Đề tài: Kế hoạch chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông 2012-2016

Chia sẻ: Dinhhai Anh | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mời các bạn cùng tham khảo tài liệu để cùng tìm hiểu về kế hoạch chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông năm 2012-2016.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Kế hoạch chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông 2012-2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA HỌC QUẢN LÝ    Đề tài: KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG 2012 2016 Lớp tín chỉ: Quản lý học_ 10 Sinh viên thực hiện: Hà Nội, Năm 2016
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG 2012 2016 Mục Lục KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG 2012 – 2016 A. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 1. Vài nét về quá trình hình thành và phát triển Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch ALCATEL NETWORK SYSTEMS VIETNAM, tên viết tắt ANSV. Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về hợp tác quốc tế và đầu tư (nay là Bộ kế hoạch và đầu tư). Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD). 2. Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty Hoạt động Công nghiệp  Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài điện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10 thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan  Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL  Sửa chữa thiết bị 2
Hoạt động Doanh thác  Giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng  Hỗ trợ kỹ thuật  Tối ưu hóa mạng cố định và mạng di động  Đào tạo Hoạt động Nghiên cứu & Phát triển.  Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sảnphẩm của AlcatelLucent và của các nhà cung cấp thiết bị khác.  Thực hiện các hợp đồng outsourcing cho AlcatelLucent Cung cấp thiết bị, triển khai dịch vụ cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông của Việt Nam và khu vực như Tập đoàn VNPT và các viễn thông tỉnh/ thành trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Viettel,Saigon Postel, Hanoi Telecom, EVN Telecoms … B. Câu 1: NẾU VÀ PHÂN TÍCH NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH 1.Khái niệm Kế hoạch có thể là các chương trình , hành động hoặc bất kì danh sách, sơ đồ, bảng biểu được sắp xếp theo lịch tình, có thời hạn, chia thành các giai đoạn, các bước thời gian thực hiện, cso phân bổ nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp, sự chuẩn bị, triển khai thực hiện nhằm đạt được một mục tiêu, chỉ tiêu đã được đề ra. Thông thường kế hoạch được hiểu như là một khoảng thời gian cho những dự định sẽ thành công và thông qua đó ta hy vọng sẽ đạt được trong mục tiêu. Nói đến kế hoạch là nói đên những người vạch ra mà không làm, nhưng họ góp phần vào kết quả đạt được như bản kế hoạch đề ra. 3
Kế hoạch có thể được thực hiện một cách chính thức hoặc không chính thức, bằng văn bản, văn kiện hoặc bất thành văn, công khai minh mạch hoặc bí mật (đôi với các kế hoạch tác chiến, tình báo, chính trị, đối ngoại hay tội phạm, gây án, hãm hại, trả thù hoặc một phần trong kế hoạch kinh doanh, làm ăn, tài chính.....) . Kế hoạch chính thức được phổ biến, áp dụng cho nhiều người, có nhiều khả năng xảy ra trong các dự án ví dụ như ngoại giao, công tác, phát triển kinh tế, các kế hoạch về thể thao, trò chơi, hoặc trong việc tiến hành kinh doanh khác. II. Vai trò Ở góc độ tổng thể, việc xây dựng kế hoạch có ý nghĩa quan trọng. Trên thực tế, có thể không có kế hoạch nào hoàn toàn đứng hoặc không khả thi nhưng không hoạch định gì thì cũng không được. Kế hoạch là tiêu chuẩn, là thước đo kết quả so với những gì đã đề ra. Kế hoạch dừ có sai vẫn rất cần thiết điều này đặc biệt quan trọng trong kinh doanh, nó là trọng tâm của hoạt động kinh doanh. Việc viết một kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng trong kinh doanh, nó là trọng tâm của hoạt động kinh doanh là một bước quan trọng trong việc tạo nên nền tảng cho quá trình thực hiện mục tiêu có tính thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp. Ở góc độ cá nhân, khi lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ thống hơn để dự liệu được các tình huống sắp xảy ra. Việc phối hợp được mọi nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có thể giữu ững mục tiêu cuối cùng hướng đên. Đồng thời dễ dàng kiểm tra , giám sát hiệu quả thực hiện dự án của cá nhân. Đặc biệt khi có kế hoạch chi tiết, cụ thể nó sẽ giúp tránh được những việc bị động, đột xuất chen ngang làm mất thời gian của cá nhân. Một kế hoạch cụ thể, chi tiết và sự quyết tâm thực hiện sẽ giúp cá nhân chiến thắng bệnh trò hoãn để đạt được sự thành công. Nếu kế hoạch được thực hiện nghiêm túc, nó sẽ tạo ra những tác động mạnh mẽ bất ngờ. III. Các yếu tố lập bản kế hoạch  Xác định mục tiêu, yêu cầu của công việc 4
 Xác định nội dung công việc  Địa điểm, không gian thực hiện kế hoạch, nơi bố trí, tập trung nguồn lực thực hiên kế hoạch.  Thời gian thực hiện kế hoạch: Thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc, thời gian điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Cần xác định được mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc như công việc quan trọng, công việc khẩn cấp, công việc không quan trọng nhưng khẩn cấp, công việc quan tọng nhưng không khẩn cấp, công iệc không quan trọng và không khẩn cấp.  Chủ thể, đối tượng thực hiện kế hoạch: Gồm chủ thể thực hiện kế hoạch, chủ thể phối hợp, hỗ trợ thực hiện kế hoạch, chủ thể kiểm tra, giám sát, báo cáo thực hiện kế hoạch và chủ thể chịu trách nhiệm cho kế hoạch. Cùng với việc lập kế hoạch thì cần phải có người theo dõi và kết nối từng đơn vị lại với nhau.  Xác định phương thức, cách tiến hành kế hoạch: Gồm tài liệu , cẩm nang hướng dãn , chỉ dẫn thực hiện cho từng công việc, từng bước. Tiêu chuẩn của công việc, cách thức vận hành máy móc. Điều quan trọng là phải có dữ liệu, thông tin để xây dựng kế hoạch. Có thể là: Các công việc trong kế hoạch dài hạn trước đó,các công việc còn tồn c ần gi ải quy ết ,Các công việc mới phát sinh, giao thêm  Xác định việc tổ chức thực hiện, phân bổ nguồn lực gồm: Xác định phương pháp kiểm soát và kiểm tra , đặc biệt là phải xác định chi được nguồn lực thực hiện gồm nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và phương pháp làm việc. 5
. C . Câu 2: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG GIAI ĐOẠN 2012 2016 I. Phân tích môi trường bên ngoài 1. Môi trường vĩ mô a, Môi trường kinh tế Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành viễn thông với mảng thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông cũng đang có những bước tiến vượt bậc nhờ vào công nghệ mới. Dịch vụ điện thoại cố định đang tăng trưởng chậm do bị điện thoại di động lấn lướt với nhiều tiện ích mới mà điện thoại cố định không thể có được. b, Yếu tố luật pháp chính trị Việt Nam cần lập cơ quan độc lập về quản lý viễn thông và tuân thủ các luật liên quan để đảm bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO. c, Yếu tố văn hóa xã hội Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn hoá vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng lớn và phức tạp, tác động đến các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói riêng. d, Yếu tố công nghệ kỹ thuật Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như GSM, GPRS, EDGE …, những công nghệ mạng không dây khác như HSPA, WiMAX, LTE... tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai thác kinh doanh cho các hãng di động, nhà sản xuất thiết bị và các nhà cung cấp giải pháp mới hướng đến các dịch vụ truyền dữ liệu gói băng rộng, trên nền tảng đó mang lại cho người dùng vô số các dịch vụ đa phương tiện, đặc biệt là các thiết bị đầu cuối. 6
Trong xu thế “xanh hóa” sản phẩm và công nghệ trên thế giới, các nhà cung cấp mạng di động hiện nay cũng đang tìm cách giảm thiếu những yếu tốc tác động môi trường, có rất nhiều sản phẩm và kỹ thuật thiết kế mạng dành cho các hãng viễn thông di động đã góp phần làm giảm chi phí vận hành và giảm thiểu tác động đến môi trường. e, Môi trường tự nhiên Với đặc thù của mình, các doanh nghiệp viễn thông ít phải chịu ảnh hưởng trực tiếp của môi trường tự nhiên. 2. Môi trường vi mô a, Đối thủ tiềm ẩn Thị trường viễn thông đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây với sự vươn lên mạnh mẽ của các hãng đến từ Trung Quốc như Huawei hay ZTE và, có thể nhận định rằng, đây là các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm của AlcatelLucent nói riêng và các hãng khác nói chung. b, Khách hàng Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thường sử dụng thiết bị đến từ nhiều hãng khác nhau hoặc sử dụng nhiều thiết bị trên một mạng di động. Điều này giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào một hai hãng cụ thể nào đó, giúp họ có thể sử dụng thiết bị tốt nhất cho các mảng, nhưng đồng thời cũng là áp lực với nhà cung cấp. Ngoài ra, dịch vụ chăm sóc khách hàng chính là cơ hội đồng thời cũng là thách thức rất quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của Công ty. c, Nhà cung cấp Đối với các nhà cung cấp dịch vụ dịch vụ viễn thông, ANSV là các nhà cung cấp thiết bị nhưng bản thân ANSV lại là khách hàng của nhiều nhà cung cấp thiết bị phần cứng/phần mềm khác nhỏ hơn, trong đó nổi bật là công ty mẹ AlcatelLucent. Do vậy, bất kỳ một thay đổi nào diễn ra ở công ty mẹ sẽ ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của ANSV. d, Sản phẩm thay thế 7
Tính thay thế lẫn nhau của thiết bị trong thị trường viễn thông là rất lớn do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và thị hiếu của người tiêu dùng. e, Đối thủ cạnh tranh Thị trường viễn thông đang chứng kiến cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà cung ứng dịch vụ. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng là động lực để thúc đẩy sự phát triển chung của thị trường, mang lại lợi ích cho cả ba bên: Nhà nước, doanh nghiệp và người tiêu dùng. Hình dưới đây thể hiện thị phần của các hãng viễn thông lớn trên thế giới. Đồ thị 2.5. Thị phần các hãng viễn thông trên thế giới 3. Những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV: a, Những cơ hội đối với Công ty Việt Nam có thị trường lớn cho việc phát triển dịch vụ viễn thông, ngoài các thiết bị tổng đài, di động còn có truyền dẫn, xDSL, mạng truy nhập,là cơ hội lớn cho công ty cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ trên 8
cơ sở hệ thống thiết bị sẵn có trên mạng cũng là sản phẩm công ty cung cấp từ trước. Mảng cố định là thị trường truyền thống của Alcatel. Trong lĩnh vực này Alcatel gần như không có đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc duy trì hoạt động bảo trì bảo dưỡng, mở rộng mạng cố định/ADSL sẽ là nguồn lợi cơ bản của công ty, đảm bảo cho hoạt động liên tục của công ty dù thị trường này không thực sự rộng lớn. Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi công nghệ và kinh nghiệm quản lý của các công ty khác cũng như việc mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. Cơ hội chiếm lĩnh thị trường di động/mạng lõi/IN vẫn còn để ngỏ cho Alcatel do thị trường viễn thông vốn là thị trường biến động không ngừng, cơ hội mở rộng cho tất cả các hãng. Dù đã xuất hiện thêm nhiều nhà mạng mới nhưng ít nhiều ngành viễn thông vẫn còn mang tính độc quyền, sự cạnh tranh không quá gay gắt, còn bị chi phối bởi kế hoạch, chiến lược phát triển của tập đoàn. b, Các mối đe dọa đối với Công ty Thị trường viễn thông đang có nhiều thay đổi lớn, đây vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là thách thức. Trong khi Alcatel đang vận động để phát triển thì các hãng viễn thông khác cũng vận động không ngừng, đặc biệt là sự lớn mạnh của các hãng Trung Quốc, Nokia Siemens. Đây thực sự là mối đe dọa lớn khi phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh và đang chiếm thị phần lớn trên thị trường. Cơ chế mới cho phép các nhà cung cấp nước ngoài được trực tiếp tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam mà không phải thông qua một bên thứ 3 hay công ty liên doanh, điều này trở thành một áp lực cạnh tranh lớn với công ty. Thị trường các sản phẩm truyền thống (thiết bị cho mạng điện thoại cố định) của công ty đã tương đối bão hòa, số lượng thuê bao hầu như không tăng. Ngoài ra do tình hình kinh tế bất ổn nên các công ty di động chưa có nhiều dự án mở rộng mạng lưới. Hơn nữa, các sản phẩm, dịch 9
vụ hiện tại của Công ty cung cấp cho thị trường đang bước vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và công nghệ. Thiết bị Alcatel hoạt động trên mạng lưới đã lâu, nếu công ty không trúng các gói thầu thay thế thiết bị mà để bị thay thế bởi các hãng khác thì các gói thầu dịch vụ sau bán hàng của công ty đang có cũng sẽ bị mất. Nếu không đầu tư nghiên cứu sẽ có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ thuật so với đối thủ cạnh tranh. II, Phân tích môi trường bên trong 1, Môi trường nội tại công ty a, Phân tích nguồn lực vật chất Địa điểm kinh doanh đẹp, thuận lợi Cơ sở vật chất khang trang, được trang bị công nghệ cao Có văn phòng đại diện tại khu vực phía Nam b, Phân tích tình hình tài chính của công ty Thiếu vốn do lợi nhuận bị chia sẻ cho các đối tác, lợi nhuận để lại thấp. Khách hàng thường xuyên trả chậm nên tỷ lệ quay vòng vốn của Công ty giảm đáng kể. c, Phân tích cơ cấu lao động: Đa phần những lao động có độ tuổi cao là những cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, có kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo tốt. Số lao động trình độ trung cấp/ phổ thông chủ yếu là bảo vệ, tạp vụ và lao động thời vụ. Về giới, nhìn chung tỷ lệ nam chiếm một tỷ trọng cao hơn( xấp xỉ 70%) do đặc điểm kinh doanhcủa công ty. Về độ tuổi, lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ và có xu hướng trẻ hoá qua các năm. d, Phân tích khả năng sản xuất, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển 10
Hoạt động công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD với hai sản phẩm chủ đạo là CSNMM Alcatel 1000 E10 và MSAN Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như DSL, SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn 70% tỷ trọng doanh thu của Công ty . Hoạt động của bộ phận dịch vụ, kĩ thuật: Triển khai dịch vụ giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng, hỗ trợ kỹ thuật, tối ưu hóa cho toàn bộ thiết bị thuộc hệ thống mạng cố định và mạng di động do Alcatel Lucent và AlcatelNSV cung cấp. Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản phẩm của AlcatelLucent và của các nhà cung cấp thiết bị khách. e, Phân tích hoạt động Kinh doanh, thương mại và Marketing Hiện nay chức năng kinh doanh thương mại marketing tại công ty chưa thực sự hiệu quả. Khách hàng lớn từ xưa đến nay của ANSV là VNPT và các thành viên trực thuộc, các dự án mà công ty có được thường được dưới dạng chỉ định thầu, nếu là thầu mở rộng thì thường cũng có sự ưu tiên của VNPT, chính vì vậy bộ phận kinh doanh, marketing của công ty khá thụ động, không linh hoạt trong việc tìm kiếm thị trường mới, tìm kiếm khách hàng tiềm năng mới f, Phân tích khả năng quản lý Bộ phận quản lý hiện tại của công ty tương đối trẻ đều dưới 40 tuổi với kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh đặc biệt là tiếp xúc với nhiều đối tác nước ngoài nên trình độ quản lý tương đối cao và sáng tạo. Đặc biệt, ban lãnh đạo Công ty mà tiêu biểu là Phó tổng giám đốc người Việt Nam hiện tại của Công ty là nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt công ty phát triển vững mạnh, có uy tín lớn không chỉ đối với nhân viên mà còn với các đối tác kinh doanh của công ty. 2, Rút ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty a, Điểm mạnh 11
Là một trong những công ty liên doanh đầu tiên nên có sự ưu tiên nhất định của tập đoàn trong kinh doanh. Mối quan hệ truyền thống của Alcatel với các tập đoàn viễn thông Việt Nam trong quá khứ là một điểm cộng cho Alcatel khi hãng tham gia các dự án viễn thông trong tương lai. Thiết bị nhập trực tiếp từ hãng Alcatel – Lucent, hoạt động ổn định, có chính sách giá linh hoạt. Trong quá trình hoạt động công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với viễn thông các tỉnh,thành phố. Hơn nữa, Alcatel có hệ thống tổng đài Alcatel 1000E10 tại 21 tỉnh/thành trong đó có 2 TP lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh nên không gặp phải cạnh tranh trong việc ký hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật với các tỉnh/ thành này. Công ty có đội ngũ kỹ sư chuyên môn cao, được đào tạo dài hạn, ngắn hạn trong và ngoài nước. Dịch vụ tư vấn, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng, công tác đào tạo cho cán bộ kỹ thuật của các viễn thông cũng như việc sửa chữa bảo hành thiết bị của công ty được đánh giá cao. Có sự phối hợp tốt với các đối tác nên có thể nhanh chóng hỗ trợ khách hàng giải quyết sự cố. Đội ngũ quản lý trẻ, năng động, dễ dàng tiếp thu công nghệ mới, nhanh chóng thích nghi vớisự biến động của thị trường. Chính sách quản lý, chính sách tiền lương cũng như chế độ đãi ngộ thu hút nhân tài. Alcatel đang tích cực tìm các biện pháp mở rộng thị trường qua việc thành lập các phòng ban nghiên cứu thị trường, đang có xu hướng mở rộng liên kết với các đối tác khác như Ericsson, Siemens trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng, hy vọng sẽ mang lại kết quả khả quan trong th ời gian tới. b, Điểm yếu Do là một công ty trực thuộc tập đoàn hoặc cạnh tranh rất ít nên đội ngũ marketting chưa tích cực trong nghiên cứu thị trường hoặc nghiên 12
cứu thị trường cũng như chưa có nhiều kinh nghiệm trong giai đoạn nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay. Cơ chế quản lý thiếu sự phân cấp, quyền lực tập trung trong tay một số lãnh đạo dẫn tới sự thiếu nhanh nhạy, kém năng động so với các công ty viễn thông khác. Sản phẩm, dịch vụ hiện tại của Công ty bước vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và công nghệ. Do đó tính cạnh tranh thấp hơn so với các công ty khác. Cơ chế hoạt động của Alcatel ở Việt nam có mâu thuẫn: một đơn vị làm hợp đồng chào giá thiết bị, một đơn vị khác chịu trách nhiệm tích hợp và dịch vụ cho hợp đồng. Hai đơn vị lại hoạt động độc lập với nhau về mặt tài chính khiến cơ chế bỏ thầu không linh hoạt. Giá bán của thiết bị đắt hơn nhiều so với các hãng thiết bị đến từ Trung Quốc. Công ty chưa có các hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô lớn, thường chỉ là giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ công nghệ chưa thu hút được nhiều chú ý. Chưa tận dụng được triệt để nguồn lực sẵn có là đội ngũ cán bộ kỹ sư trong công ty, phân bố lao động với mỗi loại thiết bị, dịch vụ không đều. Do không trúng các hợp đồng di động trong thời gian gần đây thách thức đặt ra cho công ty là phải tìm hướng đi mới để mở rộng phạm vi hoạt động/kinh doanh của công ty. III, Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược 1, Sứ mệnh Tiến hành những hoạt động về sản xuất, lắp ráp và những dịch vụ có liên quan đến hoạt động viễn thông, tin học và điện tử ứng dụng trong viễn thông nhằm thoả mãn những nhu cầu trong nước và xuất khẩu. 2, Tầm nhìn Mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm. 13
Đa dạng hóa, tăng cường chất lượng dịch vụ Tăng cường năng lực nghiên cứu – triển khai. Tăng cường hoạt động Outsourcing và Hosting IV. Mục tiêu chiến lược đến năm 2016 Xây dựng khu Trung tâm IPEC tại ANSV phục vụ công tác đào tạo, nghiên cứu và thửnghiệm các giải pháp công nghệ gắn với thiết bị của AlcatelLucent Cung cấp các giải pháp dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông. V. Đề xuất phương án chiến lược  Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Coi đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là một khoản đầu tư dài hạn, được tính toán một dự án đầu tư. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, phối hợp tốt với đội ngũ marketing. Xác định rõ phương hướng phát triển và từ đó nhận định rõ nhu cầu về nguồn nhân lực cho công ty cả về số lượng và chất lượng. Nâng cấp trung tâm Nghiên cứu – Phát triển lên một phạm vi mới, tăng cường đầu tư, phát triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ của cán bộ kỹ thuật. Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý.  Giữ vững và mở rộng thị trường Bổ sung vào trang web của mình các thông tin cụ thể hơn: Giới thiệu về công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), mặt hàng kinh doanh chính, sản phẩm và thiết bị, mục thư góp ý, mục tư vấn hướng dẫn giải đáp, … Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt dựa trên các nghiên cứu về thị trường. 14
Xây dựng Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật là đơn vị đầu mối, chịu trách nhiệm bảo dưỡng và hỗ trợ kỹthuật cho các sản phẩm Alcatel Lucent ở Việt Nam. Đồng thời xây dựng một quy trình hệ thống về Quản lý hỗ trợ kỹ thuật và Bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị sản phẩm có tính đáp ứng ưu việt.  Chiến lược cạnh tranh Có chính sách giá phù hợp kèm theo tư vấn, dịch vụ hậu mãi tốt. Tăng cường chất lượng kỹ sư, chất lượng triển khai dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ. Tìm kiếm sản phẩm mới, cải thiện các sản phẩm cũ để cập nhật với sự phát triển của thế giới.  Chiến lược công nghệ và sản phẩm Trong môi trường viễn thông, do công nghệ biến đổi nhanh chóng nên vòng đời của sản phẩm cũng ngắn lại. Vì vậy, nghiên cứu chu kỳ sống của thiết bị để tiến hành cải tiến sản phẩm hay chế tạo thiết bị mới là nhiệm vụ của các nhà quản lý.  Đẩy mạnh hoạt động marketing Tổ chức một bộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để phục vụ công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời hỗ trợ hoạt động tiêu thụ. Đầu tư cho nghiên cứu và thử nghiệm thiết bị mới trên thị trường để vừa góp phần quảng bá hình ảnh vừa có cơ sở cho bộ phận marketing thu thập ý kiến khách hàng về sản phẩm.  Có chính sách nhân sự Tận dụng, khai thác tối đa khả năng nhân sự hiện có, hạn chế tuyển dụng thêm nhân sự. Đồng thời thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ. 15
VI. Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu 1, Tiêu chí đánh giá Dựa trên quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược của Công Ty, đề ra các tiêu chí sau: Nâng cao năng lực của dây chuyền hiện tại về sản lượng và hàm lượng công nghệ để vừa đáp ứng yêu cầu của thị trường đối với các loại sản phẩm chuyển mạch kênh truyền thống, vừa đảm bảo sản xuất các sản phẩm mới công nghệ mới, công nghệ cao. Sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ tương thích với sự phát triển sang mạng thế hệ sau (NGN) trên cơ sở chuyển mạch gói và IP. Các sản phẩm mới này sẽ thay thế dần sản phẩm cũ đang giảm nhanh và sắp kết thúc vòng đời ; Tạo tiền đề cho việc đầu tư cập nhật công nghệ và phát triển về sau. 2, Lựa chọn chiến lược Dựa vào các tiêu chí trên, phương án phù hợp là: Chiến lược giữ vững và mở rộng thị trường Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới VII. Đề xuất và quyết định chiến lược Về phía Nhà nước: Đề xuất Đơn giản hóa các thủ tục pháp lý cho quá trình phê duyệt cấp quyền sử dụng đất và giấy phépxây dựng cho dự án IPEC của Công ty tại khu công nghệ cao Láng Hòa Lạc. Có các chính sách ưu đãi đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin. Tiếp tục có các chính sách khuyến khích đầu tư vào các lĩnh vực công nghệ cao, nghiên cứu phát triển và đào tạo. Về phía Tổng công ty: Đề xuất 16
Hỗ trợ vay vốn với lãi suất ưu đãi. Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo lãnh thi hành khi ANSV ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông. Về phía Công ty ANSV: Quyết định Tách bộ phận Marketing ra khỏi Ban Kinh doanh và thành lập phòng marketing chuyên về côngtác thị trường đồng thời đào tạo, nâng cao kiến thức marketing cho đội ngũ làm công tác này. Xây dựng chiến lược khuếch trương, quảng bá trên thị trường về các dòng thiết bị được sảnxuất, các dịch vụ/đào tạo mới mà ANSV đang và sẽ cung cấp. Tăng cường đầu tư, phát triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ cán bộ. Tuyển mộ thêm các cán bộ có trình độ và kinh nghiệm cho Ban quản lý dự án để nâng cao hiệuquả công việc. Nâng cấp trung tâm nghiên cứu và phát triển lên tầm cỡ khu vực, làm outsourcing một số côngviệc của Alcatel – Lucent trong khu vực và trên thế giới. 17