Dạy nhân viên cách yêu thương hiệu

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

132
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Không ai có thể bảo vệ một công ty tốt hơn nhân viên của chính công ty đó. Để biến nhân viên trở thành những người bảo vệ danh tiếng hiệu quả, công ty phải tạo ra một môi trường văn hóa có thể hỗ trợ và khuyến khích họ. Tập đoàn Tài chính Citizens tự mô tả "Không phải là ngân hàng tiêu biểu của bạn”. Có lẽ sẽ phù hợp hơn nếu họ thay khẩu hiệu này bằng câu “ngân hàng nhỏ và ấm áp của bạn”. Cương lĩnh mới của ngân hàng này khuyến khích nhân viên...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Dạy nhân viên cách yêu thương hiệu

Dạy nhân viên cách yêu thương hiệu Không ai có thể bảo vệ một công ty tốt hơn nhân viên của chính công ty đó. Để biến nhân viên trở thành những người bảo vệ danh tiếng hiệu quả, công ty phải tạo ra một môi trường văn hóa có thể hỗ trợ và khuyến khích họ. Tập đoàn Tài chính Citizens tự mô tả "Không phải là ngân hàng tiêu biểu của bạn”. Có lẽ sẽ phù hợp hơn nếu họ thay khẩu hiệu này bằng câu “ngân hàng nhỏ và ấm áp của bạn”. Cương lĩnh mới của ngân hàng này khuyến khích nhân viên hãy “bắt tay khách hàng thật chặt, mỉm cười và nói lời cám ơn. Hãy để cho khách hàng phải thốt lên: "Ồ, tôi yêu mến những con người ở đây". Tóm lại, hãy đối xử với khách hàng theo cách mà bạn muốn
được đối xử. Lúc nào cũng vậy”. Điều này nghe có vẻ khá ủy mị và thiếu thực tế trong thời đại mà bức tranh dịch vụ khách hàng trông thật buồn thảm. Nhưng Citizens không hề đùa cợt. Họ thật sự mong muốn mỗi nhân viên của họ đều làm cho khách hàng cảm thấy được tôn trọng và yêu quý. Người lãnh đạo là một tấm gương Vậy Citizens đã khuyến khích nhân viên thực hiện cương lĩnh đó như thế nào? Tất cả bắt đầu từ Larry Fish - Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Tập đoàn Tài chính Citizens, một công ty con của Tập đoàn Ngân hàng Hoàng gia Scotland. Mỗi sáng khi đến văn phòng, việc đầu tiên của ông là gửi lời khen ngợi tới một số nhân viên của ngân hàng. Ông viết một bức thư ngắn cảm ơn họ hoặc chúc mừng họ đã thực hiện tốt phần việc được giao. Ông không có ý định chuyển lời chúc tốt đẹp đó qua email vì so với thư tay, nó thiếu sự ấm áp, thân tình. Fish nói: “Tôi đã dành hơn nửa thời gian của mình cho nhân viên, liên kết họ với nhau bằng những sợi dây tình cảm. Nhân viên của chúng tôi làm việc vì nhiều thứ, chứ không chỉ để kiếm tiền. Họ làm việc bằng tấm lòng và cả trái tim”. Không ai có thể bảo vệ một công ty tốt hơn nhân viên của chính công ty đó. Để biến nhân viên trở thành những người bảo vệ danh tiếng hiệu quả, công ty phải tạo ra một môi trường văn hóa có thể hỗ trợ và khuyến khích họ. Có như vậy họ mới cảm thấy phải trung thành với công ty, mới nỗ lực để đạt hiệu quả công việc cao hơn những gì công ty mong đợi ở họ. Nhờ khéo đối nhân xử thế mà Fish có một đội ngũ nhân viên gắn bó và luôn hết mình vì Citizens. Ông nói: “Tôi phải chăm sóc nhân viên của mình. Bạn không thể có một doanh nghiệp thành công nếu không có những nhân viên cảm thấy hạnh phúc, vì chỉ những nhân viên hạnh phúc mới mỉm cười và đáp ứng nhanh chóng mọi lời kêu gọi của công ty”. Citizens khuyến khích nhân viên bày tỏ những băn khoăn, lo ngại của mình với cấp trên
hoặc thậm chí là cấp điều hành. Mỗi ngày, Fish gọi điện cho một vài nhà quản lý chi nhánh để nghe báo cáo và hỏi xem liệu họ có cần ông giúp đỡ gì chăng. Các yêu cầu có thể rất đa dạng, từ việc tăng cường nhân viên thu ngân, đặt thêm mấy chậu hoa trong văn phòng, đến việc quyên góp 100 đôla cho đội bóng Little League gần đó. Cứ cách hai tuần, Fish lại ăn trưa với khoảng 15 nhân viên để truyền đạt giá trị của công ty mỗi khi họ làm cho khách hàng hài lòng. Ông hy vọng họ sẽ đáp lại bằng hiệu quả công việc. Khi kể về bữa ăn trưa với các đồng nghiệp của mình, ông nói: “Thế là chỉ trong một bữa ăn trưa mà tôi tiếp xúc tổng cộng tới 150 người”. Fish kiên quyết bảo vệ nhân viên nếu ông tin rằng khách hàng đã la mắng một cách vô lý hoặc thậm chí thoá mạ họ. Ông nhớ lại trường hợp một phụ nữ đã lớn tiếng chửi bới nhân viên thu ngân của ông. Tuy biết rằng bà ta là một khách hàng có giá trị với 172.000 đôla tiền gửi, nhưng Fish vẫn gọi điện bảo rằng ông hiểu là có một vấn đề rắc rối, và có lẽ sẽ tốt hơn nếu bà đóng tài khoản của mình ở Citizens. Quá kinh ngạc, bà ta chỉ biết nói: “Ông không thể làm thế”. Fish đáp lại: “Tôi có thể chứ”, rồi gửi một ngân phiếu đến cho bà ta. Ông nói: “Với hành động thô lỗ như vậy, bà đã gửi tới các nhân viên một thông điệp là không phải bao giờ khách hàng cũng đúng”. Ngược lại, Fish cũng đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe. Ông tự hào: “Tôi có thể gọi 1.000 người trong công ty bằng tên thân mật của họ, và tôi cũng mong đợi điều đó ở những người làm việc cho tôi”. Khi ông phỏng vấn ứng viên cho các vị trí điều hành, điều ông quan tâm là sự hiểu biết của họ về văn hóa doanh nghiệp của Citizens. Ông thường hỏi họ sẽ làm những gì để hòa nhập với công ty. Ông giải thích: “Đây là một môi trường năng động thích hợp với tác phong làm việc nhanh nhẹn, chứ không dành cho những người chỉ thích suy tư trầm mặc”. Rồi ông hỏi họ dự định sẽ làm gì trong cộng đồng này, vì Citizens muốn có những con người hào phóng và rộng lượng. Ông lại hỏi, theo họ thì một ngày làm việc điển hình phải như thế nào. Ông giải thích: “Chúng tôi bắt đầu làm việc rất sớm. Nếu đồng hồ sinh học của anh lại nghiêng về chiều tối thì có lẽ anh không phù hợp với nơi đây”. Bản thân con người Fish là biểu tượng tinh thần ở Citizens khi thể hiện sinh lực dồi dào và dám đón nhận những thử thách mới, cả
trong văn phòng lẫn cuộc sống gia đình. Ông từng bơi qua những vùng nước băng giá ở San Francisco và Alcatraz, và cùng các con leo núi ở Kilimanjaro. Để nhân viên tự hào về nơi mình làm việc Thách thức lớn nhất của Citizens là duy trì tinh thần của nhân viên khi công ty ngày một mở rộng. Từ đầu thập niên 90, Citizens đã mua lại một loạt ngân hàng và từ 1. 500 tổng số nhân viên đã tăng từ 1.5000 lên hơn 15.000. Phó chủ tịch điều hành kiêm giám đốc tiếp thị Theresa McLaughlin nói: “Chúng tôi phải giữ môi trường văn hóa này trong quá trình phát triển và quan trọng là nhân viên vẫn cảm nhận được điều đó. Chúng tôi muốn làm cho nhân viên và khách hàng cảm thấy rằng đây vẫn chỉ là một ngân hàng nhỏ”. Ngân hàng vẫn hoạt động theo hệ thống phân quyền với năm bộ phận khu vực, mỗi bộ phận đều có chủ tịch, giám đốc quan hệ công chúng và các viên chức khác. Việc bổ sung thêm nhiều nhân viên mới cũng khuyến khích các nhà lãnh đạo ở Citizens viết cương lĩnh nhằm khẳng định các giá trị của mình. Số lượng chiến dịch quảng cáo của Citizens hướng tới nhân viên cũng nhiều không kém các chiến dịch hướng tới khách hàng. Với tên gọi là “Dịch vụ huyền thoại”, chiến dịch này đã tuyên dương những nhân viên có cung cách phục vụ mẫu mực, ví dụ một nhân viên tín dụng đến tận nhà khách hàng để hướng dẫn làm thủ tục cho vay vốn, hay một trợ lý giám đốc chi nhánh ở Massachusetts đã tặng con gấu nhồi bông cho cậu bé trai một tuổi như món quà mừng nhà mới. McLaughlin nói: “Những việc nhỏ này đã mang thương hiệu Citizens và tình người ấm áp đến với cuộc sống và chúng khiến mọi người phải thừa nhận rằng nhân viên ở ngân hàng chúng tôi thật đáng mến”. Để khuyến khích những hành vi như vậy, Citizens đã đem lại cho nhân viên nhiều lợi ích mà nơi khác không có, như trợ cấp chăm sóc con nhỏ, hỗ trợ tài chính nếu nhân viên gặp tai nạn, hỗ trợ mua nhà và chính sách nghỉ phép dài hạn để phục vụ quân đội… Citizens
còn thường xuyên tôn vinh biểu hiện xuất sắc của nhân viên bằng những món quà vật chất và cả tinh thần. Vào ngày Lễ Tạ ơn năm 2001, ngân hàng này đã thưởng hơn 5.000 nhân viên khoản tiền từ 100 đôla đến 400 đôla mỗi người vì đã góp phần đáng kể giúp công ty phát triển. Mỗi năm, Citizens đều dành trọn một tuần lễ cho các hoạt động tập thể của nhân viên, bao gồm những cuộc liên hoan ngoài trời, thi đánh gôn, trò chơi đồng đội, diễn hài kịch, hội hóa trang… với các nhà quản lý cao cấp trong vai phù thủy. Fish nói: “Để nhân viên tự hào về nơi mình làm việc là một điều rất quan trọng. Tôi hứa với nhân viên của mình là tôi sẽ không bao giờ để tình cảm đó bị mai một. Nếu bạn giữ đúng lời hứa đó, nhân viên của bạn sẽ theo bạn đến cùng trời cuối đất”. Xây dựng danh tiếng từ bên trong công ty Giờ đây, nhiều công ty đã bắt đầu nhận ra vai trò quan trọng của nhân viên đối với danh tiếng. Sears, Roebuck & Company sắp xếp để 20 nhà quản lý được đánh giá là thông minh, phản ứng tình huống tốt làm thành viên hội đồng quản trị hoặc tình nguyện viên tại các tổ chức phi lợi nhuận của địa phương. Ron Culp - cựu phó chủ tịch cao cấp phụ trách quan hệ công chúng và vụ việc chính phủ - nói: “Chương trình ‘Những người ảnh hưởng nội bộ’ của chúng tôi sẽ nâng tiếng tăm của Sears trong cộng đồng tại Chicago. Chúng tôi rất ít khi giao tiếp với dân cư nơi đây kể từ khi chuyển ra vùng ngoại ô. 20 nhà quản lý đó nổi tiếng là những người trung thành, nghị lực, tận tâm và điều đó sẽ đem lại một hình ảnh tích cực cho danh tiếng của Sears”. Sears cũng giữ quan hệ gần gũi hơn với tất cả các nhân viên của mình. Mỗi tháng, doanh nghiệp bán lẻ này lại thực hiện một cuộc khảo sát trên mạng nhằm đánh giá tình cảm của nhân viên và phát hiện sớm những nguy cơ hay khúc mắc nào đó. Công ty cũng đều đặn phát hành bản tin trực tuyến để nhân viên biết về những bước phát triển mới nhất của công ty. Một số công ty từ lâu đã hiểu rõ lợi ích của việc biến nhân viên thành những người ủng
hộ tích cực nhất của họ. Công ty sản xuất hàng tiêu dùng S. C. Johnson & Son còn nhấn mạnh trong triết lý doanh nghiệp của mình: “Chúng tôi tin sức mạnh cơ bản của chúng tôi nằm ở mỗi nhân viên”. Họ khuyến khích nhân viên thực hiện chương trình cân bằng giữa cuộc sống và công việc, tức là nghỉ phép để tái tạo sức lao động và áp dụng chính sách “ngày không họp” vào hai ngày thứ sáu mỗi tháng. Những ngày thứ sáu không họp hành này cho phép nhân viên làm hết công việc và họ có thể nghỉ ngơi thoải mái với gia đình mà không áy náy vì công việc chưa hoàn tất. Có thể bạn ngạc nhiên nhưng cách đây gần một thế kỷ, Goodyear Tire & Rubber Company đã nhận ra rằng nhân viên là người có ảnh hưởng lớn đến danh tiếng doanh nghiệp. Chủ tịch F. A. Seiberling đã cho treo khắp các văn phòng và nhà máy của Goodyear những tấm bảng với chỉ một câu: “Hãy bảo vệ danh tiếng của chúng ta”. Trong một quảng cáo trên tờ Saturday Evening Post vào năm 1915, Seiberling viết rằng thông điệp này “giúp chúng tôi có động cơ mạnh mẽ hơn, cao cả hơn và sâu sắc hơn tiền bạc. Động cơ đó làm cho hàng ngàn nhân viên cảm thấy hăng hái hơn trong công việc và trung thành hơn với công ty”. Việc công nhận nỗ lực của cá nhân đã góp phần biến nhân viên thành những đồng minh tốt nhất của bạn. Ngày càng nhiều công ty thưởng tiền cho nhân viên theo hiệu suất làm việc. Ví dụ, hãng hàng không Continental Airlines thưởng cho nhân viên những khoản tiền nhỏ nếu hàng tháng họ đáp ứng được mục tiêu đáp chuyến bay đúng giờ. Một số công ty khác lại thưởng nhân viên bằng cách tổ chức những buổi tiệc tối và những phần thưởng ghi nhận thành tích đóng góp cho danh tiếng doanh nghiệp. Ví dụ, giải thưởng Good Citizens Recognition hàng năm nhằm tôn vinh những bộ phận và nhân viên của Johnson & Johnson đã tích cực tham gia hiến máu nhân đạo, chiến dịch United Way, và mua trái phiếu tiết kiệm. Mỗi năm, FedEx trao giải thưởng nhân đạo cho các nhân viên đã “đẩy mạnh việc bảo vệ con người, đặc biệt là trong những tình huống nguy hiểm đe dọa tính mạng con người” và giải Chim ưng vàng cho những nhân viên “thể hiện thành tích phi thường hoặc hành động
đột phá nâng cao dịch vụ khách hàng”. Trong số những người nhận giải có một nhà quản lý đã hiến tạng và một kỹ thuật viên đã cứu một bé gái bị bắt cóc. Vì việc xây dựng danh tiếng bắt đầu từ bên trong công ty, nên các chương trình quản lý thương hiệu và giao tiếp nội bộ là rất cần thiết. Mục tiêu của chương trình là biến mỗi nhân viên thành một nhà quản lý thương hiệu doanh nghiệp. Trước hết, bạn phải đảm bảo rằng nhân viên nắm vững khái niệm thương hiệu doanh nghiệp và công việc của họ liên quan đến thương hiệu như thế nào. Việc thông tin đến toàn thể nhân viên về các hoạt động nhân đạo và tinh thần công dân trong doanh nghiệp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và có thể là một động cơ thúc đẩy hiệu quả.