Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:64

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài hoàn thành nhằm hướng đến các mục tiêu sau: Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp Trường đại học Thương Mại. Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp điển hình. Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƢỜNG Đề tài NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chủ nhiệm đề tài: TS. Nguyễn Thị Liên Đơn vị công tác: Bộ môn Quản trị nhân lực DN Khoa Quản trị nhân lực Hà Nội, Năm 2017 1
TÓM LƢỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1. Tên đề tài: “Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam”. 2. Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Liên 3. Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân lực 4. Thời gian thực hiện: từ 15/08/2016 đến 31/3/2017 5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến các mục tiêu sau: - Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại. - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp điển hình. - Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam. 6. Nội dung chính Đề tài đƣợc kết cấu gồm 3 chƣơng chính nhƣ sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 2: Thực trạng nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài Chương 3: Một số đề xuất về nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại Trường Đại học Thương Mại và áp dụng quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam 2
MỤC LỤC TÓM LƢỢC .......................................................................................................... 2 MỤC LỤC............................................................................................................. ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. iii DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................... iv DANH MỤC BẢNG............................................................................................. 6 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..................................... 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1 1.2. Các mục tiêu nghiên cứu................................................................................ 1 1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc ................................... 2 1.4. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................ 4 1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 4 1.6. Kết cấu nội dung đề tài .................................................................................. 5 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI ................................................................................. 6 2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài ................................................ 6 2.1.1. Khái niệm quản lý nhân tài ......................................................................... 6 2.1.2. Vai trò của quản lý nhân tài ....................................................................... 8 2.2. Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài .............................. 8 2.2.1. Quan điểm của W. Rothwell - Đại học Pennsylvania - Mỹ ....................... 9 2.2.2. Quan điểm của S. Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp ...... 13 2.2.3. Quan điểm của Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh ...... 24 2.3. Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình ..................................................................................................................... 32 2.3.1. Thực trạng chung về áp dụng quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt Nam ..................................................................................................................... 32 2.3.2. Tại Công ty Cổ phần FPT ......................................................................... 36 2.3.3. Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam ............................................ 38 3
2.4. Các kết luận về thực trạng nghiên cứu lý thuyết và áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình ........................................................ 39 2.4.1. Những ưu điểm và nguyên nhân ............................................................... 39 2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................ 42 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM . 44 3.1. Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại trƣờng đại học Thƣơng Mại ....................................................................................................... 44 3.2. Một số đề xuất về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam ...... 44 3.2.1. Về các phương pháp quản lý nhân tài ...................................................... 44 3.2.2. Về quy trình quản lý nhân tài .................................................................... 45 3.2.3. Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình công danh như một công cụ quản lý nhân tài tại các doanh nghiệp Việt Nam...................................................................... 50 3.3. Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài............................................................................................................... 51 3.3.1. Từ phía cơ sở đào tạo ............................................................................... 51 3.3.2. Từ phía các doanh nghiệp và người lao động .......................................... 51 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 57 4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DN Công việc NLĐ Ngƣời lao động 5
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài ................................................................... 9 Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình công danh .......................................... 16 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài tại Pháp........................................ 13 Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp năng lực nhân sự ............................................ 17 Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm năng nhân viên ................................................... 19 Hình 3.1: Đề xuất mô hình lý thuyết về quản lý nhân tài ................................... 44 6
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay nguồn lực về con ngƣời là nguồn lực cạnh tranh có lợi thế so sánh hơn hẳn các nguồn lực khác ở bất kỳ doanh nghiệp nào. Một doanh nghiệp sẽ vững mạnh, có cơ hội phát triển nếu doanh nghiệp sở hữu và thu hút đƣợc đội ng lao động tài giỏi, chất lƣợng, năng động, nhiệt tình sáng tạo, coi sự phát triển doanh nghiệp là giá trị của công việc mình làm, là thƣớc đo sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Để có đƣợc nguồn nhân lực nhƣ vậy thì vấn đề bắt buộc các doanh nghiệp phải làm và làm tốt đó là quản lý nhân tài. Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh, vai trò của quản trị nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng định. Nhờ có quản trị nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết đƣợc bài toán về thu hút và giữ chân ngƣời tài, chủ động trong việc nuôi dƣỡng tài năng phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp mình. Việc nghiên cứu tiếp cận các lý thuyết về quản lý nhân tài của các chuyên gia kinh tế, hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn và vận dụng những phƣơng thức quản lý nhân tài một cách hợp lý nhất. Tuy nhiên vẫn chƣa có một công trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài ở các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp vẫn chƣa hiểu rõ những lý luận về quản lý nhân tài, sự cần thiết phải quản lý nhân tài ... Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài với mong muốn làm rõ hệ thống lý thuyết về quản lý nhân tài và vận dụng những lý thuyết này để nhận diện nhu cầu của nhân tài, xác định các hình thức quản lý nhân tài, đề xuất các chƣơng trình quản lý nhân tài và quy trình tổ chức quản lý nhân tài hiệu quả, đồng thời cùng với nhân tài xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để thu hút và giữ chân nhân tài. Nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp trong công tác quản lý nhân tài, những cơ sở đào tạo về quản trị kinh doanh nói chung và về quản trị nhân lực nói riêng và những độc giả quan tâm. 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài 1.2.1. Ngoài nước 7
Một số tài liệu nghiên cứu nước ngoài liên quan đến quản lý nhân tài có thể kể đến: * Rothwell, W.J. (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within, NewYork: Amacon. Theo tác giả này, nhân tài là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa trong từ điển năng lực của doanh nghiệp đó. Một cá nhân có thể không đƣợc xem là nhân tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài. * Dave Ulrich (2012), HR from outside in “Six competencies for the future of human resouces”, McGraw-Hill Professional, Dave Ulrich định nghĩa nhân tài dựa trên công thức đƣợc gọi là “phƣơng trình 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500; Tác giả này cho rằng, khi đánh giá ngƣời tài không chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài còn phải là ngƣời biết cống hiến và đƣợc ghi nhận. Trong “phƣơng trình 3C” nhƣ đã nêu trên, 3 biến đƣợc kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế đƣợc. Chẳng hạn, ngƣời có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngƣợc lại. Dave Ulrich cho rằng để phát triển nhân tài thì nhà quản trị cần quan tâm nghĩ đến năng lực của ngƣời lao động, sự mong muốn làm việc của họ và tạo sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến * St-Onge. S, Guerrero S. (2013), Gestion des carriers, Revue international de gestion, HEC Montreal. Các tác giả này cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp; đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thƣờng chỉ gắn bó với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng bằng cách đề ra các phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu quả. Cụ thể nhƣ: 8
tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng hiện nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài;Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của nhân viên và những nhân viên tài năng. 1.2.2. Trong nước Theo sự hiểu biết của chủ nhiệm đề tài thì chƣa có một công trình nghiên cứu cụ thể nào nghiên cứu hệ thống lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp Việt Nam. Hiện nay một số tác giả mới dừng lại ở việc đƣa ra quan điểm cá nhân về nhân tài và quản lý nhân tài nói chung, hoặc chỉ đƣa ra một số hình thức quản lý nhân tài đặc thù ở một vài doanh nghiệp đơn lẻ, chƣa có tính hệ thống, chƣa chỉ ra các cách thức nắm bắt nhu cầu nhân tài, hay cách thức phân loại nhân tài để từ đó lập chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp ... Một số nghiên cứu trong nƣớc liên quan làm cơ sở tham khảo cho đề tài nhƣ sau: * Trƣơng Thị Lan Anh, Chính sách tài năng – nhiệm vụ quan trọng của quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Kỷ yếu 5 năm ngày nhân sự Việt Nam. Tác giả Lan Anh cho rằng, khi áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, các nhà quản lý cần chú trọng việc định nghĩa năng lực cần thiết cho sự phát triển lâu bền và khỏe mạnh của doanh nghiệp mình, c ng nhƣ chú trong 3 chữ P: Phát hiện (tiềm năng). Phát huy (năng lực), và Phát triển (tài năng). Trong phát triển tài năng, cần chú trọng đến việc xây dựng những chính sách để quản lý tốt nhân tài trong doanh nghiệp, làm sao để vừa thu hút, vừa giữ chân nhân tài, tạo cho doanh nghiệp một năng lực cạnh tranh bền vững. * Hồ Nhƣ Hải, V Hoàng Giang, Thu hút và sử dụng nhân tài trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam, http://www.eduviet.vn/ đề cập đến các khái niệm về nhân tài, quản lý nhân tài và cho rằng các doanh nhân và ngƣời làm công tác nhân sự thƣờng hƣớng đến vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài. Quản lý nhân tài c ng cần gắn liền với hoạch định chiến lƣợc, và do đó, các tiêu 9
chí đánh giá và sử dụng nhân tài đƣợc xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp đang sử dụng hoặc hƣớng tới. Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy và gìn giữ những cá nhân có thể thành công lớn trong tổ chức. Một cách thức đƣợc dùng khá phổ biến trong quản lý nhân tài là nhận diện nhu cầu của nhân tài và cùng với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thông qua các chính sách thuyên chuyển và thăng chức. 1.3. Mục tiêu của đề tài Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến các mục tiêu sau: - Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về về quản lý nhân tài từ đó làm cơ sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài tại bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại. - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài tại một số doanh nghiệp điển hình. - Đề xuất một số giải pháp quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam. 1.4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là nghiên cứu lý luận và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay. 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu đề tài về không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận về quản lý nhân tài của các tác giả có tiếng tại một số cơ sở đào tạo trong, ngoài nƣớc và nghiên cứu việc áp dụng quản lý nhân tài trong một số doanh nghiệp điển hình. - Phạm vi nghiên cứu đề tài về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2016. 1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu 1.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu  Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn: đối tƣợng phỏng vấn là các chuyên gia, các giảng viên tại một số trƣờng đại học, cơ sở đào tạo; các doanh nghiệp điển hình áp dụng quản lý nhân tài.  Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 10
Dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng thông qua một số nguồn nhƣ: các bài báo quốc tế, sách giáo khoa chuyên ngành, các đề tài nghiên cứu khoa học trong nƣớc và quốc tế liên quan đến đề tài; các kết quả nghiên cứu của các cơ quan tổ chức nhƣ: Viện nghiên cứu và quản lý kinh tế Trung ƣơng, Viện nghiên cứu Thƣơng Mại, VCCI; nguồn thông tin qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng: các cơ quan báo chí, internet… 1.5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập đƣợc từ các tài liệu sẽ đƣợc tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý dữ liệu… từ đó làm sáng tỏ thực trạng về lý luận và vận dụng quản lý nhân tài trong các doanh nghiệp hiện nay. 1.6. Kết cấu của đề tài Đề tài đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng: Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI Chƣơng 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 11
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 2.1. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân tài 2.1.1. Khái niệm quản lý nhân tài 2.1.1.1. Nhân tài Có thể kể tới một số quan điểm về nhân tài của một số tác giả nổi tiếng nhƣ sau: - Theo Hansen (2007), nhân tài là những nhân viên và nhà lãnh đạo cốt lõi (key) đang chèo lái con thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc, nhân tài thƣờng chiếm số ít trong tổ chức và tài năng của họ cấu thành năng lực cốt lõi của tổ chức. - Theo William Rothwell (2005), nhân tài là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có thể có danh sách năng lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa trong từ điển năng lực của doanh nghiệp đó. Một cá nhân có thể không đƣợc xem là nhân tài trong doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài. - Dave Ulrich (2012) định nghĩa nhân tài dựa trên công thức “Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến”. Theo đó, tác giả cho rằng đánh giá ngƣời tài không chỉ dừng lại ở hai yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài còn phải là ngƣời biết cống hiến và đƣợc ghi nhận. Trong công thức nhƣ đã nêu trên, ba yếu tố đƣợc kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một yếu tố nào đó bị mất đi, hai yếu tố còn lại sẽ không thể thay thế đƣợc. Chẳng hạn, ngƣời có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngƣợc lại. Dave Ulrich cho rằng khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến) vì nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “ngƣời giỏi” thì không đủ và lạc hậu. Nhƣ vậy, có thể hiểu nhân tài trong doanh nghiệp là những ngƣời sở hữu năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nhƣng đồng thời phải là những ngƣời có ý chí làm việc và mong muốn cống hiến cho doanh nghiệp. 12
2.1.1.2. Quản lý nhân tài Liên quan đến định nghĩa về quản lý nhân tài hiện nay có 3 nhóm quan điểm khác nhau nhƣ sau: Quan điểm thứ nhất coi quản lý nhân tài là tổng hợp những hoạt động quản trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hƣớng tới đối tƣợng là các chức danh quản lý (Rothwell, 1994). Các tác giả theo quan điểm này coi quản lý nhân tài nhƣ là một hoạt động đặc biệt của quản trị nhân lực. Cụ thể nhƣ: quản lý nhân tài trong hoạt động tuyển dụng hƣớng tới việc tìm kiếm và lựa chọn những nhà quản lý trong số những ứng viên giỏi nhất; Trong hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, quản lý nhân tài hƣớng tới việc xây dựng những chƣơng trình đào tạo để phát triển đội ng những ngƣời dẫn đầu. Tuy nhiên, quan điểm này hiện nay ít đƣợc các doanh nghiệp sử dụng vì không thể giới hạn nhân tài chỉ là những ngƣời làm quản lý. Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài là quá trình quản trị nhân lực để đảm bảo một lực lƣợng lao động phù hợp ở mọi chức danh của doanh nghiệp (Schweyer, 2004). Quan điểm này có điểm tƣơng đồng với định nghĩa về hoạch định nguồn nhân lực, có cái nhìn hƣớng tới nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai và nhấn mạnh đến việc quản lý nhân lực ở các vị trí khác nhau sao cho nhân lực ổn định và đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo đó các tác giả cho rằng nhân tài không phải là những ngƣời giỏi nhất mà là những ngƣời có năng lực phù hợp ở bất cứ vị trí chức danh nào trong doanh nghiệp. Với việc nhìn nhận vấn đề nhƣ vậy, các tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan đến duy trì nhân lực (Bố trí và sử dụng nhân lực, trả công nhân lực…). Quan điểm thứ ba về quản lý nhân tài cho rằng nhân tài (ngƣời có năng lực và tiềm năng cao) là một nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý trong mối quan hệ với các cấp độ khác nhau của nhân lực. Cụ thể hơn, các học giả theo quan điểm này cho rằng quản lý nhân tài là các hoạt động và quá trình nhân diện các cá nhân có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng hiệu quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009). Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có năng lực cao, có sự cam kết và để bù lại, cần trả công cho họ tƣơng xứng. Ở đây, 13
các nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập các nhóm nhân lực tài năng (không tính đến sự dịch chuyển nhân lực và công việc mà họ thực hiện); sắp xếp nhân lực theo thứ hạng năng suất mà họ làm ra; thải hồi những nhân viên có năng suất thấp. Quan điểm này hiện nay đang đƣợc chấp nhận hơn cả. 2.1.2. Vai trò của quản lý nhân tài Cùng với sự phức tạp và thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh, vai trò của quản lý nhân tài trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc khẳng định. Nhờ có quản lý nhân tài, doanh nghiệp có thể giải quyết đƣợc bài toán về thu hút và giữ chân ngƣời tài, chủ động trong việc nuôi dƣỡng tài năng phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp mình. Nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp và từng cá nhân ngƣời lao động phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và từ đó có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong quản lý tài năng thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu về quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp có thể: - Tuyển dụng nhân viên có năng lực phù hợp với từng vị trí công việc - Khuyến khích nhân viên có năng lực trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên - Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn - Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lƣợng đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia c ng nhƣ từng tổ chức, doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức. Các doanh nghiệp hiện đang đứng trƣớc một tình thế ngày càng khó khăn: một mặt, là sự cần thiết phải thỏa mãn nhu cầu đƣợc phát triển nghề nghiệp, đƣợc thăng tiến của nhân lực có chất lƣợng, để họ phát huy đƣợc hết khả năng của mình, giữ chân họ lâu dài; mặt khác cả doanh nghiệp c ng ý thức đƣợc rằng, cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp đang giảm dần do tác động của tái cấu trúc – sát nhập trong bối cảnh toàn 14
cầu hóa. Vì vậy, sử dụng các công cụ quản lý lộ trình công danh đƣợc biết đến ngày nay nhƣ một hệ thống dung hòa giữa nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của ngƣời lao động với nhu cầu ổn định và phát triển về mặt nhân sự và kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. 2.2. Thực trạng nghiên cứu lý thuyết về quản lý nhân tài 2.2.1. Quan điểm của W. Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ 2.2.1.1. Khái niệm về quản lý nhân tài Tác giả tại đây cho rằng, khái niệm về quản lý nhân tài cho đến nay vẫn đang đƣợc hoàn thiện. Một số nhà kinh tế cho rằng quản lý nhân tài đồng nhất với hoạch định nghề nghiệp; một số khác cho rằng quản lý nhân tài là những cách thức mà nhà quản lý thu hút, đào tạo - phát triển và giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Một số khác định nghĩa nhân tài là sự phối hợp mọi thành phần của hệ thống nguồn nhân lực trong DN nhằm thu hút, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công và giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Nhƣng W. Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ cho rằng dù là quan điểm nào đi chăng nữa thì việc xác định một định nghĩa về quản lý nhân tài c ng cần phải có sự phù hợp với nhu cầu đặc thù của mỗi doanh nghiệp (Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003). 2.2.1.2. Quy trình quản lý nhân tài Tác giả tại đây đề xuất quy trình quản lý nhân tài nhƣ sơ đồ 2.1 dƣới đây. 15
Nguồn: WilliamJ.Rothwell (2011) Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài Theo đó, từng bƣớc của quy trình đƣợc giải thích nhƣ sau: Bước 1: Cam kết của ban lãnh đạo Mỗi chƣơng trình quản lý tài năng không thể hiệu quả nếu không có sự ủng hộ từ phía ban lãnh đạo, đặc biệt là sự ủng hộ và cam kết của cá nhân những thành viên trong ban. Quản lý tài năng không chỉ là 1 chƣơng trình liên quan đến nguồn nhân lực mà nó còn liên quan đến chƣơng trình chung của toàn công ty, liên quan đến sản phẩm, khách hàng của công ty. Để nhận đƣợc sự cam kết và ủng hộ của ban lãnh đạo, những hoạt động cần thiết phải làm nhƣ: - Giải thích và truyền thông về sự cần thiết của chƣơng trình quản lý tài năng trong doanh nghiệp - Giới thiệu những kết quả cụ thể (có thể đo lƣờng đƣợc) đối với hoạt động này - Đƣa ra những biện pháp cụ thể để giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình diễn ra chƣơng trình quản lý nhân tài 16
- Làm rõ vai trò và trách nhiệm của bộ phận cung cấp nguồn nhân lực, những nhà quản trị cấp cao, cấp trung và những ngƣời lao động trong chƣơng trình quản lý tài năng Ngay cả khi mục tiêu của chƣơng trình quản lý tài năng là rõ ràng (nhƣ là xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên tài năng), thì đó c ng không phải là mục tiêu duy nhất; Có thể có những mục tiêu khác đi cùng nhƣ: chuẩn bị cho nhân viên đối mặt với những thách thức mới về mặt chuyên môn trong tƣơng lai; đào tạo, thực hành và chuyển giao công nghệ mới, tạo dựng những mối quan hệ xã hội quan trọng… Bước 2: Định dạng “nhân tài” trong doanh nghiệp Để có đƣợc khái niệm về nhân tài trong doanh nghiệp, trƣớc hết, lãnh đạo công ty cần phải biết đƣợc nhân viên của mình làm những việc gì (bản mô tả công việc), cần phải có những năng lực gì để thực hiện công việc (Bản tiêu chuẩn công việc) và năng lực hiện tại của họ là gì (bản thông tin cá nhân). Những thông tin thu thập đƣợc sẽ là căn cứ để ban lãnh đạo công ty đƣa ra những tiêu chí để xác định nhân tài trong doanh nghiệp. Trên thực tế đang tồn tại những nhóm nhân tài sau: - Những nhân viên làm việc hiệu quả và có năng lực quản lý để tăng nhanh cơ hội thăng tiến ở cấp bậc cao hơn. - Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao nhất doanh nghiệp - Những nhân viên có hiểu biết tốt nhất trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần quyết định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm những nhân tài nào trong số các nhóm nhân tài nêu trên. Những chƣơng trình quản lý nhân tài truyền thống tập trung vào việc đào tạo nhân viên bằng cách chuyển giao những năng lực cần thiết để tăng nhanh cơ hội thăng tiến cho nhân viên tài năng. Ngƣợc lại, những chƣơng trình trọng điểm có thể đƣợc đề xuất với mục tiêu tập trung vào lợi ích của những nhân tài trong lĩnh vực chuyên môn đặc thù của doanh nghiệp. Bước 3: Tuyển mộ và lựa chọn nhân tài Nhìn chung, có hai phƣơng pháp chính cho phép xác định nhân tài: Phƣơng pháp đầu tiên liên quan đến việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp; Phƣơng pháp thứ hai liên quan đến việc thu hút và lựa chọn nhân tài ở bên ngoài 17
doanh nghiệp. Trong 1 chƣơng trình quản lý nhân tài hiệu quả, việc tìm kiếm và lựa chọn nhân tài bên ngoài doanh nghiệp sẽ bổ trợ cùng với việc phát triển nhân lực bên trong doanh nghiệp. Thật vậy, sau khi tuyển dụng nhân lực, những nhân lực mới tuyển cần tiếp tục hoàn thiện mình nếu nhƣ họ muốn khẳng định mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc Bƣớc 4 đề cập đến quản lý hiệu suất công việc theo 1 quy trình từ xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động trong từng giai đoạn nhất định. Đây là 1 bƣớc quan trọng trong chƣơng trình quản lý nhân tài bởi lý do đơn giản là nhà quản trị DN không mong chờ 1 sự phát triển từ phía NLĐ nếu ngƣời đó không hoàn thành công việc của mình. Ngƣợc lại, c ng không thể khẳng định một ngƣời hoàn thành tốt công việc ở hiện tại có thể hoàn thành tốt một công việc khác trong tƣơng lai – công việc đòi hỏi 1 tinh thần trách nhiệm cao hơn với nhiều mục tiêu hơn. Vì vậy, để bƣớc này có hiệu quả trong chƣơng trình quản lý nhân tài, ngƣời lao động cần phải đƣợc đánh giá kết quả thực hiện công việc và cả đánh giá năng lực thực hiện công việc. Bước 5: Phân tích công việc và phân tích nhân lực cần thiết trong tƣơng lai Trong 1 nền kinh tế năng động nhƣ hiện nay, mọi thứ luôn vận động, chỉ có 1 thứ duy nhất bất biến đó là sự thay đổi. Chính bởi lý do này mà những mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của ngày hôm nay có thể không còn đúng với tƣơng lai, không còn phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của DN, vì vậy nhà quản trị cần đầu tƣ thời gian để dự kiến những nhu cầu và những năng lực cần thiết đối với công việc tƣơng lai torng chƣơng trình quản lý tài năng sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của DN. Cụ thể, cần phải xác định những loại công việc sẽ phải thực hiện, những chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) cho tƣơng lai c ng nhƣ những năng lực cá nhân sẽ cần có để thực hiện những công việc tƣơng lai. Bước 6: Đánh giá tiềm năng Làm thế nào để nhà quản trị xác định đƣợc một nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến trong tƣơng lai? Bƣớc sáu sẽ giúp nhà quản trị thực hiện đƣợc điều đó. Sẽ không đủ nếu nhà quản trị chỉ dựa vào những kết quả đã có để xác định nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến hay không. Tƣ duy một cách logic thì những 18
vị trí chức danh cao hơn đòi hỏi những năng lực mà nhân viên hiện tại chƣa sở hữu, và thƣờng thì chính những nhân viên này c ng không ý thực đƣợc điều đó; thậm chí một số nhân viên nhìn nhận một sự thăng tiến chỉ đơn giản là có mức lƣơng cao hơn. Vì vậy, cần tìm ra những phƣơng pháp khách quan để đánh giá năng lực tƣơng lai của nhân viên tiềm năng, phƣơng pháp “đánh giá tiềm năng”. Đánh giá tiềm năng có thể đƣợc thực hiện bởi ban lãnh đạo, đánh giá 360 độ, hoặc DN có thể thành lập một ban đánh giá, sử dụng những bài test tâm lý, đánh giá thông qua những trải nghiệm về luân chuyển/thực hiện nhiệm vụ chuyên biệt… Bước 7: Đào tạo nhân lực Cần phải đào tạo nhân lực trong chƣơng trình quản lý nhân tài để đảm bào hai mục tiêu: Thứ nhất, có khoảng cách giữa năng lực hiện có và kết quả thực tế của nhân viên. Nếu nhân viên có năng lực thể hiện qua bằng cấp nhƣng kết quả công việc thực tế lại không đƣợc nhƣ mong đợi. Thứ hai, để rút ngắn khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực tƣơng lai mà DN mong muốn nhân viên sở hữu. Bước 8: Giữ chân những nhân viên giỏi nhất Khi những tài năng đã đƣợc tuyển mộ, thu hút và phát triển cần giữ chân họ, để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến hết mình cho DN. Việc này khiến DN tốn kém công sức và tiền của không thua gì tuyển dụng và đào tạo nhân tài: lƣơng cạnh tranh, môi trƣờng làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,…. Bước 9: Đánh giá kết quả Để trả lời câu hỏi: Đâu là kết quả của việc đầu tƣ cho chƣơng trình quản lý nhân tài? Thực tế, rất ít DN nhận đƣợc câu trả lời thỏa mãn. Cần quan tâm không chỉ đến số lƣợng nhân tài mà DN sở hữu mà còn đến những vấn đề nhƣ: - Mục tiêu của chƣơng trình là gì? - Bao nhiêu ngƣời sẵn sàng trong trƣờng hợp thiếu vị trí? - Trong thời gian bao lâu? 2.2.2. Quan điểm của S. Guerrero – Đại học Toulouse 1 - Cộng hòa Pháp Tác giả cho rằng, ngày nay doanh nghiệp cần nhân lực hơn là nhân lực cần doanh nghiệp đồng thời, những nhân lực tài năng sẽ tạo thành thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thực tế cho thấy nhân lực hiện nay rất linh hoạt, năng 19
động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác nhau và họ thƣờng chỉ gắn bó với doanh nghiệp trong ngắn hạn; Chính những điều trên khiến doanh nghiệp phải thích ứng bằng cách đề ra các phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu quả (bảng 2.1). 2.2.2.1. Các phương thức quản lý nhân tài Ngày nay, tuyển dụng nhân lực không chỉ để tìm kiếm và lựa chọn nhân lực phù hợp mà còn trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp những chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng hiện nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng bởi sự phong phú, đa dạng của công việc, sự huấn luyện và tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp hiện nay đánh giá nhân lực theo cấp độ tài năng và thảo luận với họ về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài; Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang bằng nhau mà có sự phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với năng lực nổi trội của nhân viên và những nhân viên tài năng (bảng 2.1). Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài tại Pháp Quan điểm truyền thống về tuyển dụng Quan điểm mới về tuyển dụng nhân tài nhân tài Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống Sự tìm kiếm liên tục những nhân tài mới Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm tài năng Quảng cáo để thu hút sự chú ý của ứng viên Xây dựng những chiến lƣợc tuyển dụng cho phép thu hút những ứng viên tài năng từ các doanh nghiệp khác Tuyển dụng để phát hiện ra những ứng viên Tuyển dụng vừa để bán và vừa để phát hiện tiềm năng những ứng viên tiềm năng Tuyển dụng khi cần thiết Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng cho từng loại tài năng Quan điểm truyền thống về phát Quan điểm mới về phát triển nhân triển nhân tài tài Phát triển có nghĩa là đào tạo Phát triển có nghĩa là tăng cƣờng kinh nghiệm, dẫn dắt, huấn luyện và tƣ vấn Chỉ những ngƣời lao động tồi mới có nhu cầu Mỗi cá nhân đều có nhu cầu phát triển và đƣợc phát triển hƣớng dẫn trong quá trình phát triển sự nghiệp cá nhân Chỉ một vài nhân viên may mắn mới tự tìm Mọi nhân viên tiềm năng đều có chuyên gia tƣ 20