Để trở thành nhà quản trị giỏi -tố chất hay học hỏi ?

Chia sẻ: Angle Angel | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

397
lượt xem 99
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để trở thành nhà quản trị giỏi -tố chất hay học hỏi ? Các nhà quản lý mới được bổ nhiệm đều buộc phải cam kết tự trau dồi kiến thức suốt cả cuộc đời. Bài viết dưới đây được trích từ bản mới nhất của cuốn sách “Trở thành một nhà quản lý” do giáo sư Linda A. Hill’s – khoa QTKD trường ĐH Havard viết. sách của Linda viết về một ngôi sao trong lĩnh vực nghệ thuật trở thành một người quản lý: "Becoming a Manager: Mastery of a New Identity" xuất hiện cách đây một thập kỷ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Để trở thành nhà quản trị giỏi -tố chất hay học hỏi ?

Để trở thành nhà quản trị giỏi -tố chất hay học hỏi ? Các nhà quản lý mới được bổ nhiệm đều buộc phải cam kết tự trau dồi kiến thức suốt cả cuộc đời. Bài viết dưới đây được trích từ bản mới nhất của cuốn sách “Trở thành một nhà quản lý” do giáo sư Linda A. Hill’s – khoa QTKD trường ĐH Havard viết. sách của Linda viết về một ngôi sao trong lĩnh vực nghệ thuật trở thành một người quản lý: "Becoming a Manager: Mastery of a New Identity" xuất hiện cách đây một thập kỷ đã nhận được rất nhiều lời khen ngợi. Nhiều vấn đề trong cuốn sách này hiện nay vẫn còn được xem như rất mới mẻ. Nhưng trong lần xuất bản mới đây, cuốn Becoming a Manager: How new managers master the challenges of leadership được bổ sung thêm một số chương và mang tính chỉ dẫn cụ thể hơn khi phản ánh một thế giới toàn cầu hoá với những thay đổi nhanh chóng và ngày một phức tạp. Bài viết dưới đây nói về tầm quan trọng của việc lựa chọn sự nghiệp khôn khéo và tự đánh giá bản thân để các nhà quản lý trẻ tiếp tục phát triển sự nghiệp của mình. Qua những nghiên cứu cũng như quá trình giảng dạy và tư vấn trong suốt mười năm qua, tôi đã hiểu sâu sắc hơn bao giờ hết rằng những nhà quản lý giỏi là những người có lòng ham học hỏi và sẵn sàng tự trau dồi bản thân. Quản lý là một công việc phức tạp: thậm chí cả những người có năng khiếu bẩm sinh cũng cần phải tự học hỏi suốt đời và tự trau dồi. Trong quá trình công tác của mình, tôi có cơ hội bổ sung thêm các tài liệu giảng dạy về những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm và sự nghiệp của họ. Chương này được xây dựng trên những câu chuyện về một số nhà quản lý tài năng mà tôi đã gặp, tại đó họ tạo ra sự khác biệt trong tổ chức của họ. Chúng ta có thể gián tiếp học hỏi từ những kinh nghiệm của họ. Xem xét ví dụ về một nữ doanh nhân đã trải qua một sự chuyển đổi lớn trong sự nghiệp của mình chỉ trong bốn năm kể từ khi bắt đầu trở thành một nhà quản lý. Khi chuẩn bị trở thành phó chủ tịch phụ trách marketing của hệ thống cửa hàng cung cấp đồ dùng văn phòng trên toàn quốc, bà nhớ lại: “Tôi không phải là một ví dụ điển hình trong việc gây dựng sự nghiệp. Tôi chỉ sẵn sàng nắm bắt một số cơ hội mà người khác coi đó là những việc làm gây hại cho sự nghiệp của mình. Tôi tự chứng minh bản thân mình trong một vài lĩnh vực khác nhau. Tôi chỉ kết hợp giữa kinh nghiệm và kiến thức của mình và tôi thích được làm việc trong một môi trường nhiều áp lực. Theo cách nhìn nhận của riêng mình, đây là một công việc lớn nhất mà tôi có. Nó yêu cầu tôi phải học cách giải quyết công việc với cấp cao nhất trong tổ chức và bao quát toàn bộ các vấn đề.” Nhà quản lý này rất khiêm tốn. Bà là một hình mẫu tuyệt vời trong việc quản lý sự nghiệp của mình như thế nào nếu chúng ta mong muốn tiến tới một vị trí quản lý quan trọng. Từ câu chuyện của bà, chúng ta thấy rằng công việc lãnh đạo thật nhiều thú vị nhưng đồng thời cũng là một quá trình tự thân phát triển hết sức khó khăn gian khổ. Trong khoảng thời gian 1 năm đầu tiên tại công ty, bà đã thực hiện hàng loạt biện pháp đòi hỏi phải thực hiện nhiều nhiệm vụ khó khăn trên rất nhiều lĩnh vực. Khi trở thành giám đốc phụ trách hoạt động khu vực tại New England, bà chịu trách nhiệm về vấn đề lỗ lãi cho 50 cửa hàng đang hoạt động yếu kém. Thuê được một đội ngũ
giúp việc tốt từ những thông báo tuyển dụng trực tiếp, bà đã thiết lập lại tiêu chuẩn cửa hàng, xây dựng các chương trình đào tạo và xốc lại hình hoạt động của các cửa hàng. Do thành công, 2 năm tiếp theo, bà lại nhận thêm hai nhiệm vụ khác đầy thách thức. Đầu tiên, bà trở thành giám đốc phụ trách bán hàng của 150 cửa hàng tại bờ biển phía đông, và sau đó một năm, và trở thành phó chủ tịch kiêm giám đốc phụ trách bộ phận kinh doanh đồ gỗ và trang trí nội thất. Tại đó, bà chịu trách nhiệm về số vốn 350 triệu đô la và 12 nhân viên kèm theo danh mục các mặt hàng cung ứng nghèo nàn, doanh thu gần như không có và khả năng sinh lợi từ các mặt hàng thấp. Bà và đội ngũ làm việc của mình đã tạo ra doanh thu trong số 75% danh mục mặt hàng, tăng gấp 3 lần lợi nhuận ròng và tăng doanh số bán ra. Khi được thăng chức, bà trở lại bộ phận marketing trong vai trò một phó giám đốc cao cấp phụ trách marketing bán lẻ. Ba năm sau đó, do những thành tích của mình, bà được bổ nhiệm làm giám đốc phụ trách kinh doanh qua mạng, một mảng chiến lược cho những thành công trong tương lai của công ty. Nhà quản lý này cũng như một số nhà lãnh đạo xuất sắc khác mà tôi đã từng nghiên cứu, là một học viên sẵn sàng tự làm mới mình trong các lĩnh vực khác nhau. Trong những trang tiếp theo, tôi sẽ trình bày bốn thách thức lớn khi tạo dựng sự nghiệp. Đó là: chọn lựa đúng vị trí, khởi đầu sự nghiệp đúng điểm xuất phát; thực hiện hàng loạt nhiệm vụ và xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ phát triển. Khi xác định từng thách thức từ quan điểm của một nhà lãnh đạo mới, tôi mong được nhấn mạnh lại niềm tin của tôi rằng, quản lý đặc biệt là trách nhiệm lãnh đạo, không phải quá khó khăn. Thay vào đó, các nhà quản lý những người muốn được gánh những trách nhiệm ngày càng lớn hơn trong sự nghiệp của họ, đều phải tự hỏi: Có phải tôi đang tự chuẩn bị để làm lãnh đạo và quản lý? Chúng ta có thể học làm lãnh đạo và quản lý như thế nào? Mặc dù một số phẩm chất để làm quản lý giỏi là do bẩm sinh mà có hoặc thu được phần lớn qua quá trình rèn luyện trước khi làm việc (tính trung thực, nhiệt tình, có tham vọng làm lãnh đạo) nhưng rất nhiều vấn đề trong công việc quản lý phải được học. Quản lý trước tiên được học từ những kinh nghiệm trong công việc - bằng làm việc, quan sát, và tác động tương hỗ với những người khác. Chúng ta nhận thấy rằng, bản chất của sự phát triển là tính đa dạng và đầy khó khăn. Warren Bennis, một chuyên gia nổi tiếng trên cương vị lãnh đạo đã kết luận rằng đây là một cuộc thử nghiệm gắt gao trong cuộc đời mỗi cá nhân và điều đó sẽ mài giũa họ trở thành các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, theo như những gì đã quan sát, nhiều người lại không thường xuyên học hỏi từ kinh nghiệm bản thân. Để thực sự tìm ra ý nghĩa từ kinh nghiệm của mình, các nhà quản lý cần phải nghiền ngẫm rất kỹ những bài học kinh nghiệm đó. Để thay đổi và phát triển, họ phải được chuẩn bị tốt để thường xuyên đánh giá bản thân - thu thập thông tin phản hồi và phân tích hành vi ứng xử, thái độ và giá trị của họ. Tuy vậy, vấn đề khó khăn để giữ được tính khách quan khi đánh giá bản thân đã được trình bày rõ ràng trong các tài liệu. Có nhiều cách để mọi người tự đánh giá bản thân họ một cách trung thực. Người quản lý càng thu thập được nhiều thông tin phản hồi trung thực từ nhiều nguồn khác nhau thì họ càng đánh giá chính xác và đúng đắn bản thân mình hơn. Trên thực tế, mọi người cảm thấy gần như không thể tự phát huy khả năng bản thân. Để trưởng thành và phát huy bản thân, các cá nhân cần phải sẵn sàng tìm kiếm sự trợ giúp từ
bên ngoài. Họ phải dành thời gian và công sức để xây dựng một mạng luới các mối quan hệ phát triển (các nhà quản lý cấp cao trong hoặc ngoài tổ chức). Từ những mối quan hệ này (ví dụ như các cố vấn hoặc người tài trợ), các nhà quản lý trong tương lai có thể học từ kinh nghiệm bản thân mình do nhận được các thông tin phản hồi, những lời khuyên và sự hỗ trợ về mặt tinh thần. Những mối quan hệ như vậy chỉ có ích khi các nhà quản lý sẵn lòng chấp nhận mạo hiểm, tiết lộ một vài khuyết điểm của mình và sẵn sàng nghe những lời phê bình mang tính xây dựng. Chọn lựa đúng vị trí Xây dựng sự nghiệp quản lý bắt đầu với việc lựa chọn đúng vị trí của mình. Các nhà quản lý cần xem xét 2 nhân tố sau đây khi ra quyết định nên theo đuổi cơ hội nghề nghiệp nào: sự phù hợp giữa họ với vị trí họ theo đuổi (và tổ chức họ muốn làm việc) và sự phù hợp giữa bản thân họ hiện tại với hình mẫu họ muốn trở thành. Điều đó có nghĩa là, vị trí này sẽ mang lại cơ hội học tập nào cho họ. Khi sự phù hợp đó là “hoàn hảo” – có nghĩa là nhà quản lý có đủ tài năng và tố chất (giá trị cá nhân phù hợp với văn hoá doanh nghiệp) để làm việc - người quản lý sẽ được đặt vào một vị trí tốt hơn để đóng góp ngay vào hoạt động của tổ chức. Cũng phải thừa nhận là “sự phù hợp” là một nhận định mang tính chủ quan, và có quá nhiều phụ nữ hay những người ở phe thiểu số bị loại ra ngoài chỉ vì những người khác cho rằng họ không phù hợp. Một cách mà mọi người dùng để đối phó với thực tế này là che giấu con người thật cũng như suy nghĩ thật của mình cho đến khi họ thực sự có được vị trí mong muốn. Điều này có thể là một thủ thuật nguy hiểm. Nếu giá trị cá nhân thực sự không phù hợp với tổ chức thì sẽ cần rất nhiều thoả hiệp giữa các bên. Ngoài ra, rất khó để trở thành lãnh đạo đáng tin cậy trong khi những hành động của họ lại không thật. Tuy nhiên theo quan điểm phát triển thì những nhiệm vụ mang lại nhiều lợi ích nhất lại là những nhiệm vụ trong đó không cần có sự phù hợp hoàn toàn – đó là một sự “cố gắng tối đa” (về khía cạnh khả năng chứ không phải về khía cạnh giá trị). Những nhiệm vụ này có tính rủi ro cao hơn do nhà quản lý dường như dễ mắc những sai lầm gây trở ngại cho con đường sự nghiệp hoặc có tác động tiêu cực tình hình hoạt động của tổ chức. Nhưng từ những nhiệm vụ khó khăn này, các nhà quản lý có thể thu được những kiến thức, kỹ năng, quan điểm và óc phán đoán mới. Mọi người nên tìm kiếm những công việc mà nhờ đó họ có thể chuyển từ sự phù hợp lúc ban đầu trở thành một chu trình tự củng cố cho thành công mà theo đó năm này qua năm khác, họ tiếp nhận thêm nhiều nguồn lực cần thiết để làm việc hiệu quả hơn và thành công hơn. Họ nên theo đuổi những công việc trong đó mặt mạnh của họ thực sự cần đến còn những điểm yếu của họ có thể được hạn chế, và giá trị cốt lõi của họ phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức; nói cách khác, không cần quá nhiều “nỗ lực tối đa” và rủi ro cũng không quá lớn. Rủi ro nên tương xứng với khả năng ứng phó của từng cá nhân và kiểm soát nó một cách hợp lý (vì lợi ích của cá nhân lẫn tổ chức). Theo kinh nghiệm, rủi ro có thể là quá nhiều nếu mất tới hơn sáu tháng để có thể nhận được kết quả cho một công việc cụ thể.
Mọi người nên tìm kiếm những kinh nghiệm đa dạng để phát triển sự nghiệp của họ trong các lĩnh vực được thuận tiện dễ dàng hơn. Đây chính là những điều mà nhà nữ quản lý đã đề cập đến trong phần đầu của chương này; bà đã làm qua tất cả các công việc như điều hành, quản lý bán hàng, cung tiêu sản phẩm và marketing. Những người có thể phát huy điểm mạnh và tài năng của mình xa hơn nữa dường như có thể phát triển sự nghiệp nhiều hơn do họ có những khả năng cần thiết để đáp ứng được những yêu cầu luôn luôn thay đổi trong công việc. Về mặt này, những nghiên cứu so sánh giữa những nhà quản lý có tiềm năng lớn nhưng sau đó không thể phát huy được ưu thế của mình với những người quản lý có tiềm năng và trở thành giám đốc cấp cao đang được làm rõ. Một đặc điểm mà những người bị chệch đường đó là những điểm mạnh ban đầu của họ sau này đã trở thành “những điểm yếu chết người”. Khi đối mặt với những thách thức mới và khác biệt, những người này vẫn tiếp tục dựa vào khả năng ban đầu của họ cho dù những khả năng đó không còn phù hợp nữa. Họ không thể và không muốn bổ sung thêm những kỹ năng mới. Đặc biệt về mặt phát huy khả năng lãnh đạo, thật có lợi khi tìm kiếm những nhiệm vụ phù hợp có liên quan đến sự thay đổi trong tổ chức. Ví dụ như giới thiệu sản phẩn hoặc hệ thống công nghệ thông tin mới, đem lại sức sống mới cho một doanh nghiệp đã già nua hoặc thành lập một công ty con trên thị trường quốc tế. Những nhiệm vụ này yêu cầu các cá nhân phải đề ra phương hướng, thảo luận phương hướng đó (chiến lược và tầm nhìn) với các nhà đầu tư và tìm ra cách để khuyến khích các nhà đầu tư thực hiện chiến lược đó. Sự thay đổi diễn ra càng triệt để bao nhiêu thì các cơ hội học tập càng lớn. Khởi đầu sự nghiệp đúng điểm xuất phát Các nhà quản lý phải nhận thức được những điểm mạnh, những hạn chế cũng như động lực và giá trị của họ để có được sự cân bằng hợp lý giữa sự phù hợp và và cơ hội học tập khi chọn một vị trí công việc. Tuy nhiên, họ chỉ có thể nhận thức được họ là ai và họ muốn trở thành người như thế nào thông qua kinh nghiệm. Do họ tích luỹ kinh nghiệm làm việc, họ có cơ hội để lựa chọn, thử nghiệm những lựa chọn đó và bắt đầu tìm ra những gì họ có thế mạnh và những gì quan trọng đối với họ. Vì vậy, những người bắt đầu sự nghiệp của mình có thể chỉ hiểu rất mơ hồ về tài năng, động lực và giá trị thực sự của họ. Họ thường bắt đầu sự nghiệp với một điểm xuất phát tồi đơn giản là do lựa chọn công việc và tổ chức không phù hợp với khả năng, động lực và giá trị của họ. Do họ không rõ họ là ai và công việc nào phù hợp với họ nhất nên họ thường bị cám dỗ bởi tiền bạc, danh vọng đi kèm với công việc được đưa ra. Một số người định nghĩa cơ hội “tốt” có nghĩa là những cơ hội phổ biến trong xã hội trong đó họ phát huy được sở trường của họ. Những người này cuối cùng nhận lấy công việc là do những công việc này là sự lựa chọn phổ biến chứ không phải là do họ bị cuốn hút bởi những con người họ cùng làm việc hay các sản phẩm dịch vụ mà họ thực hiện. Trong một số trường hợp khác, nhiều người lại lựa chọn nghề nghiệp có yêu cầu quá cao đối với họ. Do họ không đánh giá đầy đủ điểm mạnh và điểm yếu, họ tự đưa mình vào tình trạng quá tải. Ví dụ, những người mới tốt nghiệp MBA có thể làm những công việc đòi hỏi trách nhiệm quản lý lớn cùng với khả năng gặp rủi ro khi làm công việc đó. Những người mới tốt nghiệp chuyên ngành nên được cảnh báo trước khi chấp nhận
những việc làm trong một môi trường mang tính chính trị hoá nơi mà chỉ có những người với kỹ năng hoàn hảo trong việc giải quyết những mối quan hệ công việc phức tạp mới có thể thành công. Những người bắt đầu sự nghiệp có thể tìm ra những điểm quan trọng bên trong con người họ qua quá trình tự đánh giá bản thân thật cẩn thận và có hệ thống. Đặc biệt, họ nên tìm kiếm những vấn đề có thể cho họ biết về những điểm mạnh, những hạn chế và giá trị cốt lõi từ những kinh nghiệm quá khứ và hiện tại. Vì dụ, họ nên hỏi những câu hỏi sau đây về công việc nào mà họ cảm thấy hứng thú và có khả năng nhất: Tôi có thích công việc có tính cộng tác không? Tôi có định trở thành lãnh đạo những nhóm người mà trong đó tôi thấy phát huy được sở trường của mình không. Tôi đã từng tự nguyện dẫn dắt và trợ giáo người khác bao giờ chưa Tôi có cảm thấy hứng thú khi giải quyết những vấn đề hóc búa không Tôi có đương đầu tốt với áp lực không (ví dụ làm việc kéo dài, ra những quyết định mang tính cá nhân đầy khó khăn…) Nếu họ không thể trả lời được hầu hết các câu hỏi trên một cách chắc chắn, thì họ không có đủ phẩm chất cá nhân cũng như động lực để trở thành một nhà quản lý giỏi. Nếu chọn được một công việc phù hợp, họ sẽ có thể đưa những năng lực chung chung của họ thành những kiến thức chuyên môn trong công việc, phát triển các mối quan hệ, và đóng góp cho tổ chức trong thời gian tương đối ngắn. Một khi họ bắt đầu đóng góp cho hoạt động của tổ chức (có thể ban đầu còn nhiều hạn chế), quá trình công tác cũng như uy tín của họ trong tổ chức sẽ dần dần tăng lên. Do đó, những người khác sẽ tìm đến họ và thích làm việc với họ hơn, nói cách khác, mạng lưới các mối quan hệ của họ sẽ được phát triển. Một số người sẵn lòng tài trợ thậm chí cố vấn cho họ, gánh rủi ro dưới danh nghĩa của họ và đưa cho họ những nhiệm vụ đòi hỏi nỗ lực lớn. Từ những nhiệm vụ này, họ lại thu thêm được những kiến thức chuyên môn cũng như có thêm các mối quan hệ và do vậy lại được đặt vào vị trí tốt hơn để đóng góp nhiều hơn cho mục tiêu chủ chốt của tổ chức. Chẳng mấy chốc, điều đó trở thành một chu trình tự củng cố quyền lực khép kín; con đường sự nghiệp và uy tín của họ trở nên càng lớn. Do họ đạt được nhiều quyền lực và thiết lập mối quan hệ với rất nhiều người, họ lại phát huy sở trường khi nắm giữ những vị trí quan trọng hơn trong mạng lưới các mối quan hệ đó – và nhờ vậy họ lại càng thu được thêm được quyền lực và có ảnh hương lớn. Một khi họ bắt đầu thăng tiến, họ đạt được nhiều quyền hành hơn và có thể củng cố quyền lực của họ