Chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu

Chia sẻ: Nguyen Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiến lược. Mức độ rõ ràng và thuyết phục của chiến lược marketing. Mức độ phù hợp của chiến lược với các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Các tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu, và các đặc điểm của các thị trường mục tiêu đó. Phân bổ các nguồn lực cho các yếu tố của marketing -mix và hiệu quả của chúng

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu

Chương 9 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Tin sĩ Nguyn Văn Sn Mục tiêu nghiên cứu 1. Phân tích nguyên nhân vì sao các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh toàn cầu. 2. Tìm hiểu nội dung các chiến lược và cách thức doanh nghiệp tiếp cận thị trường toàn cầu. 3. Nắm ñược các vấn ñề cần chú trọng xử lý trong hoạt ñộng kinh doanh toàn cầu. 9-2 1
Nội dung cơ bản 1. Vì sao các doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? 2. Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu. 3. Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu. 4. Các vấn ñề cơ bản cần chú trọng khi mở rộng kinh doanh toàn cầu. 9-3 Vì sao các doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải mở rộng kinh doanh toàn cầu ñể thích ứng với các quá trình: Toàn cầu hóa. Nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia. 9-4 2
Toàn cu hóa (Globalization) Là tiến trình liên kết (phụ thuộc nhau ngày càng chặt chẽ hơn giữa) các quốc gia và cá nhân toàn thế giới: Khởi ñầu từ các quan hệ kinh tế quốc tế; Kéo theo nhiều lĩnh vực khác có liên quan. Xu hướng phát triển của toàn cầu hóa là tất yếu và không thể ñảo ngược. Nhưng nó có tính hai mặt. 9-5 Toàn cu hóa (Globalization) Nội dung kinh tế của toàn cầu hóa: Toàn cầu hóa thị trường (trên nền tảng của tự do hóa thương mại) tất yếu dẫn ñến toàn cầu hóa sản xuất (trên cơ sở tự do hóa tài chính và ñầu tư). Lực lượng cơ bản: MNCs/TNCs. Các tổ chức giữ vai trò thúc ñẩy toàn cầu hóa: WTO, WB, UNCTAD… 9-6 3
Toàn cu hóa (Globalization) Cạnh tranh trong ñiều kiện toàn cầu hóa: Hàng rào thương mại giữa các quốc gia giảm xuống rất thấp; trong khi quan hệ phục thuộc về tài chính ngày càng tăng lên. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải cạnh tranh quốc tế (kể cả cạnh tranh quốc tế ngay trên thị trường nội ñịa). Mở rộng kinh doanh toàn cầu là bước phát triển tất yếu ñối với nhiều doanh nghiệp. 9-7 Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Chiế Chi ến lượ Chiến lư ợc, lược, ccấu ấu trú trúc và trúc à ttính vvà ính ccạnh ạnh tranh củ c tranh củaủa ccác ác công côngty ty CCác ác yế ếu tố yyếu ố ttố CCác ác ñiề ñiều kiệ ñiều kiện kiện thâm dụ dụ thâm dụngng vvề ề nhu cầ cầ nhu cầuu CCác ác ngà ng ành ngành công côngnghiệ nghi ệp liên nghiệp liên Tiến sĩ Micheal Porter, kkết ết vàà bbổ vvà ổ trợ trợ trợ Giáo sư ðại học Harvard công bố năm 1990 9-8 4
Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Các yếu tố thâm dụng: Yếu tố cơ bản: ñịa ñiểm, khí hậu, tài nguyên, nguồn nhân lực…; Yếu tố cao cấp: cơ sở hạ tầng, thông tin, kỹ năng lao ñộng, công nghệ, know-how… Yếu tố cao cấp có vai trò quan trọng hơn trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh. 9-9 Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Các ñiều kiện về nhu cầu: Nhu cầu nội ñịa ngày càng nâng cao thì ñòi hỏi của người tiêu dùng càng khắt khe hơn. ðiều ñó buộc các doanh nghiệp nội ñịa liên tục cải tiến chất lượng và hạ giá thành sản phẩm ñể nâng cao sức cạnh tranh (với các ñối thủ ñến từ các quốc gia khác). 9-10 5
Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Các ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ: Một ngành công nghiệp mũi nhọn phát triển mạnh chắc chắn sẽ kéo theo sự phát triển ñồng bộ của nhiều ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ; và ngược lại. Hệ quả là, có nhiều ñối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành. 9-11 Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty: Tính cạnh tranh trên thị trường của các quốc gia sẽ trở nên quyết liệt hơn, nếu: mức cầu của thị trường tăng mạnh; khả năng của các nhà cung cấp tăng mạnh; số ñối thủ mới gia nhập ngành tăng mạnh. 9-12 6
Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty: Cạnh tranh nội ñịa thúc ñẩy các công ty nâng cao sức cạnh tranh bằng cách: ñầu tư ñổi mới công nghệ, tăng năng suất, tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm; ñiều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức ñể nâng cao trình ñộ quản lý… 9-13 Năng lc cnh tranh qu c gia (theo mô hì hình kim cưng c ca M. Porter) Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty: Sức cạnh tranh nội ñịa ngày càng tăng sẽ thúc ñẩy các công ty mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia. Cuối cùng, sẽ xuất hiện những ñối thủ cạnh tranh tầm cỡ thế giới, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia. 9-14 7
Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu Căn cứ ñể xây dựng chiến lược. Các chiến lược kinh doanh trong môi trường toàn cầu: Chiến lược kinh doanh quốc tế. Chiến lược nhiều thị trường nội ñịa. Chiến lược kinh doanh toàn cầu. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia. 9-15 Căn c
ñ xây dng chin lưc Sức ép giảm chi phí: Trong nhiều ngành hàng, sức ép cạnh tranh về giá nổi trội hơn hẳn so với các vấn ñề chiến lược khác. Công ty kinh doanh toàn cầu luôn phải tìm cách (thông qua lợi thế vị trí ñể) giảm chi phí xuống ngang với vị thế của những ñối thủ có giá thành sản phẩm thấp nhất. 9-16 8
Căn c
ñ xây dng chin lưc Sức ép từ các phản ứng tại thị trường ñịa phương (nước ngoài), do: Khác biệt về sở thích, thị hiếu, phong tục, tập quán. Khác biệt về cơ sở hạ tầng, về hệ thống kênh phân phối. Những yêu cầu về kinh tế và chính trị của chính quyền ñịa phương… 9-17 La chn chin lưc kinh doanh trong môi trưng toàn cu cao Chiến lược Chiến lược sức ép của yêu cầu giảm chi phí Chiế Chi ến lượ lư ợc Chiế Chi ến lượ lư ợc kinh doanh kinh doanh kinh doanh kinh doanh toàn toà to ccầu àn cầ ầu xuyênquố xuyên quốc qu gia ốc gia Chiến Chiế Chi lược ến lượ lư ợc Chiến Chiế Chiến lượlược lư ợc kinhdoanh kinh doanh nhiều nhiề nhi thị ều thị th trường ị trườ trư ờng quốc quố qu ốc tếtế tế nnội ññịa ội ñị ịa thấp thấp sức ép của yêu cầu ñịa phương cao 9-18 9
Chin lưc kinh doanh qu c t (International Strategy) Từng SBU có quyền chủ ñộng áp dụng chiến lược này. Giải pháp cơ bản: Khai thác lợi thế so sánh, lợi thế vị trí trong nước ñể biến thành lợi thế cạnh tranh. Sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu của thị trường nội ñịa ñể xuất khẩu. 9-19 Chin lưc kinh doanh qu c t (International Strategy) Lưu ý: Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu ñịa phương (vì hoạt ñộng sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao ñối với các rủi ro về tỷ giá và rủi ro chính trị. 9-20 10
Chin lưc nhiu th trưng ni ña (Multidomestic Strategy) Công ty phân quyền cho mỗi SBU kinh doanh trên một thị trường nước ngoài khác nhau, và chúng ñộc lập với nhau. Giải pháp cơ bản: Sản phẩm ñược biến ñổi cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của thị trường ñịa phương. Quan hệ cạnh tranh tập trung theo từng thị trường (quốc gia hay khu vực). 9-21 Chin lưc nhiu th trưng ni ña (Multidomestic Strategy) Lưu ý: Chiến lược này ñáp ứng tốt yêu cầu thích ứng với từng thị trường ñịa phương. Nhưng khó ñảm bảo tốt yêu cầu giảm chi phí. Nó cũng có thể gặp phải nhiều vấn ñề phi kinh tế phức tạp tại ñịa phương, và rất khó xác ñịnh mức ñộ thích nghi tối ưu. 9-22 11
Chin lưc kinh doanh toàn cu (Global Strategy) Cơ quan ñầu não của công ty phối hợp và kiểm soát chiến lược cạnh tranh của tất cả các SBU rộng khắp toàn cầu. Giải pháp cơ bản: Sản phẩm ñược tiêu chuẩn hóa ñể tiêu thụ trên nhiều quốc gia khác nhau. Liên kết SBU ở nhiều nước ñể chia sẻ các nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh ñến vấn ñề ñảm bảo qui mô lợi suất kinh tế. 9-23 Chin lưc kinh doanh toàn cu (Global Strategy) Lưu ý: Qui mô sản xuất, phân phối sản phẩm ñược nâng cao, thuận lợi cho việc ñầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực. Nhưng khó ñáp ứng tốt các yêu cầu ñịa phương. Nếu xảy ra tình trạng ñầu tư tập trung cho một vài SBU có lợi thế vị trí tốt, mà số ñó lại bị cô lập theo ñịa phương, thì phần còn lại của công ty có thể sẽ bị ảnh hưởng xấu. 9-24 12
Chin lưc kinh doanh xuyên qu c gia (Transnational Strategy) Công ty chỉ huy thống nhất các SBU trên toàn cầu ñể phối hợp hoạt ñộng tối ưu nhằm theo ñuổi ñồng thời hai mục tiêu: Thích ứng tốt với các thị trường ñịa phương (của chiến lược nhiều thị trường nội ñịa); và Giảm chi phí, tăng hiệu quả (của chiến lược kinh doanh toàn cầu). 9-25 Chin lưc kinh doanh xuyên qu c gia (Transnational Strategy) Chiến lược này có ưu ñiểm lớn là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong hệ thống trên toàn cầu. Tuy nhiên, nguồn lực của công ty có thể bị phân tán trên diện rộng (tùy thuộc vào phạm vi phân bố hoạt ñộng theo lợi thế vị trí). 9-26 13
Chin lưc kinh doanh xuyên qu c gia (Transnational Strategy) Cần tránh cả hai khuynh hướng sau: Tập trung hoạt ñộng của công ty quá lớn vào một vị trí trung tâm; hoặc Vì muốn tăng mức ñộ thích nghi theo ñịa phương mà phân tán hoạt ñộng của công ty trên quá nhiều ñịa ñiểm khác nhau. 9-27 Chin lưc kinh doanh xuyên qu c gia (Transnational Strategy) Lưu ý: Chọn ñược một ñịa ñiểm tối ưu không thể ñảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu tố ñầu vào ở ñó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự ñộng ñược chuyển giao. 9-28 14
Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu Xuất khẩu. Chuyển nhượng license. Nhượng quyền khai thác thương hiệu. Liên minh chiến lược. Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất. Lập công ty con (sở hữu 100% vốn). 9-29 La chn phưng th
c tip cn th trưng toàn cu cao Wholly WhollyOwned Owned Subsidiary Subsidiary mức ñộ rủi ro trong ñầu tư Joint JointVenture… Venture… Venture… Strategic StrategicAlliance Alliance Franchising Franchising Licensing Licensing Exporting Exporting thấp thấp mức sở hữu và quyền kiểm soát cao 9-30 15
Xut khu Là phương thức ít tốn kém và ít rủi ro nhất ñể tiếp cận thị trường nước ngoài. Cần chú trọng: Sử dụng logistics, tiết kiệm chi phí vận tải. ðẩy mạnh marketing quốc tế; liên kết với nhà nhập khẩu ñể thiết lập kênh phân phối. Nghiên cứu thích ứng với các ñiều kiện hội nhập kinh tế quốc tế… 9-31 Chuyn nhưng license Phương thức cơ bản: Công ty chuyển giao công nghệ cho ñối tác nước ngoài sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo tiêu chuẩn của mình (nhưng không cho sử dụng nhãn hiệu). Bên nhận license phải thanh toán phí cho bên nhượng license (theo tỷ lệ hai bên thỏa thuận) trên mỗi ñơn vị sản phẩm ñược sản xuất và bán ra. 9-32 16
Chuyn nhưng license Lưu ý: ðối với bên nhượng license, phương thức này ít rủi ro, nhưng thu nhập cũng thấp. Khâu trung tâm là chuyển giao kỹ thuật hàm chứa nhiều rủi ro ñối với cả hai bên. Cần qui ñịnh biện pháp kiểm soát chặt chẽ chất lượng và số lượng sản phẩm bán ra. 9-33 Nhưng quyn khai thác thưng hiu Thực chất là chuyển nhượng license mà có cho phép sử dụng cả nhãn hiệu sản phẩm (thường là nhãn hiệu nổi tiếng). Lưu ý: Phí franchising cao hơn phí licensing. Nhưng khó kiểm soát, rủi ro nhiều hơn, có thể ảnh hưởng xấu ñến thương hiệu, nhất là ñối tác có thể trở thành ñối thủ cạnh tranh trong tương lai. 9-34 17