Công cụ cho việc đánh giá và tái định vị thương hiệu

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

195
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công cụ cho việc đánh giá và tái định vị thương hiệu Để kiềm hãm cơn bão kinh tế hiện đang hoành hành, các công ty phải quay trở lại xem xét các mối liên quan để đánh giá cho thương hiệu cũng như công việc kinh doanh cốt lõi của mình. Những thay đổi sâu sắc trong cách cư xử của những khách hàng thanh toán bằng tiền mặt đã gây ảnh hưởng đến những thương hiệu tên tuổi từ Starbuck (đã đóng cửa 600 cửa hàng) cho đến những tập đoàn ô tô khổng lồ đã thông báo cho...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Công cụ cho việc đánh giá và tái định vị thương hiệu

Công cụ cho việc đánh giá và tái định vị thương hiệu Để kiềm hãm cơn bão kinh tế hiện đang hoành hành, các công ty phải quay trở lại xem xét các mối liên quan để đánh giá cho thương hiệu cũng như công việc kinh doanh cốt lõi của mình. Những thay đổi sâu sắc trong cách cư xử của những khách hàng thanh toán bằng tiền mặt đã gây ảnh hưởng đến những thương hiệu tên tuổi từ Starbuck (đã đóng cửa 600 cửa hàng) cho đến những tập đoàn ô tô khổng lồ đã thông báo cho sự cắt giảm sản xuất ở Bắc Mỹ và đang kêu gọi sự giúp đỡ từ phía chính quyền liên bang để khỏi bị phá sản. Phải chăng những tổ chức này đã tiên đoán được sự đình trễ và đã có những điều chỉnh cần thiết? Hãy xem xét một công ty có tư tưởng tiến bộ _ hệ thống khách sạn và khu nghỉ mát rộng khắp thế giới Starwood, vào năm 2006, Starwood thông báo kế hoạch rút giảm tính phụ thuộc vào bất động sản đồng
thời tạo ra những thương hiệu nhằm đáp ứng nhu cầu của một thế hệ du khách mới. Công ty cho thực hiện chiến lược “Quyền lợi về tài sản” vào năm 2006 bao gồm việc bán đi hơn 5 tỉ đô la tài sản ngoài chiến lược. Cùng thời điểm đó nó giữ lại quyền sở hữu những tài sản hấp dẫn nhất có thể được tái phát triển và sở hữu cơ hội làm chủ thời cơ. Starwood tiếp tục khuấy động danh mục vốn đầu tư vào bất động sản như khi khai thác giá trị của những tài sản còn lại. Kết quả là trong quí thứ hai của năm 2008 công ty được khen thưởng cho việc tăng 11.7% lợi nhuận trong quản lý và quyền kinh doanh so với cùng kì năm ngoái. Bên cạnh đó Starwood cũng gắn bó mật thiết với khách hàng của mình, với việc cải tiến thương hiệu riêng và việc tạo ra những ấn tượng đáng nhớ đã dẫn đến việc mở rộng sự ưu tiên cũng như uy tín thương hiệu. Sẽ rất có lợi nếu như một công ty có thể tạm gác việc làm ăn để đưa ra một phân tích mang tính chiến lược hợp lí. Bao lâu thì những tổ chức này cùng đi vào hoạt động và thống nhất thương hiệu? Hơn thế nữa
liệu họ có dành thời gian cho việc tìm hiểu hướng đi trong hiện tại và tương lai của những ngành công nghiệp mà họ phục vụ? Và cuối cùng liệu những tổ chức này có tiếp nhận thông tin và lập ra hướng đi để đảm bảo cho sự sống còn của việc kinh doanh cốt lõi của mình giống như Starwood hay không? Tìm ra một công cụ cho thương hiệu Hình dung ra một công cụ có thể giúp công ty của bạn vừa hội nhập vừa tái thiết lập tên tuổi cho mình bây giờ và sau này. Sau khi cuốn sách đầu tiên (http://www.ibranz.com/) xuất bản tháng 11 năm cuốn thứ hai 2008, tôi cho ra (http://www.brandtriad.com/) sẽ giúp những người đang công tác về lĩnh vực marketing thông qua cơ
chế đánh giá việc kinh doanh cũng như thương hiệu và giúp quyết định hướng đi trong tương lai. Giá trị của tiến trình này là gì? Nhiều tổ chức vẫn giữ vững vị thế của mình khi bắt đầu chiến lược thương hiệu. Việc tập trung vào các hoạt động chính là nằm ở sự xúc tiến chiến thuật và kế hoạch ngắn hạn. Không có nhiều thời gian để đánh giá tình trạng hiện tại( vị trí của thương hiệu) huống chi là vạch ra hướng đi trong tương lai. Tiến trình này cũng vượt quá vấn đề thương hiệu và sát nhập kế hoạch kinh doanh chiến lược. Dùng một công cụ tiến hành cả công việc kinh doanh cũng như chiến lược thương hiệu cùng một lúc giúp cho việc quản lý có được cái nhìn đúng đắn để đối mặt với những thử thách cũng như thời cơ trong tương lai. Công cụ này xoay quanh 3 yếu tố căn bản và so sánh từng cặp trong số 3 yếu tố trong từng thời điểm. 3 yếu tố này bao gồm: thuộc tính, thái độ cư xử của khách hàng khi bắt gặp nhãn hiệu của bạn và những
tình huống xoay quanh việc giao dịch này. Bằng cách đánh giá cả 3 yếu tố trên, bạn bắt đầu phát triển sự hiểu biết vị trí hiện tại của mình và cũng thông qua tiến trình này dự đoán sự thay đổi không ngừng của bối cảnh kinh tế. Chúng ta hãy xem xét từng yếu tố xây dựng nên công cụ xây dựng thương hiệu. Thuộc tính Liệu bạn có đang thảo luận về con người, địa điểm, hay vật chất những tố chất là điều kiện căn bản để bạn so sánh, đối chiếu, phân biệt những mức độ cho việc sử dụng và tiêu thụ. Mọi thứ chúng ta làm hằng ngày rút ra những thuộc tính để phân biệt và hợp thức hóa việc chúng ta là ai và ở đâu trên trái đất này. Tại sao bạn lại mua một chiếc xe hơi, một hiệu quần áo hay một tách cà phê nào đó? Và tại sao bạn lại tiếp xúc với hội viên, bạn bè, hay người hàng xóm nào đó? Ngược lại, sao bạn không tách biệt mình khỏi những sản phẩm hay dịch vụ khác? Dù muốn
thừa nhận hay không (giữa tình cảm và lý trí) chúng ta phụ thuộc vào những giao thiệp xung quanh con người, nơi chốn và đồ vật. Tóm lại, thuộc tính là nhu cầu cấp bách trong tiến trình hằng ngày của chúng ta và hình thành sự chọn lựa của chúng ta. Chỉ cần thuộc tính có thể làm vừa lòng bất cứ khách hàng nào. Hẳn phải có một nền tảng và tiến trình nhờ đó mà những thuộc tính được làm ra và phân phối để hình thành những sự nhận thức. Kế đó, chúng ta sẽ xem xét thái độ phản ứng đối với thuộc tính và điều đó có ý nghĩa với chúng ta như thế nào khi chúng ta sử dụng một sản phẩm. Cách cư xử Bạn có tự thấy mình là một người tiêu dùng lí trí không? Hầu hết chúng ta sẽ bảo là phải. Nhưng thật buồn cười là những gì chúng ta làm và cách chúng ta làm lại trái với cách nghĩ hơp lí dù chúng ta đã đặt nhiều dự định vào đây. Tất cả chúng ta có xử sự giống như vậy không?
Bạn bước vào một cửa hiệu để mua một hộp canh. Bạn nhìn thấy 2 sản phẩm trên kệ: một không có hiệu gì cả, còn hộp màu đỏ có ghi rõ hiệu Campbell’s. Vậy bạn sẽ mua hộp nào? Nên nhớ lối lập luận mà cả người bán lẫn người mua cùng đưa ra làm tiền đề căn bản cho mối quan hệ. Là khách hàng bạn sẽ mua nhiều hơn một hộp để thể hiện bạn là ai (ở quầy tính tiền), thể hiện chất lượng mà bạn mang đến cho gia đình ( uy tín nhãn hiệu) và những gì mà bạn cho là có thể chấp nhận được đối với chuẩn mực của mình (giá trị). Điều đó hỗ trợ giữa thái độ và thuộc tính, tuy nhiên là đã trù tính sẵn, trở thành mô hình của những thứ mà chúng ta tiêu thụ. Những người làm về tiếp thị có thể đạt được sự thấu hiểu đối với mối quan hệ thái độ-thuộc tính bằng cách quan sát cách mọi người cư xử và những gì họ nói họ sẽ làm (như trong bảng khảo sát). Nếu bạn hỏi chủ một cửa hàng máy hát đĩa làm thế nào để cho những chiếc máy này hoạt động tốt hơn thì có thể họ sẽ không bắt kịp những khái niệm về Ipod. Nếu bạn đã quan sát người ta sử dụng chiếc máy như thế nào,
thái độ của họ sẽ nói to về thiếu xót xuất hiện giữa món đồ và một giải pháp mong đợi (việc sử dụng thiết bị nghe nhạc lưu động) Và tiếp đến hãy xem xét yếu tố cuối cùng làm nên bối cảnh nơi chúng ta tiêu dùng. Hoàn cảnh Hoàn cảnh xoay quanh cách chúng ta quyết định mua một sản phẩm như thế nào là tốt nhất. Là một nhân viên tiếp thị bạn sẽ có quyền quyết định ở đó… nhưng nếu hoàn cảnh không phù hợp thì mọi chuyện sẽ hổng hết. Hãy lấy nền công nghiệp ô tô làm ví dụ. Người mua đang tìm kiếm người tiêu dùng xe cộ thế hệ tiếp theo. Các Công ty ô tô có cùng nguồn gốc, tiến trình và giá trị để cạnh tranh trên thị trường đang xuất hiện này. Thuộc tính của thiết kế, chức năng cũng như khả năng cùng với thái độ của người tiêu dùng xuất hiện trước để không ngừng cải thiện kinh nghiệm cầm lái của họ.
Tuy nhiên vấn đề cho một công ty ô tô là ở hoàn cảnh: mọi người không được trang bị để bỏ đi những chiếc xe hao xăng của mình, những phương tiện dùng điện giới hạn…là những gì mà công ty đã đầu tư rất nhiều vào đây. Kỷ thuật của chiếc EV ở hoàn cảnh này thì không được sửa chữa thích hợp, kết quả là xe điện không dùng được. Ngược lại, nhà sản xuất ô tô của Nhật như Toyota và Honda tiếp bước, theo những bước hơp lí và tạo ra loại phương tiện lai dùng xăng lẫn điện đã tiến gần hơn với một chiếc xe hơi tiêu chuẩn với tất cả lợi nhuận về số km đi được mà lại thân thiện với môi trường. Bài học quí báu ở đây là gì? Dù người ta khao khát những chiếc xe phân khối lớn hơn, chiếc xe dùng hoàn toàn bằng kỹ thuật pin đã làm trái với hoàn cảnh của xu hướng người tiêu dùng (sạc mỗi đêm, giới hạn sử dụng, và kích thước vô cùng nhỏ).
Làm thế nào công cụ này phát huy tác dụng? Cho đến bây giờ thì bạn đã xem xét các yếu tố về thuộc tính, thái độ, hoàn cảnh của mình trong mối liên hệ với toàn bộ việc kinh doanh và thương hiệu của bạn, bước kế tiếp là so sánh, đối chiếu từng cặp yếu tố. Đánh giá một yếu tố trái với một yếu tố là điều quan trọng để hiểu cả 3: vị trí hiện tại của bạn, những thay đổi có thể và không thể kiểm soát được, và những xu hướng có thể chấp nhận mà tổ chức của bạn có thể xem xét. Cách tiếp cận từ 3 phía này cho phép từng yếu tố được cân đong đo đếm trên cái khác. Trong công cụ này cũng tồn tại một tiêu chuẩn tinh tế hơn cho một cái nhìn trong tương lai trong việc kinh doanh của bạn. Cái “qui mô thứ hai” này thúc đẩy
những người thực hành tiếp thị điều khiển sắc thái ở nơi làm và tác động đến những thay đổi trước khi những sự chuyển mình này trở thành thay đổi to lớn trong nhu cầu của người tiêu dùng. Một khi cả 3 yếu tố trên kết hợp lại với nhau (bao gồm cả qui mô thứ 2) được đưa vào, bước kế tiếp trong tiến trình xét đến những mặt kiểm soát được cũng như không thể kiểm soát trong môi trường của bạn. Điều đó có thể bao gồm cả những vấn đề về chính trị- xã hội, kinh tế hay những sự kiện khác ngoài sự điều khiển của bạn. Thay vì xem những thay đổi này ảnh hưởng không tốt đến công việc của mình hãy đưa chúng vào toàn bộ chiến lược của bạn. Có thể đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của bạn cũng sẽ đối mặt với những hạn chế tương tự, hoặc bây giờ hoặc trong tương lai. Khach sạn Starwood đã dự đoán những phát triển và tái bố trí mô hình kinh doanh của nó, và hiện giờ nó được đánh giá là khách sạn dẫn đầu về tiềm năng phát triển (cao hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của nó 20%)
Bước cuối cùng trong tiến trình là quan sát sự thay đổi/chuyển biến của bạn. Sau khi đánh giá vị trí hiện tại của mình cũng như những thay đổi có thể hạn chế sự thay đổi đã định trước của bạn, điều có thể xảy đến giúp đội quản lí chọn ra hướng đi tương lai. Bằng việc xem lại bảng so sánh dựa trên sự tiêu dùng thật của khách hàng và bảng đồ đo bằng ra đa, đội ngũ có thể vạch ra một chuỗi những chuyển đổi dọc theo mỗi cạnh của mô hình tam giác. Kết quả của việc làm này đem lại cái gọi là “bản đồ bộ ba của thương hiệu” chỉ ra vị trí hiện tại và định hướng tương lai. Việc này thực hiện việc kinh doanh căn bản bổ sung và việc phân tích tình hình tài chính và bằng cách nào đó chiếm đoạt những tâp quán truyền thống. Những gì nó đem lại là cả sự mường tượng và sự thống nhất của thương hiệu cũng như chiến lược kinh doanh của bạn. Với thông tin này trong tay, đội quản lí có thể bắt đầu tiến trình tái bố trí tổ chức cho sự thay đổi và báo hiệu cho thị trường biết hướng đi mới của bạn.