Đề án Thạc sĩ: Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương [Chuẩn Nhất]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

PHAN BÁ KHẢI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG LAN DƯƠNG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI – NĂM 2025

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

PHAN BÁ KHẢI

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG LAN DƯƠNG

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC MÃ NGÀNH: 8340404

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS. TRẦN THỊ BẢO KHANH

HÀ NỘI – NĂM 2025

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề án tốt nghiệp thạc sĩ với đề tài: “Văn hóa

doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương” là kết

quả nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Trần

Thị Bảo Khanh.

Toàn bộ số liệu, hình ảnh, kết quả nghiên cứu được trình bày trong đề án

là trung thực, có xuất xứ rõ ràng; các trích dẫn từ các nguồn tài liệu khác đều

được ghi chú, trình bày chính xác và đầy đủ. Đề án này chưa từng được sử dụng

để bảo vệ một bằng cấp nào khác.

Nếu có bất kỳ sai sót hoặc vi phạm nào liên quan đến tính trung thực, tôi

hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật và quy chế của Nhà trường.

Tôi xin trân trọng cam đoan và chịu trách nhiệm với cam kết trên.

Tác giả đề án

Phan Bá Khải

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề án tốt nghiệp này, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi

đã nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và giúp đỡ quý báu từ nhiều tập thể và cá

nhân.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu, phòng

Quản lý đào tạo cùng toàn thể Thầy, Cô, đồng nghiệp, bạn bè và sự hỗ trợ lớn

từ gia đình. Nhờ đó, tôi đã có thể hoàn thành đề án tốt nghiệp thạc sĩ ngành

Quản trị nhân lực. Có thể nói, đây là một dấu mốc quan trọng trong chặng

đường học tập và nghiên cứu khoa học của bản thân.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân chân thành tới PGS.TS. Trần Thị Bảo Khanh,

người trực tiếp hướng dẫn đề án. Cô đã luôn đồng hành, định hướng, tận tâm

chỉ bảo và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện nghiên cứu này.

Sự hỗ trợ nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm của Cô là nguồn động lực to lớn

để tôi nỗ lực vượt qua khó khăn và hoàn thành tốt đề án.

Xin trân trọng cảm ơn Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

đã tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất, tài liệu và môi trường thực tế, giúp

tôi có thêm cơ sở dữ liệu quan trọng phục vụ quá trình nghiên cứu. Đồng thời,

xin gửi lời cảm ơn tới các anh chị đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã luôn động

viên, khích lệ tinh thần trong suốt thời gian thực hiện đề án.

Mặc dù đã nỗ lực hết mình, song do hạn chế về thời gian và kiến thức, đề

án khó tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong tiếp tục nhận được sự góp ý

quý báu của Quý Thầy, Cô và các đồng nghiệp để hoàn thiện hơn trong nghiên

cứu cũng như công việc sau này.

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề án................................................................................. 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề án ........................................................................... 4

6. Kết cấu của đề án .......................................................................................... 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............... 6

TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 6

1.1. Một số khái niệm liên quan ..................................................................... 6

1.1.1. Văn hóa ................................................................................................... 6

1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................. 7

1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp ......................................... 9

1.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình .................................................. 10

1.2.2. Những giá trị được tuyên bố, chấp nhận ............................................... 14

1.2.3. Những giá trị, quan niệm chung ............................................................ 19

1.3. Một số kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp và

bài học rút ra cho Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương ... 23

1.3.1. Văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp ..................................... 23

1.3.2. Bài học rút ra cho Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương 27

Chương 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

TNHH CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG LAN DƯƠNG............................... 29

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty ............................................................ 29

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 29

2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp .................. 30

2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn

thông Lan Dương .......................................................................................... 35

2.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp ..................... 36

2.2.2. Những giá trị được tuyên bố, chấp nhận ............................................... 45

2.2.3. Những giá trị, quan niệm chung ............................................................ 56

2.3. Đánh giá thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại công ty ................. 60

2.3.1. Những kết quả đạt được và tồn tại của công ty..................................... 61

2.3.2. Nguyên nhân ......................................................................................... 63

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG LAN DƯƠNG ........... 68

3.1. Mục tiêu và phương hướng ................................................................... 68

3.1.1. Mục tiêu................................................................................................. 68

3.1.2. Phương hướng ....................................................................................... 69

3.2. Các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cho công ty ............ 70

3.2.1. Chuẩn hóa môi trường làm việc và nhận diện văn hóa nội bộ ............. 70

3.2.2: Cụ thể hóa và truyền thông hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp ........... 72

3.2.3. Gắn văn hóa doanh nghiệp với công tác quản lý và đánh giá nhân sự . 75

3.2.4. Phát huy vai trò nêu gương của lãnh đạo và quản lý các cấp ............... 77

3.2.5. Xây dựng văn hóa học hỏi, chia sẻ và gắn kết nội bộ .......................... 79

KẾT LUẬN .................................................................................................... 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 83

PHỤ LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nội dung

Công nghệ mạng di động thế hệ thứ 5 5G 1

CNTT Công nghệ thông tin 2

CSKH Chăm sóc khách hàng 3

ĐBSCL Đồng bằng Sông Cửu Long 4

DN Doanh nghiệp 5

eNPS Chỉ số gắn kết nhân viên 6

HC – NS Hành chính – Nhân sự 7

HDQT Hội đồng quản trị 8

HTKT Hỗ trợ kỹ thuật 9

KD & PT TT Kinh doanh & Phát triển thị trường 10

KT VT Kỹ thuật viễn thông 11

MKT – TT Marketing – Truyền thông 12

NC & PT Nghiên cứu & Phát triển 13

QLDA Quản lý dự án 14

TC – KT Tài chính – Kế toán 15

TNHH Trách nhiệm hữu hạn 16

TT&TT Bộ Thông tin & Truyền thông 17

VHDN Văn hóa doanh nghiệp 18

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty ............................................... 30

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ............................................ 31

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính........................................................ 32

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. ......................................................... 33

Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ........................................................ 34

Bảng 2.5: Khảo sát về các hoạt động tập thể từ năm 2022 – 2024 ................. 44

Bảng 2.6: Khảo sát về những tuyên ngôn và văn phong của công ty ............. 53

Bảng 2.7: Khảo sát về tình hình làm việc của công ty .................................... 58

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình tảng băng ............................................................................ 9

Hình 2.1: Trụ sở công ty .................................................................................. 36

Hình 2.2: Khu vực làm việc ............................................................................ 37

Hình 2.3: Logo của công ty ............................................................................. 38

Hình 2.4: Khẩu hiệu của công ty ..................................................................... 40

Hình 2.5: Hoạt động nội bộ của công ty ......................................................... 42

Hình 2.6: Giải chạy gắn kết ............................................................................... 42

Hình 2.7: Tổng kết cuối năm .......................................................................... 43

Hình 2.8: Khu vực chung ................................................................................ 46

Hình 2.9: Khu vực phòng họp ......................................................................... 48

Hình 2.10: Khu vực hành lang ........................................................................ 50

Hình 2.11: Khu vực phòng chờ và tiếp đón .................................................... 52

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề án

Sau hơn ba thập kỷ Đổi mới, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan

trọng về kinh tế, chính trị và xã hội, tạo nền tảng vững chắc cho phát triển bền

vững. Cùng với quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng và sự phát triển mạnh mẽ

của khu vực doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và

các khu công nghiệp, văn hóa doanh nghiệp ngày càng được khẳng định là yếu

tố then chốt, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và sự phát triển lâu dài của

mỗi tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ phản ánh hệ giá trị, chuẩn mực

và niềm tin chung mà còn định hướng hành vi, thái độ làm việc của người lao

động, qua đó tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự gắn kết

nội bộ.

Trong những năm gần đây, Chính phủ Việt Nam và cộng đồng doanh

nghiệp ngày càng quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành

mạnh, chuyên nghiệp, coi đây là nền tảng cho sự ổn định và phát triển bền

vững. Tuy nhiên, trên thực tế, tại nhiều doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp

vẫn chưa được xây dựng một cách đồng bộ; các giá trị cốt lõi chưa được cụ thể

hóa rõ ràng, môi trường làm việc và tinh thần gắn kết nội bộ còn hạn chế, ảnh

hưởng đến động lực làm việc và hiệu quả hoạt động chung.

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương là một doanh nghiệp

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ và viễn thông, với quy mô 88 người lao

động. Trong bối cảnh doanh nghiệp có đội ngũ nhân sự đa dạng về trình độ

chuyên môn, độ tuổi và kinh nghiệm làm việc, việc xây dựng và phát triển văn

hóa doanh nghiệp thống nhất, phù hợp với định hướng phát triển của công ty là

yêu cầu cấp thiết. Thực tiễn hoạt động cho thấy văn hóa doanh nghiệp tại Công

ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương vẫn còn tồn tại một số hạn chế

nhất định, chưa phát huy đầy đủ vai trò trong việc tạo động lực làm việc, tăng

cường sự gắn bó của người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Xuất phát từ những yêu cầu lý luận và thực tiễn đó, tác giả đã lựa chọn

đề tài “Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan

Dương” làm đề án tốt nghiệp thạc sĩ, với mong muốn phân tích thực trạng, làm

rõ những điểm mạnh và hạn chế, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm xây

dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, góp phần thúc đẩy sự

phát triển bền vững của công ty trong thời gian tới.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

- Qua nghiên cứu nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công

nghệ Viễn thông Lan Dương

- Xác định mục tiêu phương hướng, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng : Văn hóa doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu :

- Về mặt không gian : tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan

Dương

- Về mặt thời gian : từ 2022 – 2024, đề xuất giải pháp đến năm 2030.

Khảo sát thực tế được tiến thành vào tháng 6/2025.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

 Thu thập dữ liệu thứ cấp

- Các tài liệu lý luận như giáo trình, sách tham khảo, bài viết khoa học

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các nguồn sau:

- Hệ thống tài liệu nội bộ của công ty, bao gồm báo cáo định kỳ, báo

và các công trình nghiên cứu có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp.

cáo hoạt động kinh doanh, quy chế nội bộ, hợp đồng lao động, thang bảng

lương, các biểu mẫu đánh giá năng lực và những hồ sơ quản trị nhân sự khác.

Trên cơ sở thực trạng quản trị nhân sự, đề án đề xuất hoàn thiện quy chế

tổ chức, thang bảng lương và quy trình đánh giá hiệu quả công việc nhằm nâng

cao văn hóa doanh nghiệp.

Các tài liệu nội bộ được tiếp cận ở mức tổng hợp, phục vụ cho mục đích

nghiên cứu học thuật, không đi sâu vào chi tiết bảo mật của doanh nghiệp.

 Thu thập dữ liệu sơ cấp

- Quan sát trực tiếp môi trường làm việc, hành vi ứng xử và quy trình

Để thu thập thông tin thực tiễn, nghiên cứu tiến hành:

- Khảo sát bằng bảng hỏi đối với 100 trong tổng số 170 cán bộ quản lý

hoạt động của nhân viên tại các phòng ban.

và nhân viên, nhằm thu thập dữ liệu về cơ cấu nguồn nhân lực, mức độ hiểu

biết, thái độ và nhận thức của họ đối với văn hóa doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu sơ cấp này đóng vai trò quan trọng trong việc phản ánh

chân thực tình hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại.

4.2. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

 Phương pháp thống kê:

Sau khi thu thập, dữ liệu được phân loại và xử lý bằng các phương pháp sau:

Sử dụng để thống kê và phân nhóm các thông tin như độ tuổi, giới tính,

trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, cùng các số liệu liên quan đến nguồn

 Phương pháp phân tích và tổng hợp:

nhân lực và mức độ hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp.

Các số liệu định tính và định lượng từ tài liệu và khảo sát được phân tích

nhằm đánh giá thực trạng, nhận diện những điểm mạnh – hạn chế và tổng hợp

 Phương pháp so sánh:

thành các luận điểm khoa học phục vụ mục tiêu nghiên cứu.

So sánh số liệu giữa các nhóm nhân sự, giữa các phòng ban hoặc giữa

các giai đoạn khác nhau để rút ra nhận xét về sự khác biệt, xu hướng biến động

 Phương pháp suy luận logic:

và mức độ đồng nhất trong văn hóa doanh nghiệp.

Từ kết quả phân tích, nghiên cứu vận dụng lập luận logic để đưa ra các

đánh giá, dự báo và đề xuất hệ thống giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện văn

hóa doanh nghiệp trong thời gian tới.

Các số liệu sau khi xử lý được trình bày bằng bảng biểu, biểu đồ và sơ

đồ, giúp minh họa trực quan và hỗ trợ cho quá trình phân tích, đánh giá.

Chọn mẫu trong nghiên cứu

Cỡ mẫu của nghiên cứu được xác định là 100 người trong tổng số 170

người đang làm việc tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương.

Mẫu khảo sát bao gồm các đối tượng: cán bộ giữ chức vụ quản lý ở phòng hoặc

bộ phận và nhân viên.

Việc lựa chọn toàn bộ số nhân sự làm mẫu khảo sát giúp đảm bảo tính

đại diện, tính đầy đủ và độ tin cậy cao cho kết quả nghiên cứu, bởi quy mô nhân

sự của Lan Dương tương đối vừa và ổn định qua các năm. Cách xác định mẫu

toàn bộ cũng phù hợp trong trường hợp số lượng lao động không lớn, tránh sai

lệch do chọn mẫu và phản ánh sát nhất thực trạng tạo động lực làm việc của đội

ngũ nhân sự tại Công ty.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề án

Đề án “Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông

Lan Dương” có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc trong việc nâng cao hiệu quả quản trị

nội bộ và tạo dựng môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp.

Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp không chỉ

giúp gia tăng mức độ gắn bó và tinh thần trách nhiệm của nhân viên, mà còn

góp phần củng cố hình ảnh, uy tín của công ty trong mắt khách hàng, đối tác

và cộng đồng.

Trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnh tranh ngày càng gay gắt, văn

hóa doanh nghiệp chính là yếu tố then chốt giúp công ty duy trì sự ổn định nội

bộ, tăng sức cạnh tranh và hướng đến phát triển bền vững. Những giải pháp và

đề xuất trong đề án có thể được áp dụng lâu dài, điều chỉnh linh hoạt theo từng

giai đoạn phát triển của công ty.

Ngoài ra, đề án góp phần định hướng hành vi và thái độ của đội ngũ nhân

viên theo các giá trị cốt lõi của công ty, từ đó hình thành bản sắc văn hóa riêng

biệt và thống nhất. Đây cũng là nền tảng quan trọng để công ty xây dựng đội

ngũ nhân sự có năng lực, có tinh thần hợp tác và sẵn sàng đổi mới.

Đề án không chỉ mang lại lợi ích trước mắt mà còn có giá trị định hướng

chiến lược lâu dài, giúp Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương thích

ứng tốt hơn với những thay đổi của môi trường kinh doanh và xã hội.

6. Kết cấu của đề án

Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của

đề án gồm 3 chương như sau :

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công

nghệ Viễn thông Lan Dương

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm liên quan

1.1.1. Văn hóa

Văn hóa là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với toàn bộ lịch sử

hình thành và phát triển của nhân loại, phản ánh bản chất xã hội và những giá

trị đặc trưng của con người. Mặc dù văn hóa đã xuất hiện từ rất sớm trong đời

sống con người, song phải đến khoảng thế kỷ XVIII và đặc biệt là cuối thế kỷ

XIX, văn hóa mới được các nhà khoa học trên thế giới nghiên cứu một cách hệ

thống và chuyên sâu như một lĩnh vực khoa học độc lập.

Văn hóa được tiếp cận và nghiên cứu trong nhiều ngành khoa học khác

nhau như dân tộc học, dân gian học, văn hóa học, xã hội học, kinh tế học, quản

lý học… Do sự đa dạng trong góc độ tiếp cận, khái niệm văn hóa cũng được

hiểu theo nhiều cách khác nhau. Trong tiếng Việt, “văn hóa” theo nghĩa thông

dụng thường dùng để chỉ trình độ học vấn, lối sống, cách ứng xử của con người;

theo nghĩa chuyên biệt, văn hóa phản ánh trình độ phát triển của một giai đoạn

lịch sử hoặc một cộng đồng nhất định; còn theo nghĩa rộng, văn hóa bao gồm

toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra, từ những thành

tựu khoa học – công nghệ hiện đại đến tín ngưỡng, phong tục, tập quán và lối

sống xã hội.

“Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật,

đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán mà con

người đạt được với tư cách là thành viên của xã hội”. [4]

Văn hóa còn được hiểu là một hệ thống hữu cơ những giá trị vật chất và

tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong

sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. [13]

Ở Việt Nam, quan điểm về văn hóa được khẳng định rõ trong các chủ

trương, đường lối của Đảng và Nhà nước. Nghị quyết số 33-NQ/TW ngày

9/6/2014 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI đã xác định: văn hóa

là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu, vừa là động lực thúc đẩy sự

phát triển bền vững đất nước. Quan điểm này tiếp tục được kế thừa và nhấn

mạnh trong Văn kiện Đại hội XIII của Đảng, coi phát triển văn hóa ngang tầm

với phát triển kinh tế, chính trị và xã hội, đồng thời đặt con người vào vị trí

trung tâm của chiến lược phát triển.

Với những nội hàm đó, văn hóa hiện diện trong mọi lĩnh vực của đời

sống xã hội, từ hoạt động sản xuất vật chất đến đời sống tinh thần của con

người. Văn hóa không chỉ là phương tiện giúp con người điều chỉnh hành vi,

lối sống theo các giá trị chân – thiện – mỹ, mà còn là yếu tố định hướng sự phát

triển hài hòa giữa cá nhân và cộng đồng. Văn hóa có tác động tích cực đến sự

phát triển toàn diện của con người, đồng thời tạo nên sức mạnh nội sinh của

mỗi cộng đồng, mỗi dân tộc, được hình thành từ vốn văn hóa truyền thống tích

lũy qua lịch sử.

Như vậy, có thể khẳng định rằng văn hóa là tổng hòa các giá trị do con

người sáng tạo trong quá trình tồn tại và phát triển xã hội. Văn hóa giữ vai trò

là nền tảng tinh thần của xã hội, là động lực quan trọng thúc đẩy phát triển kinh

tế – xã hội theo hướng bền vững, đồng thời là cơ sở để xây dựng con người và

tổ chức phát triển toàn diện trong bối cảnh hội nhập hiện nay.

1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa là thứ tồn tại song song cùng với sự phát triển của loài người,

chính loài người với sự sống của mình đã tạo nên văn hóa, nhưng rồi chính văn

hóa đã có những sự tác động rất lớn đến quá trình tồn tại và phát triển của loài

người. Văn hóa nói chung có sự tác động và ảnh hưởng đến cuộc sống và sự

phát triển của con người, chính vì vậy mọi lĩnh vực và khía cạnh trong đời sống

của con người cũng có những nét văn hóa đặc thù, ví dụ trong mỗi một cơ quan,

tổ chức, doanh nghiệp đều có sự tồn tại của văn hóa, văn hóa hình thành trong

hoạt động của mỗi doanh nghiệp được gọi là “ văn hóa doanh nghiệp ”.

Đã có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp

được đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa nào được chính

thức công nhận :

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) đã định nghĩa: “Văn hóa doanh

nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền

thống , những thái độ ững sử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với

một tổ chức đã biết”. [4]

Hay một định nghĩa khác được đưa ra như sau : “Văn hóa doanh nghiệp

là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học

được qua quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi

trường xung quanh.” [7]

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định

nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schien : “Văn hóa công ty

là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được

trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường

xung quanh”.[4]

Có thể thấy rằng các khái niệm trên đều đã đề cập đến những nhân tố về

tinh thần của văn hóa doanh nghiệp : quan niệm, các giá trị, huyền thoại, nghi

thức, v.v của doanh nghiệp mà chưa đề cập đến những nhân tố về vật chất -

nhân quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Do đó, trên cơ sở kế thừa những

nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa

kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp được nhóm biên soạn giáo trình “Văn hóa

kinh doanh” - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa như sau : “Văn hóa

doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mục, các quan niệm và

hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh

nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp. [5]

Như vậy nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó

tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động

kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ

như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt

ra cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục

đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh

nghiệp được màu sắc riêng. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ

trương biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối

kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc

thất bại của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hóa doanh

nghiệp theo đúng nghĩa của khái niệm này.

1.2. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Hình 1.1: Mô hình tảng băng

Theo mô hình ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của E. Schein, văn hóa tổ

chức được cấu thành từ ba lớp tương tác, từ hiện tượng bề mặt đến những giá

trị và giả định sâu xa định hình hành vi trong tổ chức:

- Cấp độ 1: Biểu hiện hữu hình: Đây là những yếu tố dễ quan sát nhất

trong doanh nghiệp, bao gồm kiến trúc trụ sở, trang phục, nghi thức, ngôn ngữ

chuyên biệt, câu chuyện truyền miệng, biểu tượng, lễ nghi hay phong cách lãnh

đạo. Mặc dù dễ nhận biết, các biểu hiện này thường khó giải thích về ý nghĩa

sâu xa mà chúng phản ánh trong văn hóa doanh nghiệp.

- Cấp độ 2: Giá trị được tuyên bố,chấp nhận: Cấp độ này bao gồm các

giá trị, niềm tin và nguyên tắc được lãnh đạo công khai thừa nhận và nhân viên

đồng thuận, như chiến lược phát triển, mục tiêu tổ chức, triết lý kinh doanh,

khẩu hiệu, quy tắc ứng xử và chuẩn mực đạo đức. Đây là lớp có ý thức, có thể

được điều chỉnh theo thời gian, và thể hiện cách doanh nghiệp mong muốn nhân

viên và bên ngoài nhìn nhận về mình.

- Cấp độ 3: Giá trị, quan niệm chung: Đây là lớp nền tảng sâu nhất,

chứa đựng những niềm tin vô thức, ăn sâu vào tâm lý tổ chức về bản chất con

người, thời gian, không gian, môi trường và các mối quan hệ. Những giả định

này được coi là “đương nhiên đúng” và gần như không thay đổi, quyết định

hành vi, cách thức ra quyết định và tính bền vững của văn hóa doanh nghiệp.

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp có thể hình dung như một hệ thống ba

tầng liên kết chặt chẽ: từ các biểu hiện bề mặt dễ thấy, đến các giá trị được công

khai thừa nhận, và cuối cùng là các giả định cơ bản vô thức. Mặc dù biểu hiện

bề mặt dễ quan sát, chính hai cấp độ sâu hơn mới thực sự quyết định ý nghĩa,

bản chất và sự ổn định lâu dài của văn hóa tổ chức.

1.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình

1.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng

Kiến trúc và diện mạo không gian làm việc là một trong những đặc điểm

nhận dạng rõ nét nhất của doanh nghiệp. Ngoại thất công trình với hình khối

kiến trúc, quy mô không gian và phong cách thiết kế tổng thể tạo nên ấn tượng

ban đầu, phản ánh sự chuyên nghiệp, định hướng thẩm mỹ và tiềm lực của

doanh nghiệp. Một kiến trúc bên ngoài hài hòa, ấn tượng không chỉ giúp doanh

nghiệp khẳng định hình ảnh mà còn góp phần ghi dấu trong tâm trí đối tác và

khách hàng.

Bên cạnh đó, kiến trúc nội thất đóng vai trò quan trọng trong việc hình

thành bản sắc riêng của doanh nghiệp. Cách bố trí các phòng làm việc, khu vực

chức năng, lựa chọn nội thất, màu sắc chủ đạo và vật liệu sử dụng thể hiện rõ

phong cách thiết kế cũng như tính nhất quán trong hình ảnh doanh nghiệp. Một

không gian nội thất được thiết kế khoa học, thẩm mỹ và đồng bộ sẽ tạo nên môi

trường làm việc gọn gàng, hiện đại và chuyên nghiệp.

Thực tế cho thấy, kiến trúc và không gian làm việc có ảnh hưởng trực

tiếp đến cảm nhận và tâm lý của người lao động. Văn phòng thông thoáng, tận

dụng ánh sáng tự nhiên, kết hợp hài hòa giữa màu sắc và nội thất giúp tạo cảm

giác dễ chịu, thoải mái trong quá trình làm việc. Điều này góp phần nâng cao

sự tập trung và cảm nhận tích cực về môi trường lao động.

Nhìn chung, kiến trúc ngoại thất và nội thất không chỉ là yếu tố vật chất

đơn thuần mà còn là biểu hiện trực quan của văn hóa doanh nghiệp. Sự đầu tư

bài bản vào thiết kế và bài trí không gian làm việc giúp doanh nghiệp xây dựng

hình ảnh chuyên nghiệp, tạo dấu ấn riêng và khẳng định vị thế của mình trên

thị trường.

1.2.1.2. Biểu tượng, logo

Biểu tượng là hình thức thể hiện gián tiếp một ý nghĩa, giá trị hoặc thông

điệp không phải là chính bản thân nó, nhưng có khả năng giúp con người nhận

biết và hiểu được nội dung mà nó biểu trưng. Trong doanh nghiệp, các yếu tố

như công trình kiến trúc, nghi lễ, khẩu hiệu hay những câu chuyện truyền miệng

đều mang tính biểu tượng, phản ánh bản sắc và giá trị cốt lõi của tổ chức.

Trong số các biểu tượng đó, logo giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Logo

là biểu tượng đại diện cho doanh nghiệp, thể hiện sức mạnh, giá trị và hình ảnh

thương hiệu, đồng thời có khả năng vượt qua rào cản ngôn ngữ để tạo sự nhận

diện rộng rãi. Về bản chất, logo là một tín hiệu thị giác được thiết kế dưới dạng

hình ảnh hoặc cách điệu tên gọi của doanh nghiệp, cô đọng những đặc trưng

tiêu biểu nhất trong một hình thức đơn giản, dễ ghi nhớ và dễ nhận biết, qua đó

khẳng định quyền sở hữu thương hiệu của doanh nghiệp.

Logo được sử dụng rộng rãi trên các biểu trưng vật chất của doanh nghiệp

như bảng tên công ty, nội quy, đồng phục, danh thiếp, bao bì sản phẩm và các

ấn phẩm truyền thông. Đây là những điểm tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên

giữa doanh nghiệp với khách hàng, đối tác, góp phần tạo nên ấn tượng ban đầu

về mức độ chuyên nghiệp và uy tín của tổ chức. Một logo được thiết kế bài bản,

nhất quán sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh đáng tin cậy, trong khi logo

thiếu tính thẩm mỹ hoặc không rõ ràng có thể làm giảm niềm tin của khách

hàng và đối tác.

Nhờ khả năng tác động mạnh mẽ đến thị giác, logo có sức lan tỏa lớn

trong việc truyền tải giá trị chủ đạo mà doanh nghiệp mong muốn gửi gắm.

Mặc dù là một biểu trưng đơn giản, logo lại mang ý nghĩa sâu sắc trong việc

làm nổi bật thương hiệu, tăng khả năng nhận diện và giúp hình ảnh doanh

nghiệp được ghi nhớ lâu dài trong tâm trí công chúng. Chẳng hạn, biểu tượng

quả táo khuyết của Apple thường được nhận diện nhanh chóng và dễ dàng hơn

so với việc đọc tên thương hiệu bằng chữ.

1.2.1.3. Khẩu hiệu

Khẩu hiệu là một yếu tố quan trọng trong việc truyền tải triết lý kinh doanh

và xây dựng hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Đây là một câu nói ngắn

gọn, sử dụng ngôn từ đơn giản, dễ nhớ nhưng hàm chứa ý nghĩa sâu sắc, phản ánh

cô đọng nhất định hướng hoạt động và giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi.

Thông qua các biện pháp ngôn ngữ như ví von, ẩn dụ hoặc lựa chọn sắc

thái biểu đạt phù hợp, khẩu hiệu giúp doanh nghiệp truyền tải thông điệp một

cách trực quan, dễ tiếp nhận không chỉ đối với nhân viên mà còn với khách

hàng và công chúng. Nhờ tính ngắn gọn và khả năng ghi nhớ cao, khẩu hiệu

thường được nhắc đến thường xuyên và trở thành một phần quen thuộc trong

nhận diện thương hiệu, dù đôi khi về hình thức có thể tạo cảm giác đơn giản

hoặc mang tính khái quát cao.

Khẩu hiệu được xem là cách diễn đạt cô đọng nhất triết lý hoạt động và

kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời là một công cụ quan trọng trong quảng

cáo, tiếp thị và xây dựng thương hiệu. Mặc dù là tài sản vô hình, khẩu hiệu lại

mang giá trị lớn và được bồi đắp theo thời gian thông qua quá trình sử dụng

nhất quán và hiệu quả.

Không chỉ góp phần nhắc nhở khách hàng về sự hiện diện của doanh

nghiệp trên thị trường, khẩu hiệu còn có vai trò định hướng hành vi và thái độ

của nhân viên, trở thành tôn chỉ tinh thần trong hoạt động của tổ chức. Vì vậy,

khẩu hiệu cần được xây dựng gắn liền với tuyên bố sứ mệnh và giá trị cốt lõi

của doanh nghiệp để có thể phát huy đầy đủ ý nghĩa và tác động tích cực trong

việc tạo dựng uy tín, niềm tin đối với khách hàng và đối tác.

1.2.1.4. Lễ nghi, kỷ niệm và sinh hoạt văn hóa

Lễ nghi và các hoạt động sinh hoạt văn hóa giữ vai trò quan trọng trong

việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và tăng cường sự gắn kết giữa các

thành viên trong tổ chức. Thông qua các hoạt động này, doanh nghiệp tạo ra

không gian giao lưu, chia sẻ và tương tác, đồng thời thể hiện sự trân trọng đối

với những giá trị truyền thống và bản sắc văn hóa của mình.

Lễ nghi là tập hợp những cách thức tổ chức, hành vi và quy trình đã được

chuẩn hóa, thường xuyên được duy trì trong các sự kiện và hoạt động của doanh

nghiệp. Những nghi thức này được chuẩn bị kỹ lưỡng, không chỉ xuất hiện

trong các dịp trọng đại như lễ kỷ niệm, tổng kết hay vinh danh, mà còn hiện

diện trong sinh hoạt hằng ngày, góp phần tạo nên không khí trang trọng, tôn

trọng và thống nhất trong tổ chức.

Các ngày lễ kỷ niệm của doanh nghiệp là dịp để ghi nhận chặng đường

phát triển, tôn vinh những đóng góp của tập thể và cá nhân, qua đó bồi đắp

niềm tự hào và sự gắn bó của cán bộ nhân viên. Việc tham gia vào các hoạt

động này giúp mỗi thành viên cảm nhận được sự quan tâm, ghi nhận và tôn

trọng từ tổ chức, từ đó củng cố niềm tin, tạo sự đồng thuận và động lực phấn

đấu trong công việc.

Bên cạnh lễ nghi và các hoạt động kỷ niệm, những sinh hoạt văn hóa như

văn nghệ, thể thao, các cuộc thi hoặc hoạt động tập thể cũng góp phần làm

phong phú đời sống tinh thần trong doanh nghiệp. Các hoạt động này không

chỉ giúp rèn luyện sức khỏe, tăng cường tinh thần làm việc nhóm mà còn tạo

điều kiện để nhân viên giao lưu, học hỏi và phát huy khả năng sáng tạo trong

môi trường làm việc thân thiện, năng động.

Nhìn chung, lễ nghi, kỷ niệm và các sinh hoạt văn hóa là những yếu tố

không thể thiếu trong việc hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Chúng góp phần tạo dựng môi trường làm việc tích cực, nâng cao mức độ hài

lòng và cam kết của cán bộ nhân viên, đồng thời củng cố sự đoàn kết và phát

triển bền vững của tổ chức.

1.2.2. Những giá trị được tuyên bố, chấp nhận

1.2.2.1. Tầm nhìn

Tầm nhìn giữ vai trò quan trọng trong việc định hướng sự phát triển dài

hạn của tổ chức hoặc doanh nghiệp. Đây không chỉ là một mục tiêu mang tính

hình thức mà còn là kim chỉ nam, tạo động lực và định hướng hành động cho

toàn thể các thành viên trong tổ chức. Thông qua tầm nhìn, doanh nghiệp xác

định rõ hình ảnh mong muốn đạt được trong tương lai, từ đó xây dựng mục tiêu

và chiến lược phù hợp để từng bước hiện thực hóa định hướng đã đề ra.

Có thể hiểu một cách đơn giản, tầm nhìn là “bản đồ định hướng” cho sự

phát triển và thành công của tổ chức. Với tính chất dài hạn, tầm nhìn thường

được xây dựng cho giai đoạn từ 5 đến 10 năm hoặc xa hơn, phản ánh khát vọng

phát triển và định hình phương hướng hoạt động trong tương lai. Tầm nhìn

không chỉ giới hạn ở các chỉ tiêu cụ thể mà còn thể hiện tư duy chiến lược, ý

thức định hướng và tinh thần nhất quán trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Một tổ chức phát triển bền vững thường bắt nguồn từ một tầm nhìn rõ

ràng và có tính lan tỏa. Tầm nhìn không chỉ thuộc về đội ngũ lãnh đạo mà cần

được chia sẻ và thấu hiểu bởi toàn thể cán bộ nhân viên. Từ tầm nhìn chung đó,

doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu cụ thể, xây dựng chiến lược phù hợp

và tạo ra sự thống nhất trong hành động, qua đó thúc đẩy tinh thần làm việc và

gắn kết nội bộ.

Bên cạnh đó, tuyên bố tầm nhìn là nền tảng quan trọng của văn hóa doanh

nghiệp. Nó phản ánh khát vọng phát triển, hệ giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn

mà tổ chức hướng tới. Tầm nhìn không chỉ mang tính tuyên ngôn mà còn là

nguồn cảm hứng, giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, thích ứng với thay đổi

và tạo ra giá trị bền vững cho xã hội.

Một tầm nhìn hiệu quả thường bao gồm ba yếu tố cơ bản: mục đích, bức

tranh tương lai và giá trị. Mục đích thể hiện lý do tồn tại của tổ chức và là động

lực hành động của các thành viên. Bức tranh tương lai mô tả hình ảnh cụ thể mà

doanh nghiệp mong muốn đạt được, giúp định hướng rõ ràng con đường phát triển.

Giá trị là hệ thống các nguyên tắc và chuẩn mực định hướng hành vi trong quá

trình thực hiện tầm nhìn. Khi ba yếu tố này được kết hợp hài hòa, tầm nhìn sẽ trở

nên rõ ràng, thuyết phục và có sức lan tỏa mạnh mẽ, đóng vai trò là nền tảng cho

sự phát triển bền vững và thành công lâu dài của doanh nghiệp.

1.2.2.2. Sứ mệnh

Sứ mệnh của tổ chức là sự khẳng định ngắn gọn về lý do tồn tại, mục

đích hoạt động và định hướng phát triển tổng thể mà tổ chức hướng tới. Có thể

hiểu một cách đơn giản, sứ mệnh trả lời cho câu hỏi tổ chức tồn tại để làm gì,

phục vụ ai và tạo ra giá trị gì. Đây là cầu nối giữa ý tưởng hình thành ban đầu

và các hành động cụ thể trong quá trình vận hành và phát triển của tổ chức.

Bên cạnh đó, sứ mệnh còn đóng vai trò định hướng trong việc xác định

lĩnh vực hoạt động, sản phẩm – dịch vụ cung cấp, nhóm khách hàng mục tiêu

và thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. Một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng, minh

bạch giúp tổ chức xây dựng hình ảnh thương hiệu nhất quán, tạo dựng niềm tin

với khách hàng, đối tác và các bên liên quan.

Sứ mệnh không chỉ mang tính tuyên bố hình thức mà còn là cơ sở để

định hướng hành vi và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi sứ mệnh

được truyền đạt đầy đủ và thấu hiểu trong toàn bộ đội ngũ nhân sự, nó sẽ trở

thành kim chỉ nam cho mọi quyết định và hành động, góp phần tạo sự thống

nhất, đồng thuận và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Với vai trò và sức ảnh hưởng lớn, việc xây dựng và truyền thông sứ mệnh

một cách chính xác và hiệu quả là yêu cầu thiết yếu đối với mỗi tổ chức. Sứ

mệnh giúp xác định vị thế, giá trị và vai trò của tổ chức trong cộng đồng và trên

thị trường. Do đó, các doanh nghiệp thường chú trọng xây dựng tuyên bố sứ

mệnh ngắn gọn, rõ ràng và súc tích, nhằm thể hiện định hướng phát triển, năng

lực tổ chức và tầm nhìn dài hạn của mình.

1.2.2.3. Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là một nội dung quan trọng, có vai trò định hướng

hành vi và quyết định của tổ chức hoặc doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt

động. Theo Tiến sĩ Đỗ Minh Cương, “Triết lý kinh doanh là những tư tưởng

triết học phản ánh thực tiễn kinh doanh thông qua con đường trải nghiệm, là

những suy ngẫm và khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh”. Định nghĩa này

cho thấy triết lý kinh doanh được hình thành từ thực tiễn, đồng thời phản ánh

tư duy, quan điểm và giá trị cốt lõi của tổ chức.[2]

Triết lý kinh doanh giữ vai trò nền tảng trong việc xác định mục tiêu, hệ

giá trị và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để trở thành cơ

sở vững chắc cho hoạt động quản lý và kinh doanh, triết lý đó cần được toàn

thể cán bộ, nhân viên thấu hiểu, chấp nhận và thực hiện trong thực tiễn. Triết

lý kinh doanh không chỉ dừng lại ở các tuyên bố mang tính lý luận mà còn phải

trở thành kim chỉ nam cho hành vi và quyết định hằng ngày của mỗi thành viên

trong tổ chức. Do đó, quá trình xây dựng và hoàn thiện triết lý kinh doanh cần

được thực hiện một cách công khai, dân chủ, tạo điều kiện để các thành viên

tham gia đóng góp ý kiến, bảo đảm phản ánh đúng bản chất và giá trị mà tổ

chức theo đuổi.

Một nội dung quan trọng khi xây dựng triết lý kinh doanh là đảm bảo hài

hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Triết lý kinh doanh không chỉ

hướng đến lợi ích của chủ doanh nghiệp mà còn cần chú trọng đến quyền lợi,

sự công bằng và điều kiện làm việc của người lao động. Một triết lý kinh doanh

công bằng và nhân văn sẽ giúp nhân viên tin tưởng rằng những nỗ lực và đóng

góp của họ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng, từ đó tạo ra môi trường làm

việc tích cực, khuyến khích sáng tạo và nâng cao hiệu quả lao động.

Bên cạnh đó, triết lý kinh doanh còn là nền tảng văn hóa, giá trị và niềm

tin của tổ chức, phản ánh mối quan hệ của doanh nghiệp với cộng đồng và thị

trường. Một triết lý kinh doanh rõ ràng, minh bạch sẽ giúp tổ chức duy trì định

hướng đúng đắn, tạo sự thống nhất trong nhận thức và hành động, đồng thời

tăng cường sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức.

Tóm lại, triết lý kinh doanh không chỉ là những tuyên ngôn mang tính

hình thức mà phải được thể hiện thông qua hành động cụ thể trong thực tiễn.

Đây không chỉ là triết lý của đội ngũ lãnh đạo mà cần trở thành triết lý chung

của toàn thể tổ chức. Khi được xây dựng và thực hiện đúng đắn, triết lý kinh

doanh sẽ trở thành nền tảng vững chắc, góp phần thúc đẩy sự phát triển ổn định

và thành công lâu dài của doanh nghiệp.

1.2.2.4. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những đích đến mang tính định lượng và định tính

mà doanh nghiệp đặt ra nhằm hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh trong một

giai đoạn trung – dài hạn. Xét theo lý thuyết quản trị, đây là cơ chế chuyển hóa

lý tưởng và định hướng phát triển của tổ chức thành các kết quả cụ thể, đo

lường được, qua đó đảm bảo rằng tầm nhìn không chỉ dừng lại ở mức ý niệm

mà được cụ thể hóa thành phương hướng hành động rõ ràng.

Ở cấp độ học thuật, mục tiêu chiến lược được xem là “điểm hội tụ” giữa

tầm nhìn dài hạn và hệ thống kế hoạch hành động ngắn hạn. Chúng đóng vai

trò cầu nối giúp điều hòa kỳ vọng chiến lược của lãnh đạo với hành vi vận hành

thực tế của tổ chức. Sự liên kết này đảm bảo tính thống nhất trong định hướng

phát triển, hạn chế rủi ro sai lệch chiến lược và giúp tổ chức duy trì định vị

trong môi trường cạnh tranh biến động.

Để phát huy hiệu lực, mục tiêu chiến lược phải đáp ứng đầy đủ tiêu chí

SMART, đồng thời bao quát các phương diện quan trọng của phát triển bền vững,

bao gồm kết quả tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, uy tín thương hiệu, trách

nhiệm xã hội và định hướng môi trường. Cách thiết lập mục tiêu theo hướng đa

chiều này giúp tổ chức tránh được tình trạng tăng trưởng lệch, đồng thời mở rộng

thước đo thành công vượt ra ngoài phạm vi lợi nhuận thuần túy.

Trong văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược không chỉ là công cụ

quản trị mà còn mang tính biểu tượng. Khi được toàn bộ tổ chức đồng thuận,

thấu hiểu và nội hóa, mục tiêu trở thành niềm tin tập thể, tạo động lực nội tại

thúc đẩy sự kiên định, tinh thần vượt khó và gắn kết lâu dài của nhân viên. Đặc

biệt, ở cấp độ sâu, mục tiêu chiến lược còn có chức năng điều tiết hành vi và

định hình niềm tin chung, từ đó tạo ra “năng lượng văn hóa” – yếu tố nền tảng

giúp tổ chức duy trì sức mạnh nội sinh và phát triển bền vững.

Tóm lại, mục tiêu chiến lược giữ vai trò trung tâm trong hệ thống quản

trị và văn hóa doanh nghiệp, vừa là chuẩn mực định hướng phát triển, vừa là

cơ chế chuyển hóa tầm nhìn thành hành động cụ thể và kết quả đo lường được.

Khi được thiết lập khoa học, bao quát các khía cạnh của phát triển bền vững và

được toàn bộ tổ chức nội hóa thành niềm tin chung, mục tiêu chiến lược trở

thành nguồn lực văn hóa mạnh mẽ, tạo động lực nội sinh, nâng cao tính kỷ luật,

củng cố bản sắc tổ chức và bảo đảm cho sự phát triển dài hạn, ổn định của

doanh nghiệp.

1.2.2.5. Các chuẩn mực hành vi

Chuẩn mực hành vi trong tổ chức được hiểu là hệ thống các quy tắc, tiêu

chuẩn ứng xử và nguyên tắc thực hành nhằm định hướng hành vi, suy nghĩ và

cách thức tương tác của các thành viên. Dưới góc độ lý thuyết tổ chức, chuẩn

mực hành vi đóng vai trò như “bộ mã vận hành” chuyển hóa các giá trị, niềm

tin và định hướng văn hóa vốn mang tính trừu tượng thành những khuôn mẫu

hành động cụ thể và có thể quan sát được. Thông qua đó, chuẩn mực giúp tạo

nên sự nhất quán trong ứng xử nội bộ, nâng cao chất lượng ra quyết định và

đảm bảo mọi hoạt động của tổ chức diễn ra theo một định hướng thống nhất.

Theo Edgar H. Schein, chuẩn mực hành vi là một phần của tầng “hữu

hình hóa” – nơi văn hóa được biểu hiện thông qua cách giao tiếp, phong cách

làm việc và các hành vi ứng xử thường ngày. Đây là minh chứng cụ thể cho

việc văn hóa không chỉ tồn tại dưới dạng khẩu hiệu hay giá trị tuyên ngôn, mà

được hiện thực hóa thông qua hành vi có thể nhận biết. Vì vậy, chuẩn mực hành

vi chính là cầu nối giữa giá trị cốt lõi và thực tiễn vận hành, giúp xác định mức

độ văn hóa được thực thi hay chỉ tồn tại trên lý thuyết.[4]

Về mặt lý thuyết quản trị, chuẩn mực hành vi được duy trì thông qua cả

cơ chế chính thức và phi chính thức. Cơ chế chính thức bao gồm bộ quy tắc

ứng xử, sổ tay văn hóa, nội quy – quy định và các tiêu chuẩn nghề nghiệp,

mang tính ràng buộc và được áp dụng đồng bộ. Trong khi đó, cơ chế phi chính

thức hình thành thông qua thói quen làm việc, kỳ vọng nhóm, truyền thống

nội bộ và các quy ước ngầm định. Sự kết hợp giữa hai cơ chế này tạo nên một

“hệ sinh thái chuẩn mực” chi phối hành vi trong mọi cấp độ của tổ chức.

Dưới góc độ lý thuyết hệ thống, chuẩn mực hành vi được xem là cơ chế

tự điều chỉnh giúp duy trì sự ổn định và tính toàn vẹn của văn hóa tổ chức. Khi

lãnh đạo thể hiện sự nhất quán trong việc tuân thủ và xử lý lệch chuẩn, chuẩn

mực trở thành ranh giới mềm nhưng mang tính ràng buộc cao, bảo vệ các giá

trị cốt lõi và ngăn ngừa sự suy giảm niềm tin nội bộ. Ngược lại, nếu chuẩn mực

được áp dụng thiếu minh bạch hoặc không công bằng, toàn bộ cấu trúc văn hóa

có thể bị phá vỡ, dẫn đến xung đột, mất niềm tin và giảm hiệu quả điều hành.

Từ góc độ lý thuyết năng lực động, chuẩn mực hành vi không chỉ là

khuôn khổ ứng xử mà còn là dạng năng lực tổ chức giúp tăng cường khả năng

phối hợp, giảm chi phí vận hành và củng cố uy tín. Khi chuẩn mực được thực

thi nghiêm túc, chúng tạo ra “kỷ luật văn hóa” – một đặc tính giúp tổ chức duy

trì mức độ hiệu suất cao, tạo sự nhất quán trong hành vi và tăng khả năng thích

ứng với thay đổi. Nói cách khác, chuẩn mực hành vi chính là nền tảng giúp

văn hóa trở thành lợi thế cạnh tranh dài hạn thay vì chỉ là yếu tố hình thức.

Chuẩn mực hành vi không chỉ là tập hợp các quy tắc ứng xử mang tính

kỹ thuật hay hành chính, mà là nền tảng vận hành cốt lõi giúp văn hóa doanh

nghiệp trở nên hữu hình, nhất quán và có khả năng chi phối hành vi thực tế của

mọi thành viên. Khi được thiết kế rõ ràng, thể chế hóa minh bạch và đặc biệt

được lãnh đạo gương mẫu tuân thủ, chuẩn mực hành vi trở thành “kỷ luật văn

hóa” định hình bản sắc tổ chức, củng cố niềm tin nội bộ và nâng cao chất lượng

quản trị. Ngược lại, sự lỏng lẻo hoặc thiếu nhất quán trong thực thi chuẩn mực

sẽ dẫn đến lệch chuẩn, suy giảm niềm tin và phá vỡ nền tảng văn hóa. Vì vậy,

duy trì chuẩn mực hành vi mạnh, ổn định và công bằng chính là điều kiện tiên

quyết để xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững và phát triển dài hạn.

1.2.3. Những giá trị, quan niệm chung

1.2.3.1. Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi là hệ thống những nguyên tắc đạo đức, chuẩn mực hành vi

và niềm tin nền tảng mà tổ chức lựa chọn, công khai tuyên bố và cam kết theo

đuổi một cách nhất quán, lâu dài; đóng vai trò làm kim chỉ nam định hướng

chiến lược, điều chỉnh hành vi tập thể và là tiêu chí đánh giá mọi quyết định

trong doanh nghiệp. Theo Cameron & Quinn, giá trị cốt lõi là những “giả định

được lựa chọn và cam kết bởi lãnh đạo như các chuẩn mực hành vi tối ưu”, thể

hiện các nguyên tắc sống còn định hình văn hóa hành vi và bản sắc của tổ chức.

Ở cấp độ doanh nghiệp, giá trị cốt lõi thường được cô đọng thành 3–7

cụm từ ngắn gọn, dễ truyền đạt và xuất hiện nhất quán trên các kênh nội bộ lẫn

đối ngoại, bao gồm sổ tay văn hóa, báo cáo thường niên, thẻ nhân viên, đồng

thời làm cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật. Chúng

mang tính tập thể, được lãnh đạo lựa chọn, thể chế hóa và ràng buộc trong hoạt

động quản trị, đảm bảo sự thống nhất hành vi của toàn tổ chức. Tuy nhiên, nếu

chỉ tồn tại dưới dạng tuyên ngôn mà không được thực hành thường xuyên, giá

trị cốt lõi dễ trở thành khẩu hiệu sáo rỗng, làm suy giảm niềm tin và động lực

của nhân viên.

Ngược lại, giá trị cốt lõi cá nhân là các nguyên tắc, niềm tin và chuẩn

mực đạo đức ổn định, hình thành từ trải nghiệm, giáo dục và bối cảnh văn hóa

– xã hội của mỗi người. Chúng chi phối hành vi, nhận thức và quyết định cá

nhân, phản ánh bản sắc và nhân cách của từng người. Giá trị cá nhân mang tính

nội tại, không cần thể chế hóa nhưng ảnh hưởng mạnh đến khả năng nội hóa và

thực hiện các giá trị tổ chức.

Sự tương tác giữa hai hệ giá trị này là yếu tố then chốt quyết định thành

công văn hóa doanh nghiệp. Khi giá trị cá nhân và giá trị doanh nghiệp tương

thích, nhân viên dễ dàng nội hóa và thực hành các chuẩn mực tập thể, tăng

cường sự gắn kết, động lực nội sinh và hiệu suất làm việc. Ngược lại, xung đột

giá trị dẫn đến lệch chuẩn hành vi, giảm niềm tin và cản trở sự phát triển bền

vững của tổ chức. Do đó, xây dựng giá trị cốt lõi thành công đòi hỏi lãnh đạo

phải là người thể hiện đầu tiên và liên tục, đồng thời tạo môi trường để nhân

viên có thể hài hòa giá trị cá nhân với giá trị chung của doanh nghiệp, biến lời

nói thành hành động đo lường được và làm sống động văn hóa trong đời sống

tổ chức.

1.2.3.2. Niềm tin

Niềm tin là những nhận thức mà đa số thành viên trong tổ chức tin là

đúng về con người, công việc, môi trường hoạt động và cách thức tổ chức vận

hành. Khác với giá trị cốt lõi, niềm tin hình thành qua các trải nghiệm thực tế,

mang tính “thực chứng” và định hình trực tiếp hành vi. Theo Lewin nhấn mạnh

trong mô hình “Hành vi = Ước muốn × Khả năng” rằng niềm tin quyết định

khả năng hành động thực tế của cá nhân. Vì vậy, niềm tin không chỉ là nhận

thức trừu tượng mà là cơ chế nội tại quyết định hành vi, thái độ và mức độ gắn

kết của nhân viên với tổ chức.

Niềm tin mạnh hơn mọi tuyên ngôn vì chúng đã được kiểm chứng qua

thực tế. Ví dụ, những nhận thức như “Ở đây chỉ cần năng lực là thăng tiến” hay

“Muốn tồn tại lâu phải biết chiều sếp” – dù không được viết ra – lại trở thành

chuẩn mực ngầm, chi phối hành vi và quyết định của nhân viên. Điều này chứng

tỏ rằng, một bộ giá trị cốt lõi dù lý tưởng đến đâu cũng sẽ bị bác bỏ nếu xung

đột với niềm tin hiện hữu. Thay đổi văn hóa chỉ thực sự bắt đầu khi lãnh đạo

tác động được vào lớp niềm tin này. Các công cụ đo lường văn hóa, như khảo

sát ẩn danh hay phỏng vấn sâu, đều nhằm phát hiện niềm tin của đa số thành

viên và xác định các điểm xung đột hoặc thiếu thống nhất.

Ở cấp độ cá nhân, niềm tin phản ánh nhận thức và kinh nghiệm sống, ảnh

hưởng đến cách cá nhân đánh giá và phản ứng với môi trường, đồng thời quyết

định mức độ nội hóa giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Ở cấp độ doanh nghiệp,

niềm tin tập thể hình thành từ các trải nghiệm lặp đi lặp lại, chính sách lãnh

đạo, văn hóa làm việc và tương tác nội bộ, tạo ra khuôn mẫu hành vi chung và

ảnh hưởng trực tiếp đến tính nhất quán trong hoạt động của tổ chức. Khi niềm

tin cá nhân và niềm tin tổ chức tương thích, nhân viên sẽ tự nguyện tuân thủ

giá trị cốt lõi, thực hiện hành vi mong muốn và duy trì thái độ tích cực. Ngược

lại, sự xung đột sẽ dẫn đến lệch chuẩn hành vi, giảm hiệu quả vận hành và phá

vỡ văn hóa doanh nghiệp.

Do đó, lãnh đạo cần tạo ra các trải nghiệm thành công lặp đi lặp lại, xây

dựng niềm tin mới bằng hành động cụ thể, minh bạch và nhất quán. Khi niềm tin

mới được hình thành, chúng không chỉ củng cố giá trị cốt lõi mà còn trở thành nền

tảng định hướng thái độ, hành vi và quyết định của toàn bộ tổ chức, từ đó thúc đẩy

sự phát triển bền vững và nâng cao bản sắc văn hóa doanh nghiệp.

1.2.3.3. Thái độ

Thái độ là khuynh hướng cảm xúc, nhận thức và cách thức phản ứng ổn

định của nhân viên đối với công việc, khách hàng, đồng nghiệp và tổ chức,

được chi phối trực tiếp bởi hệ thống niềm tin đã hình thành. Theo Ajzen trong

mô hình “Lý thuyết hành vi có kế hoạch”, thái độ là một trong những yếu tố

trung tâm quyết định hành vi thực tế của cá nhân. Thái độ không chỉ phản ánh

cảm xúc mà còn biểu hiện mức độ nội hóa giá trị cốt lõi và niềm tin, do đó là

lớp văn hóa hữu hình nhất mà khách hàng, đối tác và đồng nghiệp có thể quan

sát được.

Ở cấp độ doanh nghiệp, thái độ quyết định chất lượng dịch vụ, mức độ

hợp tác nội bộ và năng suất lao động hàng ngày. Ví dụ, cùng một khẩu hiệu

“khách hàng là thượng đế”, thái độ của nhân viên có thể thể hiện qua nụ cười

chân thành, thái độ hợp tác hay sự khó chịu lộ ra, tất cả đều bắt nguồn từ niềm

tin nội tại. Nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào “đào tạo thái độ” thông qua

kỹ năng biểu hiện bề ngoài (giao tiếp, chào hỏi, xử lý khiếu nại mà bỏ qua niềm

tin gốc rễ); do đó kết quả thường chỉ tồn tại ngắn hạn và không tạo ra sự thay

đổi bền vững.

Ở cấp độ cá nhân, thái độ phản ánh sự đồng thuận giữa niềm tin cá nhân

và giá trị cốt lõi của tổ chức, quyết định mức độ phù hợp của cá nhân với môi

trường doanh nghiệp. Thay đổi thái độ bền vững chỉ có thể xảy ra khi niềm tin

được điều chỉnh trước, để thái độ trở thành phản ứng tự nhiên thay vì biểu hiện

cưỡng ép. Khi nhân viên nội hóa niềm tin và thái độ phù hợp với giá trị tổ chức,

hành vi tích cực sẽ được duy trì lâu dài, từ đó củng cố văn hóa doanh nghiệp và

nâng cao hiệu quả vận hành.

1.2.3.4. Lý tưởng

Lý tưởng là hình ảnh cao nhất, đẹp nhất mà tổ chức và từng thành viên

hướng tới, thể hiện tầm nhìn dài hạn và mục tiêu chiến lược vượt lên lợi ích cá

nhân ngắn hạn. Nhấn mạnh lý tưởng là “nguồn năng lượng văn hóa”, giúp

doanh nghiệp thích nghi, đổi mới và phát triển bền vững. Lý tưởng định hình

kỳ vọng chiến lược, củng cố niềm tin, hướng dẫn thái độ và tạo động lực vượt

khó cho toàn bộ tổ chức.

Ở cấp độ doanh nghiệp, lý tưởng thường được thể hiện qua tầm nhìn dài

hạn 10–30 năm, các câu chuyện anh hùng, những chuẩn mực hành vi điển hình

và các biểu tượng văn hóa. Khi lãnh đạo cấp cao sống và truyền đạt lý tưởng

một cách liên tục, chúng trở thành động lực nội tại cực mạnh, khiến nhân viên

tự nguyện làm việc vượt mức yêu cầu, gắn bó lâu dài và đặt lợi ích tập thể lên

trên lợi ích cá nhân. Lý tưởng đóng vai trò như “trục neo” cho văn hóa, tạo ra

áp lực ngược thúc đẩy thái độ tích cực, củng cố niềm tin và làm cho giá trị cốt

lõi trở nên sống động.

Ở cấp độ cá nhân, lý tưởng giúp từng thành viên định hình mục tiêu và

hành vi, nhận thức rõ vai trò của mình trong sứ mệnh chung, từ đó nội hóa niềm

tin và giá trị tổ chức. Khi lý tưởng doanh nghiệp và lý tưởng cá nhân hội tụ,

nhân viên sẽ chủ động tham gia vào các hành động mang tính chiến lược, tăng

sự gắn kết và sáng tạo, đồng thời hình thành vòng tròn văn hóa bền vững, nơi

giá trị cốt lõi, niềm tin, thái độ và lý tưởng hỗ trợ lẫn nhau để phát triển năng

lực tổ chức một cách toàn diện.

1.3. Một số kinh nghiệm văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp và

bài học rút ra cho Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

1.3.1. Văn hóa doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp

 Công ty TNHH Dịch vụ Viễn thông IP

Công Ty TNHH Dịch Vụ Viễn Thông IP là một trong những doanh nghiệp

hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Với sứ mệnh

mang đến các giải pháp viễn thông tiên tiến, công ty luôn không ngừng đổi mới,

nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách

hàng. Không chỉ tập trung vào phát triển công nghệ, Viễn Thông IP còn đặc biệt chú

trọng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững, tạo môi trường làm việc

chuyên nghiệp, thân thiện và giàu tính nhân văn cho đội ngũ nhân viên., giúp nhân

viên có một sự nghiệp vững chắc và cuộc sống cân bằng:

- Tầm nhìn: Công ty có thể hướng tới việc trở thành nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông IP hàng đầu tại Việt Nam, dẫn đầu về công nghệ truyền dẫn dữ

liệu, thoại IP, hội nghị trực tuyến, v.v.

Tầm nhìn này phản ánh khát vọng định hình tương lai viễn thông: kết nối

mọi người qua Internet, giảm chi phí viễn thông truyền thống, và thúc đẩy số

hóa trong xã hội.

Tầm nhìn dài hạn này sẽ là ngọn hải đăng cho chiến lược phát triển công

nghệ, mở rộng hạ tầng mạng và phát triển các giải pháp dịch vụ thế hệ mới.

- Sứ mệnh: Sứ mệnh của công ty có thể là “cung cấp các giải pháp viễn

thông IP tiên tiến, tin cậy và linh hoạt cho khách hàng cá nhân và doanh

nghiệp”, tạo điều kiện cho họ truy cập Internet, thoại, video và dữ liệu chất

lượng cao.

Công ty cũng có thể đặt mục tiêu hỗ trợ khách hàng chuyển đổi số bằng

các dịch vụ IP – góp phần tối ưu hoá chi phí, nâng cao hiệu quả giao tiếp và

quản lý doanh nghiệp.

Một phần sứ mệnh quan trọng là xây dựng mạng lưới viễn thông hiện

đại, dễ tiếp cận và tiết kiệm cho người dùng, đồng thời đảm bảo an toàn, bảo

mật trong truyền dẫn dữ liệu.

- Triết lý kinh doanh: Triết lý kinh doanh của công ty IP rất có khả năng

dựa trên sự đổi mới: vì công nghệ IP không ngừng tiến hóa, công ty cần luôn

đổi mới giải pháp, áp dụng các công nghệ mới.

Triết lý “khách hàng là trung tâm”: công ty chú trọng thiết kế giải pháp

phù hợp với nhu cầu đa dạng, tối ưu chi phí cho người dùng cuối.

Tinh thần hợp tác bền vững: công ty có thể tin vào mối quan hệ lâu dài

với khách hàng và đối tác, xem đối tác như đồng hành trong phát triển công

nghệ và thị trường.

Triết lý cạnh tranh bền vững: thay vì chỉ cạnh tranh về giá, công ty IP có thể

tập trung vào chất lượng dịch vụ, độ ổn định mạng, bảo mật và dịch vụ sau bán.

- Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu tài chính: gia tăng doanh thu dịch vụ

IP, mở rộng thị phần trong thị trường viễn thông IP tại Việt Nam, và đạt lợi

nhuận ổn định từ các dịch vụ thuê bao, giải pháp doanh nghiệp.

Mục tiêu công nghệ: phát triển và triển khai các công nghệ IP mới như

hội nghị truyền hình, IP-PBX, liên kết mây, tối ưu hoá tốc độ băng thông và

chất lượng thoại.

Mục tiêu khách hàng: tăng độ phủ khách hàng doanh nghiệp, cung cấp

giải pháp IP cho doanh nghiệp để chuyển đổi số, và nâng cao trải nghiệm người

dùng cá nhân bằng dịch vụ thoại / video giá rẻ, chất lượng cao.

Mục tiêu bền vững: xây dựng hạ tầng mạng IP ổn định, an toàn, bảo mật;

phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao; và tạo môi trường làm

việc văn hoá doanh nghiệp mạnh, hỗ trợ sáng tạo, hợp tác và phát triển nghề

nghiệp.

 Công ty TNHH Công nghệ Truyên thông ICT Việt Nam

Công ty TNHH Công Nghệ Truyền Thông ICT Việt Nam là một doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ và viễn thông tại Việt Nam, chú

trọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp gắn kết, linh hoạt và bền vững. Trong

bối cảnh ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng, công ty không chỉ tập trung

phát triển giải pháp công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ, mà còn định

hình các giá trị cốt lõi, củng cố niềm tin, hướng thái độ tích cực và truyền cảm

hứng lý tưởng, nhằm tạo động lực nội tại cho nhân viên, đồng thời duy trì môi

trường làm việc chuyên nghiệp, hợp tác và nhân văn. Văn hóa doanh nghiệp

của họ được thể hiện qua các yếu tố đã tìm hiểu như:

 Giá trị cốt lõi: Vì công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT – viễn

thông, rất có thể họ coi chất lượng kỹ thuật, sáng tạo công nghệ và tư vấn giải

pháp là phần quan trọng trong giá trị cốt lõi.

Họ cũng có thể đề cao tính khách hàng - cung cấp dịch vụ công nghệ

thông tin, chữ ký số nên sự hài lòng và tin cậy với khách hàng có thể là giá trị

trọng yếu.

Do quy mô nhỏ / vừa, giá trị cốt lõi doanh nghiệp nhiều khả năng “linh

hoạt” và được lãnh đạo thể hiện rất rõ khi thực hiện các dự án công nghệ cho

khách hàng.

 Niềm tin: Niềm tin nội tại có thể là “công nghệ là công cụ thay đổi”

— nghĩa là công ty tin rằng công nghệ và giải pháp CNTT có thể giải quyết vấn

đề kinh doanh cho khách hàng, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.

Vì là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ CNTT / viễn thông, họ có thể tin

sâu sắc vào sự hợp tác lâu dài với khách hàng: niềm tin rằng nếu làm tốt, khách

hàng sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ, tạo ra mối quan hệ đối tác bền vững.

Họ cũng có thể có niềm tin mạnh vào việc ổn định và phát triển nhân sự

nội bộ - trong các công ty ICT nhỏ, nhân viên kỹ thuật thường rất quan trọng,

và việc giữ chân họ thông qua niềm tin nơi tổ chức là cần thiết.

 Thái độ: Nhân viên ICT Việt Nam có khả năng thể hiện thái độ rất

chuyên nghiệp, cầu tiến và sẵn sàng học hỏi: vì ngành CNTT liên tục thay đổi,

thái độ chủ động, ham học là rất cần thiết.

Thái độ phục vụ khách hàng có thể rất cao: do công ty cung cấp dịch vụ,

hợp tác trực tiếp với khách hàng nên thái độ hướng đến khách hàng là một phần

quan trọng.

Thái độ nội bộ cũng có thể là hợp tác cao: các dự án phần mềm và CNTT

thường yêu cầu làm việc đội nhóm, vì vậy nhân viên có thể có thái độ phối hợp,

linh hoạt cao.

 Lý tưởng: Lý tưởng của công ty có thể là trở thành một công ty công

nghệ – viễn thông uy tín, đáng tin cậy trong khu vực Hải Dương hoặc mở rộng

sang các thị trường dịch vụ CNTT – viễn thông quy mô lớn hơn.

Họ có thể hướng tới mục tiêu công nghệ hóa doanh nghiệp Việt Nam nhỏ

và vừa: giúp các doanh nghiệp khác dùng công nghệ để số hóa, tối ưu hóa quy

trình.

Ở cấp độ nhân viên, lý tưởng cá nhân có thể gắn liền với phát triển

chuyên môn cao, tham gia vào các dự án công nghệ mới, và được công ty tạo

điều kiện để thực hiện mục tiêu nghề nghiệp của mình.

1.3.2. Bài học rút ra cho Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

Từ những trải nghiệm thực tế tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông

Lan Dương, và các văn hóa doanh nghiệp từ 2 Công ty TNHH Dịch vụ Viễn

thông IP và Công ty TNHH Công nghệ Truyền thông ICT Việt Nam có thể rút

ra những kinh nghiệm quý giá cho việc xây dựng và phát triển văn hóa tại Công

ty TNHH Công Nghệ Viễn Thông Lan Dương. Các bài học này dựa trên các

yếu tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, giúp Lan Dương không chỉ nâng cao

hiệu quả vận hành mà còn tạo động lực và sự gắn bó lâu dài cho nhân viên.

 Thứ nhất, phát huy các giá trị tích cực hiện có:

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp nhưng linh

hoạt, kết hợp sự gần gũi giữa các thành viên để tăng cường hợp tác.

- Khuyến khích tinh thần sáng tạo và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc,

đảm bảo mọi nhân viên đều cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội đóng góp.

- Các giá trị này cần được cụ thể hóa trong giá trị cốt lõi và niềm tin của

công ty, từ đó trở thành kim chỉ nam cho hành vi và quyết định hằng ngày.

 Thứ hai, tăng cường các hoạt động gắn kết nội bộ:

- Tổ chức đào tạo kỹ năng mềm và chuyên môn định kỳ, tạo điều kiện

cho nhân viên nâng cao năng lực và hiểu rõ vai trò của mình trong tầm nhìn và

sứ mệnh công ty.

- Đẩy mạnh các hoạt động ngoại khóa, thể thao, văn nghệ hoặc

teambuilding nhằm củng cố thái độ tích cực, sự đoàn kết và lý tưởng chung của

tổ chức.

 Thứ ba, phát triển văn hóa học hỏi và chia sẻ:

- Khuyến khích nhân viên trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm, hình thành

môi trường học tập liên tục.

- Tạo bầu không khí làm việc cởi mở, giúp nhân viên chủ động tiếp nhận

cái mới, đồng thời củng cố niềm tin và thái độ tích cực.

 Thứ tư, gắn văn hóa doanh nghiệp với chiến lược phát triển:

- Văn hóa cần được phản ánh trực tiếp trong tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý

kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty.

- Mỗi nhân viên phải hiểu rõ vai trò của mình trong sự phát triển chung, từ

đó văn hóa trở thành động lực thúc đẩy hiệu quả công việc và tinh thần trách nhiệm.

 Thứ năm, chuẩn hóa và truyền thông văn hóa doanh nghiệp:

- Xây dựng bộ quy tắc ứng xử rõ ràng, phổ biến rộng rãi và minh bạch

cho toàn bộ nhân viên.

- Sử dụng hệ thống truyền thông nội bộ để lan tỏa giá trị văn hóa, đồng

thời định kỳ rà soát, điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh

doanh.

Những kinh nghiệm này cho thấy, văn hóa doanh nghiệp không chỉ là

hình ảnh bên ngoài mà còn là công cụ quản trị chiến lược, gắn chặt với giá trị

cốt lõi, niềm tin, thái độ và lý tưởng. Đối với công ty, việc học hỏi từ các doanh

nghiệp đi trước và chủ động phát triển văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao

năng lực nội lực, khẳng định vị thế trên thị trường và hướng tới sự phát triển

bền vững.

Chương 2

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH

CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG LAN DƯƠNG

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương:

- Tên quốc tế: LAN DUONG TELECOMMUNICATION

TECHNOLOGY COMPANY LIMITED

- Ngày thành lập: 20/10/2017

- Mã số thuế: 0108031645

- Trụ sở chính: số 17, ngõ 179 Hoàng Hoa Thám, Phường Ngọc Hà, Quận

Ba Đình, Thành phố Hà Nội, Việt Nam.

- Lĩnh vực hoạt động: viễn thông và công nghệ thông tin, cung cấp các

giải pháp số tiên tiến cho khách hàng trong và ngoài nước.

Từ năm 2017–2018, công ty tập trung xây dựng nền tảng hoạt động ban

đầu, bao gồm đầu tư hạ tầng kỹ thuật, hoàn thiện bộ máy tổ chức và tuyển dụng

đội ngũ nhân sự có chuyên môn. Trong giai đoạn này, các hoạt động chủ yếu là

triển khai dịch vụ viễn thông cơ bản và giải pháp truyền thông kỹ thuật số, từng

bước tạo dựng uy tín trên thị trường.

Đến năm 2019–2020, bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động, gia tăng số

lượng khách hàng và đa dạng hóa dịch vụ. Công ty chú trọng ứng dụng công

nghệ mới vào hạ tầng mạng, đồng thời cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường viễn thông.

Trong những năm 2021–2022, doanh nghiệp đẩy mạnh phát triển các giải

pháp công nghệ thông tin và truyền thông số, tập trung tối ưu hệ thống mạng lưới

và nâng cao năng lực kỹ thuật. Bên cạnh đó, công ty chú trọng đào tạo nguồn nhân

lực, từng bước chuẩn hóa quy trình làm việc và quản lý nội bộ.

Và từ năm 2023 đến nay, Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan

Dương định hướng phát triển theo hướng viễn thông số và chuyển đổi số, tập

trung nghiên cứu, triển khai các giải pháp công nghệ hiện đại, mở rộng hợp tác

với các đối tác trong và ngoài nước, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ và

trải nghiệm khách hàng.

Trong giai đoạn tiếp theo, công ty đặt mục tiêu tiếp tục mở rộng thị trường,

đầu tư mạnh vào công nghệ và nguồn nhân lực chất lượng cao, hướng đến trở thành

đơn vị uy tín trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ số tại Việt Nam.

2.1.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Tổng giám đốc

Khối Quản trị & Hỗ trợ

Khối Kinh doanh & Marketing

Khối Công nghệ & Sản xuất

Khối Vận hành & Triển khai dư án

Chi nhánh/ Văn phòng đại diện

Phòng KT VT

Phòng QLDA

Phòng HC - NS

Phòng KD & PT TT

Phòng CSKH

Phòng TC - KT

Phòng NC & PT

Bộ phận Logistic & Kho vận

Phòng CNTT

Phòng HTKT

Phòng Pháp chế

Bộ phận MKT - TT

2.1.2.1. Đặc điểm cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng HC - NS)

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương tổ chức theo mô hình

trực tuyến – chức năng, đảm bảo tính chuyên nghiệp và hiệu quả. Hội đồng

quản trị gồm Đại hội đồng cổ đông và Chủ tịch HĐQT, trong đó Chủ tịch đóng

vai trò cố vấn kinh doanh. Tổng Giám đốc là người điều hành trực tiếp, chịu

trách nhiệm pháp lý và hoạt động của công ty dưới sự chỉ đạo của Hội đồng

quản trị.

Bộ máy công ty được chia thành nhiều phòng ban chức năng theo sơ đồ

tổ chức, giúp vận hành chuyên nghiệp và hiệu quả. Mỗi phòng ban có nhiệm

vụ riêng, đồng thời tham mưu cho giám đốc về chiến lược phát triển. Cơ cấu tổ

chức rõ ràng giúp phân bổ nguồn lực hợp lý, nâng cao năng suất và quản lý

nhân sự chặt chẽ.

Việc xây dựng bộ máy tổ chức chặt chẽ giúp công ty xác định cách thức

vận hành và định hướng văn hóa doanh nghiệp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện

rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, giúp quy trình làm việc minh

bạch và hiệu quả hơn. Đồng thời, tạo điều kiện để văn hóa doanh nghiệp được

truyền đạt từ cấp trên xuống cấp dưới một cách liền mạch.

Với mô hình trực tuyến – chức năng, công ty dễ dàng chia phòng ban

theo từng chức năng chuyên biệt. Điều này giúp tối ưu hóa chuyên môn của

từng bộ phận, đảm bảo nhân viên phát huy tốt nhất kỹ năng của mình. Nhờ đó,

công ty có thể đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả và bền vững.

2.1.2.2. Đặc điểm nhân lực tại công ty

 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024

Cơ cấu lao động Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ

người người (%) người (%) (%)

Tổng lao động 100 143 155 100 170 100

Trên đại học 6,3 9 9 5,8 13 7,65

Trình Đại học 36,36 52 60 38,71 65 38,24

độ Cao đẳng, trung 82 57,34 86 55,49 92 54,11 cấp

(Nguồn: Phòng HC - NS)

Bảng số liệu cho thấy tổng số lao động của công ty tăng liên tục trong

giai đoạn 2022–2024, từ 143 người năm 2022 lên 155 người năm 2023 và 170

người năm 2024. Sự gia tăng này phản ánh quy mô hoạt động của công ty ngày

càng mở rộng, kéo theo nhu cầu bổ sung nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu

sản xuất, kinh doanh.

Xét theo trình độ, lao động trên đại học có xu hướng tăng về số lượng và

tỷ lệ, từ 9 người (6,3%) năm 2022 và 9 người (5,8%) năm 2023 lên 13 người

(7,65%) năm 2024, cho thấy công ty ngày càng chú trọng nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực. Lao động trình độ đại học chiếm tỷ trọng khá lớn và tương đối

ổn định, tăng từ 52 người lên 65 người, đóng vai trò là lực lượng nhân sự chuyên

môn nòng cốt của công ty.

Bên cạnh đó, lao động trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ trọng cao

nhất trong cơ cấu lao động, dù tỷ lệ có xu hướng giảm nhẹ từ 57,34% năm 2022

xuống 54,11% năm 2024. Điều này phù hợp với đặc thù hoạt động của công ty,

cần đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp, đồng thời thể hiện sự chuyển dịch tích

cực theo hướng nâng cao trình độ chung của người lao động.

 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính

Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 Chỉ

tiêu Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)

Nam 93 65,03 100 64,52 100 58,82

Nữ 50 34,97 55 35,48 70 41,18

Tổng 143 100 155 100 170 100

(Nguồn: Phòng HC - NS)

Bảng số liệu cho thấy cơ cấu lao động theo giới tính của công ty có sự

chênh lệch tương đối rõ rệt, trong đó lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn

lao động nữ. Cụ thể, số lao động nam tăng từ 93 người (65,03%) năm 2022 lên

100 người (64,52%) năm 2023 và duy trì ở mức 100 người (58,82%) năm 2024.

Trong khi đó, lao động nữ tăng đều cả về số lượng và tỷ trọng, từ 50 người

(34,97%) năm 2022 lên 70 người (41,18%) năm 2024.

Sự chênh lệch giới tính này phản ánh đặc thù hoạt động của công ty với

nhiều vị trí công việc đòi hỏi kỹ thuật, cường độ lao động và áp lực cao, phù

hợp hơn với lao động nam. Tuy nhiên, lực lượng lao động nữ ngày càng gia

tăng và giữ vai trò quan trọng trong các bộ phận như hành chính, kế toán, chăm

sóc khách hàng và hỗ trợ nghiệp vụ.

Nhìn chung, cơ cấu lao động theo giới tính của công ty là tương đối phù

hợp với đặc thù ngành nghề. Trong thời gian tới, doanh nghiệp có thể tiếp tục

xây dựng các chính sách phù hợp nhằm phát huy tốt hơn vai trò của lao động

nữ, góp phần cân bằng cơ cấu nhân sự và tạo nền tảng cho sự phát triển bền

vững.

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty.

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

2022 2023 2024 Năm

Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số người Độ tuổi (%) người (%) người (%)

Dưới 30 tuổi 62 43,37 67 43,23 80 47,06

30 - 45 tuổi 72 50,35 78 50,32 78 45,88

45 tuổi trở lên 9 6,28 10 6,45 12 7,06

Tổng 143 100 155 100 170 100

(Nguồn: Phòng HC - NS)

Bảng số liệu cho thấy cơ cấu lao động theo độ tuổi có xu hướng trẻ hóa

trong giai đoạn 2022–2024. Nhóm lao động dưới 30 tuổi tăng liên tục cả về số

lượng và tỷ trọng, từ 62 người (43,37%) năm 2022 lên 80 người (47,06%) năm

2024. Điều này phản ánh định hướng tuyển dụng lao động trẻ, năng động và có

khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc hiện đại, công nghệ cao của

công ty.

Nhóm lao động từ 30–45 tuổi vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất và là lực lượng

nòng cốt của doanh nghiệp. Tuy số lượng tăng nhẹ từ 72 người năm 2022 lên

78 người năm 2024, nhưng tỷ trọng có xu hướng giảm từ 50,35% xuống

45,88%, cho thấy sự dịch chuyển dần về cơ cấu tuổi trẻ hơn.

Trong khi đó, nhóm lao động từ 45 tuổi trở lên chiếm tỷ trọng thấp và biến

động không lớn, tăng từ 9 người (6,28%) năm 2022 lên 12 người (7,06%) năm

2024. Nhìn chung, cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty khá hợp lý, đảm bảo

sự kết hợp hài hòa giữa đội ngũ lao động trẻ và nhóm lao động giàu kinh nghiệm,

tạo nền tảng cho sự phát triển ổn định và bền vững trong thời gian tới.

2.1.2.3. Đặc điểm kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty

Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024

Doanh thu Tỷ đồng 68,1 82,28 103,053

Chi phí Tỷ đồng 53,05 64,19 88,32

Lợi nhuận Tỷ đồng 14,96 18,09 14,73

Nộp ngân sách Tỷ đồng 2,99 3,62 2,95 nhà nước

Lợi nhuận sau Tỷ đồng 11,97 14,47 11,78 thuế

Lương bình quân Triệu đồng 25 26 26

(Nguồn: Phòng TC – KT)

Trong giai đoạn 2022–2024, hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Công nghệ Viễn thông Lan Dương có xu hướng tăng trưởng tích cực. Doanh

thu tăng liên tục từ 68,01 tỷ đồng năm 2022 lên 103,05 tỷ đồng năm 2024, cho

thấy hiệu quả của chiến lược kinh doanh và mở rộng thị trường.

Chi phí hoạt động cũng tăng mạnh, từ 53,05 tỷ đồng lên 88,32 tỷ đồng,

khiến lợi nhuận trước thuế đạt cao nhất năm 2023 (18,09 tỷ đồng) và giảm nhẹ

năm 2024 (14,73 tỷ đồng). Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước,

với số tiền nộp ngân sách dao động từ 2,99–3,62 tỷ đồng/năm.

Bên cạnh đó, mức lương bình quân của người lao động được duy trì ổn

định, tăng từ 25 triệu đồng/tháng năm 2022 lên 26 triệu đồng/tháng giai đoạn

2023–2024, góp phần đảm bảo đời sống và tạo động lực làm việc. Nhìn chung,

công ty cần tiếp tục kiểm soát chi phí để duy trì hiệu quả và tăng trưởng bền

vững trong thời gian tới.

2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn

thông Lan Dương

Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan

Dương được thể hiện một cách toàn diện thông qua nhiều cấp độ khác nhau,

tạo nên bản sắc và định hình phong cách riêng của công ty. Ở cấp độ hữu hình,

văn hóa được thể hiện qua hệ thống nhận diện thương hiệu, logo, khẩu hiệu,

phong cách giao tiếp và môi trường làm việc. Những yếu tố này không chỉ giúp

doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp, dễ nhận biết với khách hàng,

đối tác và nhân viên mà còn cụ thể hóa các chuẩn mực hành vi, tạo điều kiện

cho sự gắn kết và hợp tác giữa các phòng ban. Các hoạt động gắn kết nội bộ,

không gian làm việc mở, khu vực coffee corner hay các sự kiện thể thao, lễ kỷ

niệm định kỳ là những công cụ hữu hiệu để củng cố mối quan hệ giữa nhân

viên và tăng cường tinh thần đồng đội.

Ở cấp độ giá trị được tuyên bố và chấp nhận, văn hóa Lan Dương phản

ánh qua tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và các giá trị cốt lõi mà công ty

kiên định theo đuổi. Những yếu tố này định hướng chiến lược phát triển, thiết

lập chuẩn mực ứng xử và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc. Chúng là

cơ sở để mọi thành viên hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và mục tiêu chung, từ đó

hình thành các hành vi nhất quán, nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng

của nhân viên.

Ở cấp độ giá trị, quan niệm chung, văn hóa doanh nghiệp Lan Dương

thấm nhuần vào nhận thức, niềm tin và thái độ của toàn thể nhân viên. Đây là

những quan niệm được chia sẻ và trải nghiệm qua thực tiễn công việc, hình

thành nên niềm tin “làm tốt sẽ được ghi nhận”, thái độ hợp tác và tinh thần trách

nhiệm cao, cũng như lý tưởng phát triển bền vững và sáng tạo không ngừng.

Sự kết hợp hài hòa giữa các cấp độ hữu hình, các giá trị tuyên bố và những

quan niệm chung giúp Lan Dương không chỉ tạo dựng bản sắc riêng, duy trì sự

ổn định nội bộ mà còn khẳng định uy tín trên thị trường, hướng tới mục tiêu

phát triển bền vững trong dài hạn.

2.2.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

2.2.1.1. Kiến trúc đặc trưng

Hình 2.1: Trụ sở công ty

Về tổng thể, công trình mang phong cách kiến trúc hiện đại – thương mại

– văn phòng, phổ biến tại các đô thị lớn. Tòa nhà có kết cấu dạng khối hộp

đứng, cao nhiều tầng, mặt tiền hẹp nhưng chiều cao lớn, phù hợp với quỹ đất

hạn chế trong khu vực nội đô. Hình khối kiến trúc đơn giản, ít chi tiết trang trí

cầu kỳ, tập trung vào tính công năng và hiệu quả sử dụng.

Mặt ngoài công trình sử dụng chủ yếu vật liệu kính, bê tông và ốp tường

màu sáng, tạo cảm giác hiện đại, sạch sẽ và chuyên nghiệp. Hệ thống cửa kính

lớn được bố trí ở nhiều tầng giúp tận dụng ánh sáng tự nhiên, đồng thời tạo sự

thông thoáng cho không gian bên trong. Tuy nhiên, việc sử dụng kính nhiều

cũng có thể làm tăng hấp thụ nhiệt nếu không có giải pháp che chắn phù hợp.

Tầng trệt của tòa nhà được khai thác cho mục đích kinh doanh dịch vụ và

bán lẻ, thể hiện qua các bảng hiệu, cửa hàng nhỏ và biển quảng cáo. Điều này phản

ánh rõ đặc trưng của mô hình “nhà phố kết hợp thương mại – văn phòng”. Tuy

nhiên, sự xuất hiện dày đặc của biển hiệu, dây điện chằng chịt phía trước phần nào

là giảm tính thẩm mỹ và sự đồng bộ của kiến trúc ngoại thất.

Hình 2.2: Khu vực làm việc

Kiến trúc nội thất bên trong công ty thể hiện rõ xu hướng thiết kế văn

phòng hiện đại, lấy không gian mở làm chủ đạo. Khu vực làm việc được tổ

chức theo mô hình văn phòng mở với các dãy bàn dài bố trí song song, hạn chế

tối đa vách ngăn kín, qua đó tạo sự thông thoáng và tăng cường khả năng giao

tiếp, phối hợp giữa các nhân viên. Cách bố trí này phù hợp với đặc thù doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, đòi hỏi tính linh hoạt, trao đổi thông

tin nhanh và làm việc nhóm thường xuyên.

Về màu sắc và vật liệu, nội thất sử dụng tông màu sáng và trung tính như

trắng, xám làm nền, kết hợp với các mảng màu pastel nhẹ ở hệ tủ và vách ngăn

thấp, tạo cảm giác trẻ trung, năng động nhưng vẫn đảm bảo tính chuyên nghiệp.

Vật liệu chủ yếu là gỗ công nghiệp, kim loại và nhựa cao cấp, vừa đáp ứng yêu

cầu thẩm mỹ, vừa đảm bảo độ bền và tính kinh tế trong quá trình sử dụng. Trang

thiết bị làm việc được bố trí đồng bộ, hiện đại, đáp ứng tốt nhu cầu công việc

hàng ngày của nhân viên.

Hệ thống chiếu sáng và trần kỹ thuật cũng là một điểm đặc trưng trong

kiến trúc nội thất của công ty. Trần được thiết kế dạng mở, để lộ các hệ thống

kỹ thuật, mang phong cách công nghiệp hiện đại, đồng thời tạo cảm giác không

gian cao và rộng hơn. Ánh sáng nhân tạo được bố trí hợp lý, kết hợp với các

mảng cây xanh treo trần và cây trang trí trong không gian làm việc, góp phần

cải thiện vi khí hậu, giảm căng thẳng và nâng cao hiệu quả lao động. Nhìn

chung, kiến trúc nội thất bên trong công ty vừa đáp ứng tốt công năng sử dụng,

vừa thể hiện định hướng xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện và

phù hợp với xu hướng phát triển của doanh nghiệp hiện nay.

2.2.1.2. Biểu tượng, logo

Khi xây dựng thương hiệu ban lãnh đạo công ty đã chú ý đến việc xây

dựng logo của công ty.

Hình 2.3: Logo của công ty

Logo là hiện tượng cấp độ 1 có sức mạnh biểu đạt cao nhất trong hệ thống

nhận diện thương hiệu, đồng thời là công cụ truyền tải trực quan và liên tục các

giá trị cốt lõi, niềm tin và lý tưởng của tổ chức. Khẳng định rằng logo hiện

hành, ra mắt chính thức năm 2020, đã được lãnh đạo sử dụng như một công cụ

chiến lược để định vị và củng cố văn hóa doanh nghiệp.

 Thiết kế và ý nghĩa biểu tượng – cụ thể hóa giá trị cốt lõi

Chữ “LD” cách điệu thành một khối liền mạch, không đứt gãy, thể hiện

giá trị cốt lõi “Kết nối không ngừng – Liên tục đổi mới”. Hiệu ứng ánh sáng

xanh lan tỏa từ tâm ra ngoài cùng các hạt tròn chuyển động biểu trưng cho sóng

dữ liệu và tín hiệu viễn thông, thể hiện sự lan tỏa công nghệ đến mọi miền.

Vòng cung ôm trọn chữ LD tạo hình chữ “C” ẩn, đại diện cho “Connection –

Customer – Community” và gợi hình trái đất, khẳng định lý tưởng “Xây dựng

nền tảng viễn thông số quốc gia”.

 Màu sắc chủ đạo và tác động tâm lý

Xanh dương (Pantone 2995 C) là màu chính, được sử dụng đồng bộ trong

mọi tài liệu nội bộ và đối ngoại. Xanh dương kích hoạt nhận thức “tin cậy –

chuyên nghiệp – bình tĩnh”, phù hợp với ngành hạ tầng viễn thông yêu cầu độ

ổn định cao.

 Kết luận: Logo Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương

không chỉ là biểu tượng nhận diện mà đã trở thành:

- Phương tiện truyền tải trực quan và liên tục các giá trị cốt lõi và lý tưởng;

- Công cụ củng cố niềm tin “đây là nơi đáng tin cậy và đáng tự hào”;

- Chuẩn mực hành vi ngầm về tính kỷ luật và chuyên nghiệp;

- Yếu tố góp phần quyết định sự gắn kết lâu dài của nhân viên và uy tín

với khách hàng.

2.2.1.3. Khẩu hiệu

Khẩu hiệu không chỉ là một câu nói đơn giản, mà còn là công cụ chiến

lược phản ánh giá trị cốt lõi, mục tiêu kinh doanh và sứ mệnh của doanh nghiệp,

đồng thời là phương tiện định hình nhận thức của cả nhân viên lẫn khách hàng

về bản sắc tổ chức. Đối với Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương,

khẩu hiệu hiện hành “Kết nối tương lai – Dẫn đầu công nghệ” đã được triển

khai rộng rãi trong hệ thống văn phòng, ấn phẩm truyền thông, đồng phục và

các sự kiện nội bộ, nhằm truyền tải một cách nhất quán tầm nhìn của công ty:

trở thành đơn vị tiên phong trong lĩnh vực viễn thông, cung cấp các giải pháp

hiện đại và tạo ra giá trị kết nối bền vững trong thời đại số.

Nội dung khẩu hiệu ngắn gọn, súc tích, thể hiện rõ trọng tâm vào yếu tố

công nghệ và kết nối – hai giá trị cốt lõi mang tính đặc trưng của ngành viễn

thông. Thông qua khẩu hiệu này, công ty truyền tải thông điệp về khát vọng

tiên phong, không ngừng đổi mới và ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong bối cảnh chuyển đổi số.

Hình 2.4: Khẩu hiệu của công ty

Trong thực tiễn triển khai, khẩu hiệu đã được sử dụng khá đồng bộ và

nhất quán trong các không gian làm việc, tài liệu truyền thông, đồng phục nhân

viên và các hoạt động nội bộ. Điều này góp phần tạo sự nhận diện thương hiệu

rõ ràng, đồng thời giúp cán bộ, nhân viên dễ dàng ghi nhớ và tiếp cận thông

điệp cốt lõi mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Việc lặp lại khẩu hiệu trong môi

trường làm việc hàng ngày cũng có tác dụng định hướng nhận thức, khơi gợi

tinh thần trách nhiệm và ý thức đổi mới của đội ngũ nhân sự.

Tuy nhiên, xét ở góc độ văn hóa doanh nghiệp, mức độ “thẩm thấu” của

khẩu hiệu vào hành vi và thái độ làm việc của nhân viên vẫn còn phụ thuộc nhiều

vào cách thức cụ thể hóa thông điệp này trong các chính sách quản trị, quy trình

làm việc và hoạt động đào tạo nội bộ. Hiện nay, khẩu hiệu chủ yếu mới dừng lại

ở vai trò truyền thông và định hướng tinh thần, chưa được gắn kết chặt chẽ với

các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc hay chuẩn mực hành vi cụ thể. Do đó,

để khẩu hiệu thực sự phát huy vai trò chiến lược trong xây dựng văn hóa doanh

nghiệp, công ty cần tiếp tục cụ thể hóa “kết nối” và “dẫn đầu” thành những giá

trị hành động rõ ràng, phù hợp với từng vị trí công việc, qua đó góp phần nâng

cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững trong dài hạn.

2.2.1.4. Lễ nghi, kỷ niệm và sinh hoạt văn hóa

Nghi lễ và các hoạt động sinh hoạt tập thể là một trong những hiện tượng

quan trọng trong mô hình văn hóa doanh nghiệp, đóng vai trò vừa củng cố các

giá trị cốt lõi, vừa hình thành niềm tin, thái độ và sự gắn kết nội bộ. Chúng

không chỉ là những sự kiện được tổ chức định kỳ mà còn là cơ hội để mọi thành

viên cùng tham gia, chia sẻ trải nghiệm, đồng thời hướng tới mục tiêu chung

và khẳng định bản sắc văn hóa của tổ chức. Các hoạt động tập thể đã được xây

dựng một cách có chủ đích, trở thành công cụ chiến lược để củng cố văn hóa

doanh nghiệp, khích lệ tinh thần làm việc và thúc đẩy sự đoàn kết giữa các

phòng ban.

Các nghi lễ tiêu biểu bao gồm lễ tổng kết cuối năm, lễ khen thưởng nhân

viên xuất sắc, sinh nhật công ty và các chương trình giao lưu giữa các bộ phận.

Những sự kiện này không chỉ là dịp ghi nhận thành tích cá nhân mà còn thể

hiện cam kết phát triển bền vững và tinh thần đổi mới liên tục của công ty. Lễ

kỷ niệm ngày thành lập hằng năm được tổ chức trang trọng, với không gian

sang trọng, bố trí biểu ngữ và hình ảnh minh họa hành trình phát triển của công

ty, tạo nên không khí tự hào, thúc đẩy niềm tin và thái độ tích cực trong nhân

viên. Ngoài các tiết mục văn nghệ, bốc thăm trúng thưởng và trò chơi giao lưu,

công ty còn chú trọng tuyên dương những cá nhân có thành tích nổi bật, đồng

thời tạo động lực nội tại để toàn bộ nhân viên hướng tới mục tiêu chung.

Hình 2.5: Hoạt động nội bộ của công ty

Hình 2.6: Giải chạy gắn kết

Như vậy, nghi lễ và hoạt động tập thể tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn

thông Lan Dương không chỉ là công cụ tăng cường sự gắn kết, mà còn là

phương tiện để truyền tải các giá trị văn hóa, củng cố niềm tin và thái độ tích

cực, đồng thời khuyến khích mọi thành viên tham gia tích cực vào các mục tiêu

chiến lược của tổ chức. Việc tổ chức nghi lễ một cách có kế hoạch và thường

xuyên đã chứng minh hiệu quả của chúng trong việc xây dựng văn hóa doanh

nghiệp mạnh, bền vững và mang tính thực chứng cao.

Ngoài các sự kiện nội bộ lớn, công ty đặc biệt chú trọng tổ chức các hoạt

động thể thao, giải trí và gắn kết định kỳ nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết, rèn

luyện sức khỏe và phát triển năng lượng tích cực trong đội ngũ nhân viên.

Bên cạnh các hoạt động lớn định kỳ, công ty cũng triển khai các chương

trình vinh danh và tổng kết cuối năm nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động, nhìn

nhận thành công và rút ra bài học kinh nghiệm. Các sự kiện này bao gồm lễ

tổng kết, trao giải cho các cá nhân, tập thể xuất sắc và các buổi họp mặt giao

lưu giữa các phòng ban. Những dịp này không chỉ ghi nhận đóng góp của nhân

viên mà còn khuyến khích sự chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, tăng cường phối

hợp giữa các bộ phận và hình thành văn hóa học hỏi. Phần thưởng và vinh danh,

dù mang giá trị vật chất hay tinh thần, đều trở thành công cụ củng cố niềm tin

của nhân viên vào cơ chế công bằng và chính sách khen thưởng minh bạch của

tổ chức.

Hình 2.7: Tổng kết cuối năm

Bảng 2.5: Khảo sát về các hoạt động tập thể từ năm 2022 – 2024

Trung STT Nội dung 1 2 3 4 5 bình

Các hoạt động tập thể được tổ chức đa

1 dạng, phù hợp với nhiều đối tượng lao 7 10 20 40 25 3,48

động

Nội dung các hoạt động góp phần tăng 4 8 18 45 25 3,79 2 cường sự gắn kết giữa các phòng ban

Người lao động được khuyến khích và

3 tạo điều kiện tham gia các hoạt động tập 6 12 22 38 22 3,58

thể

Các hoạt động tập thể giúp tạo không khí 4 3 7 15 43 33 3,95 làm việc tích cực và thân thiện hơn

Việc tổ chức các hoạt động tập thể thể

5 hiện sự quan tâm của công ty đến đời 5 10 20 40 25 3,7

sống tinh thần của người lao động

Các hoạt động tập thể góp phần hình

6 thành tinh thần tập thể và văn hóa nội bộ 4 9 17 44 26 3,79

của công ty

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Kết quả khảo sát cho thấy các tiêu chí liên quan đến hoạt động tập thể

trong doanh nghiệp đều đạt mức điểm khá cao, dao động từ 3,48 đến 3,95. Điều

này phản ánh các hoạt động tập thể được tổ chức tương đối hiệu quả, nhận được

sự đồng thuận và đánh giá tích cực từ người lao động, qua đó góp phần xây

dựng môi trường làm việc gắn kết và thân thiện.

Trong các tiêu chí được khảo sát, nội dung “các hoạt động tập thể giúp

tạo không khí làm việc tích cực và thân thiện hơn” đạt điểm trung bình cao

nhất, cho thấy tác động rõ rệt của các hoạt động này đối với tinh thần làm việc

của nhân viên. Nhìn chung, người lao động đánh giá cao vai trò của hoạt động

tập thể không chỉ trong việc gắn kết các phòng ban mà còn trong việc hình

thành tinh thần tập thể và văn hóa nội bộ của công ty.

* Ưu điểm: Doanh nghiệp đã tổ chức các hoạt động tập thể với hình thức tương

đối đa dạng, phù hợp với nhiều đối tượng lao động và tạo điều kiện để nhân viên

tham gia. Nội dung các hoạt động được xây dựng thiết thực, góp phần tăng cường

sự gắn kết giữa các phòng ban, đồng thời tạo ra bầu không khí làm việc tích cực,

thân thiện. Bên cạnh đó, việc duy trì các hoạt động này thể hiện sự quan tâm của

công ty đến đời sống tinh thần của người lao động, qua đó góp phần củng cố tinh

thần tập thể và xây dựng văn hóa nội bộ vững mạnh.

* Nhược điểm: Mặc dù được đánh giá cao, song một số hoạt động tập thể

có thể chưa thực sự phù hợp với tất cả người lao động hoặc chưa đáp ứng đầy

đủ nhu cầu đa dạng của từng nhóm nhân sự. Mức độ tham gia và cảm nhận hiệu

quả của các hoạt động giữa các bộ phận có thể còn chưa đồng đều, đòi hỏi

doanh nghiệp cần tiếp tục đổi mới hình thức, nội dung và cách thức tổ chức

nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả và sức lan tỏa của các hoạt động tập thể trong

thời gian tới.

2.2.2. Những giá trị được tuyên bố, chấp nhận

2.2.2.1. Tầm nhìn

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương hiện định hướng trở

thành một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực công nghệ viễn thông

và giải pháp số tại Việt Nam. Với sứ mệnh cung cấp các sản phẩm và dịch vụ

công nghệ hiện đại, công ty cam kết hướng tới việc xây dựng một hệ thống viễn

thông đồng bộ, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của xã hội trong

kỷ nguyên chuyển đổi số. Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc hiện thực hóa tầm

nhìn và sứ mệnh này vẫn chỉ ở mức khá: một số dự án công nghệ đã được triển

khai thành công, nhưng chưa đồng bộ và chưa hoàn toàn tối ưu hóa để tạo ra

trải nghiệm khách hàng vượt trội. Định hướng phát triển bền vững được công

ty xác định rõ, nhưng việc chuyển hóa thành các hoạt động thực tế và áp dụng

nhất quán trên toàn hệ thống còn chưa thực sự mạnh mẽ.

Hình 2.8: Khu vực chung

Trong giai đoạn 2017–2021, công ty tập trung thực hiện chiến lược

“Nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng thị trường và hoàn thiện hệ sinh thái

công nghệ số; đồng thời xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao”. Đây là

giai đoạn tạo nền tảng quan trọng cho sự phát triển lâu dài. Các kết quả đạt

được ở mức khá: công ty đã từng bước nâng cao uy tín thương hiệu và hình

thành cơ sở hạ tầng kỹ thuật cơ bản đạt tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, sự gắn

kết giữa chiến lược phát triển và văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa hoàn toàn

mạnh mẽ; nguồn nhân lực có sáng tạo và năng lực tốt nhưng chưa được khai

thác và phát huy tối đa trong các dự án quan trọng.

Bước sang giai đoạn 2022–2026, trước sự phát triển nhanh chóng của

các công nghệ số như IoT, AI và điện toán đám mây, công ty đã kịp thời điều

chỉnh chiến lược nhằm thích ứng với bối cảnh mới. Mục tiêu trọng tâm là phát

triển các giải pháp viễn thông thông minh, nâng cao trải nghiệm khách hàng và

cung cấp dịch vụ linh hoạt, cá nhân hóa. Tuy nhiên, kết quả thực hiện còn chưa

đồng đều: một số dự án triển khai nhanh, đạt hiệu quả tương đối cao, trong khi

một số dự án khác vẫn gặp khó khăn trong việc tích hợp công nghệ mới, dẫn

tới hiệu quả tổng thể chưa đạt mức xuất sắc.

Về khía cạnh trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững, công ty đã xác

định rõ vai trò của mình không chỉ là doanh nghiệp kinh doanh mà còn là nhân

tố đóng góp vào tiến trình hiện đại hóa đất nước. Công ty hướng tới xây dựng

hệ sinh thái công nghệ xanh và khuyến khích đổi mới sáng tạo để tạo ra giá trị

lâu dài cho xã hội. Tuy nhiên, các hoạt động xã hội và sáng kiến xanh vẫn còn

mang tính rời rạc, chưa trở thành một phần xuyên suốt trong văn hóa doanh

nghiệp, dẫn đến việc nhận thức và ảnh hưởng đến cộng đồng chưa thực sự sâu

rộng.

Từ góc nhìn quản trị chiến lược, công ty đã có nền tảng tốt với sự kết

hợp giữa phát triển nguồn lực con người, ứng dụng công nghệ tiên tiến và mở

rộng hợp tác quốc tế. Song thực tế cho thấy việc triển khai chưa hoàn toàn đồng

bộ và hiệu quả chưa cao, chỉ đạt mức khá. Các kế hoạch hành động cụ thể vẫn

cần được liên kết chặt chẽ hơn với mục tiêu dài hạn, đảm bảo mọi bộ phận và

nhân viên đều nhận thức rõ vai trò của mình trong chiến lược chung.

Nhìn chung, doanh nghiệp đang đi đúng hướng trong việc xây dựng

chiến lược phát triển và định vị bản thân trong ngành viễn thông, nhưng mức

độ thực thi và hiệu quả tổng thể chỉ đạt mức khá. Điều này cho thấy công ty

cần tiếp tục củng cố năng lực nội bộ, nâng cao sự đồng bộ trong các dự án, khai

thác tối đa nguồn nhân lực và cải thiện khả năng hiện thực hóa tầm nhìn để từng

bước trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong kỷ nguyên số.

2.2.2.2. Sứ mệnh

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương cam kết cung cấp các

giải pháp công nghệ tiên tiến, góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế

số và xã hội thông minh trong bối cảnh toàn cầu hóa và cách mạng công nghiệp

4.0. Với phương châm “Kết nối tương lai – Phát triển bền vững”, công ty đã

đầu tư đáng kể vào nghiên cứu và đổi mới sáng tạo, nhằm phát triển các sản

phẩm, dịch vụ viễn thông chất lượng. Tuy nhiên, quan sát thực tế cho thấy, quá

trình triển khai vẫn chủ yếu ở mức khá: một số giải pháp công nghệ đã được

đưa vào sử dụng hiệu quả, nhưng vẫn chưa đồng bộ và toàn diện, dẫn đến trải

nghiệm khách hàng chưa thực sự đồng nhất,nhưng việc áp dụng nhất quán trong

toàn bộ hệ thống dịch vụ vẫn còn hạn chế.

Hình 2.9: Khu vực phòng họp

Ngoài việc lấy khách hàng làm trung tâm, công ty cũng hướng đến phát

triển nguồn nhân lực và bảo vệ quyền lợi cổ đông. Môi trường làm việc tại đây

đã xây dựng chuyên nghiệp, năng động và có những yếu tố khuyến khích sáng

tạo; song thực tế cho thấy sự phát huy năng lực của nhân viên còn chưa tối ưu,

đặc biệt trong các bộ phận kỹ thuật và dự án triển khai mới. Về phía cổ đông,

công ty duy trì sự minh bạch trong quản trị tài chính và nỗ lực tối ưu hóa hiệu

quả hoạt động, tuy nhiên, các cơ chế giám sát và đánh giá hiệu quả vẫn chưa

hoàn toàn đồng bộ, dẫn đến một số quyết định chiến lược chưa đạt hiệu quả tối

đa. Như vậy, mặc dù có nền tảng tốt, nhưng mức độ ổn định và khả năng khai

thác tối đa nguồn lực nội bộ vẫn chỉ ở mức khá.

Về khía cạnh trách nhiệm xã hội, đã xác định rõ vai trò của mình không

chỉ là doanh nghiệp kinh doanh mà còn là một nhân tố tham gia tích cực vào sự

phát triển bền vững của cộng đồng. Công ty đã triển khai các giải pháp viễn

thông thân thiện với môi trường, tham gia hoạt động từ thiện, hỗ trợ giáo dục,

y tế và cộng đồng. Tuy nhiên, các chương trình CSR chưa được triển khai đều

đặn và đồng bộ trên toàn tổ chức, nên tác động và nhận thức cộng đồng còn hạn

chế. Triết lý “kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” được lãnh đạo công

nhận và truyền đạt, nhưng mức độ biến triết lý này thành hành vi và kết quả

thực tế vẫn chưa cao.

Nhìn chung, công ty đã xây dựng được nền tảng chiến lược khá vững chắc,

với tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh rõ ràng. Tuy nhiên, việc chuyển hóa

các định hướng này thành hành động thực tiễn, đồng bộ giữa các phòng ban, dự

án và bộ phận vẫn còn ở mức khá. Điều này dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh và

trải nghiệm nhân viên, khách hàng chưa đạt mức tối ưu, mặc dù công ty vẫn giữ

được uy tín và vị thế tương đối ổn định trên thị trường.

Tóm lại, doanh nghiệp đã có những định hướng chiến lược và giá trị cốt

lõi rõ ràng, thể hiện sự cân bằng giữa khách hàng – nhân sự – cổ đông và cộng

đồng. Song, mức độ thực hiện các định hướng này vẫn chỉ đạt mức khá, chưa

thực sự xuất sắc. Đây là cơ sở để công ty nhìn nhận các hạn chế nội bộ, từ đó

tiếp tục điều chỉnh chiến lược, nâng cao năng lực nhân sự, tối ưu hóa quy trình

vận hành và củng cố trách nhiệm xã hội, nhằm từng bước xây dựng một doanh

nghiệp dẫn đầu, phát triển bền vững trong kỷ nguyên số

2.2.2.3. Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh được định hình dựa trên ba yếu tố cốt lõi: “Đổi mới

– Tin cậy – Hiệu quả”. Đây không chỉ là kim chỉ nam định hướng cho mọi hoạt

động của doanh nghiệp, mà còn là nền tảng giúp công ty xây dựng bản sắc và

khẳng định vị thế trong ngành công nghệ viễn thông. Thực tế quan sát và trải

nghiệm tại công ty cho thấy, mặc dù các yếu tố này được tuyên bố rõ ràng và

truyền thông rộng rãi, việc triển khai nhất quán trong toàn bộ hệ thống hoạt

động vẫn chỉ đạt mức khá. Một số sản phẩm và dịch vụ đã phản ánh rõ triết lý

này, nhưng ở nhiều bộ phận, đặc biệt là trong quá trình vận hành dự án mới,

tinh thần đổi mới, độ tin cậy và hiệu quả vẫn chưa được cụ thể hóa một cách

đồng bộ.

Đổi mới được xác định là nền tảng chiến lược nhằm duy trì lợi thế cạnh

tranh và thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường công nghệ viễn

thông. Lan Dương đã khuyến khích tinh thần sáng tạo và đầu tư vào R&D, triển

khai thử nghiệm các giải pháp công nghệ mới. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều

sáng kiến vẫn chưa được áp dụng rộng rãi hoặc thiếu cơ chế đánh giá hiệu quả,

dẫn đến việc đổi mới còn mang tính rời rạc. Ngoài ra, mặc dù công ty tổ chức

các khóa đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên, mức độ ứng

dụng kiến thức vào thực tế công việc vẫn chưa đạt tối đa, đặc biệt trong các dự

án phức tạp.

Hình 2.10: Khu vực hành lang

Tin cậy là trụ cột tạo dựng uy tín và duy trì mối quan hệ bền vững với

khách hàng và đối tác. Lan Dương đã thực hiện tốt các cam kết về chất lượng

sản phẩm, tiến độ dự án và dịch vụ hậu mãi trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên,

một số bộ phận vẫn chưa hoàn toàn tuân thủ nguyên tắc minh bạch, dẫn đến

việc khách hàng đôi khi phải chờ đợi hoặc điều chỉnh trong quá trình triển khai

dịch vụ. Điều này cho thấy triết lý “tin cậy” tuy đã được truyền thông và nhận

thức tốt, nhưng việc biến thành chuẩn mực hành vi thực tế vẫn còn hạn chế.

Hiệu quả được xác định là thước đo quan trọng để đánh giá thành công trong

mọi hoạt động kinh doanh. Công ty đã triển khai các biện pháp tối ưu hóa quy trình,

nâng cao năng suất lao động và kiểm soát chi phí. Tuy nhiên, trên thực tế, hiệu quả

vận hành còn chưa đồng đều giữa các phòng ban; một số quy trình vẫn gặp rào cản

về phối hợp nội bộ và thiếu sự thống nhất trong cách thức triển khai, dẫn đến kết

quả chưa đạt mức tối ưu so với mục tiêu đặt ra.

Tóm lại, triết lý kinh doanh “Đổi mới – Tin cậy – Hiệu quả” của doanh

nghiệp đã tạo ra nền tảng định hướng chiến lược và bản sắc doanh nghiệp rõ

ràng. Song, mức độ thực thi trên thực tế vẫn chỉ ở mức khá, chưa thực sự đồng

bộ và toàn diện. Đây vừa là thành tựu đáng ghi nhận, vừa là cơ hội để công ty

tiếp tục cải thiện, củng cố các chuẩn mực hành vi, tăng cường ứng dụng đổi

mới và nâng cao độ tin cậy – hiệu quả trong toàn bộ hệ thống, từ đó hướng tới

sự phát triển bền vững và củng cố vị thế trong kỷ nguyên số.

2.2.2.4. Mục tiêu chiến lược

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương đã xác định các mục

tiêu chiến lược nhằm hướng tới vị thế tiên phong trong ngành công nghệ viễn

thông và phát triển hệ sinh thái dịch vụ số tại Việt Nam. Các mục tiêu chiến

lược bao gồm: mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa hiệu

quả vận hành, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tăng cường ứng

dụng công nghệ mới. Thông qua các kế hoạch dài hạn, công ty đã từng bước

triển khai các dự án nâng cấp hạ tầng, phát triển sản phẩm mới và hợp tác chiến

lược với các đối tác công nghệ trong nước và quốc tế.

Tuy nhiên, quan sát và đánh giá thực tế cho thấy mức độ triển khai các

mục tiêu chiến lược hiện tại chỉ đạt mức khá. Việc định hướng và phân bổ

nguồn lực còn chưa đồng bộ giữa các phòng ban, dẫn đến một số dự án chưa

thực sự đạt hiệu quả tối ưu. Các chỉ tiêu về mở rộng thị trường và tăng trưởng

doanh thu được duy trì ở mức ổn định nhưng chưa có nhiều bước đột phá. Bên

cạnh đó, các kế hoạch ứng dụng công nghệ mới, mặc dù đã được triển khai thử

nghiệm, nhưng chưa được phổ biến rộng rãi và chưa tạo ra tác động rõ rệt đến

toàn bộ hệ thống vận hành.

Hình 2.11: Khu vực phòng chờ và tiếp đón

Một điểm nổi bật là công ty có nỗ lực theo dõi và đánh giá định kỳ kết

quả thực hiện mục tiêu chiến lược thông qua các báo cáo nội bộ. Tuy nhiên, cơ

chế phản hồi và điều chỉnh chiến lược vẫn còn hạn chế, khiến một số sáng kiến

chưa được tối ưu hóa hoặc chưa thực sự phù hợp với biến động nhanh chóng

của thị trường công nghệ. Điều này phản ánh rằng, mặc dù công ty có tầm nhìn

chiến lược rõ ràng, việc biến các mục tiêu này thành kết quả thực tế vẫn cần

nhiều cải tiến để đạt mức xuất sắc.

Ngoài ra, công tác kết nối các mục tiêu chiến lược, triết lý kinh doanh và

văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được đồng bộ hoàn toàn. Một số nhân viên còn

chưa nhận thức đầy đủ về vai trò của bản thân trong việc thực hiện các mục tiêu

này, dẫn đến hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận chưa cao. Đây là điểm cần

được chú trọng để đảm bảo rằng mục tiêu chiến lược không chỉ tồn tại trên giấy

tờ mà thực sự được hiện thực hóa trong hoạt động hàng ngày.

Tóm lại, mục tiêu chiến lược đã đặt ra các định hướng phù hợp với tầm

nhìn dài hạn và nhu cầu phát triển trong kỷ nguyên số. Song, ở thời điểm hiện

tại, mức độ triển khai và thực hiện các mục tiêu này mới dừng ở mức khá. Để

đạt hiệu quả cao hơn, công ty cần cải thiện cơ chế quản trị chiến lược, tăng cường

sự liên kết giữa các phòng ban, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và nâng cao nhận

thức của nhân viên về vai trò của họ trong việc thực hiện các mục tiêu chiến

lược.

2.2.2.5. Các chuẩn mực hành vi

Các chuẩn mực hành vi tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan

Dương được xác định nhằm hướng dẫn cách thức nhân viên tương tác với đồng

nghiệp, khách hàng, đối tác và môi trường làm việc. Công ty đặt ra các chuẩn

mực như: hợp tác, trung thực, kỷ luật, chuyên nghiệp, sáng tạo và chủ động

trong công việc. Những chuẩn mực này được truyền đạt thông qua các tài liệu

nội bộ, chương trình đào tạo và các buổi định hướng cho nhân viên mới, nhằm

đảm bảo mỗi cá nhân đều nắm rõ vai trò, trách nhiệm và hành vi mong đợi

trong tổ chức.

Tuy nhiên, quan sát thực tế cho thấy việc thực hiện các chuẩn mực hành

vi hiện nay chỉ đạt mức khá. Mức độ tuân thủ và nhất quán giữa các phòng ban

chưa đồng đều; trong khi một số bộ phận thể hiện hành vi hợp tác và trung thực

tốt, thì ở một số phòng ban khác, việc phối hợp công việc, chia sẻ thông tin và

tuân thủ quy định còn chưa thường xuyên, dẫn đến hiệu quả công việc chưa đạt

tối ưu. Một số hành vi như sáng tạo, chủ động trong giải quyết vấn đề đôi khi

vẫn phụ thuộc vào năng lực và động lực cá nhân, chưa thực sự trở thành chuẩn

mực áp dụng đồng bộ cho toàn công ty.

Một điểm đáng chú ý là các chuẩn mực hành vi, mặc dù được xây dựng

rõ ràng, nhưng cơ chế giám sát và phản hồi vẫn còn hạn chế. Hệ thống đánh giá

và khen thưởng hiện tại chưa đủ mạnh để thúc đẩy toàn bộ nhân viên thực hiện

chuẩn mực một cách nhất quán và tự giác. Điều này dẫn đến việc một số nhân

viên chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của hành vi trong việc duy trì

văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng gián tiếp đến năng suất và sự gắn kết nội bộ.

Bên cạnh đó, các chuẩn mực hành vi cũng chưa được gắn kết hoàn toàn

với chiến lược phát triển dài hạn của công ty. Nhân viên chưa luôn nhìn thấy

mối liên hệ trực tiếp giữa hành vi cá nhân với mục tiêu chiến lược, giá trị cốt

lõi hay triết lý kinh doanh. Điều này cho thấy công tác truyền thông nội bộ và

đào tạo văn hóa doanh nghiệp vẫn cần được tăng cường để tạo ra sự đồng thuận

và thực thi chuẩn mực hiệu quả hơn.

Tóm lại, các chuẩn mực hành vi tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn

thông Lan Dương hiện nay đã tạo nền tảng nhất định cho việc hình thành văn

hóa doanh nghiệp, nhưng mức độ thực hiện vẫn chỉ đạt khá. Để nâng cao hiệu

quả, công ty cần cải thiện cơ chế giám sát, tăng cường đào tạo, kết hợp hành vi

với chiến lược và giá trị cốt lõi, từ đó biến chuẩn mực thành thói quen hành xử

tự giác, góp phần củng cố văn hóa doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả tổ chức

trong dài hạn.

Bảng 2.6: Khảo sát về những tuyên ngôn và văn phong của công ty

Trung STT Nội dung 1 2 3 4 5 bình

Định hướng phát triển lâu dài của công ty 1 6 12 35 26 21 3,28 được thể hiện rõ ràng và dễ tiếp cận

Các thông điệp mà công ty truyền tải phản 2 8 6 31 29 26 3,42 ánh đúng mục đích và giá trị hướng tới

Cách tiếp cận trong hoạt động kinh doanh

3 của công ty thể hiện sự nhất quán và rõ 10 12 42 30 6 2,95

ràng

Những thông điệp ngắn gọn của công ty

4 tạo được ấn tượng và cảm hứng trong công 9 15 36 24 16 3,08

việc

Ngôn ngữ sử dụng trong các văn bản và

5 thông báo nội bộ mang tính chuyên nghiệp 8 12 39 26 15 3,12

và thống nhất

Các thông điệp định hướng của công ty

6 được truyền đạt hiệu quả đến cán bộ, nhân 6 7 20 24 43 3,72

viên

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Kết quả khảo sát cho thấy các tiêu chí liên quan đến định hướng, thông

điệp và cách thức truyền thông nội bộ của công ty đều đạt mức điểm trung bình

khá đến tốt, dao động từ 2,95 đến 3,72. Điều này phản ánh doanh nghiệp đã có

sự quan tâm trong việc xây dựng định hướng phát triển lâu dài cũng như truyền

tải các thông điệp cốt lõi đến cán bộ, nhân viên, qua đó góp phần định hình

nhận thức và hành vi trong công việc.

Trong các tiêu chí được đánh giá, nội dung “các thông điệp định hướng

của công ty được truyền đạt hiệu quả đến cán bộ, nhân viên” đạt điểm trung

bình cao nhất, cho thấy công tác truyền thông nội bộ nhìn chung phát huy hiệu

quả. Ngược lại, tiêu chí về sự nhất quán và rõ ràng trong cách tiếp cận hoạt

động kinh doanh có điểm thấp nhất, cho thấy định hướng chiến lược tuy đã

được đề ra nhưng vẫn còn thiếu tính đồng bộ trong quá trình triển khai và thực

hiện.

* Ưu điểm: Công ty đã thể hiện khá rõ ràng định hướng phát triển lâu dài

và các giá trị hướng tới thông qua những thông điệp tương đối dễ tiếp cận đối với

người lao động. Các thông điệp truyền tải nhìn chung phản ánh đúng mục đích,

giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, đồng thời được diễn đạt bằng ngôn ngữ chuyên

nghiệp và thống nhất trong các văn bản, thông báo nội bộ. Bên cạnh đó, nhiều

thông điệp ngắn gọn đã tạo được ấn tượng và cảm hứng nhất định, góp phần nâng

cao tinh thần làm việc và sự gắn kết của cán bộ, nhân viên.

* Nhược điểm: Mặc dù đạt được nhiều kết quả tích cực, song tính nhất

quán trong cách tiếp cận và triển khai các hoạt động kinh doanh vẫn chưa thực

sự rõ nét, khiến một bộ phận người lao động chưa cảm nhận đầy đủ sự đồng bộ

giữa định hướng và thực tiễn. Một số thông điệp tuy đã được truyền đạt nhưng

mức độ lan tỏa và tác động chưa đồng đều, đòi hỏi doanh nghiệp cần tiếp tục

hoàn thiện phương thức truyền thông, tăng cường sự liên kết giữa chiến lược,

thông điệp và hành động cụ thể trong quá trình hoạt động.

2.2.3. Những giá trị, quan niệm chung

2.2.3.1. Giá trị cốt lõi

Thực tế tại Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương cho thấy

hệ thống giá trị cốt lõi đã được xác định tương đối rõ ràng, bao gồm tinh thần

đổi mới, sự tin cậy trong hợp tác và định hướng hiệu quả trong hoạt động kinh

doanh. Tuy nhiên, mức độ thấm nhuần và hiện thực hóa các giá trị này trong

toàn bộ đội ngũ vẫn chưa thật sự đồng đều. Một bộ phận nhân viên còn xem

các giá trị cốt lõi như khẩu hiệu mang tính lý thuyết hơn là chuẩn mực hành

động cụ thể, khiến vai trò dẫn dắt văn hóa của chúng bị hạn chế.

Bên cạnh đó, công ty chưa có cơ chế cụ thể giúp các giá trị cốt lõi được

lồng ghép sâu vào các quy trình quản trị, đặc biệt là tuyển dụng, đánh giá thành

tích và đào tạo nội bộ. Việc triển khai truyền thông nội bộ về giá trị cốt lõi mới

chỉ dừng lại ở việc phổ biến hoặc treo khẩu hiệu tại văn phòng, chưa có các

chương trình tương tác để nhân viên hiểu rõ và áp dụng trong công việc hằng

ngày. Điều này khiến các giá trị của công ty chưa thực sự tạo thành nền tảng

quan trọng định hướng hành vi.

Một hạn chế khác là sự thiếu nhất quán trong việc áp dụng giá trị cốt lõi

giữa các phòng ban. Một số bộ phận theo đuổi tinh thần đổi mới khá tốt, nhưng

những bộ phận khác lại có xu hướng làm việc theo thói quen, ngại thay đổi

hoặc không coi trọng việc cải tiến quy trình. Điều này tạo ra mức độ chênh lệch

trong hiệu quả vận hành, ảnh hưởng đến hình ảnh văn hóa chung của doanh

nghiệp.

Nhìn chung, giá trị cốt lõi của Lan Dương đã được xác lập đúng hướng

và thể hiện mức độ khá trong nhận thức của nhân viên. Tuy nhiên, để trở thành

“linh hồn văn hóa” thực sự, công ty cần tăng cường cơ chế thực thi, truyền

thông nội bộ và sự gương mẫu từ đội ngũ quản lý nhằm nâng cao mức độ thấm

nhuần và ứng dụng vào thực tiễn công việc.

2.2.3.2. Niềm tin

Niềm tin của đội ngũ nhân sự đối với ban lãnh đạo và chiến lược phát

triển của Công ty TNHH Viễn thông Lan Dương nhìn chung ở mức khá, thể

hiện qua sự ổn định trong nhân sự và mức độ hợp tác giữa các cá nhân trong

quá trình làm việc. Nhân viên tin tưởng vào định hướng phát triển ngành viễn

thông và khả năng của công ty trong việc duy trì hoạt động kinh doanh. Tuy

nhiên, niềm tin này vẫn mang tính “hữu hạn” và chưa đạt đến mức độ gắn kết

sâu sắc như ở những doanh nghiệp có văn hóa mạnh.

Nguyên nhân chủ yếu là công ty chưa thực sự tạo ra môi trường trao đổi

thông tin minh bạch và hai chiều. Các quyết định quan trọng thường được thông

báo theo kiểu một chiều từ ban lãnh đạo, ít tạo điều kiện để nhân viên bày tỏ

quan điểm hoặc tham gia phản biện. Điều này khiến một số nhân viên cảm thấy

chưa được trao quyền đầy đủ và khó xây dựng niềm tin mạnh mẽ vào bộ máy

quản trị.

Ngoài ra, mức độ cam kết của nhân viên với mục tiêu chung chưa thật

sự cao. Một bộ phận nhân sự vẫn làm việc chủ yếu vì nhiệm vụ ngắn hạn, chưa

nhìn thấy đầy đủ ý nghĩa dài hạn hoặc vai trò của mình trong sự phát triển chung

của doanh nghiệp. Điều này phản ánh thực tế rằng công ty chưa khai thác tốt

công tác truyền thông về chiến lược và chưa tạo được sự thống nhất về nhận

thức trong đội ngũ.

Mặc dù vậy, công ty đã có những nền tảng thuận lợi để củng cố niềm tin

nội bộ, như môi trường làm việc tương đối ổn định, lãnh đạo có định hướng rõ

ràng và mối quan hệ nhân sự không quá căng thẳng. Nếu Lan Dương đẩy mạnh

minh bạch thông tin và tăng sự tham gia của nhân viên, niềm tin tổ chức hoàn

toàn có thể được nâng lên mức mạnh hơn.

2.2.3.3. Thái độ

Thái độ làm việc của nhân viên Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông

Lan Dương nhìn chung có tính tích cực, thể hiện qua tinh thần hợp tác và trách

nhiệm trong công việc. Hầu hết nhân sự đều tuân thủ quy định, hoàn thành

nhiệm vụ đúng tiến độ và có ý thức hỗ trợ đồng nghiệp. Tuy nhiên, mức độ chủ

động và tinh thần dấn thân cho công việc vẫn còn hạn chế, đặc biệt trong các

tình huống cần sáng tạo hoặc xử lý vấn đề mới.

Một số nhân viên có tâm lý “làm đủ phần việc”, chưa sẵn sàng nhận thêm

trách nhiệm hoặc đề xuất ý tưởng mới. Điều này phần nào bắt nguồn từ cơ chế ghi

nhận thành tích chưa thật sự rõ ràng của công ty. Khi nỗ lực vượt trội chưa được

đánh giá công bằng hoặc được khen thưởng kịp thời, nhân viên sẽ có xu hướng

giảm động lực và làm việc theo thói quen thay vì theo định hướng phát triển.

Ngoài ra, sự khác biệt về thái độ giữa các phòng ban cũng là vấn đề đáng

lưu ý. Một số bộ phận có tinh thần làm việc năng động, nhưng cũng có những

phòng ban mang tư duy cũ, ít thích ứng với sự thay đổi. Điều này làm giảm

hiệu quả phối hợp liên phòng và tạo ra cảm giác thiếu đồng bộ trong tác phong

làm việc.

Nhìn tổng thể, thái độ của nhân viên ở mức khá nhưng chưa tạo thành một

chuẩn mực xuyên suốt toàn doanh nghiệp. Công ty cần xây dựng cơ chế động viên,

đánh giá minh bạch hơn và tạo môi trường khuyến khích nhân viên chủ động, từ đó

nâng cao tinh thần làm việc tích cực và đồng nhất hơn trong tổ chức.

2.2.3.4. Lý tưởng

Lý tưởng chung của đội ngũ nhân sự tại Lan Dương chủ yếu xoay quanh

mong muốn đóng góp vào sự phát triển của ngành công nghệ viễn thông và xây

dựng doanh nghiệp trở thành một đơn vị cung cấp dịch vụ có uy tín. Tuy nhiên,

lý tưởng này vẫn ở mức tương đối mờ nhạt và chưa tạo ra động lực nội tại mạnh

mẽ cho nhân viên. Phần lớn nhân viên chưa thực sự cảm nhận được vai trò của

mình trong mục tiêu dài hạn của công ty.

Một trong những nguyên nhân là công ty chưa có hoạt động truyền thông

nội bộ mạnh mẽ về sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng chiến lược dài hạn. Những

nội dung này được đề cập nhưng thiếu sự nhấn mạnh và chưa được cụ thể hóa

thành hành động dễ hiểu cho nhân viên. Khi lý tưởng tổ chức không được

truyền tải rõ ràng, nhân viên khó xác định được mục tiêu chung mà họ có thể

cống hiến.

Ngoài ra, lý tưởng cá nhân của nhân viên cũng không phải lúc nào cũng

trùng khớp với lý tưởng tổ chức. Một bộ phận nhân sự chỉ xem công việc như

phương tiện kinh tế chứ chưa đặt tính phát triển sự nghiệp gắn liền với doanh

nghiệp. Điều này khiến mức độ gắn kết dài hạn không cao và tạo ra sự thiếu ổn

định trong đội ngũ.

Mặc dù vậy, Lan Dương có tiềm năng lớn để xây dựng lý tưởng chung

mạnh mẽ hơn trong tương lai. Với các định hướng chiến lược đúng đắn và môi

trường làm việc tương đối ổn định, công ty có thể phát triển các chương trình

truyền thông nội bộ, lan tỏa tinh thần trách nhiệm và khát vọng phát triển, giúp

hình thành lý tưởng gắn kết sâu sắc hơn trong toàn bộ doanh nghiệp.

Bảng 2.7: Khảo sát về tình hình làm việc của công ty

Trung STT Nội dung 1 2 3 4 5 bình

Công việc được phân công rõ ràng, phù

1 hợp với năng lực và vị trí của người lao 12 20 33 23 12 2,89

động

Quy trình làm việc trong công ty được

2 xây dựng tương đối khoa học và dễ 19 17 33 30 1 2,64

thực hiện

Môi trường làm việc tạo điều kiện

3 thuận lợi cho sự hợp tác và hỗ trợ lẫn 10 20 32 19 19 3,02

nhau

Người lao động có cơ hội trao đổi ý

4 kiến và đề xuất sáng kiến trong quá 17 19 30 23 11 2,78

trình làm việc

Áp lực công việc ở mức hợp lý và được 5 21 20 31 27 1 2,54 tổ chức phân bổ tương đối cân bằng

Phong cách làm việc của lãnh đạo và

6 quản lý tạo được sự tin tưởng cho nhân 12 17 35 22 14 2,94

viên

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Kết quả khảo sát cho thấy các tiêu chí đánh giá về môi trường và tổ chức

công việc trong doanh nghiệp đều đạt mức điểm trung bình từ 2,54 đến 3,02,

phản ánh mức độ hài lòng của người lao động ở ngưỡng trung bình – khá. Điều

này cho thấy doanh nghiệp đã có những nền tảng nhất định trong việc tổ chức

công việc, xây dựng môi trường làm việc và phong cách quản lý, song chưa tạo

được sự hài lòng cao và đồng đều ở tất cả các khía cạnh.

Trong các tiêu chí được khảo sát, môi trường làm việc tạo điều kiện cho

sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau được đánh giá cao nhất, cho thấy tinh thần làm

việc tập thể và mối quan hệ đồng nghiệp tương đối tích cực. Ngược lại, tiêu chí

về áp lực công việc ở mức hợp lý có điểm trung bình thấp nhất, phản ánh những

bất cập trong việc phân bổ công việc và tổ chức lao động, ảnh hưởng đến cảm

nhận và hiệu quả làm việc của người lao động.

* Ưu điểm: Doanh nghiệp có sự quan tâm nhất định đến việc phân công

công việc phù hợp với năng lực và vị trí của người lao động, góp phần giúp nhân

viên thực hiện nhiệm vụ tương đối rõ ràng. Môi trường làm việc nhìn chung

mang tính hỗ trợ, khuyến khích sự hợp tác giữa các cá nhân và bộ phận. Bên

cạnh đó, phong cách làm việc của đội ngũ lãnh đạo và quản lý đã tạo được mức

độ tin tưởng nhất định, đồng thời doanh nghiệp cũng bước đầu tạo điều kiện để

người lao động trao đổi ý kiến và đề xuất sáng kiến trong quá trình làm việc.

* Nhược điểm: Mặc dù đạt được một số kết quả tích cực, song quy trình

làm việc trong doanh nghiệp vẫn chưa thực sự khoa học và dễ thực hiện, dẫn

đến hiệu quả chưa cao. Áp lực công việc còn chưa được phân bổ hợp lý giữa

các cá nhân và bộ phận, gây cảm giác quá tải cho một bộ phận người lao động.

Ngoài ra, cơ hội để nhân viên tham gia đóng góp ý kiến tuy đã có nhưng chưa

thực sự hiệu quả, khiến mức độ hài lòng chung chưa cao và cần tiếp tục được

cải thiện trong thời gian tới.

2.3. Đánh giá thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại công ty

Dựa trên phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH

Công nghệ Viễn thông Lan Dương được phân tích ở mục 2.2, kết hợp với kết

quả khảo sát 100 cán bộ quản lý và nhân viên, phần đánh giá này nhằm làm rõ

những thành tựu đạt được, các hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân cốt lõi. Việc

phân tích được thực hiện dựa trên mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar Schein

- biểu hiện hữu hình, giá trị tuyên bố và giả định nền tảng để tạo nên cái nhìn

toàn diện và phản ánh mức độ hiệu quả của văn hóa hiện hữu trong bối cảnh

cạnh tranh cao của ngành viễn thông. Các dữ liệu khảo sát không chỉ phản ánh

nhận thức và trải nghiệm của nhân viên mà còn gợi mở những nút thắt cần cải

thiện nhằm định hướng các giải pháp phát triển văn hóa trong thời gian tới.

2.3.1. Những kết quả đạt được và tồn tại của công ty

 Những kết quả đạt được

Công ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương đã đạt được nhiều kết

quả tích cực trong công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, qua đó góp phần

hình thành bản sắc tổ chức và hỗ trợ hiệu quả cho định hướng phát triển chiến

lược. Những kết quả này không chỉ thể hiện ở khía cạnh hình thức mà còn phản

ánh sự chuyển biến trong nhận thức và hành vi của đội ngũ người lao động.

- Ở cấp độ giá trị tuyên bố, doanh nghiệp đã xây dựng hệ giá trị tương đối

rõ ràng, tập trung vào phát triển con người, trung thực, trách nhiệm xã hội và

tầm nhìn dài hạn. Các giá trị này được lồng ghép trong chiến lược kinh doanh

và chính sách quản trị, giúp công ty duy trì tăng trưởng ổn định trong giai đoạn

2022–2024, ngay cả trong bối cảnh thị trường chịu nhiều tác động bất lợi sau

đại dịch Covid-19. Dưới góc nhìn của mô hình văn hóa tổ chức Edgar Schein,

các giá trị tuyên bố đã từng bước được nội hóa, thể hiện qua tinh thần đoàn kết,

sự kiên định trước khó khăn và mức độ cam kết ngày càng cao của đội ngũ

nhân sự. Kết quả khảo sát cho thấy người lao động nhìn chung nhận thức được

thành quả chung của doanh nghiệp, dù việc truyền thông thành tích nội bộ vẫn

còn chưa đồng đều giữa các bộ phận.

- Xét ở cấp độ biểu hiện hữu hình, công ty chú trọng xây dựng môi trường

làm việc chuyên nghiệp, kỷ luật nhưng vẫn khuyến khích hợp tác và sáng tạo.

Các hoạt động nội bộ như đào tạo, workshop chuyên môn, team building và các

chương trình hỗ trợ nhân viên đã tạo động lực tích cực, góp phần tăng cường

sự gắn kết và củng cố niềm tin giữa lãnh đạo và người lao động. Dưới góc độ

tổ chức học tập của Peter Senge, những hoạt động này cho thấy doanh nghiệp

đang từng bước hình thành môi trường học hỏi và thích ứng, yếu tố quan trọng

giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ.

Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp đã đóng vai trò tích cực trong việc

nâng cao uy tín thương hiệu, tăng cường phối hợp giữa các bộ phận và hỗ trợ

triển khai các giải pháp công nghệ, chuyển đổi số. Những kết quả đạt được

khẳng định văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một nguồn lực chiến lược,

tạo nền tảng cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty TNHH Công

nghệ Viễn thông Lan Dương trong giai đoạn tới..

 Những tồn tại trong hoạt động VHDN

Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả tích cực, văn hóa doanh nghiệp tại Công

ty TNHH Công nghệ Viễn thông Lan Dương vẫn còn tồn tại một số hạn chế,

thể hiện ở sự thiếu đồng bộ giữa ba cấp độ văn hóa.

- Thứ nhất, tại cấp độ giá trị tuyên bố, nhận thức của đội ngũ nhân viên về

vai trò và ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp chưa thực sự thống nhất. Dù ban

lãnh đạo thể hiện sự quan tâm và cam kết trong việc xây dựng văn hóa, vẫn còn

một bộ phận người lao động chưa hiểu đầy đủ mối liên hệ giữa văn hóa doanh

nghiệp và hiệu quả công việc hằng ngày. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên

mong muốn được tăng cường truyền thông, đào tạo cũng như trang bị thêm các

kỹ năng mềm, phản ánh thực tế rằng công tác phổ biến và lan tỏa giá trị văn

hóa chưa thật sự sâu rộng. Điều này khiến các giá trị tuyên bố khó chuyển hóa

thành những giả định nền tảng chi phối hành vi, dẫn đến nguy cơ hình thành

văn hóa mang tính hình thức – một hạn chế khá phổ biến trong nhiều doanh

nghiệp Việt Nam.

- Thứ hai, xét ở cấp độ biểu hiện hữu hình, công ty chưa xây dựng được

một hệ thống quy tắc văn hóa hay bộ chuẩn mực hành vi mang tính đặc thù, rõ

ràng và dễ áp dụng trong thực tiễn. Các hoạt động quản lý hiện vẫn chủ yếu

dựa trên quy chế hành chính và quy định pháp lý chung, trong khi thiếu một

“khung hành vi văn hóa” để định hướng cách ứng xử và phối hợp công việc.

Hệ quả là trong một số tình huống, việc xử lý còn chồng chéo, nhân viên thiếu

chủ động và chưa mạnh dạn sáng tạo. Những ý kiến khảo sát như mong muốn

được khuyến khích đóng góp sáng kiến hay tăng tính linh hoạt trong giải quyết

công việc cho thấy nhu cầu cải thiện là rõ rệt. Dưới góc độ lý thuyết, đây là

biểu hiện của sự chưa đồng nhất giữa giá trị tuyên bố và thực tiễn vận hành,

khiến nội lực văn hóa chưa được phát huy đầy đủ.

- Thứ ba, các hoạt động văn hóa nội bộ của doanh nghiệp còn chưa được

tổ chức thường xuyên và chưa có nhiều đổi mới, chủ yếu mang tính phong trào

hoặc ngắn hạn. Điều này làm giảm khả năng lan tỏa giá trị văn hóa và chưa tạo

được động lực bền vững cho người lao động. Các đề xuất từ khảo sát như tăng

cường ghi nhận, khen thưởng thành tích hay tổ chức nhiều workshop chia sẻ

kinh nghiệm cho thấy nhân viên có nhu cầu cao về sự công nhận, tương tác và

học hỏi. Nếu không được cải thiện, những hạn chế này có thể ảnh hưởng đến

năng lực đổi mới và khả năng thích ứng của tổ chức trong bối cảnh chuyển đổi

số và cạnh tranh ngày càng gia tăng.

2.3.2. Nguyên nhân

Những nhược điểm trên đều có những nguyên nhân cụ thể dẫn đến những

hạn chế trong công tác xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.

Theo sự phân tích đánh giá, những nguyên nhân đó có thể như sau:

2.3.2.1. Nguyên nhân khách quan

Những hạn chế trong văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH Công

nghệ Viễn thông Lan Dương chịu ảnh hưởng đáng kể từ các yếu tố khách quan

của môi trường kinh doanh, công nghệ và xã hội như:

1. Áp lực cạnh tranh trong ngành viễn thông ngày càng gia tăng

Công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ, nơi mức độ

cạnh tranh cao và tốc độ đổi mới kỹ thuật diễn ra nhanh chóng. Để duy trì hoạt

động và mở rộng thị trường, công ty buộc phải ưu tiên các mục tiêu mang tính

ngắn hạn như tối ưu doanh thu, nâng cao chất lượng dịch vụ và triển khai các

giải pháp công nghệ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Trong bối cảnh đó, các hoạt động mang tính nền tảng như xây dựng và

phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Lan Dương chưa luôn được phân bổ đầy đủ

nguồn lực về thời gian và nhân sự. Điều này khiến việc bồi đắp văn hóa khó đi

vào chiều sâu, đặc biệt là ở cấp độ giả định nền tảng, làm cho văn hóa chưa

thực sự trở thành yếu tố dẫn dắt hành vi và quyết định trong tổ chức.

2. Biến động kinh tế – xã hội và sự dịch chuyển giá trị lao động

Những biến động kinh tế – xã hội trong giai đoạn gần đây đã tác động

trực tiếp đến đội ngũ nhân sự của công ty. Sự thay đổi trong phong cách sống,

kỳ vọng nghề nghiệp và quan điểm làm việc khiến lực lượng lao động trong

công ty ngày càng đa dạng về giá trị và động cơ làm việc.

Cụ thể, nhóm nhân sự trẻ tại doanh nghiệp có xu hướng đề cao tính linh

hoạt, sáng tạo và cơ hội phát triển cá nhân, trong khi các nhân sự có thâm niên

lại chú trọng sự ổn định, kỷ luật và an toàn nghề nghiệp. Nếu doanh nghiệp

chưa xây dựng được một hệ thống văn hóa đủ mạnh để định hướng và dung

hòa các giá trị này, sự khác biệt có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết và hiệu quả

phối hợp trong nội bộ.

3. Đa dạng văn hóa vùng miền trong lực lượng lao động

Lực lượng lao động của công ty đến từ nhiều vùng miền khác nhau, mang

theo những đặc điểm riêng về phong cách giao tiếp, tác phong làm việc và quan

niệm nghề nghiệp. Đây là lợi thế giúp doanh nghiệp có nhiều góc nhìn đa dạng

trong hoạt động kinh doanh và triển khai dự án.

Tuy nhiên, khi chưa có các chuẩn mực hành vi văn hóa chung được xác

lập rõ ràng, sự khác biệt vùng miền cũng có thể gây ra những hiểu lầm trong

giao tiếp và phối hợp công việc. Nếu thiếu các hoạt động gắn kết nội bộ, điều

này dễ làm suy giảm tính thống nhất và ảnh hưởng đến mức độ lan tỏa của văn

hóa doanh nghiệp trong toàn công ty.

4. Tác động của toàn cầu hóa và sự du nhập giá trị mới

Quá trình hội nhập và toàn cầu hóa đã tạo điều kiện để đội ngũ nhân sự, đặc

biệt là lao động trẻ, tiếp cận với các mô hình quản trị hiện đại và môi trường làm

việc quốc tế. Từ đó, nhân viên hình thành những kỳ vọng cao hơn về tính minh

bạch, linh hoạt, tôn trọng cá nhân và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp chưa kịp điều chỉnh hệ thống quản trị và

văn hóa cho phù hợp với những kỳ vọng mới này, có thể xuất hiện khoảng cách

giữa mong đợi của người lao động và thực tiễn vận hành tại công ty. Khoảng

cách này không chỉ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên,

mà còn làm cho các giá trị văn hóa hiện hữu chưa phát huy hết vai trò định

hướng hành vi.

5. Tác động của chuyển đổi số và thay đổi mô hình làm việc

Trong quá trình chuyển đổi số, doanh nghiệp đã từng bước áp dụng các

nền tảng số, số hóa quy trình làm việc và gia tăng tính tự chủ của cá nhân.

Những thay đổi này giúp nâng cao hiệu quả vận hành, đồng thời đáp ứng yêu

cầu phát triển trong lĩnh vực viễn thông – công nghệ.

Tuy nhiên, việc giảm bớt tương tác trực tiếp giữa các bộ phận và nhân

viên cũng đặt ra thách thức đối với việc duy trì và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp.

Khi các biểu hiện hữu hình như giao tiếp trực tiếp, nghi thức tổ chức và chuẩn

mực ứng xử truyền thống bị thu hẹp, nếu công ty chưa kịp thời điều chỉnh

phương thức truyền thông và quản trị văn hóa trong môi trường số, nguy cơ đứt

gãy văn hóa có thể xảy ra.

2.3.2.2. Nguyên nhân chủ quan

Các hạn chế trong văn hóa doanh nghiệp xuất phát đáng kể từ các yếu tố

nội tại. Sáu nguyên nhân chủ quan chính có thể phân tích như sau:

1. Nhận thức về văn hóa doanh nghiệp chưa đồng nhất giữa các cấp lãnh

đạo và nhân viên

Tại công ty, Ban lãnh đạo đã có nhận thức tương đối đầy đủ về vai trò

của văn hóa doanh nghiệp đối với quản trị và định hướng chiến lược phát triển.

Văn hóa được xem là yếu tố hỗ trợ nâng cao hiệu quả làm việc, tăng cường sự

gắn kết nội bộ và xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong dài hạn.

Tuy nhiên, trong đội ngũ nhân viên, nhận thức về văn hóa doanh nghiệp

vẫn còn sự khác biệt nhất định. Một bộ phận người lao động vẫn xem văn hóa

chủ yếu là khẩu hiệu hoặc các hoạt động mang tính phong trào, chưa gắn với

hành vi và kết quả công việc hằng ngày. Sự lệch pha trong nhận thức này khiến

các giá trị tuyên bố khó được chuyển hóa thành hành vi ổn định, làm giảm mức

độ thấm nhuần ở cấp độ giả định nền tảng và ảnh hưởng đến sự chủ động tham

gia các hoạt động văn hóa của nhân viên.

2. Công tác truyền thông nội bộ thiếu hệ thống và thiếu chiều sâu

Công tác truyền thông nội bộ về văn hóa doanh nghiệp tại hiện chưa

được xây dựng theo một kế hoạch dài hạn và mang tính hệ thống. Doanh nghiệp

còn thiếu các kênh truyền thông chính thức và ổn định để thường xuyên nhắc

lại, củng cố và lan tỏa các giá trị cốt lõi trong toàn tổ chức.

Việc truyền thông chủ yếu dừng ở hình thức thông báo hành chính hoặc

triển khai theo từng đợt riêng lẻ, chưa tạo được sự kết nối về mặt cảm xúc hay

nhận thức sâu sắc cho đội ngũ nhân sự. Điều này khiến nhiều nhân viên chưa

hiểu rõ mục đích, nội dung và ý nghĩa thực sự của các hoạt động văn hóa, từ đó

làm giảm hiệu quả chuyển hóa các giá trị văn hóa thành hành vi cụ thể trong

công việc.

3. Thiếu bộ quy tắc văn hóa đặc thù, dẫn đến khó khăn trong áp dụng

thực tế

Hiện nay, công ty chưa xây dựng được một Bộ Quy tắc văn hóa – ứng

xử mang tính đặc thù, phản ánh rõ bản sắc của doanh nghiệp trong lĩnh vực

viễn thông – công nghệ. Các hành vi ứng xử trong công việc vì vậy phần lớn

vẫn dựa trên kinh nghiệm cá nhân hoặc các quy định hành chính chung.

Một số quy định hiện hành còn mang tính cứng nhắc, chưa tạo điều kiện

cho sự linh hoạt và sáng tạo của nhân viên. Khi thiếu các chuẩn mực văn hóa

chung, mỗi phòng ban có thể hình thành cách làm việc và cách ứng xử khác

nhau, dẫn đến sự thiếu thống nhất trong toàn công ty và làm gia tăng nguy cơ

xung đột trong quá trình phối hợp công việc.

4. Cơ chế khuyến khích – ghi nhận hành vi văn hóa chưa rõ ràng

Công ty hiện chưa xây dựng được cơ chế đánh giá, khen thưởng và ghi

nhận gắn chặt với việc thực hành các giá trị văn hóa doanh nghiệp. Các tiêu chí

đánh giá nhân sự chủ yếu tập trung vào kết quả công việc chuyên môn, trong

khi yếu tố hành vi và thái độ văn hóa chưa được lượng hóa rõ ràng.

Việc thiếu cơ chế khuyến khích và công nhận khiến nhân viên chưa nhận

thấy lợi ích cụ thể khi tuân thủ hoặc lan tỏa văn hóa doanh nghiệp. Điều này

làm cho văn hóa khó được duy trì bền vững, do chưa tạo ra đủ động lực nội tại

cũng như sức hấp dẫn để người lao động chủ động tham gia và thực hành các

giá trị văn hóa trong công việc hằng ngày.

5. Sự phối hợp nội bộ còn hạn chế do tư duy cục bộ phòng ban