intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp

Chia sẻ: Lieunguyen Ky | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:29

Thêm vào BST
Báo xấu
263
lượt xem 83
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một trong những thách thức lớn đối với Doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO là tiếp tục duy trì vị thế cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường thế giới. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp sẽ phải tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trong “sân chơi lớn”.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp

  1. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh LỜI MỞ ĐẦU Một trong những thách thức lớn đối với Doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO là tiếp tục duy trì vị th ế cạnh tranh ngay tại th ị tr ường n ội địa và mở rộng ra thị trường thế giới. Trong bối cảnh đó, mỗi doanh nghiệp sẽ phải tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh nhất định trong “sân chơi lớn”. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải có nhận thức đúng đắn, đầy đủ về tầm quan trọng của công tác quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp cũng như các rủi ro trong công tác điều hành hoạt động. Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đ ạt l ợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là: xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức vững mạnh, tạo hướng chiến lược và phân bổ xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ l ực v ề t ổ ch ức , tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành. Việc xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức là một yếu tố khách quan đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam hi ện nay đang bước vào hội nhập kinh tế thì việc xây dựng cơ cấu tổ ch ức cho doanh nghiệp càng quan trọng. Với nhiệm vụ của bài tập lớn môn học Quản trị doanh nghiệp: “Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho một doanh nghiệp” em xin trình bày v ề : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp. Bài t ập lớn gồm 2 phần lớn : Phần 1 : Cơ sở lý luận về kế hoạch chiến lược Phần 2 : Xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức cho công ty TNHH Fashion Đẹp. TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 1
  2. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC I. Kế hoạch chiến lược là gì? Kế hoạch chiến lược là xác định mục tiêu mà tổ chức c ần ph ải đ ạt được trong một hay nhiều năm tới và làm cách nào để đạt được mục tiêu ấy. Kế hoạch chiến lược mang tính tổng quát và chỉ rõ phương hướng mang tính định lượng và lý giải những trọng tâm, như th ị trường mới, s ản phẩm mới, dịch vụ, việc cải thiện cách điều hành, cải thiện quy trình hoạt động, đổi mới, tăng cường dịch vụ khách hàng... Thông thường, quá trình được tiến hành tổ chức theo diện rộng hay t ập trung vào một bộ phận chức năng chính yếu chẳng hạn như một đơn vị, bộ phận hay các phòng ban chức năng khác. II. Quá trình lập kế hoạch chiến lược Quá trình lập kế hoạch chiến lược thường không đơn giản. Nó giống như là quá trình quản lý, là một sêri những biện pháp nh ỏ đồng lo ạt đ ược thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra. Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành; 2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN; 3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem l ại nh ững thành qu ả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và t ầm nhìn đ ể phát tri ển những mục tiêu mới trong thời gian tới; - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế; - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào. 4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động; TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 2
  3. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh 5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết h ợp tốt nhất các nhân tố kể trên; 6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chi ến l ược, thâu tóm DN khác... 7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính III. Các hoạt động chính của kế hoạch chiến lược bao gồm: 1. Phân tích chiến lược Hoạt động này có thể bao gồm việc thực hiện các khâu như giám sát, kiểm tra lại điều kiện của các tổ chức (thí dụ như các điều kiện v ề chính tr ị, xã hội, kinh tế và kỹ thuật). Các nhà hoạch định chính sách ph ải c ẩn th ận cân nhắc các ảnh hưởng khác tác động đến các điều kiện này, ví dụ nh ư tăng tính cạnh tranh, thay đổi nhân khẩu .v.v. Các nhà hoạch định chi ến lược cũng nhìn vào những điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ h ội (Opportunities) và thách thức (Threats) khác nhau ( từ viết tắt cho hoạt đ ộng này là SWOT) của tổ chức. Một số người hướng tầm nhìn ra xa sau khi h ọ đã xác định hay chỉnh sửa các phát biểu về sứ mạng, về tầm nhìn hay các giá tr ị của mình v.v. Những phát biểu này được mô tả ngắn gọn dưới đây. Những người khác tiến hành phân tích trước khi xem lại các phát biểu này. Cần chú ý rằng trong quá khứ, các tổ chức thường nhắc đến cụm từ "Kế hoạch dài- hạn". Gần đây, các nhà lập kế hoạch mới dùng cụm từ "kế hoạch chiến lược". Cụm từ mới này có nghĩa nắm bắt bản chất chiến lược của loại hình kế hoạch này (toàn diện, sâu sắc, coi trọng). 2. Định hướng Chiến lược Các nhà hoạch định chiến lược nên thận trọng khi đưa ra kết luận về những việc mà tổ chức phải làm để mang lại kết quả từ các vấn đ ề chính và các cơ hội phía trước. Kết luận này bao gồm những thành tựu (hoặc mục tiêu chiến lược) mà tổ chức nên đạt được, và cách (họăc chiến lược) để đạt được TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 3
  4. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh thành tựu đó. Mục tiêu nên được phát biểu sao cho th ật c ụ th ể, có th ể đo lường được, có thể chấp nhận được để đạt mục tiêu, thực tế, đúng kế hoạch, mở rộng khả năng để đạt mục tiêu, và đó cũng là những việc đáng làm (những tiêu chí này viết tắt là "SMARTER".) Ở một điểm nào đó khi viết kế hoạch chiến lược (đôi khi trong hoạt động định hướng chiến lược), các nhà hoạch định chiến lược thường nh ận định hay cập nhật cái được gọi là "triết lý" chiến lược. Điều này bao gồm việc xác định hay cập nhật sứ mạng của tổ chức, các tuyên bố về tầm nhìn hay giá trị . Các tuyên bố về sứ mạng được trình bày ng ắn g ọn theo m ục tiêu của tổ chức. Những tuyên bố về sứ mạng thay đổi theo tự nhiên t ừ rất ng ắn gọn đến khái quát, và có những phát biểu mục tiêu c ụ th ể nh ư m ột ph ần c ủa tuyên bố sứ mạng. Nhiều người cho rằng các tuyên bố về giá trị và t ầm nhìn là một phần tuyên bố sứ mạng. Các doanh nghiệp mới (lợi nhuận và phi lợi nhuận) thường làm việc với cơ quan nhà nước để hợp thức hóa trong vi ệc đăng ký kinh doanh, thí dụ như hình thức hợp tác, liên kết v.v. Đăng ký này thường bao gồm việc tuyên bố sứ mạng của mình trong hiến ch ương c ủa h ọ (hoặc hiến pháp, điều lệ của đoàn thể v.v.) Dường như những tuyên bố về tầm nhìn và giá trị đang được sử dụng nhiều hơn. Những tuyên bố về tầm nhìn thường là một mô tả rất thuyết phục về cách thức mà tổ chức sẽ hoặc nên hoạt động vào những thời điểm nhất định trong tương lai và người tiêu dùng hay khách hàng đang hưởng lợi nh ư thế nào từ những sản phẩm và dịch vụ của các tổ chức đó. Các tuyên bố về giá trị liệt kê các ưu điểm về cách thức hoạt động của tổ chức. Một số người tập chung đề cao giá trị đạo đức trong tuyên bố giá trị. Giá trị đạo đức là giá trị tiên quyết đề cập đến việc con người nên đối xử với nhau nh ư th ế nào, thí dụ như tính liêm chính, trung thực, tôn trọng v.v. Những người khác lại cho rằng giá trị hoạt động đóng vai trò hàng đầu đối với tổ chức, ví dụ mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả v.v. Một vài người khẳng định rằng những giá trị hoạt động này mới thực sự là những mục tiêu chiến lược. TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 4
  5. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh 3. Kế hoạch hành động Kế hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực hiện. Kế họach hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chi ến l ược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó, mục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng quy mô nh ỏ hơn. Thông thường, mỗi mục tiêu liên quan tới một cách thức thực hiện, đó là một trong những phương pháp cần có để đạt được mục tiêu. Vì v ậy, tri ển khai thực hiện một chiến lược bao gồm tiến hành một loạt các phương pháp - trong đó, phương pháp vẫn là một chiến lược, nhưng trên một quy mô nhỏ hơn. Kế hoạch hành động cũng bao gồm việc xác định những trách nhiệm cụ thể và thời gian cho mỗi mục tiêu, ai cần ph ải làm gì và làm khi nào. Nó bao g ồm các phương pháp giám sát và đánh giá kế hoạch, đó là cách mà tổ chức sẽ biết ai đã làm gì và làm khi nào. Phổ biến triển khai một kế họach hàng năm (đôi khi gọi là kế hoạch họat động hay kế hoạch quản lý) bao gồm các mục tiêu chiến lược, các chiến lược, mục tiêu cụ thể, trách nhiệm và thời gian sẽ làm trong năm tới. Thông thường, các tổ chức sẽ triển khai kế hoạch cho từng bộ phận, phòng ban v.v. và được gọi là kế hoạch làm việc. Thông thường, ngân sách được bao gồm trong kế họach chiến lược và kế họach hằng năm còn gọi là kế họach làm việc. Ngân sách ghi cụ th ể số tiền cần dùng để thực hiện kế họach hằng năm. Ngân sách cũng di ễn gi ải tiền sẽ được chi tiêu như thế nào, thí dụ chi cho nguồn nhân lực, trang thiết bị, vật tư v.v. Cần chú ý rằng có nhiều loại ngân sách khác nhau. Ngân sách hoạt động là ngân sách liên quan đến các hoạt động chính của năm tới. Ngân sách đề án liên quan đến các đề án chính, ví dụ như xây dựng một tòa nhà, triển khai một chương trình mới hay một dây chuyền sản xuất v.v. Ngân sách ti ền TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 5
  6. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh mặt diễn giải tiền sẽ được chi tiêu vô những mục gì trong nh ững kỳ h ạn s ắp tới, thí dụ ba tháng tới (điều này biết rất có lợi vì khi có hóa đơn bạn sẽ được thanh toán ngay). Vốn ngân sách liên quan đến việc quản lý những tài sản lớn, thí dụ như nhà xưởng, ô tô, đồ gỗ, máy tính v.v. Khái quát cơ bản về sự đa dạng của các mô hình lập kế hoạch Khái quát cơ bản về các mô hình khác nhau (bao gồm mô hình cơ b ản, dựa vào vấn đề, liên kết, tình huống và tổ chức) Không có một mô hình lập kế hoạch nào được xem là hoàn h ảo cho mỗi một tổ chức. Mỗi tổ chức thường thực hiện việc xây dựng bản chất và mô hình lập kế hoạch của mình thông qua việc chọn l ựa m ột mô hình và s ửa đổi nó sao cho phù hợp với việc triển khai quá trình lập kế hoạch của mình. Các mô hình sau đây cung cấp một số lựa ch ọn để các tổ ch ức có th ể l ựa chọn hướng đi và bắt đầu phát triển quá trình lập kế hoạch chiến lược cho chính mình. Cần lưu ý rằng một tổ chức có thể ch ọn cách kết h ợp nhi ều mô hình, ví dụ: sử dụng mô hình tình huống để xác định một cách sáng t ạo các vấn đề và mục tiêu chiến lược, hoặc mô hình d ựa vào v ấn đ ề đ ể l ập k ế hoạch một cách cẩn thận nhằm hướng đến vấn đề và đạt được mục tiêu. Các mô hình sau đây bao gồm: lập kế hoạch chiến lược "c ơ b ản", d ựa vào vấn đề (hay dựa vào mục tiêu), liên kết, tình huống và theo hệ thống. Mô hình 1 - Lập kế hoạch chiến lược "Cơ bản' Quá trình rất cơ bản này phù hợp cho nh ững tổ chức có quy mô nh ỏ nhưng nhiều việc và và chưa có kinh nghiệm lập kế hoạch. Quá trình này có thể được triển khai trong năm thứ nhất và phi lợi nhuận để có th ể hình dung cách lập kế hoạch và sẽ được bổ sung thêm trong những năm sau đó với nhiều giai đoạn lập kế hoạch và nhiều hoạt động h ơn để đ ảm bảo xu h ướng chung và phi lợi nhuận. Việc lập kế hoạch này do cấp qu ản lý cao nh ất th ực hiện. Quá trình lập kế hoạch chiến lược cơ bản bao gồm: 1. Xác định mục đích của tổ chức (tuyên bố sứ mạng) - Đây là những tuyên bố mô tả lý do tại sao tổ chức tồn tại, ví dụ: m ục đích c ơ b ản c ủa nó. Tuyên bố nên mô tả các nhu cầu nào của khách hàng mà t ổ ch ức d ự đ ịnh đáp TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 6
  7. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh ứng và bằng những dịch vụ gì, loại cộng đồng được nhắm đến. C ấp qu ản lý cao nhất nên phát triển và cùng nhau thống nhất các mục tiêu; 2. Chọn lựa mục tiêu mà tổ chức phải h ướng đến để hoàn thành s ứ mạng - Mục tiêu là những tuyên bố tổng quát về những gì bạn cần làm đ ể đạt được mục đích hay sứ mạng và hướng đến các vấn đề quan trọng c ủa tổ chức; 3. Xác định phương pháp hay chiến lược cụ thể cần phải làm để đạt mục tiêu - Chiến lược thường là cái thay đổi nhiều nhất vì tổ ch ức mu ốn thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược một cách tốt nh ất, đặc bi ệt thông qua việc giám sát chặt chẽ các môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức; 4. Xác định kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện m ỗi chi ến lược - Có những hoạt động cụ thể mà mỗi bộ phận (ví dụ: phòng ban...) phải đảm nhiệm để đảm bảo rằng mỗi chiến lược đang được thực hiện rất hiệu quả. Mục tiêu nên được phát biểu rõ ràng sao cho người đọc có th ể đánh giá các mục tiêu đã đạt được hay chưa. Nói một cách lý tưởng, cấp qu ản lý cao nh ất phát triển các bộ phận riêng biệt và mỗi bộ phận này đều có kế hoạch hành động hay các mục tiêu riêng phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức; 5. Quản lý và cập nhập kế hoạch - Nhà hoạch định th ường xuyên xem xét xem mục tiêu đã đạt được đến đâu và kế hoạch hành động đã đ ược th ực hiện hay chưa. Có thể yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của một tổ chức là sự phản hồi tích cực từ phía khách hàng; Chú ý rằng các tổ chức theo đuổi phương pháp lập kế hoạch này có thể muốn thực hiện thêm bước thứ 3 ở trên để các mục tiêu bổ sung được xác định để phát triển hơn nữa những khả năng điều hành trung tâm hay điều hành của tổ chức, ví dụ., tăng cường quản lý tài chính. Mô hình 2 - Lập kế hoạch dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) Các tổ chức nào bắt đầu sử dụng phương pháp lập kết hoạch cơ bản như đã mô tả ở trên, thường sử dụng loại lập kế hoạch toàn diện và hiệu quả này. Bảng dưới đây mô tả một cái nhìn khá rõ ràng về loại quá trình lập kế hoạch này. TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 7
  8. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh Sơ lược việc lập kế hoạch chiến lược dựa trên vấn đề (hay dựa trên mục tiêu) (Chú ý rằng một tổ chức có thể không thực hiện tất cả các hoạt động sau đây mỗi năm) 1. Đánh giá trong và ngoài để xác định "SWOT"; 2. Phân tích chiến lược để xác định và dành ưu tiên cho các mục tiêu/vấn đề chính. 3. Xây dựng các chiến lược (hay chương trình) chủ chốt hướng đến vấn đề/mục tiêu. 4. Xây dựng/cập nhập tầm nhìn, sứ mạng và giá trị (một số tổ chức có thể làm điều này đầu tiên trong quá trình lập kế hoạch); 5. Thiết lập kế hoạch hành động (mục tiêu, nhu cầu nguồn lực, vai trò và trách nhiệm khi thực hiện); 6. Lưu giữ các vấn đề, mục tiêu, chiến lược/chương trình, sứ mạng và tầm nhìn được cập nhập, và kế hoạch hành động trong văn bản kế hoạch chiến lược, và gắn với SWOT... ; 7. Phát triển kế hoạch hoạt động hàng năm (từ năm thứ nhất của kế hoạch chiến lược các năm); 8. Phát triển và giám sát ngân sách cho năm đầu tiên (phân bổ tài chính cần thiết cho từng năm một); 9. Thực hiện các hoạt động trong năm đầu tiên của tổ chức; 10. Giám sát/Xem xét/Đánh giá/Cập nhật văn bản kế hoạch chiến lược. Mô hình 3 - Mô hình liên kết Mục đích tổng quát của mô hình này là đảm bảo có sự g ắn bó ch ặt ch ẽ gi ữa sứ mạng của tổ chức và nguồn lực để điều hành một cách hi ệu qu ả ho ạt động của tổ chức. Mô hình này hữu hiệu cho các tổ ch ức c ần chi ến l ược chi tiết hay tìm hiểu lý do tại sao chúng không hoạt động được. Một tổ chức có thể cũng chọn mô hình này nếu nó đang đối diện với nhi ều v ấn đ ề liên quan đến hiệu quả bên trong. Nó bao gồm những bước sau: 1. Nhóm lập kế hoạch vạch ra sứ mạng, chương trình, nguồn lực và h ỗ trợ thiết yếu của tổ chức; TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 8
  9. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh 2. Xác định cái gì đang hoạt động hiệu quả và cái gì cần phải điều chỉnh; 3. Xác định những điều chỉnh này nên được thực hiện như thế nào; 4. Nhìn nhận những thay đổi này như là chiến lược trong kế hoạch chiến lược. Mô hình 4 - Lập kế hoạch tình huống Phương pháp này có thể được sử dụng trong mối liên kết với các mô hình khác để đảm bảo những nhà lập kế hoạch thực hiện chính xác các ý tưởng chiến lược. Mô hình này có thể hữu dụng, đặc biệt trong việc xác định các vấn đề và mục tiêu chiến lược. 1. Chọn lựa các lực lượng bên ngoài và hình dung những thay đ ổi có liên quan có thể ảnh hưởng đến tổ chức, ví dụ., nh ững thay đổi v ề quy đ ịnh, những thay đổi về nhân khẩu... Những thay đổi tiềm ẩn ảnh hưởng đến t ổ chức có thể được nhìn thấy thông qua việc đọc lướt qua các tiêu điểm của các tạp chí; 2. Với mỗi thay đổi về lực lượng, thảo luận ba tình huống thu ộc v ề t ổ chức có khả năng xảy ra trong tương lai (bao gồm tình huống tốt nh ất, x ấu nhất và bình thường). Những tình huống này có thể xảy ra trong tổ chức, là kết quả của mỗi thay đổi. Việc xem xét lại các tình huống xấu nhất th ường tạo động lực mạnh mẽ để thay đổi tổ chức; 3. Đề xuất những gì tổ chức có thể làm được, hay các chi ến l ược ti ềm ẩn, trong đó mỗi thay đổi cần phải nghĩ đến 3 tình huống trên; 4. Nhà lập kế hoạch sớm nhìn thấy nh ững mối quan tâm hay nh ững chiến lược cần được tập trung để đáp ứng những thay đổi bên ngoài có thể có; 5. Chọn lựa những thay đổi bên ngoài thích hợp nhất để tác động đến tổ chức, ví dụ: trong 3 đến 5 năm tới, và xác đ ịnh các chi ến l ược h ợp lý nh ất mà tổ chức có thể làm được để đáp ứng lại mọi sự thay đổi. Mô hình thứ năm - Lập kế hoạch "theo hệ thống" (hay tự tổ chức) TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 9
  10. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh Những quá trình lập kế hoạch chiến lược truyền thống thường được xem là "máy móc" hay "cứng nhắc", ví dụ: chúng đi từ tổng quát đến chi ti ết hay nguyên nhân và kết quả về bản chất. Ví dụ, các quá trình th ường bắt đ ầu bằng việc tiến hành đánh giá tổng quát môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, thực hiện phân tích chiến lược (phân tích "SWOT"), thu h ẹp phạm vi để xác định và dành ưu tiên cho các vấn đề chính, và phát triển các chiến lược cụ thể nhắm đến các vấn đề cụ thể. Một quan điểm khác của việc lập kế hoạch được cho là tương tự với việc phát triển của một tổ chức, ví dụ một "hệ thống" hay một quá trình tự tổ chức. Một nền văn hoá nào đó, ví dụ như Người Ấn gốc Mỹ, có thể chuộng dạng quá trình lập kế hoạch mở và tự nhiên hơn là các quá trình máy móc truyền thống và cứng nhắc. Tự tổ chức đòi hỏi phải tham khảo th ường xuyên các giá trị phổ biến, thảo luận quanh các giá trị này và phản hồi liên tục quanh các quá trình hiện tại của hệ thống. Các bước tổng quát bao gồm: 1. Phát biểu rõ ràng các giá trị văn hoá của tổ chức. Sử dụng kỹ thuật đối thoại và kết luận; 2. Phát biểu rõ ràng tầm nhìn của nhóm cho tổ ch ức. Sử dụng k ỹ thu ật đối thoại và kết luận; 3. Dựa trên những cơ sở hiện có, ví dụ: mỗi quý một l ần, đối tho ại v ề những quá trình nào cần làm để hướng đến tầm nhìn và những gì mà nhóm dự định làm trong quá trình này; 4. Thường xuyên nhắc nhở chính mình và người khác rằng loại kế hoạch tự nhiên này không bao giờ thật sự "suông sẻ" và rằng nhóm cần học cách làm rõ các giá trị của chính mình, đối thoại/phản h ồi, và cập nhập quá trình; 5. Hãy rất, rất kiên nhẫn; 6. Tập trung vào việc học tập nhiều hơn và vào phương thức ít hơn; TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 10
  11. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh 7. Hãy hỏi nhóm xem tổ chức sẽ mô tả cho các cá nhân liên quan thấy kế hoạch chiến lược của chính mình như thế nào..., ai thường kỳ vọng vào khung kế hoạch một cách "máy móc và cứng nhắc". IV. Lập kế hoạch chiến lược Việc lập kế hoạch thường bao gồm nhiều bước hay nhiều hoạt động chính trong quá trình thực hiện. Mỗi người gọi những hoạt động chính này theo những tên gọi khác nhau. Chúng thậm chí có thể được sắp xếp theo nh ững trật tự khác nhau. Câu hỏi cần trả lời Các bước thực hiện Kết quả cần đạt - Xác định điểm mạnh/ yếu Chúng ta đang ở đâu? Bước 1. Phân tích môi của doanh nghiệp trường (SWOT) - Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài - Tuyên bố sứ mệnh của Bước 2. Xác định định doanh nghiệp Chúng ta muốn đến hướng chiến lược (sứ - Các giá trị cơ bản để thực mạng, tầm nhìn, giá đâu? hiện sứ mệnh. trị) - Xác định hình ảnh tương lai về doanh nghiệp (tầm nhìn) - Mục tiêu chung Buớc 3. Xác định mục - Mục tiêu cụ thể tiêu chiến lược - Các chỉ tiêu cần đạt - Đưa ra các phưong án chiến Chúng ta đến được lược vị trí mong muốn Bước 4: Xác định các - Lựa chọn phương án tốt như thế nào? giải pháp chiến lược nhất Làm gì? Làm thế - Khẳng định các chương trình nào? Bằng gì? mục tiêu Thực thi chiến lược - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức như thế nào? Bước 5. Xác định các - Chỉ đạo thực hiện Làm thế nào đánh giá đề xuất tổ chức thực - Tiêu chí đánh giá TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 11
  12. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh - Hệ thống thông tin phản hồi hiện sự tiến bộ? - Phương thức đánh giá sự tiến bộ Trình bày văn bản và Bước 6. Viết văn bản thể chế hoá kế - Văn bản KHCL và phê chuẩn văn bản hoạch chiến lược - Ban hành KHCL kế hoạch chiến lược như thế nào? Bước 1 : Phân tích môi trường (sử dụng SWOT) 1. Các câu hỏi cần trả lời khi phân tích môi trường: - Điểm mạnh bên trong doanh nghiệp là gì? Xếp hạng - Điểm yếu bên trong doanh nghiệp là gì? Xếp hạng - Các cơ hội thuận lợi từ bên ngoài doanh nghiệp là gì?Xếp hạng - Các khó khăn, thách thức từ bên ngoài doanh nghiệp là gì?Xếp hạng - Những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động của doanh nghiệp? Những ưu tiên trong giai đoạn chiến lược sắp tới là gì? - Khi phân tích tình hình phải chỉ ra được các nguyên nhân khiến cho doanh nghiệp yếu kém về một chỉ số cụ thể nào đó để từ đó đư a ra giải pháp, tập trung ưu tiên giải quyết. 2. Các câu hỏi cần trả lời khi xác định các vấn đề chiến lược: - Cái gì là vấn đề? - Vì sao lại có vấn đề? - Vấn đề của ai? - Có thể làm gì đề giải quyết vấn đề? - Có thể gặp hậu quả gì nếu bỏ sót vấn đề này? Bước 2 : Xác định định hướng chiến lược (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị) 1. Xác lập định hướng chiến lược gồm 3 nội dung chính: - Tuyên bố đầy đủ về sứ mạng của doanh nghiệp. - Các giá trị cơ bản để thực hiện sứ mạng. TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 12
  13. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh - Xác định tầm nhìn. Các câu hỏi cần trả lời khi xây dựng sứ mạng: - Ai đang được phục vụ? - Các nhu cầu nào cần được đáp ứng? - Tại sao việc đáp ứng các nhu cầu này là quan trọng? - Làm thế nào để tổ chức có thể đáp ứng các nhu cầu này? 10 tiêu chí để xem xét tuyên bố sứ mạng - Rõ ràng và tất cả mọi người đều có thể hiểu được. - Ngắn gọn để nhiều người có thể nhớ được. - Cụ thể hoá rõ ràng công việc doanh nghiệp phải làm? Làm gì? Ai làm? - Làm thế nào? Tại sao? - Xác định được hướng đi để đạt được tầm nhìn của doanh nghiệp. - Thể hiện năng lực riêng, khác biệt của doanh nghiệp. - Phạm vi đủ rộng để linh hoạt khi thực hiện nhưng không quá rộng mà bỏ qua trọng tâm. - Định dạng được cách thức ra quyết định để sử dụng. - Có thể thực hiện được không? Có thực tế không? - Lời lẽ tuyên bố của sứ mạng có thể hiện quyết tâm? - Có sức mạnh tập hợp lãnh đạo và nhân viên không? Buớc 3. Xác định mục tiêu chiến lược Có 2 loại mục tiêu: Mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể 1. Mục tiêu chung: Các câu hỏi cần trả lời khi xác định mục tiêu chung: - Các mục tiêu này có phù hợp với các quy định v ề luật pháp, các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức hay không? - Các mục tiêu này có phản ánh các vấn đề chiến lược và các ưu tiên của doanh nghiệp hay không? - Các mục tiêu chung có định hướng rõ cho hành động hay không? - Các mục tiêu chung có mang tính lâu dài hay không? 2. Mục tiêu cụ thể: TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 13
  14. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh Mục tiêu cụ thể chú trọng tới kết quả cuối cùng, cụ thể cần đạt, có thể đo lường được thông qua các chỉ tiêu cụ thể. Chú ý nguyên tắc : SMART S - Specific: Cụ thể M – Mesureable: Đo được A – Attainable: Có thể đạt được R - Result – Oriented: Định hướng kết quả T - Time- bound: Giới hạn thời gian Bước 4: Xác định các giải pháp chiến lược Là những biện pháp hành động để đi đến việc đạt mục tiêu chiến lược. 1. Câu hỏi cần trả lời: - Cần làm gì để đạt tới mục tiêu? - Cần làm như thế nào? - Các nguồn lực cần thiết để thực hiện giải pháp là gì? 2. Các giải pháp chiến lược thường liên quan tới: - Quá trình sản xuất - Phát triển đội ngũ - Cơ sở vật chất, thiết bị, công nghệ - Nguồn lực tài chính - Hệ thống thông tin - Quan hệ với cộng đồng - Lãnh đạo và quản lý 3. Khi xây dựng giải pháp cần phải: - Đưa ra các phưong án chiến lược - Các tiêu chuẩn/ tiêu chí lựa chọn - Lựa chọn phương án tốt nhất Bước 5. Xác định các đề xuất tổ chức thực hiện 1. Các đề xuất tổ chức thực hiện liên quan đến các vấn đề: - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức - Chỉ đạo thực hiện TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 14
  15. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh - Tiêu chí đánh giá - Hệ thống thông tin phản hồi - Phương thức đánh giá sự tiến bộ. 2. Câu hỏi cần trả lời : - Những hoạt động cần được thực hiện là gì? - Trong các hoạt động được xác định, hoạt động nào có thể làm trước? - Sắp xếp các hoạt động vào khung thời gian phù hợp nhất? - Nếu có quá nhiều hoạt động bị trùng lặp thì cân đối và ưu tiên những hoạt động có thể giải quyết được nhiều vấn đề/nhu cầu. Đó là những hoạt động nào? - Sử dụng nguồn lực nào? - Trách nhiệm thực hiện chính là ai? 3. Các đề xuất tổ chức thực hiện cần chỉ rõ: - Các hoạt động cần thực hiện - Các chỉ số kết quả - Người phụ trách - Thời gian - Nguồn lực/Kinh phí 4. Xác định tiêu chí đánh giá sự tiến bộ Các câu hỏi cần trả lời: - Doanh nghiệp đang đi đúng hướng với tầm nhìn không? - Doanh nghiệp đang thực hiện đúng sứ mạng không? - Doanh nghiệp có hoạt động nhất quán với các giá trị của tổ chức không? - Doanh nghiệp có đáp ứng mong đợi của các bên liên đới? Bước 6. Viết văn bản và phê chuẩn văn bản kế hoạch chiến lược - Chú ý khi viết văn bản và tuyên truyền kế hoạch chiến lược - Cần một nhóm nhỏ viết văn bản kế hoạch chiến lược - Tuyên truyền, quảng bá tới các bên liên quan - Các yếu tố cho việc xây dựng kế hoạch chiến lược thành công TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 15
  16. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh - Sự tham gia tích cực của đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Viết ra được các thông tin và truyền đạt, quảng bá rộng rãi. CHƯƠNG II: XÂY DỰNG BỘ MÁY CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY TNHH FASHION ĐẸP I. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 1. Khái niệm Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, bộ phận) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có quyền hạn trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau nh ằm đảm b ảo việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuy ến thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp 2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức - Phù hợp với đặc điểm và cơ ch ế quản trị mới c ủa doanh nghi ệp. T ất cả các bộ máy cơ cấu tổ chức đều vận hành dựa trên nền tảng là c ơ ch ế quản trị. Do vậy nó luôn phải phù hợp với cơ chế quản trị mới. - Phải quy định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng trong đó quyền h ạn và trách nhiệm phải tương xứng với nhau. Đây là nguyên tắc đ ược coi là n ền tảng cho sự công bằng phát triển, ổn định của tổ chức. - Có sự mềm dẻo về tổ chức (mang tính linh hoạt). T ất c ả các b ộ máy cơ cấu tổ chức cần có sự linh hoạt mềm dẻo để đối phó kịp thời với thay đổi TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 16
  17. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh của môi trường ngoài đặc biệt là các tổ chức kinh doanh trong nền kinh t ế th ị trường. - Có sự tập trung thống nhất vào một đầu mối. Theo nguyên tắc này mỗi thành viên trong tổ chức phải chịu trách nhiệm báo cáo và tuân th ủ m ệnh lệnh của các nhà quản trị cấp trên trực tiếp của mình. - Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu. - Bảo đảm tăng hiệu quả trong kinh doanh (chi phí phát sinh). - Có mục tiêu, chiến lược thống nhất. Việc xây dựng bộ máy cơ cấu tổ chức là để nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. II. Xây dựmg cơ cấu tổ chức cho Công ty TNHH Fashion Đẹp 1. Tóm tắt ý tưởng kinh doanh Khi nhắc đến thời trang, không thể gói gọn mọi thứ trong cái gọi là “xu hướng thời trang”. Tuy nhiên, xu hướng toàn cầu sẽ bị chi phối bởi sự phát triển của công nghệ kết nối, Internet và thói quen “tán gẫu”. Những thay đổi của các ngôi Sao âm nhạc, ngôi Sao điện ảnh và ngôi Sao bóng đá sẽ được chuyển tải trong một ý niệm đồng nhất, đó là những xu h ướng và thi ết kết thời trang mới nhất. Rõ ràng khi người Việt Nam hiểu biết và mong muốn được tiếp cận những sản phẩm thời trang được coi là các xu hướng của thế giới thì đó được coi như cơ hội và nhiệm vụ của các nhà kinh doanh, của đội ngũ thiết kế là mang những sản phẩm cùng dịch vụ đó tới người Việt Nam. Trước yêu cầu đưa nền kinh tế đất nước vượt qua khó khăn, thách thức, phát triển nhanh, bền vững, giải quyết tốt an sinh xã hội, B ộ Chính trị đồng ý chủ trương tổ chức cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” đã nhanh chóng được cộng đồng Việt hưởng ứng h ết s ức nhiệt tình. Hàng loạt cửa hàng thời trang gắn biển hiệu “Made in Vietnam’ xuất hiện gần đây chứng tỏ kinh doanh quần áo Việt Nam đang rất phát đ ạt. Thêm vào đó, theo đánh giá của các chuyên gia nghiên cứu thị trường thì Việt Nam hiện đang là một thị trường tiềm năng trong lĩnh vực thời trang. Việc đổ xô TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 17
  18. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh của hàng loạt các thương hiệu thời trang nổi tiếng như Gucci (Ý), Lacoste (Pháp), hay Thump (Hồng Kông)... vào Việt Nam đã cho th ấy rõ Vi ệt Nam hiện đang dần trở nên có uy tín đối với các hãng thời trang trên thế giới. Đó chính là lý do hình thành ý tưởng kinh doanh khi thành l ập nên công ty TNHH Fashion Đẹp. Đối với tất cả các doanh nhân nói chung khi bước chân vào thương trường thì cái mà họ tìm kiếm đầu tiên đó là: nhu cầu của khách hàng, cái mà khách hàng cần, cả về sản phẩm và dịch vụ thì điều đó được coi là doanh thu,và lợi nhuận của các doanh nghiệp. Dựa trên tìm hiểu và phân tích thị trường may mặc trong nước, chúng tôi, những người đồng sáng lập đã quyết định thành lập một công ty may mặc để đáp ứng nhu c ầu th ời trang nội địa, đưa ra những sản phẩm thời trang với kiểu dáng bắt mắt, phù h ợp với th ị hiếu và xu hướng thời trang hiện đại nhất, làm cho khách hàng luôn luôn th ỏa mãn và hài lòng khi đến với Fashion Đẹp. Khách hàng đ ến v ới công ty không chỉ vì những mẫu mã thời trang hiện đại mà cùng với đó là nh ững sản ph ẩm thời trang hợp túi tiền, phục vụ cho mọi đối tượng khách hàng, từ những người bình dân, cho đến những khách hàng sang trọng, thích kiểu dáng. Hơn nữa ngay khi thành lập, đội ngũ quản lý đã xác đ ịnh tìm cho mình nh ững cánh tay phải đắc lực nhất đó là đội ngũ những nhà thiết kế trẻ tuổi, say mê h ọc hỏi và tìm tòi những cái mới, là đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghi ệp, có những kỹ năng cần thiết khi tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, giúp nâng cao uy tín thương hiệu. Buổi đầu khi thành lập công ty, những nhà đồng sáng lập chúng tôi đã xác định rằng thị trường may mặc Việt Nam là một thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng. Nhưng thực tế cũng cho thấy chính một thị trường ti ềm năng, h ứa hẹn mang lại lợi nhuận cao lại là một thị trường có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, đi kèm với đó là những rủi ro rất lớn khi một doanh nghiệp không có khả năng tiếp cận khách hàng và bán sản phẩm. Sự cạnh tranh gi ữa các doanh nghiệp, giữa các hãng không chỉ là giá cả, kiểu dáng, chất li ệu, mà còn là cạnh tranh về thương hiệu. Đây được coi như mối lo ngại rất lớn của Fashion Đẹp khi gia nhập làng thời trang để cạnh tranh với các th ương hiệu TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 18
  19. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh đã có tên tuổi để khẳng định mình. Một doanh nghiệp thời trang chỉ có thể tồn tại lâu dài khi nó thực sự mạnh về một mặt nào đó mà khách hàng có th ể nhìn thấy vì vậy công ty chúng tôi khi thành lập đã chọn cái tên phù h ợp với tiêu chí và định hướng phát triển lâu dài của mình đó là : TH ỜI TRANG – ĐẸP. Với hi vọng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ phù hợp, Fashion Đẹp có thể phát triển mạnh mẽ đồng hành cùng người tiêu dùng Việt. Quy mô dự án - Trụ sở chính: 34 Quang Trung, Hồng Bàng, Hải Phòng - Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất và kinh doanh sản phẩm thời trang - Vốn khởi sự: : 7 859 500 000 vnđ (bảy tỷ tám trăm năm mươi chín triệu năm trăm nghìn đồng) - Loại hình doanh nghiệp: công ty TNHH Fasshion Đẹp. Giới thiệu mô hình doanh nghiệp được thành lập: Sau khi nghiên cứu kỹ luật doanh nghiệp, được sự tham vấn của các chuyên gia kinh tế và xem xét điều kiện hiện có của những người đồng sáng lập, chúng tôi quyết định chọn mô hình doanh nghiệp là Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) từ hai thành viên trở lên để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tham gia vào lĩnh vực làng thời trang dưới tên gọi: Công ty TNHH Fashion Đẹp. 2. Mục tiêu của doanh nghiệp Lập mục tiêu là một công việc quan trọng dẫn tới thành công của bất cứ công ty nào, nhưng nó càng đặc biêt quan trọng đối với các doanh nghi ệp. Công ty TNHH may Fashion Đẹp là một công ty có quy mô còn nh ỏ do đó việc xác định mục tiêu tương đối quan trọng. * Mục tiêu dài hạn: + Ổn định và phát triển, đầu tư đổi mớ công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất đến năm 2015 đạt năng lực sản xuất 3 000 000 sản phẩm/ năm. + Đa dạng hoá sản phẩm, chuyên môn hoá sản xuất, đa dạng hoá ngành hàng; mục tiêu 2015 doanh thu của công ty đạt 150 000 000 000 đồng. TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 19
  20. Bµi tËp lín Qu¶n trÞ doanh nghiÖp Qu¶n trÞ kinh doanh + Xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, m ở r ộng kênh phân phối trong nước. Đến năm 2015, công ty mở rộng kênh phân phối, phát triển hệ thống bán hàng với trên 7 đại lý uỷ quỳên trên các thành ph ố l ớn: Hà N ội, Hải Phòng, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng. + Bằng nhiều biện pháp tạo điều kiện và có chính sách tốt nh ằm chăm lo đời sống và giữ người lao động. Mục tiêu năm 2015, thu nhập bình quân của người lao động là 1 935 000 người/ tháng. * Mục tiêu ngắn hạn của công ty là sang năm 2012: + Công ty mở rộng thị phần, tấn công thị trường Hà Nội. Mở thêm một đại lý bán và giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội. + Tăng năng lực sản xuất, đạt 1 000 000 sản phẩm/năm. Doanh thu năm 2012 đạt 90 00 000 000 đồng + Thu nhập bình quân đầu người: 1 545 000 đồng/người. 3. Mô tả công việc kinh doanh và xác định thành phần cơ cấu của tổ chức. a. Hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: - Lực lượng lãnh đạo: + 01 giám đốc + 02 phó giám đốc - Hệ thống phòng ban: 7 phòng + Phòng Tổ chức bảo vệ + Phòng kỹ thuật cơ điện + Phòng kế hoạch sản xuất + Phòng đảm bảo chất lượng + Phòng kinh doanh + Phòng hành chính + Phòng tài vụ Các phòng ban hoạt động độc lập với nhau dưới sự điều hành và qu ản lý của các phó giám đốc phụ trách chuyên môn. b. Chức năng nhiệm vụ từng vị trí TrÇn ThÞ Trang QTK49§H 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí
65 tài liệu
2431 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0