Báo cáo tốt nghiệp: Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:56

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo "Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam" được hoàn thành với mục tiêu nhằm nghiên cứu được thực hiện nhằm đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp: Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam

Trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một Khoa Kinh Tế BÁO CÁO TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM Sinh Viên Thực Hiện : Hoàng Thúy An Lớp :D17QT01 Khoa : Kinh tế Ngành : Quản trị kinh doanh Giáo Viên Hƣớng Dẫn : Th.S Nguyễn Minh Đăng Bình Dƣơng, tháng 11 năm 2020
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong các công trình khoa học khác. Tác giả báo cáo Hoàng Thúy An
LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian em học tập tại trƣờng Đại Học Thủ Dầu Một, các thầy cô đã tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em để làm hành trang vững chắc đầy tự tin khi bƣớc vào đời. Để hoàn thành tốt bài báo cáo tốt nghiệp, em vô cùng biết ơn giảng viên ThS. Nguyễn Minh Đăng là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn em tiếp cận với thực tế trong suốt thời gian vừa qua bằng tất cả tấm lòng chân tình và tinh thần trách nhiệm của mình. Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam cùng với anh Nguyễn Văn Hồng – trƣởng phòng Hành chánh Tổng hợp và các nhân viên trong phòng Hành chánh Tổng hợp cũng nhƣ các phòng ban khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu, nghiên cứu, tiếp cận với thực tế, vận dụng những kiến thức đã học mà phát huy khả năng sáng tạo của mình, đồng thời biết đƣợc những nhƣợc điểm cần khắc phục, sửa đổi để hoàn thành tốt báo cáo tốt nghiệp. Cuối lời, với lòng trân trọng kính chúc quý Thầy cô, Ban Giám Đốc cùng toàn thể nhân viên trong quý công ty, đƣợc dồi dào sức khoẻ, thành đạt và thăng tiến trong công việc và thật hạnh phúc trong cuộc sống.
MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH...........................................................................iv DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................... v PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2 2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát ....................................................... 2 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể ............................................................. 2 3. Nội dung nghiên cứu ............................................................................. 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 2 5. Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng ................................................... 3 6. Kết cấu đề tài......................................................................................... 4 CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................................................... 5 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 5 1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .................................. 5 1.3. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..................................... 6 1.4. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................... 7 1.4.1. Phân tích công việc cần nhân lực ........................................... 7 1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực ........................................................ 8 1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực ................................................. 9 1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 11 1.4.5. Đãi ngộ nhân lực ................................................................... 12 1.4.6. Đánh giá nhân lực ................................................................. 13 1.5. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI .......................................................................13 i
1.5.1. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc: ................................ 13 1.5.2. Các công trình nghiên cứu ngoài nƣớc: ................................ 14 CHƢƠNG 2:GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM ........................................................................... 15 2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .............................. 15 2.2. NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM ........................................................................... 17 2.2.1. Nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ........... 17 2.2.2. Chức năng của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ......... 17 2.3. HỆ THỐNG TỔ CHỨC................................................................ 18 2.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ............................................................. 18 2.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban ......................... 19 2.4. MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM ..................................................................... 24 2.5. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM. .................................................... 25 CHƢƠNG 3:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM ........................................................................................................29 3.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM .................... 29 3.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực ................................... 29 3.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................................... 29 3.1.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................... 34 3.1.4. Công tác đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên ....... 35 3.1.5. Công tác trả công và phúc lợi của nhân viên ........................ 37 3.2. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM .................................................................................................39 ii
3.2.1. Ƣu điểm ................................................................................ 39 3.2.2. Nhƣợc điểm .......................................................................... 40 CHƢƠNG 4:CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM .............................................. 41 4.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ..................................................................................... 41 4.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới .................................................................................. 41 4.1.2. Mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ............................................ 42 4.2. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ JAC VIỆT NAM ..................................................................... 42 4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực.................. 42 4.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ................. 43 4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44 4.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc .................. 44 4.2.5. Hoàn thiện công tác trả công và phúc lợi của nhân viên 45 KẾT LUẬN ............................................................................................. 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................... 48 iii
DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1. Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam............................................. 17 Hình 1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam .... 19 Hình 3.1. Biểu đồ kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam phân theo nguồn tuyển dụng........................................................... 30 Hình 3.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. ......................................................................................................................... 31 iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam từ năm 2017 – năm 2019 ........................................................ 24 Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam tháng 8 năm 2020 ......................................................................................................... 27 Bảng 3.1. Bảng thống kê đánh giá thành tích của lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam .......................................................................... 36 Bảng 3.2. Đơn giá lƣơng ngày của công nhân trực tiếp tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam ............................................................................................. 38 Bảng 4.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong 3 năm tới. ......................................................................................................................... 41 v
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Thị trƣờng sôi động, hàng hóa đa dạng, ngƣời tiêu dùng có nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình, vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung cấp trong việc tìm kiếm thị trƣờng cho thƣơng hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa để gia tăng tính cạnh tranh thông qua việc định hƣớng, phát triển chiến lƣợc kinh doanh dài hạn, tập trung nhiều hơn vào công tác bán hàng và đó cũng là yếu tố then chốt tạo nên sự thành công đối với các công ty, đặc biệt là công ty thƣơng mại. Khách hàng ngày càng có nhiều đòi hỏi cao hơn cả về chất lƣợng hàng hóa dịch vụ, cong các doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức lớn về doanh số, tài chính. Trong đó, quản trị nguồn nhân lực đƣợc xem là một yếu tố vô cùng quan trọng nhằm tối ƣu hóa lợi nhuận của công ty và mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất bằng nhứng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó đang kinh doanh thông qua sự nỗ lực của đội ngũ nhân sự; từ đó giúp cho công ty có một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu nhân lực cho các bộ phận phòng ban đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên, mang lại kết quả tối ƣu cho doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực ô tô. Để có những thành công rực rỡ nhƣ ngày hôm nay, công ty đã rất chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực từ công tác tuyển dụng đến đánh giá nhân lực trong tổ chức. Nắm đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, em quyết định tiến hành nghiên cứu đề tài công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam với mong muốn hiểu rõ những kiến thức lí luận đã đƣợc học với thực tiễn tại công ty để từ đó có thể mở rộng tầm hiểu biết của bản thân trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. Với đề tài nghiên cứu này, em mong muốn giúp Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam có thể tham khảo và nâng cao công tác xây dựng quản trị nguồn nhân lực tốt hơn; đồng thời, quá trình thực tập tại công ty và nghiên cứu cũng chính là những bài học quý báu, là cơ hội để em hiểu sâu sắc hơn những kiến thức lí luận và thực tiễn để có thể thực hiện tốt hơn những công việc trong tƣơng lai của mình. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm đề xuất các giải pháp chủ yếu giúp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lí thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung. Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. Thứ ba, đánh giá ƣu điểm và khuyết điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. Từ đó, đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. 3. Nội dung nghiên cứu Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam; qua đó so sánh phân tích thực trạng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong việc tổ chức quản trị nguồn nhân lực với lí thuyết đã học; từ đó đƣa ra cách giải quyết những vấn đề đặt ra cho Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Dựa theo khả năng của bản thân và đơn vị thực tập, trong quá trình thực tập và nghiên cứu bài luận đã sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau: Phƣơng pháp phỏng vấn: đây là phƣơng pháp thu thập thông tin dựa trên cơ sở quá trình giao tiếp bằng lời nói có tính mục đích đặt ra. Tôi đã phỏng vấn các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam trong quá trình thực tập tại đây. Bằng cách chuẩn bị trƣớc một số mẫu câu hỏi, việc phỏng vấn đạt đƣợc hiệu quả hơn, thu thập đƣợc nhiều thông tin hữu ích hơn. Phƣơng pháp quan sát khoa học: Đây là phƣơng pháp thu nhận thông tin về đối tƣợng nghiên cứu bằng tri giác trực tiếp đối tƣợng và các nhân tố khác 2
có liên quan đến đối tƣợng. Đây là một hoạt động có mục đích, có kế hoạch đƣợc tiến hành một cách có hệ thống. Đây là một trong những hình thức chủ yếu của nhận thức kinh nghiệm, để tạo ra thông tin ban đầu, nhờ nó mà sau này xây dựng lý thuyết và kiểm tra lý thuyết bằng thực nghiệm và nhƣ vậy nó là con đƣờng để gắn nghiên cứu lý thuyết với nghiên cứu hoạt động thực tiễn. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ Phần Ô tô JAC Việt Nam, tôi đã áp dụng phƣơng pháp quan sát khoa học, thƣờng xuyên quan sát cách thức thực hiện công việc của bộ phận nhân sự trong công tác quản trị nhân lực tại công ty. Từ đó có thể hiểu rõ hơn cách thức của công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực Phƣơng pháp phân tích tổng hợp lý thuyết: là phƣơng pháp nghiên cứu các văn bản, tài liệu lý luận khác nhau về một chủ đề, bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận, từng mặt để hiểu chúng một cách toàn diện. Nó còn nhằm phát hiện ra những xu hƣớng, những trƣờng phái nghiên cứu của từng tác giả, từ đó lựa chọn những thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình. Đây là phƣơng pháp liên kết, sắp xếp các tài liệu, thông tin lý thuyết đã thu thập đƣợc để tạo ra một hệ thống lý thuyết đầy đủ, sâu sắc về chủ đề nghiên cứu. Tôi đã đọc các tài liệu, đặc biệt là các sách về quản trị nguồn nhân lực từ đó so sánh những kiến thức lý luận liên quan đến công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực với thực trạng của công ty, phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình. Phƣơng pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết đã học ở nhà trƣờng vquá trình khảo sát thực tế tại Công ty Cổ Phần Ô tô JAC Việt Nam, tôi tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt giữa lý thuyết cơ bản khi áp dụng vào thực tiễn. Vận dụng phƣơng pháp này giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn hiện nay. 5. Ý nghĩa khoa học và giá trị ứng dụng 1.5.1. Phương diện học thuật: Hệ thống đƣợc cơ sở lí luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó có cái nhìn tổng quát hơn về vấn đề nghiên cứu, đóng góp một nghiên cứu thực nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực. 1.5.2. Phương diện thực tiễn: 3
Việc nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực của đề tài sẽ phần nào giúp công ty thấy đƣợc những mặt đạt đƣợc và những mặt hạn chế một cách khách quan nhất. Đồng thời những giải pháp mà bài nghiên cứu đƣa ra sẽ phần nào giúp công ty khắc phục phần nào hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao hơn trong tƣơng lai. 6. Kết cấu đề tài Kết cấu báo cáo gồm ba phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận. Trong đó, phần nội dung là phần đề tài nghiên cứu chuyên sâu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty. Phần nội dung bao gồm ba chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Chƣơng 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. Chƣơng 3: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. Chƣơng 4: Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô JAC Việt Nam. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đƣợc trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngƣời và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con ngƣời”. Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong các tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho ngƣời lao động trong các tổ chức”. Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực đƣợc quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển ngƣời, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lƣơng, bồi dƣỡng, đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con ngƣời làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa ngƣời với công việc, giữa ngƣời với ngƣời và giữa ngƣời với tổ chức. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. 1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Vì vậy, quản trị nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ chức, doanh nghiệp với các mục tiêu chủ yếu gồm: Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hƣớng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu đƣợc những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ thế tổ chức mới tồn tại đƣợc lâu dài. Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt đƣợc mục đích quản lý con ngƣời thì phải tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn đƣợc nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ đƣợc hƣởng, đó là tâm lý chung của tất cả ngƣời lao động. Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trƣờng và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 1.3. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động 6
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.… nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Bốn là, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.4. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.4.1. Phân tích công việc cần nhân lực Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực. Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bƣớc ở các tổ chức khác nhau 7
có thể khác nhau. Phân tích công việc thƣờng đƣợc thực hiện theo trình tự các bƣớc sau: - Mô tả công việc. Tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và vị trí công việc mà mỗi doanh nghiệp có bảng mô tả công việc khác nhau. Các bảng biểu mô tả công việc này giúp cho mọi ngƣời có cái nhìn khách quan về công việc của từng vị trí khác nhau. - Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. - Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. - Đánh giá công việc: Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá. - Xếp loại công việc: Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. Nhƣ vậy, với các nội dung và thông tin thu đƣợc trong khâu phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức. Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụng trong hoạt động quản lý nhân lực, là cơ sở để đƣa ra quyết định nhân lực đúng đắn. 1.4.2. Dự báo nhu cầu nhân lực 8
Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nhƣ phòng ngừa rủi ro trong tƣơng lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lƣợng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ. Dự báo nhu cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở: khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc. 1.4.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.  Tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2 nguồn chủ yếu: - Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân sự nội bộ. Để tuyển đƣợc nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. - Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú, bao gồm: + Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân quen của những ngƣời làm trong tổ chức: Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, ngƣời thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tƣởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị. + Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trƣớc đây họ đã từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc. + Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trƣờng Đại học, cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ. 9
+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn ra những ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.  Tuyển chọn nhân lực: Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã đƣợc phỏng vấn. Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn: - Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá trị. Muốn hình thức này có giá trị một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc … - Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng đáng với công việc cụ thể hay không. - Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn. - Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều nhƣ: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …. - Phỏng vấn: hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ chức. Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã đƣợc chuẩn bị từ trƣớc. - Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn. - Đánh giá phƣơng pháp mô phỏng: hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ. 10
1.4.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Nhân lực có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức. Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại: - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp. - Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này đƣợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân lực là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp. 11
1.4.5. Đãi ngộ nhân lực  Tiền lƣơng: Tiền lƣơng cho ngƣời lao động chính là việc trả công cho ngƣời lao động của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho ngƣời lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho ngƣời lao động đƣợc quyết định bởi các nhân tố nhƣ văn hoá tổ chức, thị trƣờng lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về ngƣời lao động,… Việc trả công cho ngƣời lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động. Thông thƣờng thì có các hình thức trả công nhƣ sau: - Thứ nhất, trả công theo thời gian: trả công theo thời gian thƣờng đƣợc áp dụng cho những ngƣời lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. - Thứ hai, trả công theo sản phẩm: + Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này đƣợc sử dụng để trả công cho những ngƣời trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tƣơng đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,…. + Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể ngƣời lao động nhƣ lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ô tô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận. + Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Đƣợc sử dụng cho những ngƣòi lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những ngƣời lao động chính hƣởng lƣơng theo sản phẩm. + Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lƣợng công việc cho ngƣời lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả. + Trả công theo sản phẩm có thƣởng: hình thức này là việc trả bằng tiền thƣởng để cho ngƣời lao động hoàn thành vƣợt mức chỉ tiêu và số lƣợng của chế độ tiền thƣởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thƣởng. + Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản 12