intTypePromotion=1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 3

Chia sẻ: Muay Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

0
81
lượt xem
18
download

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 3

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bạn phải chế tạo một con t àu có gắn động cơ và được thiết kế để tăng tốc. Trong công ty cũng vậy, bạn phải xây dựng c ơ cấu tổ chức để có được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp . Bạn hãy xem xét tính khả thi của chiến lược chi phí thấp và những bước hành động cụ thể để chiến lược này trở nên tác dụng đối với công ty bạn. Chiến lược tạo sự khác biệt Mọi chiến lược thành công đều liên quan đến việc tạo sự khác biệt, ngay cả chiến...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 3

  1. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com nổi trên mặt nước rồi huấn luyện thủy thủ lái chúng. B ạn phải chế tạo một con t àu có gắn động cơ và được thiết kế để tăng tốc. Trong công ty cũng vậy, bạn phải xây dựng c ơ cấu tổ chức để có được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp . Bạn hãy xem xét tính kh ả thi của chiến l ược chi phí thấp và những bước hành động cụ thể để chiến l ược này trở nên tác dụng đối với công ty bạn . Chiến lược tạo sự khác biệ t Mọi chiến l ược thành công đ ều liên quan đ ến việc tạo sự khác biệt, ngay cả chiến l ược dẫn đầu về chi phí thấp. “Chúng tôi có thể đ ưa qu ý vị bay đến Genoa nhanh h ơn các đ ối thủ cạnh tranh”, “H àng của chúng tôi không th ể bán rẻ h ơn được nữa”,… Nh ưng với hầu hết công ty, sự khác biệt được thể hiện theo cách m à khách hàng đánh giá cao . Ví dụ, khi Thomas Edison bắt đầu tiếp thị hệ thống đ èn điện của m ình, các đối thủ chính của ông l à những công ty gas địa phương. C ả hai ph ương pháp chi ếu sáng n ày đều hiệu quả, nhưng phương pháp của Edison có sự khác biệt r õ ràng mà ph ần lớn khách h àng đều ủng hộ. Khác với đèn dùng gas, đèn đi ện không tỏa nhiệt nhiều trong phòng vào nh ững đêm hè nóng bức. Đèn điện lại thuận tiện h ơn, chỉ cần ấn nhẹ công tắc để bật hoặc tắt đ èn, và nó còn loại bỏ được nguy c ơ hỏa hoạn nghi êm trọng trong nhiều ứng dụng. Edison đ ã tạo ra những khác biệt này khi t ấn công v à loại bỏ sự thống trị ở lĩnh vực chiếu sáng đô thị của các công ty gas vào cu ối thập ni ên 1800 . Tương t ự, ngày nay các công ty áp dụng chiến l ược tạo nên sự khác biệt. H ãy xem ngành công nghi ệp ô tô. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững v à an toàn đ ể tạo nên sự khác biệt. Toyota n ổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán l ại cao, v à gần đây h ãng này l ại tạo n ên sự khác biệt với mô h ình xe Prius sử dụng động c ơ hybrid. Mini Cooper th ì tuyên bố với khách hàng r ằng thật thú vị v à đặc biệt khi d ùng xe của họ. Porsche cũng l àm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe th ể thao hiệu suất cao. Trong khi GM cung c ấp các loại xe ph ù hợp với ngân sách của mọi gia đ ình và Toyota t ự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, th ì cả hai hãng này l ại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đ ến tốc độ, sự nhanh nhẹn v à cảm giác điều khiển đường đua ở LeMans(1). Porsche đ ã làm được điều n ày thông qua chiến lược tạo n ên sự khác biệt của mình. Làm sản phẩm thông th ường trở n ên khác bi ệt Ngay c ả với những sản phẩm thông th ường, các nh à chiến lược kinh doanh cũng t ìm thấy và khai thác các cơ h ội để làm chúng tr ở nên khác bi ệt. Mặc d ù giá cả và các đặc điểm sản phẩm có thể nh ư nhau, nhưng v ẫn có thể tạo n ên sự khác biệt tr ên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh xi măng là m ột ví dụ. Xi măng vốn l à một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhi ên, công ty Cemex t ại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba thế
  2. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com giới - đã phát tri ển khả năng giao h àng nhanh chóng và tin c ậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác bi ệt rõ ràng so v ới các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đ ã có được quyền lực công nghi ệp mạnh mẽ trong nhiều thị tr ường vì họ đã chấp nhận chiến lược sản xuất v à chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao h àng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn ho ạt động theo quy tr ình chặt chẽ, việc giao h àng đúng h ẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt l à khi vi ệc giao hàng tr ễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc l àm nhưng v ẫn phải trả lương. Trong trư ờng hợp n ày, uy tín cao đ ã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm b ình thường. Bạn có thể đạt đ ược điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách h àng dịch vụ hỗ trợ ho àn hảo. Chiến lược mối quan hệ với khách h àng Mọi người đều biết rằng có thể mua một cái máy ảnh với giá rẻ h ơn ở Wal-Mart, Best Buy, hay m ột cửa h àng hạ giá nào khác. Phim và d ụng cụ xử lý phim ảnh ở các cửa h àng này cũng rẻ h ơn. Nhưng nhi ều người vẫn đến các h iệu ảnh khi cần mua máy ảnh, phim v à vật tư ngành ảnh. Điển hình như Fantastic Sams - một công ty nhận nh ượng quyền kinh doanh tr ên toàn nước Mỹ - đã cung cấp dịch vụ tạo mẫu tóc thành công v ới giá rẻ, nh ưng nhi ều người, nếu không muốn nói l à hầu hết phụ nữ đều chấp nhận trả nhiều tiền h ơn để đến với các nhà tạo mẫu tóc mà họ đã quen thu ộc nhiều năm qua . Tại sao lại có quá nhiều khách h àng đến tiệm ảnh địa phương, ti ệm cắt tóc, hiệu sách góc phố, chợ, hiệu bánh, cũng nh ư nhiều nơi bán hàng hóa và d ịch vụ kh ác trong khi h ọ có thể mua ở n ơi khác v ới giá rẻ hơn? Câu tr ả lời là vì họ đánh giá cao mối quan hệ cá nhân với các công ty này, v ới người chủ v à nhân viên c ủa họ. Mối quan hệ đó có thể xuất hiện dưới nhiều h ình thức: làm ăn v ới một ng ười quen thuộc, người bán biết rõ khách hàng và các nhu c ầu của họ, hay ng ười bán nhiệt tình giải thích về sản phẩm, cách sử dụng, ưu và khuyết điểm của các phương án mua hàng khác nhau... Đó là nh ững đặc điểm m à bạn không th ể tìm thấy trên mạng, catalogue, qua th ư trực tiếp h ay ở nhiều cửa h àng lớn – những nơi thường chỉ chú trọng việc giao dịch mua bán chứ không phải mối quan hệ với khách hàng . Chiến lược về mối quan hệ n ơi làm vi ệc Dù những công ty lớn gặp bất lợi trong việc xây dựng và thực thi chiến l ược về mối quan hệ với khách hàng, song đi ều đó không ph ải là không th ể. Hãy xem tr ường hợp công ty USAA của Mỹ. Ít người biết đến công ty dịch vụ t ài chính đ ã được xếp v ào danh sách Fortune 500 này vì công ty ch ỉ phục vụ cho một đối t ượng khách h àng giới hạn so với tổng dân số nước Mỹ: các sĩ quan quân đội đang tại ngũ, những người đã nhập ngũ, sĩ quan an ninh qu ốc phòng, các s ĩ quan dự bị, cũng như vợ chồng v à những người sống phụ thuộc của các đối t ượng này.
  3. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Thế nhưng, những người trong thị tr ường mục ti êu của USAA bi ết công ty này rất rõ, và nhiều người trong số họ l à khách hàng về các dịch vụ ngân h àng, bảo hiểm v à thẻ tín dụng của công ty. Với các sĩ quan đang tại ngũ th ì tỷ lệ tham gia l ên đến 90-95%. Và vì đây là một công ty t ương hỗ nên khách hàng c ũng có phần sở hữu . Sau nhiều thập ni ên phục vụ nhóm đối t ượng này, USAA hiểu được các nhu cầu về ngân hàng, b ảo hiểm v à qu ỹ hưu của họ. Công ty cũng biết cách giải quyết tr ường hợp các sĩ quan ph ải thuyên chuyển khắp nơi thường xuyên. Sự hiểu biết về khách h àng được công ty thể hiện bằng nhiều cách v à được khách h àng đánh giá cao. Ví d ụ, khi khách h àng ở trong vùng chi ến tranh, xe h ơi của họ th ường phải xếp v ào kho trong một hoặc nhiều năm. Trong trư ờng hợp n ày USAA khuy ến khích họ loại bỏ các điều khoản tốn kém trong chính sác h bảo hiểm ô tô của họ. Không nh à bảo hiểm ô tô n ào nghĩ đến chuyện này. Và khác v ới các nh à bảo hiểm nhân thọ khác, chính sách của công ty n ày không có các điều khoản chiến tranh. Khách hàng c ủa USAA biết rằng phúc lợi tử tuất sẽ đ ược trả nếu họ chết v ì bất kỳ lý do g ì, kể cả do phục vụ trong thời gian chiến tranh. Mối quan hệ gần gũi của USAA với nhóm khách h àng quân đội của họ v à sự hiểu biết về lối sống của nhóm khách h àng này đ ã bắt nguồn ngay từ những ng ày đầu thành lập vào năm 1922 b ởi 25 sĩ quan quâ n đội – những người thấy khó có đ ược bảo hiểm ô tô do đặc tính ngh ề nghiệp và tính ch ất thường xuyên di chuyển của họ. Ng ày nay, nhi ều nhà điều hành và nhân viên c ủa USAA tr ước đây cũng l à quân nhân, và các nhân viên d ịch vụ khách hàng đư ợc đào tạo chuyên sâu về các nhu cầu t ài chính riêng bi ệt của quân nhân. Dịch vụ cá nhân l à sự ưu tiên cao nh ất của USAA . USAA tập trung v ào một phân khúc thị tr ường hẹp h ơn bất kỳ công ty n ào khác trong danh sách Fortune 500, nhưng h ọ lại tập trung vào các m ối quan hệ khác h hàng và đ ã được đền đáp về sự tăng trưởng doanh thu, khả năng sinh lợi cũng nh ư sự hài lòng của khách hàng. Năm 2004, m ột cuộc thăm d ò ý kiến các nh à đầu tư đã xếp USAA l ên vị trí cao nh ất, với điểm số về sự h ài lòng cao h ơn 8% so v ới TIAA -CREF – một đơn vị cũng phục vụ một nhóm thị tr ường tập trung cao, v à cao hơn 73% so v ới Fidelity – vốn phục vụ cho công chúng. Cũng trong năm đó, một cuộc khảo sát do Forrester Research thực hiện đã xếp USAA ở vị trí hàng đầu trong các công ty dịch vụ t ài chính v ề sự ủn g hộ của khách hàng. Theo nghiên c ứu này, khách hàng s ẽ ủng hộ nhiều nhất khi họ nhận thức rằng công ty đang l àm những gì tốt nhất cho họ không chỉ v ì khả năng sinh l ợi của công ty đó. Theo m ột bản tin của Forrester th ì “Yếu tố giúp USAA đ ược xếp thứ hạng cao nhất là do USAA đ ã tập trung v ào việc đơn gi ản hóa cuộc sống của khách h àng thông qua d ịch vụ khách h àng hiệu quả. Trong khi đó, nhiều ngân h àng lớn lại xếp cuối bảng v ì khách hàng của họ cảm thấy không h ài lòng”. Để chiến l ược về mối quan hệ khách h àng hiệu quả Sự thành công c ủa những công ty nh ư USAA liên quan đ ến mối quan hệ mà họ xây dựng với khách h àng. Mối quan hệ n ày đã làm tăng giá tr ị thực tế trong nhận thức của khách hàng. Giá tr ị đó có thể xuất hiện d ưới nhiều hình thức sau:
  4. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Đơn giản hóa cuộc sống hay c ông việc của khách h àng. Người mua bảo hiểm ô tô của USAA không ph ải mua bảo hiểm mới mỗi lần họ chuyển sang bang khác . Lợi ích li ên tục. Microsoft co đư ợc mối quan hệ nhờ v ào việc thông tin li ên tục cho những người sử dụng phần mềm về những cập nhật quan trọng mà khách hàng có th ể tải về miễn phí. Dịch vụ đ ược cá nhân hóa. Nhiều khách sạn đã triển khai các ph ương pháp cá nhân hóa để phục vụ những du khách thường xuyên bằng cách l ưu trữ thông tin đăng ký khách sạn và thị hiếu khách hàng trong cơ s ở dữ liệu toàn hệ thống. Điều n ày giúp các nhân viên x ử lý nhanh vi ệc đăng ký, đáp ứng dịch vụ nh ư khách hàng mong mu ốn và cộng th êm tính chất cá nhân trong dịch vụ: “Ch ào mừng ông Jones đ ã quay trở lại khách sạn XYZ. Chúng tôi có phòng không hút thu ốc dành cho ông. Ông vẫn còn thích đọc tờ Wall Street Journal cùng b ữa điểm tâm có cà phê, m ứt và bánh mì ch ứ?”. Đáp ứng nhu cầu ri êng của khách h àng. Hầu hết các công ty bán sản phẩm v à dịch vụ theo một quy cách cho tất cả mọi người. Nếu bạn có thể phát triển khả năng đá p ứng theo nhu cầu đặc biệt của các cá nhân khách h àng, bạn sẽ xây dựng đ ược mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ h ơn với họ. Liên hệ cá nhân. Thay vì chuyển các cuộc gọi đến của khách h àng cho b ất kỳ nhân vi ên dịch vụ khách h àng nào đang có m ặt, hãy giao m ột nhóm khách h àng cho m ột nhân vi ên phụ trách riêng đ ể cuộc giao dịch mang tính chất cá nhân nhiều h ơn. Liên tục tìm hiểu. Nhiều công ty d ùng phương pháp CRM (Customer Relationship Management - Quản lý Mối quan hệ Khách hàng) đ ể hiểu và phục vụ tốt h ơn những khách hàng trung thành và có khả năng đem lại lợi nhuận nhiều nhất. Ph ương pháp CRM này thi ết lập các đi ểm tiếp xúc giữa khách h àng và công ty, và xem m ỗi điểm nh ư một cơ hội để tìm hiểu nhiều h ơn về nhu cầu khách h àng. Một chiến lược dựa tr ên mối quan hệ khách h àng có th ể đem lại những kết quả đầy sức thuyết phục cũng nh ư lòng trung thành mạnh mẽ của khách h àng. Dĩ nhiên, vẫn có nguy cơ là nhi ều người tuy có mối quan hệ thân thiết nh ưng vẫn chuyển qua nh à cung cấp có chi phí thấp hơn khi h ọ mua h àng số lượng lớn. Nh ư một chủ nh à nói: “Tôi thư ờng đến cửa hàng phụ tùng nhỏ gần nh à để mua h àng. Ngư ời chủ cửa h àng biết tôi và tôi có th ể tham vấn anh ấy khi cần phải sửa chữa v òi nước, lát gạch men hay những việc linh tinh khác. Nhưng k hi cần mua những món hàng lớn và có giá tr ị, tôi lại đến Home Depot”. Khó khăn c ủa người bán trong nh ững trường hợp n ày là kiểm soát các th ương vụ mua hàng lớn. Chiến lược hiệu quả mạng l ưới Những chiếc điện thoại đầu ti ên được tung ra thị tr ường v ào cuối thế kỷ 19 có vẻ nh ư không hữu ích khi rất ít ng ười sử dụng chúng. Nh ưng tính hữu dụng của điện thoại tăng
  5. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com lên khi ngày càng nhi ều gia đ ình, cửa hàng và văn ph òng tham gia vào m ạng lưới sử dụng điện thoại . Trường hợp n ày được gọi l à hiệu quả mạng l ưới – một hiện tượng trong đó giá t rị của một sản phẩm tăng l ên khi bán đư ợc nhiều sản phẩm h ơn và khi m ạng lưới người sử dụng nhiều hơn. Hiệu quả mạng l ưới vẫn còn khá m ới mẻ với vai tr ò là một chiến l ược. Hãy xem tr ường hợp của eBay. eBay ra đời theo sở thích riêng c ủa nhà sáng lập Pierre Omidyar – người đã phát tri ển phần mềm v à một hệ thống trực tuyến cho phép các cá nhân liệt k ê mọi loại sản phẩm mới và đã qua sử dụng để bán đấu giá. Website của ông không phải l à sàn bán đấu giá trực tuyến đầu ti ên nhưng l ại là sàn đầu tiên trở nên phổ biến rộng r ãi, và sự thông dụng đó đ ã khiến hiệu quả mạng l ưới tăng cao. Những người có nhu cầu mua h àng tìm đến eBay m à bỏ qua các website khác vì đây là website có nhi ều người bán nhất, c òn người bán muốn liệt kê các m ặt hàng của họ l ên eBay vì nó thu hú t nhiều người mua nhất. Điều này đã nhanh chóng làm website c ủa Omidyar trở th ành sàn đ ấu giá trực tuyến vượt trội, tiếp tục hỗ trợ sự tăng tr ưởng đáng kể của eBay . Rõ ràng Omidyar và các c ộng sự của m ình không ch ủ ý bắt đầu kinh doanh theo chiến lược mạng lưới hiệu quả. Đó chỉ l à điều tình cờ xảy ra. Tuy nhi ên, thành công ban đ ầu đã khuyến khích họ d ùng doanh thu ngày càng tăng c ủa mình để duy trì công ty liên t ục phát triển bằng những cuộc đầu t ư lớn vào việc phát triển website, dịch vụ khách hàng, nh ận biết thương hi ệu và một số th ương vụ mua lại mang tính chiến lược. Thành công v ới một chiến l ược mạng l ưới phụ thuộc nhiều vào khả năng của công ty trong vi ệc tiến l ên phía trư ớc và trở thành nhà cung c ấp thống trị. L àm như v ậy sẽ để lại rất ít cơ hội cho những kẻ thách đấu, đó cũng l à lý do t ại sao một số ng ười gọi đây l à chiến lược người thắng nắm giữ tất cả. eBay nhanh chóng thống trị ng ành công ngh ệ của mình. Microsoft c ũng có đ ược vị trí nh ư vậy với hệ điều hành Windows, dù nh ững người sử dụng máy tính giàu kinh nghi ệm đều nhất trí rằng hệ điều h ành Macintosh do Apple Computer phát tri ển vẫn ưu việt hơn Windows. Nhưng Apple đ ã giữ thế độc quyền về hệ điều hành của mình, trong khi Microsoft cho phép cài đặt hệ điều h ành của họ l ên tất cả các máy tính c ủa những nhà sản xuất máy tính cá nhân. Do đó, hầu hết máy tính đ ều hoạt động bằng Windows, n ên phần lớn các phần mềm mới đều được phát triển cho các máy cài hệ điều h ành Windows. Và vì h ầu hết phần mềm dựa tr ên Windows, nên ngày càng nhiều người mua máy tính có cài hệ điều h ành Windows. Đ ến nay, t ình trạng n ày vẫn giữ nguyên, chưa bị phá vỡ . Chương này đ ã trình bày b ốn chiến l ược chung. Mỗi chiến lược đều có ưu thế riêng. Có khả năng l à một chiến l ược hoặc một hình thức biến thể n ào đó sẽ phù hợp với công ty bạn. Nhưng đó là chi ến lược nào? Hãy tìm câu tr ả lời thông qua nhiệm vụ, mục ti êu của công ty bạn, và những gì mà bạn đã tìm hiểu được qua phân tích các yếu tố b ên trong và bên ngoài, như đư ợc trình bày ở hình 3 -3. Hãy ngh ĩ đến nhiệm vụ khi thiết lập phạm vi để bạn có thể t ìm ra chi ến lược mới. Các mục tiêu của bạn sẽ tạo c ơ sở về thành qu ả mà chiến lược đó phải có khả năng đạt được. Sau đó h ãy dùng phân tích SWOT để xác định các mối đe dọa và cơ hội cũng nh ư các năng l ực hiện tại của công ty. Ba yếu tố này, cùng
  6. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com với sự tham khảo ý kiến những ng ười có kiến thức v à kinh nghiệm trong lĩnh vực bạn đang kinh doanh, ch ắc chắn bạn sẽ có đ ược những lựa chọn đúng đắn v à hiệu quả nhất . Tuy nhiên, b ạn cũng cần hiểu rằng bất kỳ lựa chọn chiến lược nào cũng có sự đánh đ ổi. Nếu bạn tập trung v ào m ột phân khúc khách hàng h ẹp, như trường hợp của USAA, bạn sẽ phải từ bỏ ý t ưởng phục vụ thị trường chung rộng lớn. Nh ư Michael Porter đ ã cảnh báo: “Những công ty n ỗ lực cung cấp mọi thứ cho mọi khách h àng sẽ có nguy c ơ bị rối tung lên vì khách hàng thay đổi quyết định h àng ngày mà không theo m ột cơ cấu rõ ràng nào hết”. Vì vậy, nếu bạn muốn trở th ành nhà bán l ẻ chi phí thấp trong lĩnh vực của m ình, đừng cố lập một chuỗi cửa h àng đặc biệt cung cấp dịch vụ hay sản phẩm cho nhiều đối tượng khách h àng phức tạp và đa d ạng. Bạn sẽ l àm rối loạn chính bạn v à cả thị trường, thậm chí có th ể mất nhiều tiền bạc . Một điều quan trọng nữa l à bạn phải chắc chắn rằng sự lựa chọn chiến l ược của bạn ph ù hợp với thị tr ường khách h àng mục tiêu mà bạn định nhắm đến. Đây l à yếu tố quan trọng nhất trong việc lập chiến lược. Hãy luôn quan tâm đến thị tr ường khách h àng mà b ạn chọn, và đảm bảo rằng mọi th ành viên trong công ty b ạn cũng hiểu đ ược mục ti êu. Sự phù hợp giữa chiến l ược và khách hàng là đi ều tuyệt đối cần thiết . Tóm tắt Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ph ù hợp nhất ở những lĩnh vực kinh doanh cung cấp sản phẩm v à dịch vụ thông th ường. Cải thiện li ên tục về hiệu suất hoạt động, tái thiết quy trình, khai thác đường cong kinh nghiệm, sức mạnh dây ch uyền cung ứng, và thiết kế lại sản phẩm l à những phương pháp nhằm đạt đ ược sự dẫn đầu về chi phí thấp . Chiến lược tạo n ên sự khác biệt sẽ l àm cho s ản phẩm hay dịch vụ khác với đối thủ cạnh tranh theo cách đư ợc khách h àng đánh giá cao. Các sản phẩm thông th ường – tức những sản phẩm có các tính năng, ch ất lượng và giá cả ở mức ti êu chuẩn – có th ể trở n ên khác biệt với các đối thủ bằng những ph ương ti ện giao hàng nhanh hơn, đáng tin cậy hơn hay d ịch vụ hỗ trợ tối ưu cho khách hàng . Có thể dùng các m ối quan hệ mạnh mẽ với khách h àng để giữ chân những ng ười có khả năng tìm đến các nh à cung c ấp có chi phí thấp hơn. Để phát huy hiệu quả, chiến l ược mối quan hệ với khách hàng ph ải cung cấp điều g ì đó mà khách hàng đánh giá cao, ch ẳng hạn nh ư đơn giản hóa cuộc sống h oặc công việc của họ, lợi ích li ên tục, dịch vụ được cá nhân hóa hay các giải pháp theo nhu cầu của khách hàng. Hiệu quả mạng l ưới là một hiện t ượng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng l ên khi bán được nhiều sản phẩm h ơn. Các công ty theo đu ổi hoặc h ưởng lợi từ chiến l ược này thành công ở mức độ có thể giúp họ tiến l ên phía trư ớc và trở thành nhà cung c ấp thống trị một
  7. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com sản phẩm hay dịch vụ n ào đó, ch ẳng hạn nh ư sàn bán đ ấu giá trực tuyến của eBay hay h ệ điều hành Windows c ủa Microsoft . Khi chọn lựa chiến lược, hãy luôn chú ý đến sự ph ù hợp giữa chiến l ược và thị trường khách hàng m ục tiêu. Các bước chuyển chiến l ược Cơ chế của sự th ành côn g Chương trư ớc đã trình bày b ốn loại chiến l ược phổ biến nhất: sự dẫn đầu về chi phí thấp; tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ; mối quan hệ với khách h àng; và hi ệu quả mạng lưới; cũng nh ư việc lựa chọn chiến lược hoặc h ình thức biến thể hiệu quả nhất cho một công ty. Chương này s ẽ tiếp tục thảo luận về vấn đề n ày, hướng dẫn bạn cách sử dụng chiến l ược để gia nhập thị tr ường v à xây d ựng thế phòng th ủ trong th ương trư ờng bằng việc khám phá một số bước đi chiến lược tiềm năng . Đạt được vị trí đầu cầu của thị tr ường Trong cu ốn sách On War về chủ đề chiến l ược quân sự, Carl von Clausewitz đ ã viết: “Nơi nào không th ể đạt được ưu thế tuyệt đối, bạn phải tạo ra một ưu thế tương đối bằng cách t ận dụng th ành th ạo những gì bạn có”.Von Clausewitz đ ã nhắc nhở chúng ta rằng nhà chiến lược phải tính toán t ình hình th ực tế của thị tr ường và sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh, trong đó một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và nguồn lực t ài chính mạnh hơn. Điều này có nghĩa rằng một công ty phải đánh v ào điểm yếu của đối thủ hoặc vào nơi mà đ ối thủ hầu nh ư không có kh ả năng chống trả, hay không thể chống trả hiệu quả. Việc lựa chọn chiến l ược cần đ ược xây dựng tr ên quan đi ểm này. Hãy xem tr ường hợp của ng ành công ngh ệ ô tô M ỹ suốt các th ập niên 1960 và 1970. Vào thời điểm n ày, không có nhà s ản xuất ô tô nội địa n ào đầu tư trong vi ệc sản xuất các loại xe nhỏ, tiết kiệm nhiên li ệu. Không phải l à do các nhà s ản xuất thiếu khả năng kỹ thuật, mà chỉ đơn giản là vì ở Mỹ lúc đó nhu c ầu về các loại xe nhỏ n ày không nhiều. Giá nhi ên liệu cũng rất thấp so với thu nhập v à hầu hết khách hàng đều ưa chuộng các loại xe to, rộng rãi. Ngoài ra, l ợi nhuận thu được từ số l ượng ít ỏi các xe nhỏ n ày thấp hơn nhiều so với lợi nhuận thu được từ các xe lớn. Tuy nhi ên, có m ột phân khúc thị tr ường nhỏ tập trung vào các lo ại xe kiểu dáng nhỏ gọn, tiết kiệm nhi ên liệu và nằm trong kh ả năng chi trả. Loại xe Beetle của Volkswagen đ ã đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị tr ường n ày. Trước đó khá lâu, Dat sun, Fiat, và Renault đ ã cùng Volkswagen s ản xuất những chiếc xe nhỏ, tiết kiệm nhi ên liệu cho một phân khúc th ị trường giá thấp trong thị tr ường khổng lồ của Mỹ, n ơi mà họ có đ ược ưu th ế tương đối và không gặp sự phản đối mạnh mẽ của khách hàng. Toyota, M itsubishi, Honda và các hãng xe khác theo sau và g ặt hái được
  8. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com thành công. S ự thiếu hụt v à tăng giá nhiên li ệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuận lợi cho các nh à sản xuất xe nhỏ v à đưa họ lên các phân khúc th ị trường lớn h ơn, nhi ều lợi nhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nh à sản xuất n ước ngoài, đặc biệt l à từ châu Á, đ ã chuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc th ị trường khác nhau, ch ủ yếu là ở mức giá trung b ình. Đến thập ni ên 1990, m ột số nhà sản xuất n ày đã giới thiệu các dòng xe nh ư Lexus nh ằm thách thức phân khúc th ị trường xe mui kín giá cao, nhi ều lợi nhuận; v à họ cũng đ ã làm tương t ự với loại xe tải nhỏ đang ng ày càng phát triển. Các nhà s ản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng ph ương pháp tương t ự vào đầu thập ni ên 1970 khi họ tham gia v ào phân khúc giá thấp của thị tr ường đồng hồ cá nhân, n ơi mà doanh s ố trên đơn v ị sản phẩm có thể sẽ lớn c òn lợi nhuận th ì thấp, và sự chống đối của các công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nh à sản xuất đồng hồ cao cấp không h ào hứng trong vi ệc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị tr ường lợi nhuận thấp n ày mà hài lòng với các phân khúc thị tr ường giá cao v à lợi nhuận cao của m ình. Tuy nhiên, khi các tân binh này đ ã thiết lập đ ược một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho các phân khúc l ợi nhuận cao, buộc các nh à sản xuất uy tín của châu Âu v à Bắc Mỹ phải đối mặt với thế cạnh tranh khốc liệt h ơn. Bài học trong cả hai ví dụ n ày là hãy nh ắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặc không quan tâm đ ến những g ì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lời khuyên này có th ể áp dụng trong m ọi ngành kinh doanh. Ch ẳng hạn, ban đầu Sam Walton đã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ông chủ trương đặt các cửa h àng Wal -Mart mới của m ình ở các thành ph ố nhỏ nơi các đ ối thủ mạnh mẽ ch ưa quan tâm đ ến. Hãy dành th ời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Hãy vẽ một s ơ đồ tương tự như hình 4 -1. Đâu là nh ững phân khúc không đ ược phòng th ủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu n ày đã được định hình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn? Gia nh ập thị tr ường thông qua đổi mới quy tr ình Khi gia nh ập thị tr ường, có một số r ào cản buộc bạn phải đ ương đ ầu trực tiếp. Thế nhưng, đi ều này có thể tốn kém, nguy hiểm, thậm chí có khả năng l àm suy yếu cả người tấn công lẫn ng ười phòng thủ. Phương ph áp hiệu quả h ơn là đem l ại sự đổi mới cho thị trường - một điều gì đó chuyển thế mạnh của đối thủ cạnh tranh đ ã đứng vững thành điểm yếu. Ví dụ, khi công ty Nucor bắt đầu nghĩ đến việc tham gia vào th ị trường thép cuộn, họ phải đối mặt với các đối thủ có t uyến phòng th ủ vững chắc v à đã đầu tư hàng t ỉ đô la v ào các nhà máy kh ổng lồ để sản xuất thép cuộn với mức giá cạnh tranh. Nucor không đủ nguồn lực tài chính đ ể đầu tư nhiều như vậy.
  9. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Giải pháp của Nucor l à triển khai một ph ương pháp hoàn toàn mới, hiệu quả về chi phí để sản xuất sản phẩm t ương tự. Đặc biệt hơn, công ty đ ã đăng ký công ngh ệ “đổ khuôn li ên tục” - bí quyết của các nhà s ản xuất thép trong h ơn 100 năm, và làm cho công ngh ệ đó hoạt động. Tiếp theo, công ty quyết định d ùng thép v ụn làm vật liệu th ô. Các nhà s ản xuất thép lớn lúc bấy giờ vẫn đ ào quặng thô từ l òng đất rồi chuyển đến các l ò nung h ơi để đổ và tạo hình các kh ối thép lớn bằng tấm nệm. Những khối thép n ày lại được đưa đến các máy cán và lò nung l ại để giảm dần kích th ước thành các d ải thép dài và m ỏng. Nucor đã bỏ qua tất cả các bước tiêu tốn tiền bạc v à nhân công này mà áp d ụng lò nung điện có thể làm tan ch ảy thép vụn th ành thép n ấu chảy ngay tại chỗ khi cần thiết. Cuối cùng, tân binh Nucor đ ã có th ể sản xuất ra sản phẩm thép chất l ượng tương t ự với chi phí th ấp hơn nhờ khả năng đổi mới quy trình. L ợi thế đó giúp Nucor th ành công và có lợi nhuận. Nucor đ ã trở thành nhà s ản xuất thép lớn nhất của Mỹ v à luôn thu đư ợc lợi nhuận trong m ột lĩnh vực kinh doanh m à yêu cầu của khách h àng vốn luôn khắt khe. T ỷ lệ lợi nhuận tr ên vốn đầu t ư của công ty l à 25%. Khi đó, Big Steel – một công ty h àng đầu về thép – mới nhận ra rằng thế mạnh của mình, nh ư các nhà máy kh ổng lồ, lực l ượng lao động dồi d ào, ho ạt động khai mỏ, v.v. đ ã dần trở th ành điểm yếu. Nucor không ph ải là công ty duy nh ất biết đổi mới quy trình để gia nhập th ành công vào một thị trường đầy những đối thủ lớn và uy tín. Pilkington Glass c ũng đã trở thành doanh nghiệp thống lĩnh ngành công nghi ệp kính nhờ phát triển th ành công quy trình “kín h nổi”. Cũng giống nh ư Nucor, công ty đ ã tìm ra m ột phương pháp đ ổ khuôn li ên tục nhằm giảm thời gian v à chi phí s ản xuất theo các đ ơn đặt hàng lớn. Dù công ty c ủa bạn chuyên về sản xuất hay dịch vụ, th ì việc đổi mới quy tr ình cũng có thể là tấm vé đ ưa bạn bước vào thị trường mục ti êu hoặc đạt đ ược vị trí thống trị trong thị trường ấy. Công ty b ạn đã bao gi ờ nghĩ đến ph ương pháp này chưa ? Áp dụng chiến l ược Judo Các võ s ư Judo dùng các k ỹ thuật di chuyển, giữ thế thăng bằng v à sử dụng đòn bẩy để đánh bại các đối thủ mạnh h ơn. David Yoffie và Mary Kwak đ ã đưa các nguyên t ắc này vào kinh doanh đ ể hình thành nên chi ến lược judo . Họ cho rằng các nh à kinh doanh c ũng có thể d ùng chi ến lược này khi đ ối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Hai ngư ời giải thích: “Nguy ên tắc di chuyển ném đối thủ cạnh tranh của bạn ra khỏi thế thăng bằng v à vô hiệu hóa các lợi thế ban đầu của họ. Nguy ên tắc giữ thế thăng bằng giúp bạn tham gia cuộc cạnh tranh v à sống sót qua cuộc tấn công. Nguyên t ắc sử dụng đòn bẩy có thể giúp bạn hạ gục đối thủ. Khi đ ược sử dụng c ùng nhau, ba nguyên t ắc này sẽ giúp bạn đánh bại đối thủ ở bất kỳ quy mô n ào”. Sau đây là một vài ví dụ về ba nguy ên tắc trong chiến l ược judo của Yoffie v à Kwak: Nguyên t ắc 1: Di chuyể n
  10. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Nguyên tắc này khuyến khích nh à chiến lược tránh những hành động như thách th ức trực tiếp, vì đây là tín hi ệu mời gọi các đối thủ mạnh h ơn tấn công. Capital One đ ã vận dụng nguyên t ắc này để tránh sự tấn công bằng cách phát triển công ty theo cách thức né tránh sự chú ý của công luận. Mỗi khi công ty tung ra một loại sản phẩm mới cho một phân khúc khác trong th ị trường thẻ tín dụng, họ không quảng cáo hay tiết lộ cho giới truyền thông kế hoạch của m ình. Công ty ch ỉ gửi thư trực tiếp đến h àng ngàn khách hàng ti ềm năng. Cho dù nhi ều thư đã bị chặn đứng, song Citibank v à các đối thủ cạnh tranh lớn khác vẫn không thể nào biết được mục đích của Capital One . Nguyên t ắc di chuyển cũng h ướng dẫn nh à chiến lược nhắm đến các c ơ hội mà đối thủ không th ể phản ứng do phụ thuộc nhiều vào sức mạnh n ên di chuyển chậm h ơn. Các h ãng lớn, như Big Steel trong trường hợp Nucor, có vô số t ài sản, phương pháp s ản xuất, nhân công và mối quan hệ với khách h àng. Những t ài sản đó có thể gây khó khăn cho việc thay đổi. Họ thiếu sự linh hoạt n ên không th ể từ bỏ chúng một cách đơn giản. Những công ty nhỏ mới gia nhập thị tr ường tuy thiếu sức mạnh so với những đối thủ cạnh tranh lớn n ày, nhưng có kh ả năng di chuyển nhanh hơn đ ể có đ ược những c ơ hội thị tr ường mới v à sẵn sàng chấp nhận quy trình m ới. Với nhận thức n ày, họ tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ mạnh. Nguyên t ắc 2: Giữ thế thăng bằn g Thành công trong chi ến thuật di chuyển cuối c ùng sẽ đưa công ty vào v ị thế đối đầu với đối thủ lớn h ơn. Trong trư ờng hợp này, Yoffie và Kwak đ ề xuất n ên tránh tình hu ống ăn miếng trả miếng. Đó chỉ là hành đ ộng của kẻ thua cuộc. Khi tấn công, n ên dùng chính sức mạnh của kẻ tấn công để củng cố vị trí của m ình. Họ đưa ra ví d ụ về Drypers. Công ty n ày đã nỗ lực khẳng định t ên tuổi của m ình trên th ị trường l à một nhà sản xuất t ã giấy trẻ em. Procter & Gamble - đại gia trong lĩnh vực n ày - đã bao trùm Texas v ới các phiếu giảm giá nhằm giẫm nát sự ra đời của Drypers ở thị trường quan trọng n ày. Không th ể theo kịp chiến dịch khuyến m ãi của P&G, Drypers chấp nhận c ác phiếu giảm giá của đối thủ. P &G cung cấp càng nhiều phiếu giảm giá th ì Drypers càng bán đư ợc nhiều t ã giấy. Trong th ực tế, Drypers đ ã trở thành ngư ời hưởng lợi từ ch ương trình khuyến mãi tốn kém của đối thủ . Nguyên t ắc 3: Sử dụng đ òn bẩy Theo Yoffie và Kwak, nh ững người sử dụng chiến l ược judo áp d ụng nguyên tắc đòn bẩy bằng cách biến điểm mạnh của đối thủ thành đi ểm yếu. Có thể đạt đ ược điều n ày bằng cách tạo mâu thuẫn giữa một đối thủ cạnh tranh v à đồng minh của đối thủ ấy – khiến họ đấu tranh chống lại nhau thay vì đấu tranh chống bạn. Cũng có thể đạt đ ược điều này bằng cách l àm một điều gì đó khiến tài sản của đối thủ th ành các chướng ngại vật. Yoffie và Kwak nêu ví d ụ về Freeserve – một nhà cung cấp dịch vụ Internet h àng đầu của n ước Anh – phải đối m ặt với sự cạnh tranh kh ốc liệt từ AOL. AOL đ ã đầu tư mạnh vào thương hiệu, nội dung v à dịch vụ khách h àng. Bằng cách d ùng một mô h ình kinh doanh r ất khác biệt, Freeserve đ ã cung cấp dịch vụ truy cập Internet miễn phí. “B ước tiến này đã buộc AOL phải ra một quyết định đau đớn: giao chiến với Freeserve, và bu ộc phải chọn lựa
  11. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com giữa việc chấm dứt công việc kinh doanh chi phí cao, l ợi nhuận cao, với việc giữ chặt chiến lược của m ình và chứng kiến thị phần sụp đổ” . Các nguyên t ắc trong chiến l ược judo có ph ù hợp với bạn không? Nếu bạn l à một doanh nghiệp mới với quy mô nhỏ, hoặc nếu bạn chuyển đến thị tr ường do một đối thủ mạnh thống trị, những nguy ên tắc này có th ể giúp bạn. Nh ưng trước khi áp dụng, bạn h ãy tìm hiểu chi tiết hơn về các nguyên tắc này cũng như các chiến thuật áp dụng . Gia nh ập thị tr ường thông qua việc tạo khác biệt cho sản phẩ m Tạo khác biệt cho sản phẩm l à một chiến l ược khác để có đ ược chỗ đứng trên thị trường. Nhà phát minh Edwin Land và công ty Polaroid do ông sáng l ập đã áp d ụng chiến l ược này trong ngành kinh doanh nhi ếp ảnh. Suốt thập ni ên 1950, khi Land phát tri ển công nghệ của mình, ngành nhi ếp ảnh đ ã định hình với sự thống trị của Kodak. Land sẽ chẳng bao giờ phát triển nếu tạo ra th ương hi ệu phim ảnh truyền thống cho mình vì th ị trường này đã được phục vụ rất tốt. V ì thế, ông đ ã tạo ra một loại phim có thể cho ra đời bức ảnh chỉ trong một phút. Đặc điểm mới lạ này đã làm sản phẩm của Polaroid trở n ên khác bi ệt. Công nghệ chụp ảnh lấy liền đ ã được nhiều người hưởng ứng, v à công vi ệc kinh doanh của Land phát triển trong nhiều thập niên. Để thành công, s ự khác biệt của sản phẩm phải đ ược khách hàng m ục tiêu đánh giá cao. Điều này là hi ển nhiên. Nhưng s ự khác biệt đó cũng phải đ ược bảo vệ bởi bằng sáng chế hoặc các ph ương pháp phù hợp khác để các đối thủ thấy khó khăn hoặc không thể sao chép. Đây là một yếu tố tạo n ên sự khác biệt m à nhiều người bỏ sót. George Eastman – nhà sáng l ập Kodak – đã tiến hành đổi mới phim ảnh tr ên cuộn cellulose. Bi ết được sản phẩm của mình có th ể sao chép một cách dễ dàng, Eastman đ ã bảo vệ bằng cách đăng ký bản quyền v à xin cấp bằng sáng chế. Sự bảo vệ n ày giúp Kodak th ống trị ng ành kinh doanh phim ảnh trong nhi ều năm liền . Một số người tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng cách cố giữ vị thế độc quyền trong h ơn hai hoặc ba năm. H ãy xem kinh nghi ệm của Công ty Minnetonka ở Minnesota. Công ty đã giới thiệu sản phẩm “x à phòng n ước” cho một thị tr ường đã ổn định do các công ty lớn trên toàn nước Mỹ thống trị. Sản phẩm x à phòng n ước này được đóng v ào một chai nhựa nhỏ có gắn một cái b ơm để dễ sử dụng. X à phòng n ước chẳng phải l à một phát minh khoa học mới lạ. Bất kỳ ai có một ph òng thí nghi ệm nhỏ v à kiến thức hóa học c ơ bản cũng có thể phát triển một phi ên bản như vậy. Trong th ực tế, v ào năm 1865, xà ph òng nước đầu ti ên phát triển ở Mỹ đ ã được cấp bằng sáng chế. Hơn một thế kỷ sau, v ào năm 1980, Minnetonka đ ã giới thiệu v à xây dựng thương hi ệu cho phi ên bản của riêng mình. Nh ững nhà sản xuất v à phân ph ối xà phòng lớn lúc bấy giờ có thể giớ i thiệu một phi ên bản xà phòng c ạnh tranh v à đủ sức bóp chết nhà cách tân m ới phất l ên này b ằng làn sóng khuy ến mãi và ưu đãi tại các cửa h àng.
  12. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Nhưng Minnetonka đ ã thực hiện các b ước bảo vệ chính mình trong m ột thời gian ngắn bằng cách mua hết to àn bộ nguồn cung ứng bơm nh ựa mà các nhà s ản xuất x à phòng nước đều cần. Điều n ày đã dồn cuộc cạnh tranh v ào bước đường cùng trong m ột thời gian. Đ ến năm 1987, Minnetonka đ ã bán s ản phẩm kinh doanh x à phòng n ước của m ình cho Colgate và hãng này đã mở rộng th ương hi ệu với nhiều sản phẩm phi ên bản mới. Xác lập và thống trị một thị tr ường mới Có phải bạn đang cạnh tranh để theo kịp hoặc v ượt trội đối thủ của mình về chi phí, chất lượng v à đặc điểm sản phẩm? Đây có thể l à trò chơi của kẻ thua cuộc. Ph ương pháp hi ệu quả hơn là xác l ập một thị trường hoàn toàn m ới mà chưa có đ ối thủ cạnh tranh n ào chinh phục. Nếu bạn bao tr ùm những khu vực chính ch ưa khai phá c ủa thị trường đó với những sản phẩm và dịch vụ tốt, bạn sẽ đạt đ ược sự thống trị để nâng cao r ào cản cho nhữ ng đối thủ khác mu ốn gia nhập thị trường mới n ày. Hãy xem tr ường hợp của Sony. Sony đ ã thành công khi tung ra Walkman – một sản phẩm đáp ứng thị tr ường máy nghe nhạc âm thanh nổi bỏ túi. Ngay khi đ ược giới thiệu lần đầu v ào năm 1979, Walkman đ ã đem lại cho người sử dụng âm thanh kỳ diệu của một chiếc máy nhỏ gọn có thể bỏ trong cặp hoặc túi áo khoác hoặc gắn v ào thắt lưng với giá rẻ. Không một sản phẩm n ào đủ sức cạnh tranh với Walkman. Sản phẩm này đã được hàng tri ệu người sử dụng, từ ng ười đi xe buýt, ng ười chạy bộ, đến dân ghiền nhạc, giới văn phòng… Để lấp đầy các phân khúc thị trường mới n ày và đ ạt được sự thống trị, công ty đã giới thiệu các phiên bản khác của Walkman, chủ yếu đều dựa tr ên cùng m ột nền sản phẩm: phiên bản có kiểu dáng thể thao, phi ên bản có đài AM/FM, v.v. M ặc dù các đối thủ cạnh tranh chẳng mấy chốc cũng nhảy v ào thị trường với các phiên bản riêng, nhưng Sony vẫn giữ thế thống trị v à tiếp tục giới thiệu các mẫu sản phẩm mới . Những gì Sony đã thực hiện cách đây h àng thập niên đến ngày n ay đã được Apple iPod ứng dụng lại. iPod l à một hệ thống âm thanh kỹ thuật số bỏ túi l ưu trữ được hàng ngàn file nhạc. Sản phẩm n ày nhanh chóng trở thành món hàng “không th ể thiếu” của nhiều người yêu nh ạc thuộc mọi giới. Từ khi tung sản phẩm ra thị tr ường vào tháng 10 -2001 đến thời điểm cuối năm 2004, 5,7 triệu máy đ ã được tiêu thụ. Tháng 12 năm 2004, m ột người phát ngôn cho Best Buy – tập đoàn bán l ẻ hàng đi ện tử – đã tuyên b ố: “Đây l à một trong nh ững món h àng điện tử có nhu cầu cao nh ất vào các dịp lễ”. Cũng như Sony trư ớc đó, Apple bắt đầu cung cấp các phiên bản của iPod cho những phân khúc thị trường khác nhau, tất cả đều dựa trên một nền sản phẩm c ơ bản. Từ cuối năm 2004, nh ững phi ên bản sản phẩm này bao gồm iPod Photo – thiết bị có khả năng l ưu trữ cả ngàn file nhạc và ảnh, và iPod U2 – thiết bị có thể tải nhạc đ ã ghi âm tr ước. Sản phẩm iPod “Mini” giá th ấp được tung ra v ào đầu năm 2005 đ ã đạt được thành công vang d ội.
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2