Buông để quản

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

104
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhà quản trị doanh nghiệp phải biết “theo sát quản chặt”. Chúng ta đã quen thuộc với quan điểm này mà đôi khi không quan tâm tới một nguyên tắc khá hữu hiệu khác là phải biết buông để quản

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Buông để quản

Buông để quản Nhà quản trị doanh nghiệp phải biết “theo sát quản chặt”. Chúng ta đã quen thuộc với quan điểm này mà đôi khi không quan tâm tới một nguyên tắc khá hữu hiệu khác là phải biết buông để quản. Khi cầm một vật thể mà buông tay ra thì tất nhiên vật thể đó bị rơi xuống tự do. Từ lúc chúng ta buông tay, vật đó rời khỏi ta và ta không có sự tiếp xúc với nó nữa. Triết lý nhà Phật mượn hình ảnh ấy để minh họa cho lời khuyên nên bỏ bớt những sự quan tâm không cần thiết. Đó có thể là những phiền muộn, là cái tôi trong mỗi con người, là những sự việc khiến chúng ta bị phân tâm, không thể tập trung vào điều chính yếu đang cần quản. Michelangelo, nhà điêu khắc thiên tài người Ý ở thời kỳ Phục hưng đã nói về cách tạc một con voi như sau: “Tôi lấy một tảng đá lớn và đục bỏ đi những phần nào không phải con voi”. Đối với một nhà quản trị kinh doanh, điều quan trọng là nhận ra được đâu
là “con voi” cần được tập trung để “điêu khắc” giữa bộn bề công việc và rất nhiều điều khác cũng thu hút sự quan tâm. Khái niệm “con voi” của nhà quản trị là mục tiêu và định hướng trong công việc, chứ không phải những thứ “râu ria” như sở thích và quan điểm cá nhân, tiểu tiết về chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên… Tinh tế trong các tiểu tiết là một tố chất rất cần thiết của các nhà quản trị, nhất là đối với các công việc trong lĩnh vực lễ tân, đối ngoại. Tuy nhiên, điều đó phải được nằm trong mục tiêu, định hướng chung mà nhà quản trị cần lãnh đạo để đội ngũ nắm rõ và thực hiện cho tốt chứ không phải tình cờ phát hiện ra rồi tự mình thực hiện hoặc làm phát sinh thêm công việc chi li, khiến bộ máy hoạt động đang chạy trơn tru bị gián đoạn đột ngột, gây hậu quả khôn lường. Chẳng hạn trước khi tổ chức một sự kiện, cả đội ngũ nhân viên cần được nắm rõ nội dung và yêu cầu cần đạt được khi thực
hiện, ví dụ phong cách phục vụ ra sao, các tiêu chí quan trọng phải đạt được là gì…rồi mới đồng bộ triển khai. Trái lại, nếu không tạo được sự hiểu biết đầy đủ và đồng thuận trước, có thể sự kiện đó sẽ được các cấp thực hiện theo những cách khác nhau để rồi “đứa con” (sự kiện) được sinh ra với đầy đủ các bộ gien lạ, để rồi nhà quản trị phải tái định hình theo đúng hướng cần thiết bằng cách tiêm thêm vào mấy gien “chính thống” nữa. Kết cục là “đứa bé” vẫn có thể như ý của nhà quản trị nhưng vẫn mang các gien lặn (các khả năng tiềm ẩn gây ra rủi ro). Nếu một nhà quản trị phải ôm đồm quá nhiều công việc, phải tốn nhiều công sức để bảo vệ quan điểm riêng của mình hay ngược lại, không có chủ kiến trong giao tiếp với khách hàng, dẫn đến không định hướng được hoạt động của đội ngũ nhân viên thì đó rõ ràng là một nhà quản trị tồi. Công việc sẽ đi đến thành công nếu mọi người đều tập trung thực hiện phần việc của mình, mà nghệ thuật của sự tập trung lại là
phép buông bỏ của chính nhà quản trị. Nhiều nhà quản trị dù có quan điểm giao việc trọn gói cho các bộ phận chuyên môn nhưng vẫn không dứt bỏ được sự can thiệp quá sâu vào công việc bộ phận đó, giống như đã buộc sợi dây vào một vật rồi thì cứ lo kéo lên, kéo xuống. Họ xem đó là một cách kiểm soát, quản lý nhưng có thể đó lại chính là trở ngại cho hoạt động của bộ phận. Về phía bản thân nhà quản trị, do bị bận tâm, vướng víu với sợi dây nên không thể hoàn toàn tập trung cho chuyên môn chính là quản lý tổng thể một quy trình, một dây chuyền. Cũng cần nói thêm rằng buông bỏ ở đây không có nghĩa là chối từ, ghét bỏ vì như thế, công việc lại giống như những củ khoai tây bị xổ tung khỏi bao, lăn long lóc tứ phương tám hướng, không được kiểm soát. Buông bỏ trong triết lý nhà Phật chỉ là nhẹ nhàng tập trung cho điều đang cần được quan tâm hơn, buông bỏ với một sự nồng
hậu như tặng quà cho người mình quý mến: tặng trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên cấp dưới với niềm tin họ đã quán triệt được định hướng và mục đích.