Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà

Chia sẻ: Huong Hương | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

535
lượt xem 50
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tại công ty bánh kẹo Hải Hà công tác phân tích công việc còn chứa đựng nhiều bất cập và có ảnh hưởng không tốt tới hoạt động quản lý nhân sự của công ty. Xuất phát từ thực tế đó mà "Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà" đã được thực hiện.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà

A. MỞ ĐẦU Ngày nay vai trò , tầm quan trọng của con người trong các tổ chức đã được mọi người thừa nhận. Điều này khẳng định công tác quản trị nhân sự ngày càng được quan tâm, coi trọng. Con người là yếu tố mang tính quyết định, có tính sáng tạo , có thể nói: “ con người là nguồn lực của mọi nguồn lực”. Phân ích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết và cần thực hiện cho tốt của mọi nhà quản trị nhân sự . Phân tích công việc là công cụ để làm tốt những công tác quản lý khác như: thiết kế công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân sự , tuyển dụng lao động, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đò tạo và phát triển nguồn nhân lực, an toàn lao động,… chính vì vậy phân tích công việc được coi là công cụ của quản trị nhân lực. Đối với những nước phát triển trên thế giới, quản lý nhân sự là hoạt động đã được biết đến từ lâu và đóng vai trò quan trọng trong mỗi tổ chức, họ đã nhận thấy vai trò to lớn của phân tích công việc và áp dụng phổ biến từ rất lâu. Tuy nhiên đối với các nước đang phát triển như Việt Nam hiện nay thì phân tích công việc là khái niệm khá mới mẻ. B. NỘI DUNG Phần 1: Cơ sở lý thuyết về công tác phân tích công việc 1: Khái niệm và vai trò của công tác phân tích công việc 1.1: Khái niệm Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao. Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? 1.2: Vai trò của phân tích công việc: Doanh nghiệp có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh Quá trình phân tích công việc sẽ giúp cho các bộ phận xác định đầy đủ số lượng nhân viên cần thiết để đảm bảo hoàn thành tốt công việc, tránh tình trạng thừa lao động dẫn tới tình trạng giảm hiệu quả công việc hoặc thiếu lao động khiến cho người lao động cảm thấy mệt mỏi và không hoàn thành tốt công việc được giao. Phân tích công việc cũng cho thấy những đòi hỏi, yêu cầu của công việc với người lao động qua đó người lao động cần học tập nâng cao trình độ để đáp ứng được nhu cầu công việc Doanh nghiệp có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc. Phân tích công việc không chỉ là nêu lên những công việc người lao động cần phải thực hiện mà còn nêu ra những đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng cũng như những khả năng cần thiết mà người lao động cần có để đáp ứng công việc. Từ đó giúp cho quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao hơn. Doanh nghiệp có thể phân công công việc rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp Khi chưa có bản mô tả công người lao động sẽ khó có thể biết được đầy đủ nội dung công việc mình cần phải thực hiện đồng thời nhà quản trị cũng gặp khó khăn trong việc phân công công việc, điều này có thể gây ra sự chồng chéo giữa các bộ phận hoặc các cá nhân ảnh hưởng không tốt tới chất lượng và hiệu quả công việc. Doanh nghiệp có thể xây dựng được các chương trình đào tạo thiết thực hơn Doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn Doanh nghiệp có thể xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng hơn Thông qua phân tích công việc, người quản lý sẽ nhận diện và tóm tắt được các công việc ở các vị trí khác nhau cần phải thực hiện, đồng thời nhà quản trị cũng
thấy được chức năng, nhiệm vụ của từng công việc của các vị trí khác nhau. Đây chính là cơ sở để nhà quản trị xây dựng hệ thống lương, thưởng sao cho hợp lý với các đối tượng khác nhau và các công việc khác nhau. 2: Quy trình phân tích công việc: Quy trình phân tích công việc gồm 6 bước và được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:
Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận Đây là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình phân tích công việc để kiểm tra xem cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp đã phù hợp với chiến lược kinh doanh chưa?Từ đó, việc phân tích công việc mới có ý nghĩa. Đồng thời, với cơ cấu tổ chức đã phù hợp cần rà soát lại các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận đảm bảo không trùng lặp nhau, đủ và hợp lý để tạo điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã xác định. Bước 2: Lập danh sách các công việc cần phân tích Sau khi đã rà soát lại được các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, người thực hiện phân tích công việc phải xác định được các công việc ở từng bộ phận.Một công việc tương đương với một chức danh, tương đương một vị trí.Nếu hai người thực hiện cùng một công việc cần được gọi với chức danh giống nhau, khác công việc thì sẽ có chức danh khác nhau.Kết thúc bước này doanh nghiệp sẽ lập được danh sách các công việc cần phân tích. Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: + Người trực tiếp thực hiện công việc: là người có nhiều thông tin cụ thể, chi tiết nhất về công việc mà họ thực hiện, nên thông tin mà họ cung cấp rất hữu ích để phục vụ phân tích công việc. Bước này cần thiết khi một công việc có
nhiều người thực hiện, khi đó cần lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích. + Quản lý trực tiếp sẽ là người bao quát, chịu trách nhiệm chính về quản lý công việc cần phân tích và phân tích công việc đó. + Nhân viên nhân sự hoặc tư vấn bên ngoài hỗ trợ về kỹ thuật, tư vấn điều phối dự án phân tích công việc. Bước 4: Thu thập các thông tin về công việc + Xác định các thông tin về công việc cần phân tích. + Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin. + Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin tùy thuộc vào từng công việc mà chọn phương pháp nào cho phù hợp như các phương pháp: phương pháp bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát,… Sau khi đã có thông tin cần thu thập phải kiểm tra lại với những người th ực hiện khác và quản lý để: + Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc. + Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh thông tin sai lệch. + Nhận được sự nhất trí của những người thực hiện công việc về những thông tin và kết luận phân tích công việc. Bước 5: Xây dựng bản MTCV và bản TCCV Sau khi đã thu thập được những thông tin chính xác nhất, bộ phận phụ trách phân tích công việc sẽ đưa thông tin đó vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. • Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc, giám sát và đảm bảo các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người thực hiện công việc. Sự cần thiết của bản mô tả công việc:
+ Để mọi người biết họ cần phải làm gì + Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho công việc đó + Công việc không bị lặp lại do một người khác làm + Tránh được các tình huống va chạm Do đặc thù về quy mô, trình độ và bộ máy tổ chức của mỗi doanh nghiệp là khác nhau nên không có biểu mẫu bản mô tả công việc chung. Nhưng một bản mô tả công việc cần phải có những nội dung sau: + Nhận diện công việc gồm: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc của nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, người thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc,… + Tóm tắt công việc: thực chất đó là công việc gì + Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. + Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê các nhiệm vụ chính và nêu cụ thể những công việc cần làm để thực hiện nhiệm vụ đó. + Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ quyền hành về mặt tài chính và nhân lực. + Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thực hiện công việc: tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng… + Điều kiện làm việc: liệt kê các điều kiện làm việc như làm thêm giờ, sự may rủi trong công việc. • Bản tiêu chuẩn công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân tối thiểu mà người thực hiện công việc cần có để có thể hoàn thành công việc được giao.Do các công việc rất đa dạng nên tiêu chuẩn công việc cũng rất đa dạng. Những nội dung chính trong bản tiêu chuẩn công việc: + Kiến thức: gồm bằng cấp, kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu và kiến thức xã hội. + Kỹ năng: gồm các kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
+ Thái độ/phẩm chất: các thái độ cần có và phẩm chất nghề nghiệp của người thực hiện công việc. Bước 6: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt Sau khi bản MTCV và bản TCCV được xây dựng, cần xin ý kiến của các cá nhân có liên quan, hoàn chỉnh và xin phê duyệt để áp dụng vào thực tế. Phần 2: Liên hệ thực tế công tác phân tích công việc tại công ty bánh kẹo Hải Hà 1: Sự ra đời và quá trình phát triên của công ty bánh kẹo Hải Hà 1.1: Sự ra đời: Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ công nghiệp, chuyên sản xuất kinh doanh sản phẩm bánh kẹo, chế biến thực phẩm do Nhà nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở hữu. Công ty là một đơn vị chuyên ngành có quy mô lớn nhất nước ta hiện nay. Được thành lập từ năm 1960 . Trụ sở công ty đặt tại: số 25 Trương Định Quận Hai Bà Trưng Hà Nội. Tên giao dịch: HAIHA COFECTIONERY COMPANY. Viết tắt: HAIHACO Sau một chặng đường rất nhiều khó khăn, đến nay Hải Hà đã và đang có một chỗ đứng khá vững trong tâm lý ngời tiêu dùng. Sản phẩn của công ty đang rất được ưa chuộng và đã được tiêu thụ ở nhiêu nơi cả ở trong nước cũng như ở
nước ngoài. Để có được kết quả đáng tự hào như ngày nay, công ty đã phải vượt qua nhiều lúc khó khăn. 1.2: Quá trình phát triển:  Giai đoạn 1(19591991): Tháng 11 năm 1959, tổng Công ty nông thổ sản Miền Bắc đã xây dựng cơ sở thử nghiệm nghiên cứu hạt chân châu (Tapioca) với 9 cán bộ của Công ty gửi sang. Đến đầu năm 1960, thực hiện chủ trương của tổng Công ty cơ sở đã đi sâu nghiên cứu và sản xuất các mặt hàng miến từ đậu xanh để đáp ứng nhu cầu của nhân dân. Trên cơ sở đó, ngày 25/12/1960, Xưởng Miến Hoàng Mai ra đời, đánh dấu bước đi đầu tiên cho sự phát triển của Công ty sau này. Đến năm 1962 Xí nghiệp Miến Hoàng Mai trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý. Thời kỳ này xí nghiệp đã thử nghiệm thành công đưa vào sản xuất các mặt hàng dầu và tinh bột ngô cung cấp cho nhà máy pin Văn Điển. Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ sở vừa sản xuất thử nghiệm các đề tài thực phẩm, vừa phổ biến cho các địa phương csản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ, tránh được ảnh hưởng của chiến tranh gây ra. từ đó nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực nghiệm Hải Hà. Ngoài sản xuất bột ngô, nhà máy còn sản xuất viên đạm, cháo tương, nước chấm lên men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mỳ, bột dinh dưỡng trẻ em và bước đầu nghiên cứu mạch nha. Tháng 6 năm 1970 thực hiện chủ trương của Bộ lương thực thực phẩm, nhà máy đã chính thức tiếp nhận phân xưởng kẹo của nhà máy Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 tấn / năm, với nhiệm vụ chính là sản xuất kẹo nha, giấy tinh bột và lấy tên là Nhà máy Thực Phẩm Hải Hà, với số cán bộ công nhân viên là 555 người. Đến năm 1980, nhà máy chính thức có 2 tầng nhà với tổng diện tích sử dụng là 2500 m² với số cán bộ công nhân viên là 900 người. Năm 1988 do việc sát nhập các cán bộ nhà máy trực thuộc Bộ Công nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quản lý. Thời kỳ này, Nhà máy mở rộng và phát triển thêm nhiều dây chuyền sản xuất dần dần hoàn chỉnh luận chứng kinh tế. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ rộng rãi trong nước và xuất khẩu sang các nước Đông Âu. Một lần nữa, nhà máy đổi tên thành Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà. Với tốc độ tăng sản lượng hàng năm từ 1% >
15%, sản xuất từ chỗ thủ công đã dần dần tiến tới cơ giới hoá 70% > 80% với số vốn Nhà nước giao từ ngày 1/ 1/ 1991 là 5454 triệu đồng.  Giai đoạn II (1992 đến nay): Tháng 1 / 1992, nhà máy chuyển về Bộ công nghiệp nhẹ quản lý. Trước tình hình biến động của thị trường, nhiều doanh nghiệp đã phá sản hoặc cổ phần hoá, nhưng doanh nghiệp Hải Hà vẫn tiếp tục đứng vững và vươn lên dịch là HaiHaCo trực thuộc Bộ công nghiệp quản lý. Mặt hàng sản xuất chính của Công ty là bánh và kẹo các loại : kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit, bánh kem... chế biến thực phẩm do nhà nước đầu tư vốn và quản lý. Công ty hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh doanh độc lập, các xí nghiệp trực thuộc Công ty gồm có : + Xí nghiệp kẹo + Xí nghiệp bánh + Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì + Xí nghiệp phụ trợ + Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định Trong quá trình phát triển Công ty đã liên doanh với các công ty nước ngoài : Năm 1993 Công ty liên doanh với công ty Kotobuki (Nhật Bản) thành lập liên doanh HaiHa – Kotobuki, với tỷ lệ vốn góp như sau : + Bên Việt nam 30% (12 tỷ) + Bên Nhật Bản 70% (28 tỷ) Năm 1995 thành lập liên doanh Hải Hà MIWON (Đài Loan) tại Việt Trì, với tổng số vốn góp của Hải Hà là 1 tỷ đồng. Năm 1996 Công ty thành lập liên doanh HAIHA – Kameda tại Nam Định với số vốn góp của Hải Hà là 4, 7 tỷ đồng (30%), đến năm 1998 do hoạt động không mang lại hiệu quả nên đã giải thể liên doanh vào tháng 12/ 1998. Đứng trước những thách thức mới của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, công ty chủ động đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền hiện đại từ sau năm 2000 Năm 2003 theo quyết định số 191/2003 QĐBCN ngày 14 tháng 11 năm 2003 của bộ công nghiệp, công ty thực hiện cổ phần hóa Năm 2004 công ty chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần. Trong đó nhà nước chi phối với tỉ lệ 51% vốn điều lệ
Công ty được chấp nhận niêm yết cổ phiếu tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2007 Ngày 20 tháng 12 năm 2004 Bộ công nghiệp chính thức bàn giao cổ phần vốn nhà nước tại công ty cho Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Hiện nay công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là một trong số các nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với sản lượng bình quân hàng năm trên 15000 tấn. Công ty đã áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và hệ thống HACCP theo tiêu chuẩn TCVN 5603:1998 và HACCP CODE: 2003 Công ty là doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo được cấp chứng nhận hệ thống: “ Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn” (HACCP) tại Việt Nam. Điều này thể hiện cam kết của lãnh đạo của doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với sức khỏe người tiêu dung. 1.3.Đặc điểm bộ máy tổ chức nhân lực Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà :
Hệ thống chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý  Ban lãnh đạo gồm + Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề của quan trọng của công ty theo luật doanh nghiệp và điều lệ công ty, ĐHĐCĐ là cơ quan thông qua thông qua chủ trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. +Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề ĐHĐCĐ quyết định. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển thực hiện các quyết định của đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. + Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. + Ban điều hành : Qua sơ đồ ta thấy bộ máy của công ty được tổ chức theo kiểu chức năng, đứng đầu là Tổng giám đóc, Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT có nhiệm vụ điều hành chung hoạt động của toàn công ty. Bên cạnh đó còn có phó tổng Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm theo đề xuất của tông giám đốc chuyên trách từng bộ phận. Cơ cấu bộ máy được chuyên môn hoá đến từng phòng ban như sau:  Hệ thống các phòng ban Phòng kỹ thuật phát triển: có chức năng theo dõi việc thực hiện các quá trình công nghệ, đảm bảo sản phẩm, nghiên cứu chế sản phẩm mới và phát triển sản phẩm có tiềm năng. Phòng kiểm tra chất lượng : có nhiệm vụ kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác định mục tiêu dùng nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc của công ty.
Khối văn phòng: lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tính lương trả cho các bộ công nhân viên, thưởng, tuyển dụng lao động, phụ trách bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và tiếp khách. Phòng kế hoạch thị trường : lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thu thập và xử lý thông tin để xác định và dự báo cung cầu bánh kẹo cũng như biến động của thị trường nguyên vật liệu, thực hiện kế hoạch ký hợp đồng, tổ chức hoạt động Marketing từ quá trình sản xuất đến quá trình tiêu thụ, thăm dò thị trường, quảng cáo, lập kế hoạch và xúc tiến để đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ sản phẩm... Lập dự ánphát triển cho những năm tiếp theo. Phòng tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ sản xuất, tính giá thành lỗ lãi, thực hiện các quyết định tài chính của công ty. Phòng bảo vệ nhà ăn: có chức năng kiểm tra bảo vệ cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, nhà ăn có nhiệm vụ nấu ăn trưa cho toàn công ty. Ngoài ra công ty còn có hệ thống các cửa hàng có chức năng giới thiệu và bán các sản phẩm của công ty. Hệ thống các nhà kho có chức năng dự trữ bảo quản nguyên vật liệu, trang thiết bị phục vụ cho sản xuất và dự trữ bảo quản sản phẩm làm ra. Hoạt động cơ cấu tổ chức của công ty: Công ty sử dụng mô hình cơ cấu " trực tuyến chức năng" để tổ chức cơ cấu công ty, với chế độ một thủ trưởng được ta mô tả như sơ đồ. Ban lãnh đạo mà đại diện công ty là tổng giám đốc dưới sự bổ trợ của phó tổng giám đốc chuyên môn và các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc hiệu quả và mệnh lệnh từ tổng giám đốc được thực hiện nhanh và hiệu quả. Lãnh đạo các phòng ban có chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, giúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho tổng giám đốc nhưng không có quyền quyết định cho các bộ phận, đơn vị sản xuất. 2:Thực trạng công tác phân tích công việc tại công ty bánh kẹo Hải Hà 2.1. Cách thức thực hiện phân tích công việc tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Phân tích công việc là một hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình một cách cụ thể đối với người lao động, làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc.
Với mục tiêu xây dựng môi trường làm việc: “Càng ngày càng phát triển, càng ngày càng chuyên nghiệp”, chính sách nhân sự của Hải Hà luôn được đặt lên trên đầu những tiêu chí sao cho có sự hấp dẫn lớn nhất nhằm thu hút nhân tài cho các vị trí công việc.Với những chính sách chuyên nghiệp và hiệu quả, Hải Hà tin rằng đó chính là lợi ích của nhân viên cũng như là lợi ích cho doanh nghiệp. Công tác phân tích công việc tại Hải Hà được thực hiện theo cách thức sau: Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận Tại công ty bánh kẹo Hải Hà , đứng đầu là Hội đồng quản trị bao gồm chủ tịch hội đồng, phó chủ tịch, sau đó là các cổ đông của công ty. Hàng năm, Công ty bánh kẹo Hải Hà vẫn tổ chức việc rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. Tiến hành thu thập thông tin, phân tích hợp lý nhất cho từng bộ phận để đảm bảo chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận không trùng lặp, chồng chéo, hợp lý để thực hiện chiến lược kinh doanh của Hải Hà đã đưa ra. Việc rà soát này do các nhân lực của ban tổ chức nhân sự thực hiện theo các bước: Kiểm tra cơ cấu tổ chức các phòng, ban. Lập danh sách các chức danh còn thiếu hoặc thừa. Đưa ra các ý kiến để khắc phục. Trình bày lên Tổng giám đốc xin phê duyệt. Bước 2: lập danh sách các công việc cần phân tích Tổng giám đốc dưới sự bổ trợ của phó tổng giám đốc chuyên môn trực tiếp chỉ đạo bộ phận quản trị nhân lực của chi nhánh phối hợp với các phòng ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc. Nhưng các cán bộ nhân lực mới chỉ dừng lại ở việc xác định danh sách hệ thống công việc của phòng và một số chức danh vị trí quản lý mà chưa xác định danh sách hệ thống công việc cho các chức danh nhân viên. Bước 3: lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc được chuyên viên nhân sự giao cho các trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viên của ban tổ chức nhân sự. Dưới sự chỉ đạo của tổng giám đốc Ban nhân sự sẽ có công văn đề nghị các
trưởng phòng, ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng, ban mình. Trong đó có hướng dẫn, tại mỗi công việc cần nêu rõ cho người lao động cần phải thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm và có những quyền hạn nào. Bước 4: thu thập thông tin về công việc Các trưởng phòng, ban khác chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng, ban mình; một phần kết hợp với thông qua hàng ngày làm việc với người lao động, trao đổi, thảo luận với họ để bổ sung thông tin về những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao … từ đó các trưởng phòng, ban trực tiếp có các văn bản phân tích công việc, cụ thể là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bước 5: xây dựng bản MTCV và bản TCCV Sau khi đã thu thập và nắm rõ về thông tin, các Trưởng phòng, ban tiến hành tổng kết lại vào mẫu phân tích công việc do ban tổ chức nhân sự gửi tới, bao gồm: mô tả công việc và các tiêu chuẩn công việc và gửi về cho ban tổ chức nhân. ban tổ chức nhân sự thu thập, tập hợp toàn bộ và thực hiện tổng hợp lại. Các thông tin được đưa vào văn bản đều phải đảm bảo được độ chính xác, đầy đủ và các Trưởng phòng, ban phải chịu trách nhiệm trực tiếp về những thông tin mà mình cung cấp trong văn bản. Bên cạnh đó, văn bản này có thể được chuyển tới nhân viên đọc và đề xuất ý kiến đóng góp bổ sung. Việc này sẽ giúp cho việc phân tích công việc trở nên hoàn thiện hơn, đầy đủ hơn và công bằng hơn đối với mỗi nhân viên. Tuy nhiên, thực tế, công việc này được thực hiện ở rất ít các phòng, ban, còn lại là hầu như không có. Công ty cũng mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng bản MTCV và TCCV ở các vị trí quản lý. Ví dụ sau đây là mô tả công việc và tiêu chuẩn cần có của 1 trưởng phòng Kế hoạch thị trường mà công ty đưa ra: Chức danh: trưởng phòng kế hoạch thị trường Trách nhiệm: +Quản lý hoạt động của phòng trong lĩnh vực và nhiệm được giao +Giúp việc và tham mưu choTổng giám đốc về tình hình kinh doanh của công ty +Kiểm tra đôn đốc và xử lý công việc như marketing, bán hàng, thị trường,… Quyền hạn:
+ Được phân công công việc cho nhân viên cấp dưới thực hiện các nhệm vụ của phòng. + Được từ chối công việc vượt quá quyền hạn và khả năng của phòng hoặc không đúng chính sách đã ban. Báo cáo: + Thường xuyên báo cáo với tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc về những việc đã hoàn thành và những việc còn tồn tại, hay những vướng mắc cần được giải quyết. Yêu cầu về năng lực: + Trình độ: tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh +kinh nghiệm: có kinh nghiệm quản lý 3 năm trở lên + kỹ năng:  tiếng anh giao tiếp tốt  quản lý, làm việc độc lập tốt  có tầm nhìn quản trị tốt  giao tiếp tốt, nắm bắt được thị trường, nắm bắt tâm lý khách hàng  liên kế, phối hợpt với các trưởng phòng, ban khác để đưa ra chiến lược kinh doanh cho công ty. + Phẩm chất:  chịu được áp lực công việc  năng động, sang tạo, nhiệt tình. Nhận xét: Qua bản MTCV và TCCV của vị trí trưởng phòng kế hoạch – thị trường mà công ty đưa ra, có thể thấy công ty đã có đầu tư cho việc thực hiện công tác phân tích công việc để đưa ra bản MTCV và TCCV dder giúp cán bộ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc của mình. Bước 6: hoàn chỉnh và phê duyệt Văn bản phân tích công viêc của các trưởng phòng, ban sẽ được bàn giao cho ban tổ chức nhân sự rồi ban nhân sự đưa trình tổng giám đốc công ty duyệt. Sau
khi được thông qua, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được gửi tới các phòng, ban và lưu lại tổ chức nhân sự. Mỗi vị trí công việc công ty có bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Mỗi bản này lại được chia thành 3 loại đó là cán bộ quản lý, nhân viên, công nhân. Trong bản mô tả này công ty tập trung 1 số nội dung như sau: • Phần xác định công việc bao gồm chức danh công việc, người quản lý trực tiếp. • Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc. • Các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện như trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc đó. Nhận xét: Công tác phân tích công viêc đã được giao cho các phòng, ban thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của tổng giám đốc thông qua ban tổ chức nhân sự với mục đích là phân công nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho người lao động. Tuy nhiên, các trưởng phòng, ban do không có kiến thức chuyên môn về hoạt động quản lý nhân sự, công ty cũng chưa có hoạt động đào tạo, ban tổ chức nhân sự không có hướng dẫn các trưởng phong, ban về phân tích công việc nên nên việc phân tích công việc còn nhiều hạn chế. Công ty cũng đã lấy ý kiến của người lao động trước khi trình tổng giám đốc phê duyệt bản phân công công việc, nhiệm vụ nhưng chủ yếu mang tính chất hình thức. Tóm lại, việc thực hện công tác phân tích công việc ở Hải Hà còn nhiều thiếu sót, chủ yếu mang tính hình thức, chưa chính quy và còn nhiều bất cập xảy ra. 2.3:Ảnh hưởng và vai trò của phân tích công việc đến một số hoạt động quản lý khác:  Tuyển dụng nhân lực: Ví dụ sau đây là bản thông báo tuyển dụng về vị trí nhân viên tư vấn của Hải Hà
Nhận xét: Quá trên ta thấy trong hoạt động tuyển dụng nhân sự công ty, bản thông báo tuyển dụng đã ứng dụng thông tin trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của phân tích công việc để có thể xác định rõ bản chất công việc cần tuyển dụng người lao động và đưa ra được những thông tin để xác định các tiêu thức, tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên, đảm bảo tuyển dụng đúng người. Tại công ty Hải Hà hàng năm , giám đốc, trưởng các bộ phận xác định như cầu tuyển dụng của công ty căn cứ vào: Việc phát triển kinh doanh của công ty Khả năng đáp ứng được số lượng công việc và trình độ tay nghề của nhâ viên hiện có. Khi công nhân viên nghỉ việc cân bổ sung. Trong khi đó bản MTCV và TCCV sẽ là thông tin đầu vào cho cán bộ tuyển dụng đăng quảng cáo về vị trí mà công ty cần tuyển nhân viên à yêu cầu chọn ứng viên. Như vậy công tác phân tích công việc tạo công ty mang lại hiệu quả cho hoạt động tuyển dụng của công ty.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban; các phòng, ban phổ biến văn bản này tới người lao động của mình, nên người lao động có thể nắm được, hiểu rõ mình và những người khác làm những nhiệm vụ gì, làm thế nào, giới hạn quyền hạn ra sao. Như vậy trong thực hiện công việc của người lao động giảm thiểu được những trường hợp chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm hoặc là thực hiện những công việc vượt quá quyền hạn của mình. Nhưng có những phần phân công, bố trí không rõ ràng hợp lý ví dụ như thỉnh thoảng còn thiếu công nhân điều tiết nguyên vật liệu làm cho các công nhân chính phải tự đi lấy nguyên vật liệu làm mất thời gian và lãng phí máy móc thiết bị. Mặt khác việc giáo dục ý thức trách nhiệm cới công nhân đã được thực hiện đúng nội dung và chính sách nhưng vẫn còn xuất hiện tình trạng nói chuyện riêng và không tập trung vào công việc.  Đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động Tuy đã được quan tâm nhưng công tác trả lương ở công ty vẫn không tránh được các điểm yếu. + Công ty có một bộ máy quản lý tương đối cồng kềnh vì vậy cần phải có biện pháp tinh giảm và tiết kiệm quỹ lương. + Hải Hà đã áp dụng hình thức trả lương cho công nhân theo sản phẩm, điều này góp phần khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn nhưng vấn đề nghiệm thu sản phẩm cần được tiến hành kiểm tra chặt chẽ hơn để người lao động không chạy theo số lượng mà bỏ quên chất lượng. + Việc đánh giá thực hiện công việc chưa được quan tâm đúng mức vì vậy chưa thể hiện được hết vai trò của nó. Do vậy việc đánh giá kết quả lao động chưa chính xác và trả lương không công bằng. Và điều này làm giảm tác dụng khuyến khích người lao động làm việc. 2.4: Các nhân tố ảnh hưởng công tác phân tích công việc của Hải Hà  Cơ cấu tổ chức: Công ty sử dụng mô hình cơ cấu " trực tuyến chức năng" để tổ chức cơ cấu công ty, mô hình tổ chức phản ánh được cơ cấu quyền hạn và mối quan hệ trong tổ chức, thể hiện sự nhất quán trong hệ thống báo cáo. Đó là cơ sở để phân công lao dộng trong tổ chức, phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đến từng phòng ban, từng công việc. Công việc là kết quả của quá trình phân
công lao động, phân tích công việc hiệu quả phải dựa trên phân công lao động hợp lí. Nếu cơ cấu tổ chức không rành rọt sẽ rất dễ dẫn đến sự chồng chéo trong chức năng, quyền hạn, gây khó khăn và ảnh hưởng tới hiệu quả của công tác phân tích công việc  Quan điểm của lãnh đạo: Nhân tố này tác động rất lớn đến hiệu quả của hoạt động phân tích công việc, bởi tất cả các hoạt động quản lý nói chung cũng như các hoạt động quản lý nói riêng đều chịu sự chi phối của triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao. Triết lý quản lý được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác phân tích công việc cũng chịu sự chi phối bởi triết lý quản lý này. Trên thực tế, nếu người lãnh đạo hiểu rõ tầm quan trọng của phân tích công việc và quan tâm đúng mức tới nó thì chắc chắn phân tích công việc sẽ được tiến hành thống nhất, bài bản và mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, tại Hải Hà, công tác phân tích công việc chưa được đánh giá cao. Lãnh đạo có nhận thức được tầm quan trọng của công tác này nhưng chưa hiểu sâu sắc và hiểu hết được tác dụng của phân tích công việc đối với hoạt động quản lý nhân sự của công ty. Tổng giám đốc giao nhiệm vụ cho phòng Tổ chức Nhân sự, tuy nhiên thì ban tổ chức nhân sự mới chỉ giao cho các Trưởng phòng, ban lấy ý kiến độc lập chứ không có sự tương tác trực tiếp giữa các phòng ban với cán bộ nhân sự. Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc của ban tổ chức nhân sự giao cho các Trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viên của ban tổ chức nhân sự hoặc các chuyên gia phân tích công việc thuê bên ngoài công ty. Hệ thống văn bản phân tích công việc cũng chưa thực sự hoàn chỉnh, còn khá sơ sài. Cách thức làm việc này tuy đem lại những thông tin công việc chính xác, hợp lý nhưng hiệu quả mang lại chưa cao. Bên cạnh đó, Hải Hà cũng chưa có sự đào tạo đầy đủ cho các Trưởng phòng, ban về công tác phân tích công việc.  Cán bộ nhân sự: Có thể nói rằng, phân tích công việc không thể thành công nếu thiếu cán bộ nhân sự có năng lực, chuyên môn về phân tích công việc. Bởi cán bộ nhân sự là người sẽ lập ra kế hoạch phân tích công việc, xây dựng chương trình phân tích công việc, đồng thời kết hợp cùng các phòng ban khác trong công ty cụ thể hóa phổ biến nội dung văn bản kết quả phân tích công việc, đưa các văn bản này vào sử dụng và theo dõi, kiểm tra nó.Cán bộ nhân sự tại Hải Hà được đào tạo đầy đủ, bài bản về các kỹ năng phân tích công việc, điều này thúc đẩy công tác phân tích được thực hiện bài bản, khoa học hơn. Tuy nhiên, cán bộ nhân sự chưa
thực sự chủ động và tâm huyết trong việc trao đổi ý kiến, làm việc với các phòng ban. Điều này có thể làm giảm đi tính hiệu quả của công việc. Phần 3: Đánh giá công tác phân tích công việc và 1 số giải pháp nâng cao công tác phân tích công việc tại bánh kẹo Hải Hà 1: Đánh giá công tác phân tích công việc tại công ty bánh kẹo Hải Hà 1.1: Ưu điểm và nguyên nhân: Ban giám đốc cũng đã quan tâm đến công tác phân tích công việc của công ty. Tổng giám đốc và phó giám đốc có quyền lực cao nhất, quản lý phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban khác đảm bảo phân công rõ ràng giúp cho quá trình quản lý được thống nhất và dễ dàng thực hiện mang lại hiệu quả cao. Công ty đã thiết kế được danh sách công việc cho một số vị tri quan trọng, điều này đã giúp cho cá nhân, cán bộ quản lý phòng ban chứ năng hình dung được công việc mà phòng mình được đảm nhận, hiểu hơn về công việc mình làm. Giữa phòng nhân sự và các phòng ban khác có mối quan hệ biện chứng với nhau. Quá trình phân công công việc được thự hiện tuần tự, từ phòng nhân sự sẽ có công văn hướng dẫn đề nghị các phòng ban khác thực hiện công tác phân tích công việc giúp cho quá trình làm việc của các phòng ban không bị chồng chéo lên nhau. Quy trình phân tích công việc được thực hiện khoa học hơn, điều này giúp cho cán bộ, nhân viên của công tynhaanj diện công việc công việc đẽ dàng hơn trong việc thu thập và phân tích thông tin thu thập được. Nguyên nhân: Ban quản lý của công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác phân tích công việc trong quản trị nhân lực, từ đó đã xây dựng một bộ máy quản trị nhân lực đúng quy mô và có hệ thống giúp các phòng ban làm việc tốt hơn. 1.2: Hạn chế và nguyên nhân