Giáo trình Quản trị doanh nghiệp: Phần 2 - PGS.TS. Lê Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm (đồng chủ biên)

Chia sẻ: Na Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:197

Thêm vào BST

Báo xấu

361
lượt xem 173
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 2 cuốn Giáo trình Quản trị doanh nghiệp trình bày nội dung về quản trị nhân sự và đổi mới kỹ thuật công nghệ trong doanh nghiệp. Phần 2 này gồm nội dung từ chương 8 đến chương 14 của giáo trình. Mời bạn đọc tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp: Phần 2 - PGS.TS. Lê Kim Thanh, PGS.TS. Lê Văn Tâm (đồng chủ biên)

Chương s. Quán trị nhõn sự trong doanh nghiệp Phần QUẢN TRỊ NHÂN sự VÀ Đổl MỚI KỸ THUẬT, ■ ■ m * CÔNG NGHỆ TRONG DOANH NGHỈÊP Chương 8 QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP Q uàn trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm m ột hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự p h á t triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. N ó i m ột cách cụ th ể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động. L. TỔNG QUAN VỂ QUẢN TRỊ NHÂN s ự TRONG DOANH NGHIỆP ĩ.. M ục đích của quản trị nhân sự Con người, xét theo khía cạnh nhân tố rộng nhất, cách m ạng nhất của q|uá trình sản xuất và con người là m ột thành viên của xã hội thì quản trị nihân sự phải định hướng theo 4 m ục tiêu sau: - M ục tiêu kinh tế: quản trị nhân sự nhằm m ục đích sử dụng có hiệu qịuả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nihập quốc dân - tạo tích luỹ cho Nhà nước và doanh nghiệp - thoả mãn nhu c;ầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và m ở rộng sức lao động - ổn đtịnh kinh tế gia đình. - M ục tiêu xã hội; Tạo còng ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao đtộng phát triển văn hoá, nghề nghiệp, phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm tirong sạch môi trường xã hội. Thông qua quản trị nhân sự thể hiện trách Trường Đại học K in h tế Q iiốc dâii 3
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP nhiệm của Nhà nước, của tổ chức với người lao động. Để đạt được mục tiêu này cần các hoạt động hỗ trợ như: tuân thủ luật pháp, trật tự xã hội; tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanh nghiệp; xác lập và giải quyết thoả đáng m ối quan hệ giữa tổ chức công đoàn và các cấp quản trị doanh nghiệo. - M ục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện m ục tiêu kinh doanh. Để đạt m ục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ như: hoạch định nguồn nhân sự, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí sử dụng, phát triển nhân sự và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát. - M ục tiêu thực hiện các chức nàng, nhiệm vụ tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có m ột cơ cấu tổ chức bộ m áy quản trị m à sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ m áy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện. Trong lĩnh vực lao động trực tiếp, trình độ bậc thợ, tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộc rất lớn, thậm chí m ang tính quyết định của hoạt động quản trị nhân sự. V ấn đề quan trọng là nhà quản trị cần tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bô' trí sắp xếp họfp lý nhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát. Ngoài những m ục tiêu chung, quản trị nhân sự còn tiện thực hiện m ục tiêu cá nhân. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu của cá nhân họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách. Hoạt động quản trị nhân sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng m ục tiêu cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử đụng, phát triển, thù lao và kiểm tra. Tóm lại, hoạt động quản trị nhân sự phải nhằm đạt 2 m ục tiêu tổng quát, xét trên 2 khía cạnh; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là m ột thành viên của xã hội. Hai mục tiêu đó là; - Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của m ọi thành viên trong doanh nghiệp, làm tăng năng suất lao động. - Bồi dưỡng kịp thời và thưòfng xuyên năng lực làm việc của m ọi thành viên trên tất cả các mật: trình độ chuyên m ồn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần... 214 Trưỉmg Đại học K inh tè Quốc dân
Chương s. Quán trị nhõn $ự trong doanh nghiệp Hai m ục tiêu trên không tách rời nhau m à thống nhất với nhau, phụ thuộc và chi phối lẫn nhau. 2. Các quan điểm , nguyên tắc và nội dung của quản trị nhản sự trong d o a n h n g h iệp a) Các quan điểm quản trị nhân sự N hận thức đúng đắn các quan điểm quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc định ra các phương pháp, cách thức quản trị. Các quan điểm cơ bản đó là: - Xây dựng cơ ch ế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp m ột cách khoa học. - Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung. - Tim, tạo việc làm và đảm bảo quyền, nghĩa vụ lao động cho mọi người trong doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng. - Đảm bảo phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đofn và m ở rộng sức lao động trong doanh nghiệp. b) Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự Trong Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa V iệt N am và Bộ luật Lao động, các doanh nghiệp Việt Nam được quyền chủ động thực hiện việc tuyển mộ, lựa chọn, bố trí sử dụng và thù lao cho người lao động trên cơ sở các nguyên tắc sau: - Đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng lao động theo cơ cấu hợp lý cho doanh nghiệp trong m ọi thời kỳ. - Đảm bảo chuyên m ôn hoá kết hợp vói trang bị kiến thức tổng hợp. - Phối hợp chăt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. - Sử dụng lao động rộng rãi trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. - Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lý. - Kết hợp thưởng, phạt với tăng cường kỷ luật lao động. c) N ộ i dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp - H oạch định nhu cầu nhân sự (xác định nhu cầu nhân sự) - Tuyển m ộ, lựa chọn, bô' trí, sử dụng nhân sự. - Đánh giá, đào tạo, thăng tiến. - Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động. - Thực hiện các chính sách xã hội, xây dựng thoả ước tập thể với người lao động. Trường »ại học Kiah tếQuốc dầJi
Giảo ỉrình QUẲN TRỊ DOANH NGHIỆP 3. N hững nhân tô' ảnh hưởng tới quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp chịu tác động của mệ)t hệ thống nhân tố khách quan và chủ quan sau: a) Những dặc trưng chủ yếu của yếu tô' lao động có ảnh hưởng tở i quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: - Con người thực hiện hành động của m ình m ột cách có ý thức nhằrm đạt m ục tiêu đã định. - M ỗi con người đều có một hệ thống những nhu cầu: nhu cầu là cảrm giác về sự tiếu thốn liên quan đến những đòi hỏi của tự nhiên hoặc đời sốnig xã hội. - M ỗi con người hành động đều có động cơ: động cơ là một trạng thíái căng thẳng, thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảm giác thiếíu thốn, tức là để thoả m ãn m ột nhu cầu. Đ ộng cơ được cấu thành bởi 2 yếu tố: nhu cầu và tình cảm. Trong m ỗ i con người đều có 3 loại động cơ: hưởng thụ, dâng hiến, tự thể hiện và m ỗ i động cơ đều có biểu hiện tích cực và tiêu cực. - Lao động trong thời đại ngày nay là lao động có tri thức, trí tuệ p h át triển với hàm lượng chất xám ngày càng cao. - Chất lượng lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố: nền tảng văn ho)á giáo dục, truyền thống dân tộc, môi trường xã hội... Từ những nội dung trên có thể thấy quản trị nhân sự trong doamh nghiệp có ý nghĩa to lớn và nội dung đa dạng, phức tạp. b) T hị trường sức lao động Ngày nay, các doanh nghiệp được chủ động tuyển chọn lao động trê;n thị trường. Sự biến động của các yếu tô' thị trường sức lao động cũng táíc động tới quản trị nhân sự doanh nghiệp. Thị trường sức lao động là một không gian của sự trao đổi tiến tới th o ả thuận giữa người sở hữu sức lao động và người có sức lao động để sử dụng. Thị trường sức lao động là thị trường cáo cấp, đáp ứng yếu tố quain trọng nhất trong các yếu tố của quá trình sản xuất. Thị trường này bao gồim yếu tố cung cấp được thoả mãn thông qua giá trị sức lao động của mỗi loiẸÌ lao động. • Các yếu tố cấu thành thị trường sức lao động: - Cầu: là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có việc làm , có khả nămg 216 TrưừngĐạíhọG K inh tè Quốc dân
ị|jỊ|ịgị^ịỊiiịỊịịịịịịjỊjỊ^^ Chuữỉìợ & Quán tii nếởn sựỉrm g Ơoơntì nghiệp . cung cấp việc làm cho người lao động. - Cẩu thực tế: Trong m ột thời điểm nhất định, với mức tiền công chi^p nhận được thì có mức cầu nào đó về lao động. Cung; là nhân công tìm kiếm việc làm - Cung thực tế: bao gồm những người đang đi làm và những người đang tích cực đi tìm việc làm. - Cung tiềm năng; là khả năng cung cấp sức lao động cho thị trường. - Giá: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường.” . Trong thị trường sức lao động, mức cung - cầu lao động phụ thuộc vào yếu tố giá cả. • Những đặc điểm cơ bản của thị trường sức lao động: - M ang tính cạnh tranh gay gắt. Đó là cạnh tranh giữa cung và cầu. Cạnh tranh trong cung và cạnh tranh trong cầu. Ngay, cả các nước phát triển tính cạnh tranh không hoàn hảo xuất phát từ độc quyển của cả người bán và người mua. Người bán: Độc quyền xảy ra khi sức lao động là xuất chúng - siêu việt hiếm hoi. Người mua: có việc làm thoả mãn nhu cầu, có điều kiện làm việc thuận lợi và các yếu tố hấp dẫn khác. Tính cạnh tranh đưa tới những yếu tố tích cực cho cả cung và cầu trên thị trường sức lao động. Thị trường lao động đa dạng về chất, phong phú vể lượng. Tính đa dạng này xuất phát từ sự phát triển của nhân công lao động xã hội (ngành nghề, loại lao động). Sự đa dạng về chất biểu hiện qua hình thức, nội dung, thời gian đào tạo đòi hỏi khác nhau. TliỊ trường lao động chịu sự chi phối của nhiều yếu tố: Về kinh tế - điều kiện tự nhiên; Mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, vốn, tài nguyên khoáng sản, khí hậu... Về chính trị - xã hội: Tôn giáo, phong tục tập quán, đạo đức truyền thống, quan niệm về giới; chế độ chính trị; chính sách của Đảng và Nhà nước. Tâm lý: Sở thích, quan niệm ngành nghề. Chịu sự quản lý vĩ m ô của Nhà nước: Hiến pháp, luật, các chính sách, chế độ. Trựờng Đại họe Kinh tè Quốc dầíi 217
Giáo innh QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP c) Sự toàn cẩu hoá Sự toàn cầu hoá làm thu hẹp không gian, làm “biến m ất” các cường biên giới với sự ngắn lại của thời gian đã và đang gắn kết cuộc sống con người với nhau một cách sâu sắc, chật chẽ, trực tiếp. Sự toàn cầu hoá mở ra các cơ hội lớn cho sự tiến bộ con người: ý '.ưởng toàn cầu và sự đoàn kết toàn cầu làm giàu có thêm cuộc sống con ngưd, tạo cơ hội cho sự phát triển toàn diện của con người. Song, toàn cầu hoá cũng dẫn tới sự bất ổn định về kinh tế. Thách thức của toàn cầu hoá trong n ế kỷ tới là phải tìm những luật lệ và thể chế quản lý mạnh mẽ hcm ở các doanh nghiệp, địa phương, Nhà nước, khu vực và toàn cầu. Toàn cầu hoá dẫn :ới sự bùng nổ về các ngùồn nhân lực và dẫn tới những thách thưc của sự pná vỡ các nền văn hoá xã hội, đe doạ sự an toàn cho con người về y tế, văr; hoá, môi trường, về chính trị và cộng đồng. d) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thiết bị công nghệ, tính phức tạp của công việc đòi hỏi trình độ tri thức, kinh nghiệm kỹ năng của ĩigười lao động ngày càng cao. e) C ơ chế, chính sách quản lý và hệ thống luật pháp: Luật lao động, các chế độ lĩnh vực, nghỉ ngơi, lương... g) Vơi trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động. h ) T ư duy quản trị: Xét về mặt lý thuyết, trong lịch sử phát triển các học thuyết qiiản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng đã có những quan điểm không đồng nhất trong việc nhận thức về vai trò người lao động và từ đó nêu lên những phưcmg pháp, cách thức, công cụ quản trị con người khác nhau. Trong trường phái lý thuyết quản trị cổ điển, F.W .Taylor đã đi từ sự khẳng định hiệu quả của quản trị tuỳ thuộc vào năng suất lao động và sở dĩ năng suất lao động của người lao động chưa cao là do họ không biết phương pháp làm yiệc và không tích cực làm việc. Đó là lỗi của các nhà quản trị. Còn người lao động là công cụ phụ thuộc vào công cụ, do đó các nhà quản trị cần phải xây dựng các chưong trình mẫu để dạy cho họ, tức hình thành khoa học về lao động để dạy cho người lao động. Đồng thời phải áp dụng chế độ tiền lưoíig theo sản phẩm. Cũng trong trường phái này, vợ chồng ông bà Lilian Gilbreth và Frank Pilbreth lại tập trung vào nghiên cứu giảm cường độ lao động của người lao động bằng giảm động tác thao tác thừa và áp dụng chế độ tiền thưởng cho cả 218 Trường Đại học Kinh tếguôc đâiì
Chương â. Quản M nhõn sựírong doơnh nghiệp lao động quản lý và công nhân. Ngược lại với trường phái trên, trường phái tâm lý xã hội (tưofng quan nhân sự) của các tác giả: H.Hunsterberg, M .P.Pollet, E.M ayo, A.Maslovv, M .Gregor lại nhấn mạnh đến những yếu tố phi vật chất và cho rằng mối quan hệ nhân sự, tác phong tập thể, sự khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động chung, làm việc sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về mình lại là tác nhân thúc đẩy tãng năng suất. Những tư tưởng trên đã ảnh hưởng tới việc lựa chọn, sử dụng các mỏ hình quản trị nhân sự cơ bản sau: Các mô hình quản trị nhản sự Mô Đối tượng áp Công cụ Kết quả hình dụng Mô hình Các công việc - Sử dụng chương trình mẫu, định mức. Hạn chế lính tích cực, cổ điển cần chính xác, - Quy trình, quy phạm, tién lương, thưởng chủ động, sáng tạo. thực hiện theo phạt. Đảm bảo thực hiện luật chế nhiệm vụ, - Thực hiện CMH, áp dụng kỷ luật, tàng cường kiểm soát. Phát huy tính tích Mô hình Các công việc - Khơi gợi lòng tự trọng. cực, sáng tạo. khai cắn sáng tạo, - Mang lại hiệu quả - Khuyến khích tinh thần sáng tạo. thác linh hoạt, khéo lớn. tiềm - Giáo dục lòng trung thành, ý chí, sự tự tin léo. Sử dụng năng và tự hào vế công ty. hàm lượng chất xám cao. - Áp dụng lương thưởng. - Tạo phong cách tích Mô hình Các công việc - Giáo dục truyền thống, triết lý và văn minh cực trong công ty. liên kết cần có sự phối công ty. hơp chặt chẽ, Xây dựng môi tarờng cộng sự. - Hỗ trợ thúc đẩy liên ăn khớp, độ kết để hoàn thành Tổ chức phối hợp hoạt động. chính xác cao. nhiệm vụ. Tăng cường hoạt động kiểm soát. Nâng cao năng suất Tăng cường truyền thông. lao động chung. Cơ sở hình thành các mô hình trên xuất phát từ quan điểm nhận thức, phưofng pháp tác động của các trường phái lý thuyết quản trị. - M ô hình cổ điển: xuất phát từ tư duy của trường phái lý thuyết kha học cho rằng con người việc làm thụ động, không có năng lực sáng tạo, độc lập và Trường Đại học K.inh té Quòc dân
Giảo trình QUẢN TRỊ ỈX)ANH NGHIỆP họ quan tâm đến lợi ích vật chất - từ đó nhà quản trị phải chia nhỏ bước công việc thực hiện chuyên m ôn hoá, áp dụng kỷ luật, tăng cường kiểm soát, tăng cường đào tạo công nhân và thực hiện tiền lương sản phẩm, tiền thưởng. Kết quả: Trong m ột thời kỳ dài (gần 30 năm đầu th ế kỷ 20), m ô hình này đã phát huy tác dụng trong việc ra đời các dây truyền sản xuất hàng loạt, tăng năng suất và nó cũng là căn cứ cho sự ra đời sản xuất tự động hoá, rô bốt trong công nghiệp. - M ô hình khai thác tiềm năng và mô hình liên kết đều xuất phát từ tư duy của trưcíng phái tâm lý xã hội (tương quan nhân sự, quan hệ con người). Các tác giả của trường phái này đều có quan điểm thống nhất rằng: con người có khả năng làm việc chủ động, tích cực, sáng tạo và họ sẽ làm việc hăng hái hơn nếu được tham gia vào quá trình quản lý. Phong cách làm việc của tập thể sẽ tác động tới phong cách cá nhân và mỗi cá nhân có xu hưófng tuân thủ theo những quy định của tập thể. Từ quan điểm đó, các nhà quản trị đã áp dụng những cách thức tác động như: tìm biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn ở m ỗi con người, tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình quản lý, tạo môi trưòng cộng sự từ tăng cường các m ối quan hệ hợp tác. Vào năm 1727, E.M ays đưa ra công thức: Năng suất = Sự chú tâm + môi trường tâm lý tốt. M uốn vậy, theo ông phải đổi chỗ làm việc mở rộng nhiệm vụ; làm phong phú thêm công việc; hình thành các nhóm tự quản... Kêì quả; làm cho người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, gắn bó, trung thành với tổ chức, nhận thức được vai trò của m ình trong tổ chức, làm việc tích cực, sáng tạo vươn tới tiềm năng tối đa. Mỗi m ô hình quản trị nhân sự nêu trên đều có những uu, nhược điểm nhất định. Việc vận dụng các mô hình này trong từng doanh nghiệp tuỳ thuộc vào: đặc điểm, tính chất công việc; mức độ hợp tác giữa các khâu trong quá trình thực hiện công việc; các điều kiện vật chất, kỹ thuật, trình độ, tâm sinh lý của người lao động; đặc biệt là quan điểm sử dụng của người quản lý. II. H O Ạ C H ĐỊNH NHU CẦU VÀ TƯYỂN c h ọ n n h â n s ự 1. Hoạch định nhu cầu nhân sự Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng £ 0 những m ục tiêu mang tầm chiến lược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó, cần phải có con người. Nói cách khác, hoạch định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi hoạch định chiến lược nhân sự. 220 rrườiìỊỉ Đạì học Kinh tẽ Quốc dàn
Chương ổ. Quàn tiỊnhôn sự trong doanh rtghiệp Vậy, hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình xác định m ột cách có hìệ thống những yêu cầu về số, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nighề, đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở m ỗi thời kvỳ kinh doanh. a) Q uy ĩrình hoạch định nhu cầu nhân sự Chiến lược Môi trường \ ^ kinh doanh ^ 1 vĩ mô / ^ ^ \ Hoạch định nhu cầu nhân sự Bỉước 1 Bỉước 2 Cung > cầu Cung < cầu Cung = cầu (thừa) (thiếu) Chính sách và kế hoach thưc hiên Bỉước 3 Hạn chế tuyển dụng Tuyển - Đào tạo Không dụng Giảm giờ lao động - Thăng tiến tuyển dụng Giảm tuổi hưu - Thuyên chuyển Lựa chọn Bíước 4 ____________ i Kiểm soát và đánh giá S ơ đồ 8.1. Q uy trìn h hoạch định n h u cầu n h â n sự Trưòìig Đạỉ họe Kinh tê Quốc dân m
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHiỆP Qua sơ đồ, quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự được tiến hành theo 4 bước: Bước ỉ : xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thoả mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai. Nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí... Bước 2: cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối, thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau: Nhu cầu = khả năng (cung = cầu) Nhu cầu > khả năng (cung > cầu) Nhu cầu < khả năng (cung < cầu) Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ có chính sách và k ế hoạch ứng xử thích hợp. Bước 3: Đề ra chính sách và k ế hoạch thực hiện. Các chính sách được áp dụng thưòỉng gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, đào tạo, hưu trí, thãng tiến, thuyên chuyển... Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thiếu lao động và thừa lao động. - Thiếu lao động; Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Thiếu chất lượng: tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưõìig thêm. Tuy nhiên, đây là một việc thận trọng, m à để phản ánh đúng cần phải phân tích công việc xem có hệ thống các thao tác, động tác cũng như những hoạt động cần có trong một công việc. Nó là m ột thủ tục kỹ thuật được sử dụng để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và các năng lực, kỹ năng cần có để làm một công việc nào đó. Việc phân tích này bao gồm việc xác định và mô 222 Trirừíis ỉ>ạỉ học K inh tè Quốc dàiầ
_______________Chương & Quan tíịtìhỗn sựtrm gdoantì nghiệp __________ ' . tả cái gì sẽ diễn ra đối với m ột công việc một cách chính xác, xác định các động tác, yêu cầu kỹ thuật, kỹ năng thực hành và điều kiện để thực hiện công việc. Các phương pháp sẽ được kết hợp trình bày trong phần tuyển chọn nhân sự: - Thừa lao động: Như vậy phải hạn ch ế tuyển dung, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sófm... Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: + Giãn thợ: bao gồm giãn thợ tạm thời hoặc vĩnh viễn. Giãn thợ tạm thời thường xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh dẫn đến thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc họ lại được gọi trở lại làm việc. Giãn thợ vĩnh viễn áp dụng với những người không có kỹ năng, kiến thức và năng lực phù hợp với định hướng chiến lược và công việc hiện tại của công ty. + Nghỉ việc không lương: một biện pháp cắt giảm chi phí lao động tạm thời cho các công nhân viên nghỉ việc không lưcfng. M ục đích tạo thời gian rảnh rỗi cho các công nhân viên có khả năng tài chính nghỉ việc cho các mục đích cá nhân thậm chí đi học, tự đào tạo để chuẩn bị cho công việc tương lai và bớt gánh nặng chi trả tiền lương của doanh nghiệp. + G iảm giờ làm việc: áp dụng trong những tình huống lao động, ngân s á c h j^ n lương thiếu hụt. Biện pháp này về thực chất là: người lao động tự chấp nhận ít lương để duy trì tất cả lực lượng lao động trong doanh nghiệp đều có việc làm. V í dụ: M ột công ty có 600 triệu đồng hàng năm dành cho chi phí lao động. Công ty có 20 nhàn công với mức lương hàng năm được trả 30 iriệu, song hiện công ty gặp khó khăn trong kinh doanh và khả năng chi trả thu hẹp chỉ còn 480 triệu đồng dành cho chi phí lao động, nếu không có sự thay đổi về tiền công sẽ phải có 4 công nhân nghỉ việc. Và công nhân đã thoả thuận nhận ít lương hơn để không phải nghỉ việc, thay vì làm việc 40 giờ m ột tuần, m ỗi công nhân sẽ nhận tương ứng 32 giờ/tuần. Vậy, nếu bình thường tiền lương 1 giờ là 15.625 đồng thì 1 tuần người công nhân được nhận 625.000 đồng, song do cắt giảm thời gian chỉ còn nhận 500.000 đồng (giảm đi 125.000 đồng/tuần). + Cho nghỉ hưu sớm: Phải được sự thoả thuận của đương sự và giải quyết theo Bộ luật lao động. Tuy nhiên, với doanh nghiệp sẽ đem lại lợi ích thiết thực: giảm thiểu lao động, có khả năng bổ sung lao động trẻ có năng lưc... Trường m ì học Kinh tê Qaôe dần 223
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thoả thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng. Bước 4: K iểm tra và đánh giá Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các m ục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong k ế hoạch nhân sự; đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở m ỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. ■b) Phương phá p xác định nhu cầu nhân sự - Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn k ế tiếp kỳ hoạch định. Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ. Từ đó, dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự tới để xác định nhu cầu nhân sự. - Phương pháp xác định dựa vào m ối tương quan giữa lao động cần dùng với m ột số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác. - Dựa vào m ục tiêu doanh thu và lao động Ví dụ: M ục tiêu doanh thu phải đạt 100 triệu đồng, để thực hiện người ta định mức m ỗi tuần nhân viên trong kỳ phải bán được 1 0 triệu, vậy cần có 1 0 nhân viên bán hàng. - Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính: Bước ỉ : xác định lao động cho từng nghề T. Q,: Sản lượng sản phẩm loại i Tị: Đ ịnh m ức thời gian cho 1 sản phẩm T„: Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm cho 1 công nhân. Bước 2: Tổng hợp lao động các nghề N -ỈN , i=Ị 224 Trurimg Đại học Kinh tếQ iioc dàn
_____________ Cỉĩương s, Qưỏn M nhõn sựirong ctoantị nghiệp____________ V í dụ: Sản lượng ống hơi sản xuất trên m áy tiện theo k ế hoạch là 6000 cái Đ ịnh mức thời gian lao động để sản xuất 1 ống là 7,6 giờ, thời gian làm việc bình quân trong năm kế hoạch của công nhân l 2160 giờ (8h X 270 à ngày). Vậy, số công nhân cần là: 6000 X 7,6 -----------— = 21 (công nhân) 2160 Với lao động và phụ trợ: Thường được xác định theo tỷ lệ với công nhân chính tuỳ theo đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp (dệt, chế biến thực phẩm ) với lao động quản lý. Định biến theo định mức quy định: Thồng thưòfng, trong các doanh nghiệp nhà nước tổng số cán bộ nhân viên quản lý < 10% so với tổng số công nhân viên sản xuất chuyên nghiệp. 2. T uyển ch ọ n n h â n sự Tuyển chọn nhân sự có nghĩa là tìm một người phù hợp để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống. Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ, năng lực của đội ngũ lao động. Do đó, tuyển chọn có vai trò quyết định, tạo điều kiện sử dụng nhân sự. a) N guyên tắc tuyển chọn - Tuyển chọn cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội, - Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả nâng sử dụng tối đa năng lực của họ. - Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên. b) Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn - H ình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: nếu bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên cũng thấp và ngược lại. H ình ảnh đó bao gồm các lợi thế theo giá trị hữu hình và vô hình của doanh nghiệp. - Tính hấp dẫn của công việc bao gồm; vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc đó, lưcíng bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ” , tính chất lao động... Trường ĩ>ạì hộc Kinh tè Quốc dần 225
Giảo trinh QUÀNTRỊ DOANH NGHIỆP - Cách thức chính quản lý nội bộ: lưcíng bổng, đào tạo, thãng tiến và các chế độ khác. - Cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước: cơ cấu kinh tế, chính sách tiền lưoíng, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài... - Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn nhân viên là rất lớn, đặc biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm. Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn. - Trình độ tổ chức hoạt động tuyển chọn c) Các nguồn tuyển chọn: - Nguồn nội bộ (tìm kiếm nội bộ) Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hcfn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở doanh nghiệp. Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng: khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên, độ tin cậy cao; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên cũng có những hạn chế như: không thu hút được những người có trình độ cao ngoài doanh nghiệp. - Nguồn bên ngoài: thông qua: Quảng cáo việc làm: là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về công việc (vị trí) còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp. Qua các văn phòng giới thiệu việc làm gồm; các văn phòng của cơ quan chính quyền, đoàn thể của tư nhân, của các công ty m ôi giới và tư vấn về lao động. Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng và đại học. Những người xin việc tự tìm đến. d) Quy trình tuyển chọn Bước ỉ: Tuyển chọn nhân viên và sàng lọc ban đầu: là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn người đến xin việc. Đây là bước xem xét sơ bộ. Hình thức sàng lọc bằng cách thẩm tra và phỏng vấn bước đầu để sàng lọc. Dựa vào bản mô tả nghề nghiệp và yêu cầu của nghề nghiệp bước đầu có thể 226 '1’nrỉnig Đạl học Kinh tê Quốc dãn
Chuơng â, Quàn trị nhõn sự trong doanh nghiệp loại bỏ những người không phù hợp. Bước 2: Hoàn thiện đơn xin việc: sau bước ban đầu, những người nằm trong danh sách được xét cần hoàn thiện đơn xin việc theo mẫu của doanh nghiệp. Dùng đơn xin việc để thu thập, tập hợp thông tin một cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn. N ội dung đơn xin việc phải phản ánh ngắn gọn, súc tích những thông tin cơ bản bước đầu về trình độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, thoả mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại bỏ tiếp cho những người không phù hợp. Bước 3\ M ô tả công việc và xác định các tiêu chuẩn chức danh của công việc. Để m ô tả công việc cần phải phân tích công việc. Phân tích công việc: là xem xét có hệ thống các thao tác, động tác cũng như các hoạt động cần có trong m ột công việc. M ục đích phân tích công việc nhằm xác định: các nhiệm vụ, trách nhiệm và năng lực cần có để làm m ột công việc. Các phương pháp phân tích công việc bao gồm; - Quan sát trực tiếp người lao động tại nơi làm việc hoặc qua phim, băng ghi hình. Phưcmg pháp này ứng dụng thích hợp với lao động trực tiếp. - Phỏng vấn: có thể phỏng vấn cá nhân hoặc phỏng vấn nhóm. Qua phỏng vân thu ihập kết quả, tổng hợp và phân tích kết hợp với các kinh nghiệm thực hiện công việc. Phương pháp này tốn nhiều thời gian và có thể bị hạn ch ế bởi động cơ của người được phỏng vấn. - Sử dụng bảng câu hỏi: thiết lập hệ thống câu hỏi để cho người lao động có thể trả lời và tự đánh giá vể các động tác, thao tác cần có trong công việc. - Ghi nhật ký: người lao động tự ghi lại công việc hàng ngày. Nhờ phương pháp này có thể thu thập nhiều thông tin hữu ích, song tốn nhiều công sức, thời gian và tăng chi phí. - Tổ chức hội thảo: mục tiêu là các công việc cần hợp lý hoá, cải tiến. Đối tượng tham dự là những người trực tiếp làm các công việc đó và có kinh nghiệm: như đội ngũ quản trị viên thừa hành. Tác dụng của phân tích công việc được thể hiện trong sơ đồ sau: Trưòmg £>ại học K inh tè Quốc dlưi 227
Giáo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Lựa chọn Lựa chọn nhân sự Kế hoạch nhân sư Đào tạo nhân sư Phát triển nhân sư Phát triển nghề Sơ đồ 8.2. Tác dụng của phân tích công việc Sau khi phân tích cụ thể, chính xác và có hệ thống công việc, lập bảng mô tả công việc. V iệc lâp bảng mô tả công việc là cần thiết cho cả người làmi nhiệm vụ tuyển chọn nhân sự lẫn người đến xin việc. Nội dung m ô tả thường gồm: + Tên công việc, + M ục đích làm trong m ột thời gian, + Các m áy m óc, phương tiện, dụng cụ cần dùng. + Các m ối quan hệ tiếp xúc + Trách nhiệm (con người, tiền bạc, dụng cụ...), + Các nguy hiểm , rủi ro có thể xảy ra. Sau khi m ô tả cần xác định tiêu chuẩn công việc. - Xác định và thông báo các tiêu chuẩn nãng lực, phẩm chất m à ngườíi lao động cần có về: chuyên môn, học vấn, kinh nghiệm, thể hình, tâm sinh lý. Sau khi m ô tả công việc cần tiêu chuẩn hoá cho các loại nhân viên. Sam đây có thể khái quát những tiêu chuẩn cơ bản để tuyển chọn quản trị viêm các cấp. 22d Trưừiiịỉ Đại học k in h fè Quóc dan
Chuơnợâ, Quan tíỊtìhôn sựírmgdoơtứi nghiệp ; * Quản trị viên cấp cao: - Có trình độ dự đoán. - Có năng lực tổ chức: được hình thành bởi phẩm chất cá nhân, năng khiếu và trình độ kiến thức. Phẩm chất cá nhân như: thái độ đối với cái mới, ý thức trách nhiệm đối với tập thể, tính kỷ luật, sự kiên quyết đạt m ục đích, lòng thiết tha với việc đào tạo cấp dưới, bình tĩnh, khiêm tốn, công bằng, lòng vị tha nhân ái... - Trình độ kiến thức Tổng khối lượng kiến thức lý luận và thực tiễn trong các lĩnh vực quản trị đối với m ột quản trị viên cao cấp cần phải có phụ thuộc vào các chức danh quản trị m à nhân viên đó phải đảm nhận. *Qiián trị viên cấp trung gian: - Q uản đốc phân xưởng Có trình độ trung, cao cấp hoặc đại học kỹ thuật. Có khả năng tổ chức, biết lựa chọn, bố trí cán bộ. Có kinh nghiêm công tác và đã từng kinh qua đốc công, phó quản đốc phân xưởng. Biết quan hệ tốt với những người dưới quyền và các bộ phận trong công việc được giao. Có ý thức trách nhiệm cao. - Trưởng phòng chức năng; Được đào tạo có hệ thống kiến thức lý luận theo nghiệp vụ phụ trách. Có đầu óc tổ chức: có khả năng tổ chức những m ối liên hệ công tác giữa các cộng sự. Am hiểu khả năng chuyên môn của các nhân viên trong đơn vị để phân công lao động hợp lý. Có trình độ soạn thảo văn bản, báo cáo. Khả năng giao tiếp, đàm thoại, trình bày súc tích. *Quản trị viên thực hiện: Có kinh nghiệm thực tiễn, am hiểu sâu sắc công việc được giao. Có khả năng thực hiện quyết định linh hoạt, sáng tạo. Có ý thức trách nhiệm , kỷ luật cao, trung thực, đáng tin cậy. Có khả năng thiết lập những mối quan hệ với đồng nghiẹp, với cấp trên. Trường học Kinh tế Quốc dân 229
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Mỗi loại công việc đòi hỏi các tiêu chuẩn có thứ bậc quan trọng khác nhau. Có thể tham khảo trong bảng sau: Bảng thứ bậc các tiêu chuẩn Mức độ Quản trị viên cấp Quản trị viên cấp Quản trị viên quan trọng thừa hành thưc hiên ■ • cấp cao 1 Có trình độ liên kết những Có kỹ năng công nghệ Có trình độ dự đoán người dưới quyền 2 Có trình độ lập kế hoạch Có trinh độ liên kết những Có trình độ iiên kết những người dưới quyền người dưới quyền 3 Có kỹ năng công nghệ Chủ động sáng tạo Có khả năng thoả hiệp 4 Có khả năng thoả hiệp Có khả năng thoả hiệp Có khả năng lôi cuốn mọi người 5 Có trinh độ dự đoán Có trinh độ lập kế hoạch Có trinh độ lập kế hoạch 6 Có trình độ giáo dục người Có trình độ giáo dục người Có khả năng nhanh chóng dưới quyén dưới quyền ra quyết định Bước 4: Thực hiện các thử nghiệm nghề nghiệp Thực hiện các trắc nghiệm kiểm tra trí thông minh, khả năng, năng khiếu để cung cấp thêm thông tin cho tuyển chọn hiệu quả hơn. Bước 5: Tổ chức phỏng vấn toàn diện Là công cụ nhờ đó doanh nghiệp có thể nắm được các thông tin chi tiết về người đến xin việc. Việc phỏng vấn có thể do cán bộ, nhân viên phòng quản lý nhân sự hoặc do nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp tiến hành. Tổ chức phỏng vấn trực tiếp người đến xin việc nhằm: đánh giá kiến thức, sự thông minh, cá tính, hình thức người đến xin việc. £)ể bảo đảm tính khách quan trong phỏng vấn cần thực hiện một số nguyên tắc sau: + Xác định trước những nội dung cần phỏng vấn. + Tập trung lắng nghe, tránh cắt ngang ý kiến của họ. Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, trang phục của họ với thái độ khách quan, không thành kiến Không đặt ra những câu hỏi không cần thiết, không liên quan đến công việc mà lại đi sâu vào đời tư của họ (hoàn cảnh riêng, sở thích, con cái...). Bước 6: Điều tra cơ bản (kiểm chứng dữ kiện) là quá trình xác minh, kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng cử viên cung cấp. 230 Trưùng ỉ)ạl học Kinh tê Quóe dàn
Chuững s. GUíỗn tĩỊ nhân sựironợ doanti n g h ỉ^ Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bổ sur.g qua nơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, cor. người, đạo đức, quan hệ xã hội, tình trạng pháp lý. Việc kiểm chứng phci phù hợp với các tiêu chuẩn của công việc và phải khách quan. Bước 7: Thử thách người đến xin việc. Trước khi nhận chính thức, cần gac việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng. Trong quá trình giao việc phci tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làm việc, tạo lòng tin để lọ hoàn thành nhiệm vụ. Bước 8\ Kiểm tra y tế và thể lực: xác nhận người đến xin việc có đủ yêL cầu về mặt thể lực để thực hiện công việc được giao trong tương lai hay khòng. Ngoài ra nó còn là cơ sở pháp lý để đề phòng trường hợp nhân viên khíng nghị về bệnh nghề nghiệp. Bước 9: Quyết định giao việc cuối cùng. Thông thường, bộ phận quản trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyển chọn nhân viên. 3. Các tiêu thức đánh giá kết quả tuyển chọn và công cụ tuyển chọn ữ) Các tiêu thức đánh giá Độ tin cậy: kết quả kiểm tra người đi xin việc ở bất kỳ thời điểm tuyển chon nào đều phải đem lại điểm số thống nhất. Ví dụ: Kiểm tra trí thông minh tháng 3 đạt 110 điểm. Tháng 7 kiểm tra lại cũng xấp xỉ 1 1 0 điểm, còn nếu chỉ đạt 80 điểm là không chính xác. - Độ giá trị: phản ánh mối tương quan về mức độ chính xác giữa công cụ :uyển chọn và một số chỉ tiêu thích hợp. Độ giá trị bao gồm; + Độ giá trị về mặt nội dung: là mức độ mà nội dung phép thử hay bài kiên tra thể hiện được các tình huống có thể có trong nghề nghiệp. Ví dụ: một phép kiểm tra có độ giá trị về nội dung là kiểm tra kỹ năng đáih máy của người xin việc soạn thảo văn bản, nhờ đó có thể ước lượng đươc khối lượng và chất lượng công việc người đó hoàn thành. + Độ giá trị về mặt cấu trúc:' là mức độ liên quan của những đặc điểm riê 3 g biệt với khả năng thực thi thành công nghề nghiệp. Đáy là tiêu thức kha trừu tượng, khó xác định. Độ giá trị của các chỉ tiêu liên quan; là mức độ mà các công cụ tuyển chon riêng biệt có thể dự đoán một cách chính xác những yếu tố quan trọng troig hành vi nghề nghiệp. Ví dụ: Điểm cho các tiêu chuẩn tuyển chọn và khi năng hoàn thành nhiệm vụ quản lý. Để đạt độ giá trị của các chỉ tiêu liên qum có thể dùng một trong 2 phưoíig pháp sau; Trưừng Đại học Kinh tẻ Quốc dân 231
Giảo trình QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Phương pháp 1: Chuẩn hoá dự đoán: là phép chuẩn hoá các thử nghiệm bằng cách sử dụng các ứng cử viên có triển vọng làm đối tượng nghiên cứu. Cách tiến hành; Để chuẩn xác các kiểm tra, thử nghiệm nghề nghiệp, doanh nghiệp có thể giao bài kiểm tra cho người đến xin việc. Cho điểm và lưu trữ lại, sau đó m ột thời gian (không qua 1 năm ), các nhà quản trị nhân sự đánh giá họ sau một thời gian giám sát. Điểm cho này sẽ được so sánh với điểm lưu trữ, sau đó phân tích mối liên hệ giữa 2 điểm đã cho. Nếu nhân viên có điểm thấp hơn mức điểm định trước qua phân tích nghề nghiệp thì điểm đó gọi là mức điểm loại bỏ, đó là nhân viên không hoàn thành công việc. Từ đó, những ai đến xin việc có điểm thấp hơn mức điểm loại bỏ sẽ không được tuyển chọn. Phương pháp 2: Chuẩn hoá đồng quy: là phép chuẩn hoá các thử ngiệm bằng cách sử dụng các nhân viên đương chức làm đối tượng nghiên cứu. Những nhân viên này được yêu cầu tham gia thử nghiệm nghề nghiệp, điểm số họ đạt được phân tích ngay để đưa ra các m ối liên hệ giữa điểm kiểm tra và điểm đánh giá kết quả công việc hiện tại của họ. b.Các công cụ tuyển chọn (thủ tuc tuyển chọn) - Đcfn xin việc Các phép thử nghề nghiệp: là một phưoiig pháp kiểm tra bất kỳ nào đó được thiết k ế để xác định xem người xin việc có đạt yêu cầu hay không? - Các bài kiểm tra viết. - Các công cụ đánh giá khác. - Phỏng vấn. III. ĐÁNH GIÁ, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN nhân sự 1. Đ ánh giá q u ả n trị viên Đánh giá quản trị viên được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự doanh nghiệp. Đây là điều kiện tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bố trí sử dụng, đào tạo, thăng tiến. a) Căn cứ đ ể đ á n h giá: Đánh giá quản trị viên phải dựa vào hệ thống căn cứ sau: - Mục đích, khối lượng, chất lượng công việc yêu cầu. - Kết quả phân tích công việc và bảng mô tả công việc. - Hệ thống tiêu chuẩn nhân viên. - Năng lực thực tế của nhân viên. 232 'rnrừiig Đạỉ học Kinh Ic Quoc dán