Đo lường năng lực cạnh tranh động của Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> ĐO LƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA<br /> CÔNG TY DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI<br /> MEASURING THE DYNAMIC COMPETITIVE CAPABILITY OF PETROVIETNAM<br /> TECHNICAL SERVICES CORPORATION MECHANICAL AND CONSTRUCTION LTD. CO.<br /> Hà Nam Khánh Giao*, Huỳnh Thị Lộc**<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> <br /> ABSTRACT<br /> <br /> Nghiên cứu kiểm định mức độ tác động<br /> của các nguồn lực vô hình đến năng lực cạnh<br /> tranh động của công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng<br /> hải (PTSC M&C), bằng việc khảo sát 212 khách<br /> hàng. Phương pháp phân tích Cronbach’s<br /> Alpha, phân tích EFA cùng với phân tích hồi quy<br /> bội được sử dụng với phương tiện SPSS.<br /> <br /> The research investigates how the latent<br /> resources affect the dynamic competitive capability<br /> of Petrovietnam Technical Services Coporation<br /> Mechanical and Construction Ltd. Co. (PTSC<br /> M&C), by intervewing 212 customers. The method<br /> of Cronbach’s Alpha analysis, EFA analysis and<br /> multiple regression analysis were used with the<br /> SPSS program.<br /> The result shows that the affect of the latent<br /> resources on the dynamic competitive capability of<br /> PTSC M&C decreasingly: Customer Response and<br /> Partner Coordination Capability, Responsiveness<br /> to the Change of the Macroenvironment,<br /> Entrepreneurial Orientation, Service Organizing<br /> Capability,<br /> Competitor<br /> Responsiveness,<br /> Corporate Reputation, Innovativeness Capability,<br /> Organizational Learning Capability. The research<br /> also suggests some solutions to the PTSC M&C<br /> management to enhance dynamic competitive<br /> capability.<br /> <br /> Kết quả cho thấy mức độ ảnh hưởng của<br /> các nguồn lực vô hình đến năng lực cạnh tranh<br /> động của PTSC M&C - theo tầm quan trọng<br /> giảm dần: Đáp ứng khách hàng và mối quan hệ<br /> với đối tác; Thích ứng với môi trường vĩ mô;<br /> Định hướng kinh doanh; Năng lực tổ chức dịch<br /> vụ; Phản ứng với đối thủ cạnh tranh; Danh tiếng<br /> doanh nghiệp; Năng lực sáng tạo; Định hướng<br /> học hỏi. Nghiên cứu đề ra một số hàm ý quản<br /> trị cho các nhà quản lý PTSC M&C nhằm tăng<br /> năng lực cạnh tranh động.<br /> Từ khóa: Năng lực cạnh tranh động, Công<br /> ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải, Đáp ứng khách<br /> hàng và mối quan hệ với đối tác; Thích ứng<br /> với môi trường vĩ mô; Định hướng kinh doanh;<br /> Năng lực tổ chức dịch vụ; Phản ứng với đối thủ<br /> cạnh tranh; Danhtiếng doanh nghiệp; Năng lực<br /> sáng tạo; Định hướng học hỏi<br /> <br /> *<br /> <br /> Keywords: Dynamic competitive capability,<br /> Petrovietnam Technical Services Coporation<br /> Mechanical and Construction Ltd. Co. (PTSC<br /> M&C), Customer Response and Partner<br /> Coordination<br /> Capability,<br /> Responsiveness<br /> to the Change of the Macroenvironment,<br /> Entrepreneurial Orientation, Service Organizing<br /> Capability,<br /> Competitor<br /> Responsiveness,<br /> Corporate<br /> Reputation,<br /> Innovativeness<br /> Capability, Organizational Learning Capability<br /> <br /> PGS.TS. Trường Đại học Tài chính - Maketig<br /> Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)<br /> Email: lochuynh@ptsc.com.vn; ĐT: 0909240960<br /> <br /> **<br /> <br /> 72<br /> <br /> Đo lường năng lực cạnh tranh ...<br /> <br /> 1. TỔNG QUAN<br /> <br /> 1933) và kinh tế học Áo (Grimm et al, 2006).<br /> Kinh tế học tổ chức (Porter, 1980), gọi tắt là<br /> IO (Industrial Organization), được tổng quát<br /> hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành<br /> (Structure of industry), vận hành hay chiến lược<br /> (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết<br /> quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn<br /> gọi là mô hình SCP (Structure<br /> Conduct<br /> Performance). Điểm then chốt của mô hình IO<br /> là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ<br /> cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh<br /> với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành<br /> vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và<br /> điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành<br /> (Porter, 1981).<br /> <br /> Các doanh nghiệp đã và đang đối mặt với<br /> mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng<br /> gay gắt, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp<br /> cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình,<br /> điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực<br /> thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì vậy,<br /> doanh nghiệp cần phải phát hiện ra các nguồn<br /> lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó duy trì và phát<br /> triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững<br /> trong tương lai.<br /> Với sứ mệnh “Góp phần đảm bảo an ninh<br /> năng lượng quốc gia và là đầu tàu kinh tế trong<br /> xây dựng và phát triển đất nước Việt Nam hùng<br /> cường”, tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam<br /> (VN) luôn được xem là ngành kinh tế mũi nhọn,<br /> chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu GDP của cả<br /> nước. Lĩnh vực dịch vụ dầu khí có đặc điểm là<br /> hoạt động đa dạng và linh hoạt, đòi hỏi vốn đầu<br /> tư lớn về phương tiện, công cụ dịch vụ, tính liên<br /> kết cao và tính cạnh tranh mạnh mẽ. Là doanh<br /> nghiệp thuộc Tổng công ty Dịch vụ kỹ thuật<br /> Dầu khí (PTSC) và tập đoàn dầu khí quốc gia<br /> Việt Nam, PTSC M&C đặt ra và định hướng<br /> chiến lược phát triển đến năm 2025 là duy trì vị<br /> trí dẫn đầu trong ngành dịch vụ xây lắp dầu khí<br /> cho các dự án ngoài khơi tại VN, và phấn đấu<br /> đạt vị trí một trong mười nhà thầu EPCIC hàng<br /> đầu tại khu vực Châu Á, phát huy vai trò cùng<br /> Tổng công ty thực hiện mục tiêu đẩy mạnh phát<br /> triển một trong năm nhóm dịch vụ cốt lõi trọng<br /> điểm của Tập đoàn – dịch vụ kỹ thuật dầu khí.<br /> Trong bối cảnh giá dầu thô liên tục giảm sâu đã<br /> mang lại nhiều khó khăn cho doanh nghiệp dầu<br /> khí, việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh<br /> của PTSC M&C trở nên cấp thiết.<br /> <br /> Cạnh tranh, theo kinh tế học cạnh tranh độc<br /> quyền, tập trung vào sự khác biệt (differentiation)<br /> của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh<br /> trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền đều<br /> chú trọng vào việc giải thích chiến lược (Conduct/<br /> Stategry) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh<br /> (performance) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô<br /> hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu<br /> (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lược<br /> và kết quả. Kinh tế học cạnh tranh độc quyền bắt<br /> đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc<br /> biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công<br /> nghệ (technical know how), danh tiếng doanh<br /> nghiệp (reputation), thương hiệu (trademark),<br /> bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu<br /> (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác<br /> động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết<br /> quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh<br /> tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các<br /> doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi<br /> thế cạnh tranh của doanh nghiệp.<br /> Kinh tế học Áo nhấn mạnh vào quá trình<br /> biến động của thị trường ở dạng động, doanh<br /> nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả<br /> năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng<br /> tạo (Grimm et al, 2006). Điểm quan trọng là<br /> cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai<br /> trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh<br /> <br /> 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT<br /> 1.1. Lý thuyết về cạnh tranh<br /> Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh<br /> tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái<br /> kinh tế học tổ chức, kinh tế học cạnh tranh độc<br /> quyền (monopolistic competition) (Chamberlin,<br /> 73<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> (1997), năng lực động được định nghĩa là “khả<br /> năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những<br /> tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay<br /> đổi của môi trường kinh doanh”.<br /> <br /> tranh động (dynamic competitive markets). Tri<br /> thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay<br /> đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị<br /> trường, điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận<br /> cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trường ở<br /> dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh<br /> tế học Áo là ngành và nền kinh tế, trường phái<br /> cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về<br /> năng lực động của doanh nghiệp.<br /> <br /> Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi<br /> thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh<br /> của doanh nghiệp (Eisenhardt & Martin, 2000).<br /> Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình<br /> hoặc vô hình. Nguồn lực vô hình thường khó<br /> phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo<br /> ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều<br /> kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động<br /> của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn<br /> thị Mai Trang, 2009); theo đó, bốn yếu tố tạo nên<br /> năng lực động doanh nghiệp: định hướng kinh<br /> doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing<br /> và năng lực sáng tạo.<br /> <br /> 1.2. Lý thuyết về nguồn lực<br /> Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp<br /> tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các<br /> yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh<br /> nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện<br /> ở hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant, 1991).<br /> Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài<br /> chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực vô hình<br /> bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của<br /> doanh nghiệp.<br /> <br /> Một số nghiên cứu khác bổ sung các yếu tố<br /> tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp<br /> như định hướng thị trường và định hướng học<br /> hỏi (Celuch et al, 2002), năng lực sáng tạo<br /> (Hult et al, 2004), chất lượng mối quan hệ,<br /> định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng<br /> phản ứng với thị trường quốc tế, v.v… Tại VN,<br /> Huỳnh Thị Thúy Hoa (2009) tổng kết năm yếu<br /> tố ảnh hưởng đến NLCT động của công ty<br /> TNHH Siemens: (1) Năng lực đáp ứng khách<br /> hàng, (2) Định hướng kinh doanh, (3) Năng lực<br /> tổ chức dịch vụ, (4) Định hướng trong cạnh<br /> tranh, (5) Năng lực tiếp cận khách hàng. Hồ<br /> Trung Thanh (2012) đưa ra sáu tiêu chí đánh<br /> giá NLCT động doanh nghiệp ngành dệt may:<br /> (1) Năng lực sáng tạo; (2) Định hướng học<br /> hỏi; (3) Sự hội nhập toàn diện; (4) Năng lực<br /> Marketing; (5) Định hướng kinh doanh; (6) Kết<br /> quả kinh doanh.<br /> <br /> Như vậy, lý thuyết nguồn lực – tập trung<br /> vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý<br /> thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO.<br /> Sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình<br /> Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý<br /> thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên,<br /> giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn<br /> lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá<br /> trình động của thị trường (Grimm et al, 2006).<br /> Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi<br /> thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa<br /> mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị (valuable), (2)<br /> hiếm (rare), (3) khó bắt chước (inimitable), (4)<br /> không thể thay thế (non-substitutable), được gọi<br /> tắt là VRIN.<br /> 1.3. Lý thuyết năng lực động<br /> Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn<br /> biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh<br /> các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại,<br /> chính vì vậy lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp<br /> liên tục được phát triển và được mở rộng trong<br /> thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng<br /> lực động (dynamic capabilities). Theo Teece et al<br /> <br /> Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu<br /> liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây<br /> dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu Năng<br /> lực cạnh tranh động của PTSC M&S = f(Năng<br /> lực Marketing, Định hướng kinh doanh, Năng<br /> lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ, Danh<br /> tiếng doanh nghiệp).<br /> 74<br /> <br /> Đo lường năng lực cạnh tranh ...<br /> <br /> câu hỏi phỏng vấn trực tiếp, thu về 215, loại bỏ<br /> những bảng không đạt yêu cầu, còn lại 212 đưa<br /> vào xử lý. Thống kê mẫu trình bày trong Bảng 1.<br /> <br /> I. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU<br /> 2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu<br /> Phương pháp chọn mẫu thuận tiện. 215 bảng<br /> <br /> Bảng 1: Tổng hợp mẫu nghiên cứu<br /> Số lượng<br /> <br /> Đặc điểm mẫu – n = 212<br /> Sở hữu<br /> <br /> Dự án<br /> <br /> Dịch vụ<br /> <br /> Tỉ lệ (%)<br /> <br /> Trong nước<br /> <br /> 31<br /> <br /> 14,6<br /> <br /> Liên doanh<br /> <br /> 90<br /> <br /> 42,5<br /> <br /> Nước ngoài<br /> <br /> 91<br /> <br /> 42,9<br /> <br /> BD1<br /> <br /> 30<br /> <br /> 14,2<br /> <br /> STDNE<br /> <br /> 15<br /> <br /> 7,1<br /> <br /> STN<br /> <br /> 9<br /> <br /> 4,2<br /> <br /> STTFF<br /> <br /> 17<br /> <br /> 8,0<br /> <br /> H5<br /> <br /> 20<br /> <br /> 9,4<br /> <br /> SDA<br /> <br /> 15<br /> <br /> 7,1<br /> <br /> TLDD<br /> <br /> 30<br /> <br /> 14,2<br /> <br /> Topaz<br /> <br /> 13<br /> <br /> 6,1<br /> <br /> HRD<br /> <br /> 23<br /> <br /> 10,8<br /> <br /> GHANA -2A<br /> <br /> 15<br /> <br /> 7,1<br /> <br /> GHANA -2B<br /> <br /> 25<br /> <br /> 11,8<br /> <br /> EPCI<br /> <br /> 120<br /> <br /> 56,6<br /> <br /> ePC<br /> <br /> 54<br /> <br /> 25,5<br /> <br /> epCC<br /> <br /> 13<br /> <br /> 6,1<br /> <br /> epC<br /> <br /> 25<br /> <br /> 11,8<br /> <br /> Nguồn: Kết quả xử lý SPSS<br /> 1.2. Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s<br /> alpha<br /> <br /> tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6; 40 biến<br /> quan sát độc lập và 3 biến quan sát phụ thuộc<br /> đưa tiếp tục xử lý.<br /> <br /> Bảng 2 cho thấy các thang đo đều có hệ<br /> số tương quan biến- tổng đạt yêu cầu (>0,30),<br /> <br /> Bảng 2: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần năng lực cạnh tranh động<br /> Stt<br /> 1<br /> 2<br /> 3<br /> 4<br /> <br /> Thành phần chất lượng<br /> Năng lực Marketing<br /> Định hướng kinh doanh<br /> Năng lực rad tạo<br /> Năng lực tổ chức dịch vụ<br /> <br /> Viết<br /> tắt<br /> MC<br /> EO<br /> IC<br /> SQ<br /> <br /> Số biến<br /> quan sát<br /> 16<br /> 6<br /> 4<br /> 4<br /> 75<br /> <br /> Cronbach’s<br /> Alpha<br /> 0,884<br /> 0,889<br /> 0,849<br /> 0,892<br /> <br /> Tương quan biến –<br /> tổng nhỏ nhất<br /> 0,325<br /> 0,587<br /> 0,646<br /> 0,702<br /> <br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> 5<br /> 6<br /> 7<br /> <br /> Danh tiếng doanh nghiệp<br /> Định hướng học hỏi<br /> Năng lực cạnh tranh động<br /> <br /> SR<br /> LO<br /> DC<br /> <br /> 6<br /> 4<br /> 3<br /> <br /> 1.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA<br /> <br /> 0,862<br /> 0,778<br /> 0,632<br /> <br /> 0,592<br /> 0,515<br /> 0,378<br /> Nguồn: Kết quả xử lý SPSS<br /> <br /> có mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,5 (có sự tương<br /> quan giữa các biến) đã khẳng định rằng phương<br /> pháp phân tích trên là phù hợp (hay thỏa mãn<br /> điều kiện cho phân tích nhân tố). Tổng phương<br /> sai trích là 69,163% tức là 37 biến rút trích ra<br /> góp phần giải thích được khoảng 69,163% sự<br /> biến thiên của các biến quan sát và hệ số tải nhân<br /> số đều lớn hơn 0,5 nên đạt yêu cầu (Bảng 3).<br /> <br /> Phương pháp EFA được sử dụng cho 40<br /> biến quan sát của biến độc lập, sử dụng phương<br /> pháp Principal Component Analysis với phép<br /> quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố<br /> có Eigenvalues là 1. Kết quả phân tích EFA lần 2<br /> với 37 biến quan sát còn lại, hệ số KMO = 0,843<br /> đạt yêu cầu > 0,5 giải thích được kích thước mẫu<br /> phù hợp cho phân tích nhân tố và hệ số Barlett<br /> <br /> Bảng 3: Kết quả EFA các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh<br /> Nhân tố<br /> 1<br /> MC16<br /> <br /> 0,854<br /> <br /> MC1<br /> <br /> 0,828<br /> <br /> MC3<br /> <br /> 0,799<br /> <br /> MC2<br /> <br /> 0,773<br /> <br /> MC15<br /> <br /> 0,760<br /> <br /> MC4<br /> <br /> 0,723<br /> <br /> MC5<br /> <br /> 0,709<br /> <br /> 2<br /> <br /> SR4<br /> <br /> 0,808<br /> <br /> SR6<br /> <br /> 0,800<br /> <br /> SR1<br /> <br /> 0,718<br /> <br /> SR2<br /> <br /> 0,709<br /> <br /> SR3<br /> <br /> 0,661<br /> <br /> SR5<br /> <br /> 0,649<br /> <br /> 3<br /> <br /> EO5<br /> <br /> 0,822<br /> <br /> EO2<br /> <br /> 0,750<br /> <br /> EO4<br /> <br /> 0,715<br /> <br /> EO3<br /> <br /> 0,669<br /> <br /> EO1<br /> <br /> 0,655<br /> <br /> 4<br /> <br /> 5<br /> <br /> SQ1<br /> <br /> 0,865<br /> <br /> SQ2<br /> <br /> 0,864<br /> <br /> SQ3<br /> <br /> 0,856<br /> <br /> SQ4<br /> <br /> 0,773<br /> 76<br /> <br /> 6<br /> <br /> 7<br /> <br /> 8<br /> <br />