Đứng lên từ thất bại để thành công phần 3

Chia sẻ: Bun Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

106
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một thống kê gần đây cho thấy có khoảng 62% các công ty mới khởi sự không thể kéo dài hoạt động của mình sau 8 năm. Tại sao có một số công ty thành công, trong khi một số khác lại thất bại?

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đứng lên từ thất bại để thành công phần 3

ng lên t th t b i thành công ph n 3 Bài 3: ng sau nh ng th t b i trong kinh doanh M t th ng kê g n ây cho th y có kho ng 62% các công ty m i kh i s không th kéo dài ho t ng c a mình sau 8 năm. T i sao có m t s công ty thành công, trong khi m t s khác l i th t b i? M c dù “m i nhà m i c nh” và luôn t n t i nh ng “v n r i” khác nhau, nhưng luôn có m t s nguyên nhân chung nh t phía sau th t b i c a 62% các công ty cũng như phía sau thành công c a 38% các công ty còn l i. Jeff Bezos, ch t ch kiêm sáng l p viên Amazon t ng có bài vi t v 5 bài h c ơn gi n úc k t t kinh nghi m c a chính mình trên m c E-tailer n i ti ng c a Amazon.com, trong ó bài h c th ba là: “Làm vi c hi u qu và kh c ph c nhanh chóng nh ng sai l m cho dù nh nh t”. Hơn ai h t, Jeff Bezos hi u rõ i u n ch a sau nh ng câu ch này: Ông ã nâng Amazon.com lên thành nhãn hi u Internet hàng u, m c dù h ã có nh ng năm làm ăn thua l . Còn bên kia i dương, Steve Case c a American online cũng “bi t th nào” là t c và cu c ch y ua v i th i gian. Và v c nhân
môn khoa h c chính tr này ã bi n AOL thành hãng Internet u tiên có m t trong danh sách Fortune 500. V CEO y thư ng ví vi c qu n lý AOL trong s tăng trư ng m nh c a nó ch ng khác nào nh ng n l c i u khi n ng cơ trên m t chi c máy bay, mà n u không c n th n có th rơi ngã b t c lúc nào. N u ng d ng bài h c c a Jeff Bezos vào s so sánh c a Steve Case, b n có th th y r ng b t c th t b i nào dù nh nh t cũng u có nh ng nguyên nhân sâu xa c a nó. L i l m có th là m t hành ng b t c n, m t sai sót do s thi u t p trung hay th m chí m t thái coi thư ng công vi c. L p k ho ch không phù h p Không ai ng c nhiên vì ây là m t trong nh ng nguyên nhân khá ph bi n, bên c nh nguyên nhân thi u v n kinh doanh hay ho t ng lưu chuy n ti n m t y u kém. S r t quan tr ng n u b n v ch ra m t k ho ch kinh doanh càng toàn di n và chi ti t bao nhiêu càng t t b y nhiêu. Vi c này có th m t nhi u th i gian và khi m t k ho ch ư c chu n b xong thì có th c n thêm th i gian nhi u tu n ho c nhi u tháng hoàn thành. Tuy nhiên, kho ng th i gian ó không b b phí, mà chính là th i gian có ư c nh ng thành công ch c ch n hơn. Ngư c l i, n u b n không có k ho ch mà v n ti n lên phía trư c theo ki u “nh m m t làm b a”, thì có nhi u
kh năng b n s ph i k t thúc k ho ch ó b ng cơn au tim và hàng ch c nghìn USD tan thành mây khói. Thi u th c thi Khi hành ng không bám sát k ho ch ra, sai l m r t d x y ra. Và ngay c khi k ho ch ra không ư c th c hi n m t cách y , sai l m cũng là chuy n thư ng th y. Khi m t CEO t ch c hay m t CFO thoái v , m i ngư i hi u r ng nguyên nhân b i vì h không th c hi n ư c nh ng k t qu như mong i, hay theo ngôn t c a gi i phân tích là “ban qu n lý không hoàn thành k ho ch ra”. H b sa th i khi m c nh ng sai l m rõ như ban ngày. Có l , nh ng sai l m ít nhi u u do … tr i sinh ra th (!). Các nhân viên trong công ty có th ph i n m gi m t trách nhi m mà không ư c ào t o chuyên môn hay hư ng d n phương pháp thích h p cho nghi p v này. i u này cũng gi ng như khi b n tình nguy n giúp ai làm m t vi c gì mà hình dung ư c công vi c ó òi h i nh ng gì b n. Không ch có v y, nhân viên c p dư i ôi khi còn c tình gây n tư ng v i c p trên, r i chu c l y th t b i b i h không bi t r ng k t qu m i là nhân t quy t nh. T hơn, h không tuân theo trình t công vi c, và th là h gây ra sai sót ngay t khi v a b t tay vào th c hi n. Thi u năng l c và kinh nghi m qu n tr
Nhi u ho t ng kinh doanh ư c b t u t m t ngư i có r t ít kinh nghi m v qu n tr ho c chưa qua ào t o v qu n tr , b i vì ti n thân c a h u h t các nhà kinh doanh là nh ng ngư i t l p. M t s ngư i nghĩ r ng lĩnh v c qu n tr ch là ý th c chung (common sense). Nhưng n u các nhà qu n tr không bi t ưa ra nh ng quy t nh kinh doanh thích h p, thì h s không th t ư c thành công trong tương lai. R i ro kinh doanh, thâm th ng tài chính Qu n lý tài chính là công vi c nh n nh các r i ro và ch ng r i ro ó. Nh ng sai sót s x y ra khi nh ng r i ro trên không ư c phòng ng a y . Thông thư ng, sai sót b t ngu n t m t i m y u kém nào ó trong kinh doanh và khi không ai chú ý n ho c không ai nói ra, nó s nhanh chóng bi n thành m t v bê b i tài chính, ch ng h n như m t v CFO không k p báo trư c cho các nhà u tư lúc tình hình x u di n ra, r i h u qu là CEO c a ông ta không th t ư c m c tiêu c a mình. Ông ch khá, nhân viên t i M t ngư i ch nhi t tình, hi u bi t các v n kinh doanh thư ng v n có th b h b hay b vô hi u hoá b i nh ng nhân viên không có kinh nghi m và không có m c ích lành m nh. B i v y, công ty c n có nh ng nhân viên t t, ư c tr lương x ng áng và ph n nào chia s ư c nh ng ý tư ng kinh doanh c a ông ch .
Nhưng m t khi ã th t b i r i thì ph i làm gì sau ó? Xem xét nguyên nhân t chính b n thân Vi c tìm ra nguyên nhân xu t phát t chính b n thân b n là vô cùng quan tr ng, b i nó s cho b n bi t mình c n s a i nh ng gì. Năm i u dư i ây có th là nh ng nguyên nhân d n n th t b i: 1. Làm vi c c u th : Trong m i th t b i, i u t i t nh t có th x y ra là s phá ho i có ch ích. Gi s không có vi c này thì th ph m chính gây ra sai l m là tính c u th . ây là m t d u hi u cho th y s thi u kh năng c a nhân viên, cũng như nh hư ng c a nó t i toàn th công ty. 2. Hành ng g p gáp: Thi u th i gian cũng có th là m t nguyên nhân. Hãy ánh giá ti n trình công viêc và ch ng v m t th i gian c a b n t t hơn. Không nên nh n nh ng nhi m v mà b n không th i gian hoàn thành. 3. Phán quy t t i: Càng có nhi u kinh nghi m, b n càng có kh năng ra quy t nh t t hơn. Ai cũng có th m c sai l m do nh ng phán oán kém c i, v n là có nh ng ngư i m c sai l m nhi u hơn nh ng ngư i khác, cũng vì th mà có ngư i làm lãnh o và có ngư i làm nhân viên. 4. Hi u sai công vi c: Có khi m t ban qu n lý y kinh nghi m mang n m t b ng hư ng d n tuy t v i dành cho …m t vi c khác. i u quan tr ng là ph i bi t t p trung vào công vi c hi n nay
c a b n ch không ph i ưa gi i pháp cho nh ng thách th c còn chưa t i. 5. Thi u thông tin: Quy t nh chính là “s n ph m” sinh ra t nh ng thông tin ã có. N u sai l m xu t phát t vi c thi u thông tin thì ó cũng không ph i là “ngày t n th ” i v i nhà qu n lý, mà ch là d u hi u cho th y vi c c n thi t ph i c p nh p thông tin. Hãy dũng c m Bên c nh vi c xem xét các nguyên nhân khách quan và ch quan, b n thân b n c n có nh ng nhân t c n thi t không ti p t c “sa l y”. 1. Bi t l ng nghe: Nguyên nhân ch y u d n n các sai l m là chúng ta luôn tư th phòng th và c n ph i b o v quan i m c a mình, thay vì t p trung phân tích và l ng nghe v n khó khăn. 2. Ch p nh n th c t : B n c n ph i nh n ra r ng, b n càng s m gi i quy t nh ng sai l m, b n càng day d t v i “t i l i” c a mình và tr nên có kinh nghi m hơn v i tư cách là m t nhà qu n lý. 3. Làm m t ngư i có trách nhi m: Không gì n tư ng hơn vi c ta nh n ra m t ngư i có trách nhi m dù trong hoàn c nh nào. B i v y n u b n bi t r ng mình không th che gi u sai l m ó thì hãy hít m t hơi dài và th a nh n i u ó.
4. Hãy trung th c v i chính mình: Th m v n l i b n thân xem t i sao l i gây ra l i l m. Li u có th tin r ng b n hoàn toàn úng không, hay ơn gi n là b n quá b o th ? Th thì th t t i t , vì không có i u gì tr nên t t p khi b n quá ư b o th . B n c n lo i b thói quen này càng s m càng t t. 5. Luôn gi tinh th n l c quan: Ngư i khác thư ng v n hay nh sai l m c a b n, cho dù sai l m ó có nh nh t n âu i n a. B n ch c n nh r ng, i m khác bi t gi a ngư i th ng và k b i chính là cách ph n ng và l i hành x sau m i sai l m. Vì th khi t a u lên g i, hãy hư ng suy nghĩ vào t n th t c a chính mình, nhưng hãy êm m i vào gi c ng v i tâm ni m r ng b n có th vư t qua m i khó khăn. Và dũng c m hơn n a Lúc này là th i i m b n c n hành ng gi i thoát mình kh i sai l m. Không có nghĩa b n là k ngu ng c ch vì b n trót ph m ph i m t sai l m. Ai cũng có th sai l m, th m chí ngay c nh ng v n ng viên xu t s c nh t hay nh ng doanh nhân nh y bén nh t. Ch y u là b n ph i nh r ng bay càng cao càng nguy hi m, nhưng không bay thì cũng ch ng có l i thoát nào. B n c n làm sao nh n ư c s ng thu n t phía các nhân viên trong k ho ch hành ng nh m kh c ph c sai l m. Hãy trình bày v i m i ngư i khi b n mu n s a ch a sai l m. Nh r ng ôi khi b n ph i nh ai
ó d n d p h cái m h n n- h u qu c a sai l m do b n gây ra. Vì v y, n u b n có cơ h i t s a ch a nh ng sai l m và gi gìn th di n, hãy b o m r ng b n s không ph m ph i m t sai l m tương t . Tóm l i, t t c chúng ta u có th m c sai l m trong kinh doanh. Th t y, t t c chúng ta u m c sai l m. Cũng như trong m t tr n bóng chày, m t s c u th c ch m n i m u tiên trong 4 i m ph i ư c ch m bóng gi lư t c a mình, còn nh ng ngư i khác làm rào ch n. Dù chơi v trí nào thì b n cũng có kh năng m c sai l m. N u vai trò c a b n là làm hàng rào, r t có th qu bóng c a b n s b văng ra làm v kính m t chi c xe hơi u bên ngoài. Trong m i trư ng h p, hãy nh n trách nhi m, b i thư ng thi t h i và m m cư i t m bi t l i l m.