Đề tài: Ứng dụng công cụ phân tích chiến lược trong phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực Phẩm Hà Nội

Chia sẻ: Vu Quyet Chien | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:65

Thêm vào BST

Báo xấu

124
lượt xem 27
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của Internet nói chung và của TMĐT nói riêng, vì vậy đã có những sự đầu tư để triển khai bán hàng qua mạng, quảng bá thương hiệu cũng như tìm kiếm khách hàng trực tuyến. Mặc dù vậy, nhưng hoạt động của website của Công ty www.thucphamhanoi.com.vn hiện nay vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, việc triển khai ứng dụng TMĐT gặp nhiều khó khăn do việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Ứng dụng công cụ phân tích chiến lược trong phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực Phẩm Hà Nội

TÓM LƯỢC Công ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của Internet nói chung và của TMĐT nói riêng, vì vậy đã có những sự đầu tư đ ể triển khai bán hàng qua mạng, quảng bá thương hiệu cũng như tìm kiếm khách hàng trực tuy ến. Mặc dù vậy, nhưng hoạt động của website của Công ty www.thucphamhanoi.com.vn hiện nay vẫn chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, việc triển khai ứng dụng TMĐT gặp nhiều khó khăn do việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. Do vậy, qua thời gian nghiên cứu tình hình thực tế việc phân tích môi trường và chiến lược tại công ty, tác giả đã lựa chọn việc nghiên cứu đề tài : “ Ứng dụng công cụ phân tích chiến lược trong phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực Phẩm Hà Nội”. Thông qua việc nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài việc giúp nâng cáo nhận thức, bổ sung thêm kiến thức cho bản thân, tác giả hy vọng những nghiên cứu của mình còn có thể đóng góp giúp công ty Thực Phẩm Hà Nội có thể phát huy được lợi thế mà thương mại điện tử mang lại. Chương 1: Tác giả trình bày tổng quan nghiên cứu và tính cấp thiết của việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. Chương 2, Tác giả đưa ra một số khái niệm cơ bản liên quan đến việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu. Chương 4: Tác giả đã tóm tắt lại những gì mà Công ty đã đạt được và chưa đạt được, nguyên nhân của những vấn đề đó. Tác giả cũng đưa ra những dự báo tình hình trong thời gian tới và các định hướng của Công ty. Đặc biệt, tác giả đã đưa ra các đề xuất, kiến nghị với Công ty về việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT, đồng thời tác giả cũng đưa ra 3 công cụ phân tích chiến lược là : ma trận TOWS, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị ảo nhằm nâng cao hiệu quả của việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT tại công ty. LỜI CẢM ƠN Lª ViÕt Hng 1 Líp: K41I3
Qua thời gian học tập, rèn luyện tại trường Đại học thương mại và qua thời gian thực tập tại công ty Thực Phẩm Hà Nội em đã học và tích lũy được nhiều kiến thức quý báu cho mình. Được tiếp xúc với môi trường kinh doanh thực tế, học hỏi được thêm nhiều kinh nghiệm. Để có đầy đủ kiến thức hoàn thành đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp là nhờ sự chỉ bảo tận tình của quý thầy cô Khoa Thương mại điện tử, sự hướng dẫn tận tâm của Ths.Nguyễn Hoàng Việt và sự giúp đ ỡ nhiệt tình của các bác, các anh chị cán bộ viên chức trong công ty Thực Phẩm Hà Nội. Xin chân thành cảm ơn: - Ths.Nguyễn Hoàng Việt, trường Đại học Thương mại đã tận tình hướng dẫn em hoành thành bài luận văn tốt nghiệp này. - Quý thầy cô Khoa Thương mại điện tử - Trường Đại học Thương mại. - Ban lãnh đạo công ty Thực Phẩm Hà Nội . Cùng tất cả anh chị cán bộ viên chức trong Công ty đã giúp đỡ, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Trong quá trình nghiên cứu đề tài, mặc dù đã có nhiều cố gắng tuy nhiên vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy cô để hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn! Lª ViÕt Hng 2 Líp: K41I3
MỤC LỤC TÓM LƯỢC LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Lª ViÕt Hng 3 Líp: K41I3
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: tổng hợp các vấn đề của doanh nghiệp 9 Bảng 3.1 : các đối tượng phỏng vấn 18 Mô hình 3.1 : cấu trúc vĩ mô của thị trường 20 Bảng 3.2 : tổng hợp điều tra các trở ngại cho việc ứng dụng TMĐT 21 Bảng 3.4 : tổng hợp chính sách bảo vệ thông tin cá nhân 22 Bảng 3.5 : tăng trưởng GDP qua các năm 22 Bảng 3.6 : chỉ số CPI năm 2008 23 Bảng 3.7 : tổng hợp lãi suất năm 2008 34 Bảng 3.8: chỉ số CPI các nhóm hàng hóa 24 Bảng 3.9 : tổng hợp trình độ nhân lực 24 Bảng 3.10 : tổng hợp spss câu 1 25 Bảng 3.11 : tổng hợp spss câu 2 25 Bảng 3.12 : tổng hợp spss câu 3 26 Bảng 3.13 : tổng hợp spss câu 5 26 Bảng 3.14 : tổng hợp spss câu 6 26 Bảng 3.15 : tổng hợp spss câu 7 27 Bảng 3.16 : tổng hợp spss câu 8 27 Bảng 3.17 : tổng hợp spss câu 9 28 Bảng 3.18 : tổng hợp spss câu 10 28 Bảng 3.19 : tổng hợp spss câu 11 29 Bảng 3.20 : tổng hợp spss câu 12 29 Bảng 3.21 : tổng hợp spss câu 13 30 Bảng 3.22 : tổng hợp spss câu 14 30 Bảng 3.23 :bảng doanh thu 3 năm 31 Bảng 3.24 : tổng hợp dữ liệu thứ cấp 32 DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Mô hình 2.1: ma trận TOWS 9 Mô hình 2.2: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 10 Mô hình 2.3 : mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong TMĐT 14 Mô hình 2.4 : chuỗi giá trị 14 Mô hình 2.5 : chuỗi giá trị ảo 16 Mô hình 4.1 : thiết lập ma trận TOWS 45 Mô hình 4.2 : mô hình 5 lực lược cạnh tranh 46 Mô hình 4.3: chuỗi giá trị ngành trong TMĐT 47 Mô hình 4.4: chuỗi giá trị công ty 48 Lª ViÕt Hng 4 Líp: K41I3
Lª ViÕt Hng 5 Líp: K41I3
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TMĐT Thương mại điện tử DN Doanh nghiệp CL Chiến lược CLKD Chiến lược kinh doanh HN Hà Nội ATTT An toàn thực phẩm DT Doanh thu SP Sản phẩm CNTT Công nghệ thông tin DNNN Doanh nghiệp nước ngoài DNTN Doanh nghiệp trong nước Lª ViÕt Hng 6 Líp: K41I3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC TMĐT 1.1. Tính cấp thiết của việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. 1.1.1. Tầm quan trọng của việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. Năm 2008 - 2009 là năm đầy biến động của kinh tế thế giới khởi đầu là khủng hoảng các hợp đồng cho vay bất động sản thế chấp với tổng số khoảng 12 ngàn tỷ USD, trong đó có 3-4 tỷ là dưới chuẩn, khó đòi đã dẫn tới cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và các doanh nghiệp Việt Nam cũng bị nhũng tác đ ộng c ả trực tiếp và gián tiếp từ cuộc khủng hoảng này. TMĐT được một số doanh nghiệp coi là lời giải cho bài toán cải thiện năng lực cạnh tranh trong khủng hoảng, để phát huy được hết các thế mạnh của TMÐT trước tiên doanh nghiệp cần phân tích môi trường và chiến lược TMÐT, đây là công việc rất quan trọng trong việc xác đ ịnh doanh nghiệp sẽ áp dụng TMÐT như thế nào ? áp dụng TMÐT ở mức độ nào ? … Việc phân tích môi trường và chiến lược TMÐT cho phép doanh nghiệp có thể nhận dạng được các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp sẽ có thể hoạch định cho mình một chiến lược TMÐT phù hợp với doanh nghiệp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường và chiến lược TMÐT là một việc rất quan trọng và không thể bỏ qua nếu doanh nghiệp muốn triển khai TMÐT. Công ty Thực Phẩm Hà Nội đã nhận thức được vai trò của TMĐT và đã triểng khai ứng dụng TMĐT, tuy nhiên mức độ ứng dụng còn thấp, hiệu quả chưa cao và lộ trình ứng dụng còn nhiều bất cập và hạn chế. Qua khảo sát thực tế tại doanh nghiệp tôi thấy rằng doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược TMÐT một cách dài hạn, tổng thể nhằm làm việc ứng dụng TMÐT tại công ty đạt hiệu quả cao nhất . Qua quá trình điều tra bằng phiếu phỏng vấn chuyên gia, với sự giúp đỡ của các nhà quản trị của công ty Thực Phẩm Hà Nội, tôi đã tổng hợp các vấn đ ề c ủa doanh nghiệp cần giải quyết trong phạm vi của bộ phận quản trị TMÐT dưới đây: Lª ViÕt Hng 7 Líp: K41I3
STT Vấn đề cần giải quyết 1 2 3 4 5 6 7 tstb Xây dựng chiến lược TMĐT cho 1.5 1 doanh nghiệp 1 2 2 1 Giải pháp marketing TMĐT cho 2.6 2 doanh nghiệp 2 3 3 4 1 Đề án xây dựng website bán hàng 2.2 3 qua mạng 3 5 1 1 1 4 Ứng dụng thanh toán điện tử 4 4 2 3.3 5 Phát triển thương hiệu điện tử 5 1 3 2 2.2 Hòan thiện, phát triển forum trên 3 6 website của doanh nghiệp 3 Ứng dụng TMĐT vào hệ thống hậu 3.8 7 4 5 2 4 cần kinh doanh Hoàn thiện, phát triển các hoạt 3 8 3 động B2B, B2C Xây dựng hệ thống thông tin, cở sở 3 9 dữ liệu khách hàng 2 4 10 Triển khai hoạt động chăm sóc 3 3 khách hàng điổngtửợp các vấn đề của doanh nghiệp Bảng 1.1: t ện h Từ bảng tổng hợp các vấn đề cần giải quyết trên, vấn đề mà doanh nghiệp cần nhất hiện tại là việc xây dựng chiến lược TMÐT với trị số trung bình về độ quan trọng là 1,5. Như vậy trong đề tài này tôi tập trung đi giải quyết vấn đề phân tích môi trường chiến lược TMÐT, đó là công việc đầu tiên và cũng vô cùng quan trọng trong việc xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược TMÐT phù hợp và hiệu quả. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài. 1.2.1. Chiến lược TMĐT. TMĐT (Electronic commerce) là hình thái hoạt động thương mại bằng phương pháp điện tử, là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các phương tiện công nghệ điện tử mà nói chung là không cần phải in ra giấy trong bất cứ công đoạn nào của quá trình giao dịch. (nên còn được gọi là “thương mại không giấy tờ”). Lª ViÕt Hng 8 Líp: K41I3
Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch toàn diện, nó chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường thông qua TMĐT. 1.2.2. Hoạch định chiến lược TMĐT Hoạch định chiến lược là một trong 3 giai đoạn hay chức năng cơ bản của chiến lược TMĐT. Hoạch định chiến lược: Là việc xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng, phân tích những cơ hội và đe dọa từ bên ngoài đồng thời phân tích những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, những chiến lược dài hạn và đ ưa ra những đánh giá để lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Phân tích SWOT( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ phân tích cho những đánh giá vị thế hiện tại và tương lai với việc phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách thức để có thể giúp cho nhà quản trị có thể khai thác những điểm mạnh để bù lại những điểm yếu, sử dụng những cơ hội và né tránh những thách thức … Hoạch định CL TMĐT là một giai đoạn rất quan trọng nhằm đảm bảo r ằng thời gian, tiền bạc và năng lượng quí báu của DN bạn không bị lãng phí và đảm bảo rằng các rủi ro tiềm tàng trong MT TMĐT được tối thiểu hóa. Người có trách nhiệm cho việc hoạch định CL TMĐT cần phải quyết định: • Ai nên tham gia vào quá trình hoạch định? • Trách nhiệm của nhóm hoạch định? • Chiến lược trong hoạch định là gì? • Yếu tố MT nào cần phân tích để hoạch định CL? • Thời gian biểu cụ thể cho hoạch định và cho CL • Cần chú trọng tới yếu tố nào trong hoạch định để tạo nên sự tận tâm của nhân viên? • Khi nào cần xem xét và cập nhật các yếu tố cho hoạch định? Xem xét và cập nhật như thế nào? 1.2.3. Các công cụ chiến lược: Lª ViÕt Hng 9 Líp: K41I3
Các công cụ chiến lược là giải pháp hiệu quả trong việc phân tích môi trường và chiến lược. Trong vấn đề nghiên cứu tôi chỉ nghiên cứu 3 công cụ chiến lược chính và có thể mang lại hiệu quả cao đó là : - TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đ ề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. - Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành gồm : • Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. • Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành. • Sức mạnh thương lượng của người mua. • Sức mạnh thương lượng của người bán. • Đe dọa của các sản phẩm thay thế. - Chuỗi giá trị là một mô hình bao gồm một loạt các hoạt động tạo thêm giá tr ị kết nối giữa phía cung ứng của doanh nghiệp (nguyên liệu, hậu cần nhập, sản xuất) và phía nhu cầu (hậu cần xuất, marketing, bán hàng). Bằng cách phân tích từng giai đoạn của chuỗi giá trị, nhà quản trị có thể tái cơ cấu các quá trình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm cải thiện tính hiệu quả và sự ảnh hưởng của các thành phần. Chuỗi giá trị ảo là chuỗi giá trị mà trong đố thông tin là yếu tố xuyên suốt quá trình tạo giá giá trị của sản phẩm chứ không phải là yếu tố hỗ trợ. 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu. Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về việc vận dụng các công cụ phân tích chiến lược trong việc phân tích môi trường và chiến lược TMÐT tại công ty Thực Phẩm Hà Nội . Đánh giá thực trạng công tác phân tích môi trường và chiến lược của công ty Thực phẩm Hà Nội. Việc đánh giá thực hiện trên cả 2 mặt đó là những thành tựu mà công ty đã đạt được và những điểm còn hạn chế và đang cần bổ xung khắc phục. Đề xuất những ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược (ma trận SWOT, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị ảo) trong công tác phân tích môi trường và chiến lược tại công ty Thực Phẩm Hà Nội . 1.4. Phạm vi nghiên cứu. Lª ViÕt Hng 10 Líp: K41I3
1.4.1. Phạm vi nghiên cứu về không gian : Thị trường mục tiêu: Địa bàn Thành phố Hà nội ( chiếm hơn 80% nhu cầu tiêu dùng). Sản phẩm mục tiêu: Thực phẩm chế biến sẵn ( giò; thực phẩm đông lạnh..) là những sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu cho doanh nghiệp (chiếm trên 80% tổng doanh thu) Các công cụ điện tử mà đề tài tập trung nghiên cứu và triển khai là trên Website: WWW.THUCPHAMHANOI.COM 1.4.2 Phạm vi thời gian Các báo cáo kinh doanh, tài liệu nghiên cứu, tài liệu viết về doanh nghiệp để phục vụ cho quá trình nghiên cứu đề tài được thống nhất cập nh ật trong vòng 3 năm trở lại đây. 1.5 Kết cấu của luận văn tốt nghiệp Kết cấu luận văn gồm 4 chương : • Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đề tài. • Chương 2 : Tóm lược một số lý luận cơ bản về việc phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. • Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng vấn đề phân tích môi trường và chiến lược TMĐT tại công ty Thực phẩm Hà Nội. • Chương 4 : Các kết luận và đề xuất về hoạt động phân tích môi trường và chiến lược TMĐT tại công ty Thực phẩm Hà Nội. Lª ViÕt Hng 11 Líp: K41I3
CHƯƠNG 2: TOM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC TMĐT 2.1. Một số định nghĩa và khái niêm cơ bản. 2.1.1. Thương mại điện tử . Thương mại điện tử theo nghĩa rộng được định nghĩa theo quy định của luật TMĐT của ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRAL) như sau: “ Thuật ngữ thương mại cần được diễn giải theo nghĩa rộng để bao quát các vấn đề phát sinh từ mọi quan hệ mang tính chất thương mại dù có hay không có hợp đồng. Các quan hệ mang tính thương mại bao gồm các giao dịch sau đây: Bất cứ giao dịch nào về thương mại về cung cấp hoặc trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ, thỏa thuận phân phối, đại diện hoặc đại lý thương mại, ủy thác hoa hồng, cho thuê dài hạn, xây dựng các công trình, đầu tư, cấp vốn, ngân hàng, bảo hiểm, thỏa thuận khai thác hoặc tô nhượng, liên doanh các hình thức khác về hợp tác công nghiệp hoặc kinh doanh, huyên chở hàng hóa hay hành khách bằng đường biển hoặc đường không, đường sắt hoặc đường bộ”. Theo quy định của luật quốc tế thì thương mại điện tử rất rộng, bao quát gần như toàn bộ các hoạt động kinh tế. Thương mại điện tử được thực hiện đối với cả thương mại hàng hóa,thương mại dịch vụ ,các hoạt động truyền thống và cả các hoạt động mới. Nó đang trở thành một cuộc cách mạng mới trong kỉ nguyên phát triển công nghệ . Theo nghĩa hẹp, TMĐT (Electronic commerce) là hình thái hoạt động thương mại bằng phương pháp điện tử, là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các phương tiện công nghệ điện tử mà nói chung là không cần phải in ra giấy trong bất cứ công đoạn nào của quá trình giao dịch. (nên còn được gọi là “thương mại không giấy tờ”). 2.1.2. Phân tích môi trường và chiến lược TMÐT. Môi trường TMÐT: là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, các lực lượng, các điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ứng dụng TMÐT trên thị trường. Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch toàn diện, nó chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng Lª ViÕt Hng 12 Líp: K41I3
tương thích những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các s ự kiện bất th ường thông qua TMĐT. Quản trị chiến lược TMÐT: Là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động ứng dụng TMÐT trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua kết hợp các nguồn lực trong môi trường TMÐT nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức . 2.1.3. Hoạch định chiến lược TMÐT. Hoạch định chiến lược là một trong 3 giai đoạn hay chức năng cơ bản của chiến lược TMĐT. Hoạch định chiến lược: Là việc xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu, sứ mạng, phân tích những cơ hội và đe dọa từ bên ngoài đồng thời phân tích những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, những chiến lược dài hạn và đ ưa ra những đánh giá để lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Hoạch đinh chiến lược TMĐT: là quá trình mà nhà quản trị TMĐT đánh giá viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp mình và quyết định xem lựa chọn chiến lược TMĐT nào để đại được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. (Kristopher Blanchard – North Central University) 2.2. Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu. 2.2.1. Phân tích môi trường và chiến lược TMĐT. Môi trường TMÐT: là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, các lực lượng, các điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ứng dụng TMÐT trên thị trường. Mọi doanh nghiệp lựa trọn hình thức kinh doanh bằng TMĐT đều phải xây dựng cho mình một chiến lược TMĐT nhằm hoạch định rõ những bước phải làm để đạt được những mục tiêu đặt ra nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược thương mại điện tử là một kế hoạch toàn diện, nó chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các s ự kiện bất th ường thông qua TMĐT. Lª ViÕt Hng 13 Líp: K41I3
Quản trị chiến lược TMÐT: Là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động ứng dụng TMÐT trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua kết hợp các nguồn lực trong môi trường TMÐT nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường điện tử và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức . Để một chiến lược TMĐT được áp dụng có hiệu quả thì chúng ta cần phải nghiên cứu kĩ khả năng bán hàng của từng loại hàng mà chúng ta định bán trên mạng có dự trù về nhu cầu đầu tư để xây dựng và phát triển kinh doanh đ ối với các s ản phẩm đó, có kế hoạch để điều hành và đánh giá kết quả của công việc kinh doanh, có chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư. Chiến lược thương mại điện tử cũng phải tạo thuận lợi để tìm được nguồn vốn. Do đó chúng ta cần xem xét kĩ những yếu tố cốt lõi trong chiến lược thương mại điện tử. • Các mục tiêu: Chúng ta phải nêu rõ những mục tiêu dài hạn và cụ thể hóa chúng bằng những mục tiêu ngắn hạn, đồng thời phải xem xét liệu TMĐT có thể được ứng dụng như thế nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra • Định hướng: Việc định hướng này nêu rõ doanh nghiệp sử dụng Internet như thế nào • Thực trạng : Nêu rõ những sản phẩm nào có thể được bán trên mạng • Đưa ra những chỉ tiêu để đánh giá những hoạt động trên mạng như số người truy cập, số giao dịch được thực hiện, số lượng đơn đặt hàng. • Khuếch trương: Nói lên kế hoạch khuếch trương cho website của doanh nghiệp • Phân tích thị trường : Mô tả những cơ hội trên thị trường đối với doanh nghiệp • Mức độ cạnh tranh hiện tại: Đánh giá mức cạnh tranh hiện tại đối với doanh nghiệp và khả năng ứng phó của doanh nghiệp trước những sức ép này • Khách hàng mục tiêu: xác định rõ những loại khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới . Lª ViÕt Hng 14 Líp: K41I3
• Dự tính những rủi ro trong quá trình kinh doanh: Trình bày những biến động của thị trường trong tương lai, những rào cản ra nhập hay rút khỏi ngành mà chúng ta đang kinh doanh, những xu hướng tiêu dùng của người dân • Chiến lược marketing như quảng cáo, tiếp thị, quan hệ với khách hàng, cách thức phân phối, giá cả, sản phẩm và những dịch vụ bán hàng khác • Đưa ra những kế hoạch về sản xuất, tài chính, ngân sách và nguồn vốn . Những dự tính về nguồn nhân lực cần thiết. 2.2.2. Các công cụ phân tích : 2.2.2.1. Ma trân TOWS. TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đ ề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụngTOWS trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp. STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm mạnh Các điểm yếu OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies Các cơ hội CL phát huy điểm mạnh đểCL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội tận dụng cơ hội Lª ViÕt Hng 15 Líp: K41I3
THREATS ST Strategies WT Strategies Các thứch thức CL phát huy điểm mạnh để CL vượt qua (hạn chế) điểm hạn chế thách thức yếu của DN và né tránh các thách thức Mô hình 2.1: ma trận TOWS 2.2.2.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh chúng ta năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành gồm : • Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. • Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành. • Sức mạnh thương lượng của người mua. • Sức mạnh thương lượng của người bán. • Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Các lực lượng 5 cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.Lực lượng cạnh tranh mạnh có th ể xem như một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm l ực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đ ổi. Cần nh ận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực l ượng sẽ đem l ại, đ ể xây dựng các chiến lược thích ứng. Mô hình 2.2: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Lª ViÕt Hng 16 Líp: K41I3
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Là việc các doanh nghiệp mới có nhiều hay ít khả năng tham gia vào nghành kinh doanh thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới. Các công ty hiện có trong ngành luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành. Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm năng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu. Lợi thế chi phí tuyệt đối. Và tính kinh tế của qui mô. Sự trung thành nhãn hiệu: Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại. Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ. Vi ệc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty hay bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại . Lợi thế chi phí tuyệt đối. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ: Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ và kiểm soát các đ ầu vào đặc biệt cho sản xuất cũng như tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống. Chi phí chuyển đổi. Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác và các phí chuyển đổi liên quan đến: Chi phí mua sắm các thiết bị phụ. Chi phí huấn luyện nhân viên. Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. Lª ViÕt Hng 17 Líp: K41I3
Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Các đối thủ trong nghành có cùng sản phẩm, cùng đối tượng khách hàng, có thể cùng nhà cung cấp … và cũng lệ thuộc lẫn nhau. Sự ganh đua mãnh liệt khi: Doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: Cấu trúc cạnh tranh ngành. Các điều kiện nhu cầu. Rào cản rời khỏi ngành cao. Cấu trúc cạnh tranh nghành là việc phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán, ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua. Ngành phân tán là nghành có nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị. Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự khác biệt. Hai đặc tính này kết hợp l ại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có tính chu kỳ..Cấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội.. Một ngành tập trung là nghành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn. Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến tr ước. Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ, có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm. Rào cản rời ngành: Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong ngành. Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Năng lực thương lượng của người mua Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Lª ViÕt Hng 18 Líp: K41I3
Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Ngành phụ thuộc vào người . Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp. Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. Người mua có khả năng hội nhập dọc. Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian. Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Là đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào. Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất l ượng cao. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan tr ọng đ ối với công ty. Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi. Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. Các sản phẩm thay thế Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự, và có khả năng thay thế những sản phẩm của ngành. Lª ViÕt Hng 19 Líp: K41I3
Mô hình 2.3 : mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong TMĐT 2.2.3. Chuỗi giá trị ảo. Mô hình 2.4 : chuỗi giá trị Chuỗi giá trị là một mô hình bao gồm một loạt các hoạt động tạo thêm giá trị kết nối giữa phía cung ứng của doanh nghiệp (nguyên liệu, hậu cần nhập, sản xuất) và phía nhu cầu (hậu cần xuất, marketing, bán hàng). Bằng cách phân tích từng giai đoạn của chuỗi giá trị, nhà quản trị có thể tái cơ cấu các quá trình bên trong và bên Lª ViÕt Hng 20 Líp: K41I3