intTypePromotion=4
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 142
            [banner_name] => KM3 - Tặng đến 150%
            [banner_picture] => 412_1568183214.jpg
            [banner_picture2] => 986_1568183214.jpg
            [banner_picture3] => 458_1568183214.jpg
            [banner_picture4] => 436_1568779919.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 9
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:12:29
            [banner_startdate] => 2019-09-12 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-12 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => minhduy
        )

)

Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà

Chia sẻ: Huong Hương | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:24

0
150
lượt xem
31
download

Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tại công ty bánh kẹo Hải Hà công tác phân tích công việc còn chứa đựng nhiều bất cập và có ảnh hưởng không tốt tới hoạt động quản lý nhân sự của công ty. Xuất phát từ thực tế đó mà "Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà" đã được thực hiện.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Báo cáo thực tập: Công tác phân công công việc tại Công ty bánh kẹo Hải Hà

  1. A. MỞ ĐẦU Ngày nay vai trò , tầm quan trọng của con người trong các tổ chức đã được mọi  người thừa nhận. Điều này khẳng định công tác quản trị  nhân sự  ngày càng  được quan tâm, coi trọng. Con người là yếu tố  mang tính quyết định, có tính   sáng tạo , có thể  nói: “ con người là nguồn lực của mọi nguồn lực”. Phân ích   công việc là công việc đầu tiên cần phải biết và cần thực hiện cho tốt của mọi   nhà quản trị nhân sự . Phân tích công việc là công cụ để làm tốt những công tác   quản lý khác như: thiết kế công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân sự , tuyển dụng   lao động, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đò tạo  và phát triển nguồn nhân lực, an toàn lao động,… chính vì vậy phân tích công  việc được coi là công cụ của quản trị nhân lực. Đối với  những nước phát triển   trên thế giới, quản lý nhân sự là hoạt động đã được biết đến từ lâu và đóng vai   trò quan trọng trong mỗi tổ chức, họ đã nhận thấy vai trò to lớn của phân tích  công việc và áp dụng phổ biến từ rất lâu. Tuy nhiên đối với các nước đang phát  triển như Việt Nam hiện nay thì phân tích công việc là khái niệm khá mới mẻ. B. NỘI DUNG Phần 1: Cơ sở lý thuyết về công tác phân tích công việc 1: Khái niệm và vai trò của công tác phân tích công việc 1.1: Khái niệm Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động  hoặc là tất cả  những nhiệm vụ  giống nhau được thực hiện bởi một số  người   lao động. Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về  công việc   để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc,  mức độ phức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ  hoàn thành và   các năng lực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc  được giao. Phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
  2. Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để  thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ  những tiêu  chuẩn trình độ nào?      1.2: Vai trò của phân tích công việc: ­ Doanh nghiệp có thể dự báo số  lượng và chất lượng nhân lực cần thiết   để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh Quá trình phân tích công việc sẽ giúp cho các bộ phận xác định đầy đủ số lượng   nhân viên cần thiết để  đảm bảo hoàn thành tốt công việc, tránh tình trạng thừa  lao động dẫn tới tình trạng giảm hiệu quả công việc hoặc thiếu lao động khiến   cho người lao động cảm thấy mệt mỏi và không hoàn thành tốt công việc được  giao. Phân tích công việc cũng cho thấy những đòi hỏi, yêu cầu của công việc   với người lao động qua đó người lao động cần học tập nâng cao trình độ để đáp  ứng được nhu cầu công việc ­ Doanh nghiệp có thể  tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công   việc. Phân tích công việc không chỉ  là nêu lên những công việc người lao động cần   phải thực hiện mà còn nêu ra những đòi hỏi về  kiến thức, kỹ  năng cũng như  những khả năng cần thiết mà người lao động cần có để đáp ứng công việc. Từ  đó giúp cho quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao hơn. ­ Doanh nghiệp có thể phân công công việc rõ ràng và chính xác hơn, tránh   sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân trong doanh nghiệp Khi chưa có bản mô tả công người lao động sẽ khó có thể biết được đầy đủ nội  dung công việc mình cần phải thực hiện đồng thời nhà quản trị  cũng gặp khó  khăn trong việc phân công công việc, điều này có thể gây ra sự chồng chéo giữa   các bộ phận hoặc các cá nhân ảnh hưởng không tốt tới chất lượng và hiệu quả  công việc. ­ Doanh nghiệp có thể xây dựng được các chương trình đào tạo thiết thực   hơn ­ Doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn ­ Doanh nghiệp có thể xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng hơn Thông qua phân tích công việc, người quản lý sẽ nhận diện và tóm tắt được các   công việc ở các vị trí khác nhau cần phải thực hiện, đồng thời nhà quản trị cũng 
  3. thấy được chức năng, nhiệm vụ  của từng công việc của các vị  trí khác nhau.   Đây chính là cơ  sở  để  nhà quản trị  xây dựng hệ  thống lương, thưởng sao cho   hợp lý với các đối tượng khác nhau và các công việc khác nhau. 2: Quy trình phân tích công việc: Quy trình phân tích công việc gồm 6 bước và được thể  hiện  ở  sơ  đồ  dưới   đây:
  4. ­ Bước 1: Rà soát lại cơ  cấu tổ  chức và chức năng nhiệm vụ  của các bộ   phận Đây là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình phân tích công việc để kiểm  tra xem cơ  cấu tổ  chức hiện tại của doanh nghiệp đã phù hợp với chiến lược  kinh doanh chưa?Từ đó, việc phân tích công việc mới có ý nghĩa. Đồng thời, với   cơ  cấu tổ  chức đã phù hợp cần rà soát lại các chức năng, nhiệm vụ  của các  phòng ban, bộ  phận đảm bảo không trùng lặp nhau, đủ  và hợp lý để  tạo điều   kiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã xác định. ­ Bước 2: Lập danh sách các công việc cần phân tích Sau khi đã rà soát lại được các chức năng, nhiệm vụ  của các bộ  phận, người   thực hiện phân tích công việc phải xác định được các công việc  ở  từng bộ  phận.Một công việc tương đương với một chức danh, tương  đương một vị  trí.Nếu hai người thực hiện cùng một công việc cần được gọi với chức danh  giống nhau, khác công việc thì sẽ  có chức danh khác nhau.Kết thúc bước này  doanh nghiệp sẽ lập được danh sách các công việc cần phân tích. ­ Bước 3: Lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc Đối tượng tham gia phân tích công việc thường bao gồm: + Người trực tiếp thực hiện công việc: là người có nhiều thông tin cụ  thể, chi   tiết nhất về công việc mà họ  thực hiện, nên thông tin mà họ  cung cấp rất hữu   ích để  phục vụ  phân tích công việc. Bước này cần thiết khi một công việc có  
  5. nhiều người thực hiện, khi đó cần lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu   để phân tích. + Quản lý trực tiếp sẽ  là người bao quát, chịu trách nhiệm chính về  quản lý  công việc cần phân tích và phân tích công việc đó. + Nhân viên nhân sự  hoặc tư  vấn bên ngoài hỗ  trợ  về  kỹ  thuật, tư  vấn điều   phối dự án phân tích công việc. ­ Bước 4: Thu thập các thông tin về công việc + Xác định các thông tin về công việc cần phân tích. + Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin. + Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin tùy thuộc vào từng công việc mà  chọn phương pháp nào cho phù hợp như  các phương pháp: phương pháp bảng  câu hỏi, phỏng vấn, quan sát,…  Sau khi đã có thông tin cần thu thập phải kiểm tra lại với những người th ực   hiện khác và quản lý để:  + Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc. + Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh thông tin sai lệch. + Nhận được sự nhất trí của những người thực hiện công việc về những thông   tin và kết luận phân tích công việc. ­ Bước 5: Xây dựng bản MTCV và bản TCCV Sau khi đã thu thập được những thông tin chính xác nhất, bộ  phận phụ  trách  phân tích công việc sẽ  đưa thông tin đó vào bản mô tả  công việc và bản tiêu  chuẩn công việc. • Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ  trong công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc, giám sát và đảm bảo   các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp  chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc, quyền hạn và trách nhiệm  của người thực hiện công việc. Sự cần thiết của bản mô tả công việc:
  6. + Để mọi người biết họ cần phải làm gì + Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho công việc đó + Công việc không bị lặp lại do một người khác làm + Tránh được các tình huống va chạm Do đặc thù về  quy mô, trình độ  và bộ  máy tổ  chức của mỗi doanh nghiệp là  khác nhau nên không có biểu mẫu bản mô tả công việc chung. Nhưng một bản  mô tả công việc cần phải có những nội dung sau: + Nhận diện công việc gồm: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc của nhân  viên thực hiện công việc, cán bộ  lãnh đạo, người thực hiện và phê duyệt bản  mô tả công việc,… + Tóm tắt công việc: thực chất đó là công việc gì + Các mối quan hệ  trong thực hiện công việc: mối quan hệ  bên trong và bên  ngoài doanh nghiệp. + Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê các nhiệm vụ chính và nêu cụ  thể những công việc cần làm để thực hiện nhiệm vụ đó. + Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ quyền hành về  mặt   tài chính và nhân lực. + Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên thực hiện công việc: tiêu chuẩn về  số  lượng,   chất lượng… + Điều kiện làm việc: liệt kê các điều kiện làm việc như làm thêm giờ, sự may   rủi trong công việc. • Bản tiêu chuẩn công việc  Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân   tối thiểu mà người thực hiện công việc cần có để  có thể  hoàn thành công việc   được giao.Do các công việc rất đa dạng nên tiêu chuẩn công việc cũng rất đa   dạng. Những nội dung chính trong bản tiêu chuẩn công việc:  + Kiến thức: gồm bằng cấp, kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu và kiến thức   xã hội. + Kỹ năng: gồm các kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm.
  7. + Thái độ/phẩm chất: các thái độ cần có và phẩm chất nghề nghiệp của người  thực hiện công việc. ­ Bước 6: Hoàn chỉnh và xin phê duyệt Sau khi bản MTCV và bản TCCV được xây dựng, cần xin ý kiến của các cá  nhân có liên quan, hoàn chỉnh và xin phê duyệt để áp dụng vào thực tế. Phần 2: Liên hệ thực tế công tác phân tích công việc tại công ty bánh kẹo  Hải Hà 1: Sự ra đời và quá trình phát triên của công ty bánh kẹo Hải Hà 1.1: Sự ra đời: Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ công nghiệp,  chuyên sản xuất kinh doanh sản phẩm bánh kẹo, chế  biến thực phẩm do Nhà   nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở hữu. ­ Công ty là một đơn vị  chuyên ngành có quy mô lớn nhất nước ta   hiện nay. Được thành lập từ năm 1960 .  ­ Trụ sở công ty đặt tại: số 25 Trương Định Quận Hai ­Bà Trưng­ Hà   Nội.  ­ Tên giao dịch: HAIHA COFECTIONERY COMPANY.  ­ Viết tắt: HAIHACO Sau một chặng đường rất nhiều khó khăn, đến nay Hải Hà đã và đang có một   chỗ  đứng khá vững trong tâm lý ngời tiêu dùng. Sản phẩn của công ty đang rất  được  ưa chuộng và đã được tiêu thụ   ở  nhiêu nơi cả   ở  trong nước cũng như   ở 
  8. nước ngoài. Để  có được kết quả  đáng tự  hào như  ngày nay, công ty đã phải   vượt qua nhiều lúc khó khăn.  1.2: Quá trình phát triển:  Giai đoạn 1(1959­1991): ­ Tháng 11 năm 1959, tổng Công ty nông thổ sản Miền Bắc đã xây dựng cơ  sở thử nghiệm nghiên cứu hạt chân châu (Tapioca) với 9 cán bộ của Công ty    gửi sang. ­ Đến đầu năm 1960, thực hiện chủ  trương của tổng Công ty    cơ sở đã đi  sâu nghiên cứu và sản xuất các mặt hàng miến từ đậu xanh để  đáp ứng nhu  cầu của nhân dân. ­ Trên cơ sở đó, ngày 25/12/1960, Xưởng Miến Hoàng Mai ra đời, đánh dấu  bước đi đầu tiên cho sự phát triển của Công ty   sau này. ­ Đến năm 1962 Xí nghiệp Miến Hoàng Mai trực thuộc Bộ  Công nghiệp  nhẹ  quản lý. Thời kỳ  này xí nghiệp đã thử  nghiệm thành công đưa vào sản  xuất các mặt hàng dầu và tinh bột ngô cung cấp cho nhà máy pin Văn Điển. ­ Năm 1966, Viện thực vật đã lấy nơi đây làm cơ  sở  vừa sản xuất thử  nghiệm các đề  tài thực phẩm, vừa phổ  biến cho các địa phương csản xuất   nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ, tránh được ảnh hưởng của chiến tranh gây  ra. từ  đó nhà máy đổi tên thành Nhà máy thực nghiệm Hải Hà. Ngoài sản  xuất bột ngô, nhà máy còn sản xuất viên đạm, cháo tương, nước chấm lên  men, nước chấm hoa quả, dầu đạm tương, bánh mỳ, bột dinh dưỡng trẻ em   và bước đầu nghiên cứu mạch nha. ­ Tháng 6 năm 1970 thực hiện chủ  trương của Bộ  lương thực thực phẩm,   nhà máy đã chính thức tiếp nhận phân xưởng kẹo của nhà máy Hải Châu bàn  giao sang với công suất 900 tấn / năm, với nhiệm vụ  chính là sản xuất kẹo  nha, giấy tinh bột và lấy tên là Nhà máy Thực Phẩm Hải Hà, với số  cán bộ  công nhân viên là 555 người. ­ Đến năm 1980, nhà máy chính thức có 2 tầng nhà với tổng diện tích sử  dụng là 2500 m² với số cán bộ công nhân viên là 900 người. ­ Năm   1988  do  việc  sát  nhập  các   cán  bộ   nhà  máy  trực  thuộc  Bộ  Công   nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quản lý. Thời kỳ  này, Nhà máy mở  rộng   và phát  triển  thêm  nhiều dây chuyền sản  xuất dần dần hoàn chỉnh luận   chứng kinh tế. Sản phẩm của nhà máy được tiêu thụ rộng rãi trong nước và  xuất khẩu sang các nước Đông Âu. Một lần nữa, nhà máy đổi tên thành Nhà  máy kẹo xuất khẩu Hải Hà. Với tốc độ  tăng sản lượng hàng năm từ  1% ­>  
  9. 15%, sản xuất từ chỗ thủ công đã dần dần tiến tới cơ giới hoá 70% ­> 80%  với số vốn Nhà nước giao từ ngày 1/ 1/ 1991 là 5454 triệu đồng.  Giai đoạn II (1992 ­ đến nay): ­ Tháng 1 / 1992, nhà máy chuyển về  Bộ công nghiệp nhẹ  quản lý. Trước  tình hình biến động của thị trường, nhiều doanh nghiệp đã phá sản hoặc cổ  phần hoá, nhưng doanh nghiệp Hải Hà vẫn tiếp tục đứng vững và vươn lên   dịch là HaiHaCo trực thuộc Bộ  công nghiệp quản lý. Mặt hàng sản xuất   chính của Công ty   là bánh và kẹo các loại : kẹo sữa dừa, kẹo hoa quả, kẹo   cà phê, kẹo cốm, bánh biscuit, bánh kem... chế biến thực phẩm do nhà nước   đầu tư  vốn và quản lý. Công ty hoạt động theo nguyên tắc hạch toán kinh   doanh độc lập, các xí nghiệp trực thuộc Công ty gồm có :                             + Xí nghiệp kẹo                             + Xí nghiệp bánh                             + Xí nghiệp thực phẩm Việt Trì                             + Xí nghiệp phụ trợ                             + Xí nghiệp dinh dưỡng Nam Định ­ Trong quá trình phát triển Công ty đã liên doanh với các công ty nước  ngoài : Năm 1993 Công ty liên doanh với công ty Kotobuki (Nhật Bản) thành lập  liên doanh HaiHa – Kotobuki, với tỷ lệ vốn góp như sau :                             + Bên Việt nam 30% (12 tỷ)                             + Bên Nhật Bản 70% (28 tỷ) Năm 1995 thành lập liên doanh Hải Hà ­ MIWON (Đài Loan) tại  Việt Trì, với tổng số vốn góp của Hải Hà là 1 tỷ đồng. Năm 1996 Công ty thành lập liên doanh HAIHA – Kameda tại Nam   Định với số vốn góp của Hải Hà là 4, 7 tỷ đồng (30%), đến năm 1998 do  hoạt động không mang lại hiệu quả nên đã giải thể liên doanh vào tháng  12/ 1998. Đứng trước những thách thức mới của quá trình hội nhập kinh tế  quốc tế, công ty chủ động đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền hiện đại   từ sau năm 2000 Năm 2003 theo quyết định số  191/2003 QĐ­BCN ngày 14 tháng 11   năm 2003 của bộ công nghiệp, công ty thực hiện cổ phần hóa Năm 2004 công ty chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình  công ty cổ phần. Trong đó nhà nước chi phối với tỉ lệ 51% vốn điều lệ
  10. Công ty được chấp nhận niêm yết cổ phiếu tại trung tâm giao dịch   chứng khoán Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2007 Ngày 20 tháng 12 năm 2004 Bộ công nghiệp chính thức bàn giao cổ  phần vốn nhà nước tại công ty cho Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Hiện nay công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là một trong số các nhà  sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với sản lượng bình quân hàng năm  trên 15000 tấn. Công ty đã áp dụng hệ  thống chất lượng theo tiêu chuẩn  ISO 9001:2000 và hệ  thống HACCP theo tiêu chuẩn TCVN 5603:1998 và  HACCP CODE: 2003 Công ty là doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực trong lĩnh vực sản xuất bánh  kẹo được cấp chứng nhận hệ  thống: “ Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát  tới hạn” (HACCP) tại Việt Nam. Điều này thể  hiện cam kết của lãnh đạo của   doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với sức khỏe người tiêu dung. 1.3.Đặc điểm bộ máy tổ chức nhân lực Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà :
  11. ­Hệ thống chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý  Ban lãnh đạo gồm + Đại hội đồng cổ đông:       Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề của quan trọng  của công ty theo luật doanh nghiệp và điều lệ công ty, ĐHĐCĐ là cơ quan thông  qua thông qua chủ  trương chính sách đầu tư  dài hạn trong việc phát triển công  ty, quyết định cơ  cấu vốn, bầu ra cơ  quan quản lý và điều hành sản xuất kinh   doanh của công ty.  +Hội đồng quản trị: Là cơ  quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh công ty để  quyết định  mọi vấn đề  liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty, trừ  những vấn đề  ĐHĐCĐ quyết định. Định hướng các chính sách tồn tại và phát triển thực hiện   các quyết định của đại hội đồng cổ đông thông qua việc hoạch định chính sách,  ra nghị quyết hành động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh   doanh của công ty.   + Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và  điều hành công ty.  + Ban điều hành : Qua sơ  đồ  ta thấy bộ  máy của công ty được tổ  chức theo kiểu chức năng,  đứng đầu là Tổng giám đóc, Tổng giám đốc do HĐQT bổ  nhiệm là người đại  diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT có nhiệm vụ  điều hành chung hoạt động của toàn công ty. Bên cạnh đó còn có phó tổng Giám  đốc do HĐQT bổ nhiệm theo đề  xuất của tông giám đốc chuyên trách từng bộ  phận. Cơ cấu bộ máy được chuyên môn hoá đến từng phòng ban như sau:  Hệ thống các phòng ban    ­ Phòng kỹ thuật ­ phát triển: có chức năng theo dõi việc thực hiện các quá  trình công nghệ, đảm bảo sản phẩm, nghiên cứu chế  sản phẩm mới và phát  triển sản phẩm có tiềm năng.    ­ Phòng kiểm tra chất lượng : có nhiệm vụ kiểm tra giám sát quy trình công  nghệ, xác định mục tiêu dùng nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm  và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc của công ty.
  12.    ­ Khối văn phòng: lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tính lương   trả  cho các bộ  công nhân viên, thưởng, tuyển dụng lao động, phụ  trách bảo  hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và tiếp khách.    ­ Phòng kế hoạch thị trường : lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, thu thập và  xử  lý thông tin để  xác định và dự  báo cung cầu bánh kẹo cũng như  biến động  của thị trường nguyên vật liệu, thực hiện kế hoạch ký hợp đồng, tổ  chức hoạt  động Marketing từ quá trình sản xuất đến quá trình tiêu thụ, thăm dò thị trường,   quảng cáo, lập kế hoạch và xúc tiến để đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ sản phẩm...  Lập dự ánphát triển cho những năm tiếp theo.    ­ Phòng tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ sản xuất, tính giá thành   lỗ lãi, thực hiện các quyết định tài chính của công ty.     ­ Phòng bảo vệ  ­ nhà ăn: có chức năng kiểm tra bảo vệ  cơ sở vật chất kỹ  thuật của công ty, nhà ăn có nhiệm vụ nấu ăn trưa cho toàn công ty.    ­ Ngoài ra công ty còn có hệ thống các cửa hàng có chức năng giới thiệu và bán   các sản phẩm của công ty. Hệ thống các nhà kho có chức năng dự trữ bảo quản   nguyên vật liệu, trang thiết bị  phục vụ  cho sản xuất và dự  trữ  bảo quản sản  phẩm làm ra. Hoạt động cơ cấu tổ chức của công ty:      ­ Công ty sử dụng mô hình cơ cấu " trực tuyến chức năng" để tổ chức cơ cấu   công ty, với chế độ một thủ trưởng được ta mô tả như sơ đồ. Ban lãnh đạo mà   đại diện công ty là tổng giám đốc dưới sự bổ trợ của phó tổng giám đốc chuyên  môn và các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc hiệu quả và   mệnh lệnh từ tổng giám đốc được thực hiện nhanh và hiệu quả.      ­  Lãnh đạo các phòng ban có chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, giúp việc,   theo dõi, đề  xuất, kiểm tra, tư  vấn cho tổng giám đốc nhưng không có quyền  quyết định cho các bộ phận, đơn vị sản xuất. 2:Thực trạng công tác phân tích công việc tại công ty bánh kẹo Hải Hà 2.1. Cách thức thực hiện phân tích công việc tại công ty cổ phần bánh kẹo  Hải Hà Phân tích công việc là một hoạt động rất quan trọng, nó giúp cho người quản lý  xác định được các kỳ vọng của mình một cách cụ  thể  đối với người lao động,   làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được   các nhiệm vụ, nghĩa vụ trách nhiệm của mình trong công việc.
  13. Với mục tiêu xây dựng môi trường làm việc: “Càng ngày càng phát triển, càng   ngày càng chuyên nghiệp”, chính sách nhân sự  của Hải Hà luôn được đặt lên  trên đầu những tiêu chí sao cho có sự  hấp dẫn lớn nhất nhằm thu hút nhân tài   cho các vị  trí công việc.Với những chính sách chuyên nghiệp và hiệu quả, Hải   Hà tin rằng đó chính là lợi ích của nhân viên cũng như  là lợi ích cho doanh   nghiệp. Công tác phân tích công việc tại Hải Hà được thực hiện theo cách thức sau: Bước 1: Rà soát lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận Tại công ty bánh kẹo Hải Hà , đứng đầu là  Hội đồng quản trị bao gồm chủ tịch  hội đồng, phó chủ tịch, sau đó là các cổ đông của công ty. Hàng năm, Công ty  bánh kẹo Hải Hà vẫn tổ chức việc rà soát cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm  vụ của các bộ phận. Tiến hành thu thập thông tin, phân tích hợp lý nhất cho  từng bộ phận để đảm bảo chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận không trùng  lặp, chồng chéo, hợp lý để thực hiện chiến lược kinh doanh của Hải Hà đã đưa  ra.  Việc rà soát này do các nhân lực của ban tổ chức nhân sự thực hiện theo các  bước:  ­ Kiểm tra cơ cấu tổ chức các phòng, ban. ­ Lập danh sách các chức danh còn thiếu hoặc thừa. ­ Đưa ra các ý kiến để khắc phục. ­ Trình bày lên Tổng giám đốc xin phê duyệt. Bước 2:  lập danh sách các công việc cần phân tích Tổng giám đốc dưới sự bổ trợ của phó tổng giám đốc chuyên môn trực tiếp chỉ  đạo bộ phận quản trị nhân lực của chi nhánh phối hợp với các phòng ban khác  trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc. Nhưng các cán bộ nhân lực  mới chỉ dừng lại ở việc xác định danh sách hệ thống công việc của phòng và  một số chức danh vị trí quản lý mà chưa xác định danh sách hệ thống công việc  cho các chức danh nhân viên.  Bước 3: lựa chọn đối tượng tham gia phân tích công việc Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc được chuyên viên nhân sự  giao cho các trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viên của ban tổ chức nhân  sự. Dưới sự chỉ đạo của tổng giám đốc Ban nhân sự sẽ có công văn đề nghị các 
  14. trưởng phòng, ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc cho  tất cả các công việc trong phòng, ban mình. Trong đó có hướng dẫn, tại mỗi  công việc cần nêu rõ cho người lao động cần phải thực hiện nhiệm vụ, trách  nhiệm và có những quyền hạn nào. Bước 4: thu thập thông tin về công việc  Các trưởng phòng, ban khác chủ yếu bằng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ,  bằng sự hiểu biết về các công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực  của phòng, ban mình; một phần kết hợp với thông qua hàng ngày làm việc với  người lao động, trao đổi, thảo luận với họ để bổ sung thông tin về những  nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, thực hiện chúng như thế nào, phạm vi  quyền hạn ra sao … từ đó các trưởng phòng, ban trực tiếp có các văn bản phân  tích công việc, cụ thể là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.  Bước 5: xây dựng bản MTCV và bản TCCV Sau khi đã thu thập và nắm rõ về thông tin, các Trưởng phòng, ban tiến hành  tổng kết lại vào mẫu phân tích công việc do ban tổ chức nhân sự gửi tới, bao  gồm: mô tả công việc và các tiêu chuẩn công việc và gửi về cho ban tổ chức  nhân. ban tổ chức nhân sự thu thập, tập hợp toàn bộ và thực hiện tổng hợp lại.  Các thông tin được đưa vào văn bản đều phải đảm bảo được độ chính xác, đầy  đủ và các Trưởng phòng, ban phải chịu trách nhiệm trực tiếp về những thông tin  mà mình cung cấp trong văn bản. Bên cạnh đó, văn bản này có thể được chuyển  tới nhân viên đọc và đề xuất ý kiến đóng góp bổ sung. Việc này sẽ giúp cho  việc phân tích công việc trở nên hoàn thiện hơn, đầy đủ hơn và công bằng hơn  đối với mỗi nhân viên. Tuy nhiên, thực tế, công việc này được thực hiện ở rất ít  các phòng, ban, còn lại là hầu như không có. Công ty cũng mới chỉ dừng lại ở  việc xây dựng bản MTCV và  TCCV ở các vị trí quản lý. Ví dụ sau đây là mô tả  công việc và tiêu chuẩn cần có của 1 trưởng phòng Kế hoạch­ thị trường mà  công ty đưa ra: Chức danh: trưởng phòng kế hoạch­ thị trường ­Trách nhiệm: +Quản lý hoạt động  của phòng trong lĩnh vực và nhiệm được giao +Giúp việc và tham mưu choTổng giám đốc về tình hình kinh doanh của công ty +Kiểm tra đôn đốc và xử lý công việc như marketing, bán hàng, thị trường,… ­Quyền hạn:
  15. + Được phân công công việc cho nhân viên cấp dưới thực hiện  các nhệm vụ  của phòng. + Được từ chối công việc vượt quá quyền hạn  và khả năng của phòng hoặc  không đúng chính sách đã ban. ­Báo cáo: + Thường xuyên báo cáo với tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc về những  việc đã hoàn thành và những việc còn tồn tại, hay những vướng mắc cần được  giải quyết. ­Yêu cầu về năng lực: + Trình độ: tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh +kinh nghiệm: có kinh nghiệm quản lý 3 năm trở lên + kỹ năng:    tiếng anh giao tiếp tốt   quản lý, làm việc độc lập tốt  có tầm nhìn quản trị tốt  giao tiếp tốt, nắm bắt được thị trường, nắm bắt tâm lý khách hàng  liên kế, phối hợpt với các trưởng phòng, ban khác để đưa ra chiến lược  kinh doanh cho công ty. + Phẩm chất:   chịu được áp lực công việc  năng động, sang tạo, nhiệt tình. Nhận xét: Qua bản MTCV và TCCV của vị trí trưởng phòng kế hoạch – thị  trường mà công ty đưa ra, có thể thấy công ty đã có đầu tư cho việc thực hiện  công tác phân tích công việc để đưa ra bản MTCV và TCCV dder giúp cán bộ  nhân viên thực hiện tốt hơn công việc của mình.  Bước 6: hoàn chỉnh và phê duyệt Văn bản phân tích công viêc của các trưởng phòng, ban sẽ được bàn giao cho  ban tổ chức nhân sự  rồi ban nhân sự đưa trình tổng giám đốc công ty duyệt. Sau 
  16. khi được thông qua, bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được gửi  tới các phòng, ban và lưu lại tổ chức nhân sự. Mỗi vị trí công việc công ty có  bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản  tiêu chuẩn thực hiện công việc riêng. Mỗi bản này lại được chia thành 3 loại đó  là cán bộ quản lý, nhân viên, công nhân. Trong bản mô tả này công ty tập trung 1  số nội dung như sau: • Phần xác định công việc bao gồm chức danh công việc, người quản lý trực tiếp. • Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc. • Các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện như trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc đó. Nhận xét: Công tác phân tích công viêc đã được giao cho các phòng, ban thực hiện theo ý  kiến chỉ đạo của tổng giám đốc thông qua ban tổ chức nhân sự với mục đích là  phân công nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn cho người lao động. Tuy nhiên,   các trưởng phòng, ban do không có kiến thức chuyên môn về hoạt động quản lý  nhân sự, công ty cũng chưa có hoạt động đào tạo, ban tổ chức nhân sự  không có  hướng dẫn các trưởng phong, ban về phân tích công việc nên nên việc phân tích   công việc còn nhiều hạn chế. Công ty cũng đã lấy ý kiến của người lao động trước khi trình tổng giám đốc  phê duyệt bản phân công công việc, nhiệm vụ nhưng chủ yếu mang tính chất  hình thức. Tóm lại, việc thực hện công tác phân tích công việc ở Hải Hà còn nhiều thiếu  sót, chủ yếu mang tính hình thức, chưa chính quy và còn nhiều bất cập xảy ra. 2.3:Ảnh hưởng và vai trò của phân tích công việc đến một số hoạt động  quản lý khác:  Tuyển dụng nhân lực: Ví dụ sau đây là bản thông báo tuyển dụng về vị trí nhân viên tư vấn của Hải  Hà
  17.   Nhận xét:  Quá trên ta thấy trong hoạt động tuyển dụng nhân sự công ty, bản thông báo  tuyển dụng đã ứng dụng thông tin trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn  công việc của phân tích công việc để có thể xác định rõ bản chất công việc cần  tuyển dụng người lao động và đưa ra được những thông tin để xác định các tiêu  thức, tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên, đảm bảo tuyển dụng đúng người. Tại công ty Hải Hà hàng năm , giám đốc, trưởng các bộ phận xác định như cầu  tuyển dụng của công ty căn cứ vào: ­ Việc phát triển kinh doanh của công ty ­ Khả năng đáp ứng được số lượng công việc và trình độ tay nghề của nhâ  viên hiện có. ­ Khi công nhân viên nghỉ việc cân bổ sung. Trong khi đó bản MTCV và TCCV sẽ là thông tin đầu vào cho cán bộ tuyển  dụng đăng quảng cáo về vị trí mà công ty cần tuyển nhân viên à yêu cầu chọn  ứng viên. Như vậy công tác phân tích công việc tạo công ty mang lại hiệu quả  cho hoạt động tuyển dụng của công ty. 
  18.  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bản phân tích công việc được gửi tới các phòng, ban; các phòng, ban phổ  biến   văn bản này tới người lao động của mình, nên người lao động có thể nắm được,  hiểu rõ mình và những người khác làm những nhiệm vụ  gì, làm thế  nào, giới  hạn quyền hạn ra sao. Như vậy trong thực hiện công việc của người lao động  giảm thiểu được những trường hợp chồng chéo, đùn đẩy trách nhiệm hoặc là  thực hiện những công việc vượt quá quyền hạn của mình. Nhưng có những phần phân công, bố  trí không rõ ràng hợp lý ví dụ  như  thỉnh  thoảng còn thiếu công nhân điều tiết nguyên vật liệu làm cho các công nhân  chính phải tự đi lấy nguyên vật liệu làm mất thời gian và lãng phí máy móc thiết  bị.  Mặt khác việc giáo dục ý thức trách nhiệm cới công nhân đã được thực hiện  đúng nội dung và chính sách nhưng vẫn còn xuất hiện tình trạng nói chuyện   riêng và không tập trung vào công việc.  Đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động Tuy đã được quan tâm nhưng công tác trả lương ở công ty vẫn không tránh được   các điểm yếu. + Công ty có một bộ máy quản lý tương đối cồng kềnh vì vậy cần phải có biện   pháp tinh giảm và tiết kiệm quỹ lương.  + Hải Hà đã áp dụng hình thức trả  lương cho công nhân theo sản phẩm, điều  này góp phần khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, làm việc có tinh  thần trách nhiệm hơn nhưng vấn đề  nghiệm thu sản phẩm cần được tiến hành  kiểm tra chặt chẽ hơn để người lao động không chạy theo số lượng mà bỏ quên  chất lượng. + Việc đánh giá thực hiện công việc chưa được quan tâm đúng mức vì vậy chưa   thể hiện được hết vai trò của nó. Do vậy việc đánh giá kết quả  lao động chưa  chính   xác   và   trả   lương   không   công   bằng.   Và   điều   này   làm   giảm   tác   dụng   khuyến khích người lao động làm việc. 2.4: Các nhân tố ảnh hưởng công tác phân tích công việc của Hải Hà  Cơ cấu tổ chức:  Công ty sử dụng mô hình cơ cấu " trực tuyến chức năng" để tổ chức cơ cấu  công ty, mô hình tổ chức phản ánh được cơ cấu quyền hạn và mối quan hệ  trong tổ chức, thể hiện sự nhất quán trong hệ thống báo cáo. Đó là cơ sở để  phân công lao dộng trong tổ chức, phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn  đến từng phòng ban, từng công việc. Công việc là kết quả của quá trình phân 
  19. công lao động, phân tích công việc hiệu quả phải dựa trên phân công lao  động hợp lí. Nếu cơ cấu tổ chức không rành rọt sẽ rất dễ dẫn đến sự chồng  chéo trong chức năng, quyền hạn, gây khó khăn và ảnh hưởng tới hiệu quả của  công tác phân tích công việc  Quan điểm của lãnh đạo:  Nhân tố này tác động rất lớn đến hiệu quả của hoạt động phân tích công việc,  bởi tất cả các hoạt động quản lý nói chung cũng như các hoạt động quản lý nói  riêng đều chịu sự chi phối của triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao. Triết lý  quản lý được coi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì  vậy, công tác phân tích công việc cũng chịu sự chi phối bởi triết lý quản lý này.  Trên thực tế, nếu người lãnh đạo hiểu rõ tầm quan trọng của phân tích công  việc và quan tâm đúng mức tới nó thì chắc chắn phân tích công việc sẽ được  tiến hành thống nhất, bài bản và mang lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, tại Hải Hà,  công tác phân tích công việc chưa được đánh giá cao. Lãnh đạo có nhận thức  được tầm quan trọng của công tác này nhưng chưa hiểu sâu sắc và hiểu hết  được tác dụng của phân tích công việc đối với hoạt động quản lý nhân sự của  công ty. Tổng giám đốc giao nhiệm vụ cho phòng Tổ chức Nhân sự, tuy nhiên  thì ban tổ chức nhân sự mới chỉ giao cho các Trưởng phòng, ban lấy ý kiến độc  lập chứ không có sự tương tác trực tiếp giữa các phòng ban với cán bộ nhân sự.  Người chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc của ban tổ chức nhân sự  giao cho các Trưởng phòng, ban chứ không phải nhân viên của ban tổ chức nhân  sự hoặc các chuyên gia phân tích công việc thuê bên ngoài công ty. Hệ thống văn  bản phân tích công việc cũng chưa thực sự hoàn chỉnh, còn khá sơ sài. Cách thức  làm việc này tuy đem lại những thông tin công việc chính xác, hợp lý nhưng  hiệu quả mang lại chưa cao. Bên cạnh đó, Hải Hà cũng chưa có sự đào tạo đầy  đủ cho các Trưởng phòng, ban về công tác phân tích công việc.  Cán bộ nhân sự: Có thể nói rằng, phân tích công việc không thể thành công nếu thiếu cán bộ  nhân sự có năng lực, chuyên môn về phân tích công việc. Bởi cán bộ nhân sự là  người sẽ lập ra kế hoạch phân tích công việc, xây dựng chương trình phân tích  công việc, đồng thời kết hợp cùng các phòng ban khác trong công ty cụ thể hóa  phổ biến nội dung văn bản kết quả phân tích công việc, đưa các văn bản này  vào sử dụng và theo dõi, kiểm tra nó.Cán bộ nhân sự tại Hải Hà được đào tạo  đầy đủ, bài bản về các kỹ năng phân tích công việc, điều này thúc đẩy công tác  phân tích được thực hiện bài bản, khoa học hơn. Tuy nhiên, cán bộ nhân sự chưa 
  20. thực sự chủ động và tâm huyết trong việc trao đổi ý kiến, làm việc với các  phòng ban. Điều này có thể làm giảm đi tính hiệu quả của công việc. Phần 3: Đánh giá công tác phân tích công việc và 1 số giải pháp nâng cao  công tác phân tích công việc tại bánh kẹo Hải Hà 1: Đánh giá công tác phân tích công việc tại công ty bánh kẹo Hải Hà 1.1: Ưu điểm và nguyên nhân: ­ Ban giám đốc cũng đã quan tâm đến công tác phân tích công việc của công  ty.  ­ Tổng giám đốc và phó giám đốc có quyền lực cao nhất, quản lý phòng  nhân sự phối hợp với các phòng ban khác đảm bảo phân công rõ ràng giúp  cho quá trình quản lý được thống nhất và dễ  dàng thực hiện mang lại  hiệu quả cao. ­ Công ty đã thiết kế  được danh sách công việc cho một số  vị  tri quan   trọng, điều này đã giúp cho cá nhân, cán bộ  quản lý phòng ban chứ  năng   hình dung được công việc mà phòng mình được đảm nhận, hiểu hơn về  công việc mình làm. ­ Giữa phòng nhân sự  và các phòng ban khác có mối quan hệ  biện chứng   với nhau. Quá trình phân công công việc được thự hiện tuần tự, từ phòng  nhân sự sẽ có công văn hướng dẫn đề nghị các phòng ban khác thực hiện   công tác phân tích công việc giúp cho quá trình làm việc của các phòng ban  không bị chồng chéo lên nhau. ­ Quy trình phân tích công việc được thực hiện khoa học hơn, điều này giúp   cho cán bộ, nhân viên của công tynhaanj diện công việc công việc đẽ dàng  hơn trong việc thu thập và phân tích thông tin thu thập được. Nguyên nhân: Ban quản lý của công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của   công tác phân tích công việc trong quản trị nhân lực, từ đó đã xây dựng một bộ  máy quản trị nhân lực đúng quy mô và có hệ thống giúp các phòng ban làm việc   tốt hơn.  1.2: Hạn chế và nguyên nhân

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

YOMEDIA
Đồng bộ tài khoản