Cách phát triển thương hiệu độc đáo của Buitoni Tạo ra ra thương hiệu đã

Chia sẻ: Hatmit Xinhtuoi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

194
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cách phát triển thương hiệu độc đáo của Buitoni Tạo ra ra thương hiệu đã khó nhưng phát triển thương hiệu sẽ càng khó hơn nhiều. Để duy trì và tạo dựng uy tín đối với sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp cần chủ động và sáng tạo trong các chiến lược phát triển thương hiệu của mình. Buitoni, hãng sản xuất mì pasta có lịch sử 169 năm của Ý thuộc tập đoàn Nestle, đã có một sách lược kinh doanh và tiếp cận thị trường vô cùng sáng tạo. .Có mặt tại Anh vào năm 1988, Buitoni được tập...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cách phát triển thương hiệu độc đáo của Buitoni Tạo ra ra thương hiệu đã

Cách phát triển thương hiệu độc đáo của Buitoni Tạo ra ra thương hiệu đã khó nhưng phát triển thương hiệu sẽ càng khó hơn nhiều. Để duy trì và tạo dựng uy tín đối với sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp cần chủ động và sáng tạo trong các chiến lược phát triển thương hiệu của mình. Buitoni, hãng sản xuất mì pasta có lịch sử 169 năm của Ý thuộc tập đoàn Nestle, đã có một sách lược kinh doanh và tiếp cận thị trường vô cùng sáng tạo.
Có mặt tại Anh vào năm 1988, Buitoni được tập đoàn Nestle của Thuỵ Sỹ mua lại. Trong thời gian đầu của thập niên 90, tại Anh chỉ có khoảng 50 triệu kg pasta được bán ra hàng năm, chỉ bằng ¼ mức tiêu thụ bình quân đầu người của Mỹ. Với thị phần dẫn đầu 18% tại thị trường Anh, hãng Buitoni đã phải đương đầu với 2 thách thức lớn. Thứ nhất là nhãn hiệu pasta của các nhà sản xuất nhỏ chiếm 60% thị phần đang ngày càng trở nên mạnh mẽ. Bên cạnh đó, người tiêu dùng có vẻ như không biết chế biến các món ăn đa dạng từ pasta. Buitoni nhận thấy cần phải tăng nhu cầu của người tiêu dùng nhưng phải theo một phương pháp chỉ có lợi cho nhãn hiệu của riêng hãng chứ không phải làm lợi cho toàn bộ thị trường và cả các nhãn hiệu cạnh tranh khác. Cũng vào khoảng thời gian này, tập đoàn mẹ Nestle đã sử dụng thành công các đơn vị kinh doanh chiến lược để quản lý các nhãn hiệu lớn trên toàn cầu của tập đoàn, bao gồm Buitoni, Maggi, Perrier và 7 nhãn hiệu khác. Mỗi đơn vị kinh doanh sẽ tạo ra một kế hoạch phát triển bản sắc nhãn hiệu toàn cầu riêng của mình. Một giám đốc nhãn hiệu quốc gia sẽ cùng một giám đốc điều hành quốc gia phát triển và thực thi chiến lược nhãn hiệu cho thị trường riêng của mình sau khi đơn vị kinh doanh toàn cầu của nhãn hiệu này chấp nhận. Năm 1991, giám đốc nhãn hiệu tại Anh quốc của Buitoni, với sự hỗ trợ của giám đốc nhãn hiệu Nestle toàn cầu, đã sáng tạo và phát triển một kế hoạch xây dựng nhãn hiệu dựa trên tăng cường cơ số khách hàng trung thành qua cái gọi là câu lạc bộ Casa Buitoni. Chiến lược mới nhằm biến Buitoni thành một thứ “bản vị” cho thực phẩm có nguồn gốc từ Ý, một nhãn hiệu mà người tiêu dùng có thể tin tưởng để xin ý kiến tư vấn về pasta và các công thức chế biến món mỳ này. Công ty thiết lập một đơn vị
nghiên cứu tại tỉnh Sansepocro và một nhóm các đầu bếp danh tiếng với nhiệm vụ phát triển các công thức chế biến món ăn và các sản phẩm mới. Các chiến dịch marketing nhãn hiệu Buitoni đầu tiên diễn ra trong năm 1992- 1993 được thiết kế để tăng cường nhận thức nhãn hiệu và tạo ra một nhóm các khách hàng cốt lõi thực sự yêu thích nghệ thuật nấu ăn kiểu Ý. Hãng phát miễn phí các cuốn sách dạy nấu ăn cho những ai hưởng ứng lời đề nghị của họ, thường là thông qua báo chí hoặc trên truyền hình. Các hoạt động khác hỗ trợ cho nhãn hiệu bao gồm trưng bày hàng mẫu ở các điểm bán, tài trợ một chương trình lưu diễn lưu động với nhiều hoạt động phong phú và một chiến dịch PR liên kết với sự kiện thế thao nổi bật nhất bấy giờ ở Anh quốc là cuộc thi marathon. Tổng chi tiêu quảng cáo tiếp thị năm 1992 chỉ là 1,5 triệu bảng và năm 1993 là 2,5 triệu bảng, trong đó có tới 60% ngân sách quảng cáo được dành cho các phương tiện truyền thông không phải là đại chúng, tăng 20% so với năm 1992. Chiến dịch truyền thông tổng hợp với tiêu đề “Share the Italian Love of Food” đã thu được một cơ số khách hàng là trên 200.000 người tiêu dùng. Thế rồi vào tháng 11 năm 1993, các hộ gia đình này được mời tham gia Câu lạc bộ Casa Buitoni. Những người đáp lại lời mời nhận được một cuốn cẩm nang về nước Ý và một bản tin hàng quý với các bài báo giới thiệu về đất nước này, các công thức pha chế biên món mỳ pasta và các phiếu mua hàng giảm giá. Các thành viên Câu lạc bộ còn có ưu đãi là được quay số điện thoại để tư vấn miễn phí về nấu ăn. Thêm vào đó là hoạt động khác như: lễ hội ẩm thực cuối tuần, cơ
hội dùng thử các sản phẩm mới, các đợt rút thăm trúng thưởng, trong đó người đoạt giải được một chuyến du lịch đến quê hương các hãng Buitoni ở Tuscany. Sau khi Câu lạc bộ hoạt động, số lượng thành viên liên tục gia tăng thông qua những lời đồn đại truyền miệng và các chiến dịch marketing trên các kênh truyền thông phi đại chúng và ít tốn kém như PR, các sự kiện đặc biệt, chiêu thị hay giấy mời đến các buổi tiệc Buitoni. Việc sử dụng sản phẩm hiệu Buitoni và mức độ trung thành đối với nhãn hiệu cũng theo đó mà tăng vọt. Chương trình của Buitoni ở Anh đã kéo theo sự bắt chước của Buitoni ở các nước khác như Nhật, cũng như ảnh hưởng tới các chiến lược của các nhãn hiệu khác trong tập đoàn Nestle, trong đó có Maggi. Qua bài học từ Buitoni, một chính sách thương hiệu mới đã được đúc kết. Đó là hãy tập trung phát triển thương hiệu cho sản phẩm chứ đừng nên tạo ra vô số thương hiệu với các sản phẩm khác nhau, vì điều này sẽ làm phân tán hiệu quả của các quyết định quan trọng. Hậu quả là nhiều doanh nghiệp đã phải gánh chịu vấn đề về quản lý danh mục thương hiệu. Trên khắp thế giới, bất cứ giám đốc phụ trách về sản phẩm cấp thấp nhất cũng có thể tạo ra một thương hiệu cho bất cứ sản phẩm mới nào nhưng giờ đây, việc đó đã chấm dứt. Cụ thể, trong năm 1995, Nestlé tạo ra 120 sản phẩm mới nhưng chỉ có thêm bốn thương hiệu. Hầu hết các sản phẩm mới đều được dùng để củng cố thêm cho các thương hiệu chính hiện có như là Maggi hay Buitoni. (Tổng hợp từ Nihon Keizai)