Giáo trình quản trị part 2

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

186
lượt xem 45
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1 Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình quản trị part 2

- 32 - Quản trị học nghiên cứu của mình vào các vấn đề kinh tế và xã hội trên phạm vi rộng, các công trình của ông về sự quan liêu chỉ là một phần những đóng góp của ông đối với khoa học xã hội.1 Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ 7 đặc điểm mong muốn của tổ chức: một hệ thống quy tắc chính thức, tính khách quan, sự phân công lao động, cơ cấu cấp bậc, cơ cấu quyền hành cụ thể, sự cam kết về nghề nghiệp suốt đời, sự hợp lý (hợp lẽ phải). Cùng với các đặc điểm này được trình bày chính thức là phương pháp quản trị cứng nhắc. Để hiểu về phương pháp này, nên gạt qua một bên tất cả những nghĩa không hay, nghĩa xấu của từ quan liêu ngày nay để tập trung vào những điểm mạnh, tính nhất quán và khả năng tiên đoán của hệ thống. Những lợi ích của sự quan liêu. Những lợi ích từ hệ thống quản trị quan liêu dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả và sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các nhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Hạn chế của sự quan liêu. Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của quản trị quan liêu: - Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu. - Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ. - Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định. - Không tương thích với sự thay đổi công nghệ. - Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên này bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải pháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán. 2. Quản trị khoa học (Scientific Management) a Frederick W. Taylor (1856–1915) Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh và nhiều nước khác nữa. Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v... Nhưng nhờ có Taylor mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là 1 Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M. Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press, 1947).
- 33 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị “ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất”. Khác với quản trị quan liêu nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói. Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học. Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước công việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời gian- và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất. Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức. Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management” (1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911)1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản: 1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học thay thế những quy tắc thao tác cũ. 2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng. 3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm. 4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả. b The Gilbreths. Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth2 đã có những đóng góp hết sức quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo thành bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới có tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân. Trong khi đó, ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của 1 F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911) 2 F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L. M. Gilbreth, Fatigue Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)
- 34 - Quản trị học bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn. c Henry Lawrence Gantt. Henry. L. Gantt là trợ lý của F. Taylor khi cùng làm việc ở Midvale steel Work và cũng là cộng sự của Taylor khi hai người làm việc ở Bethelehem steel Company, và do vậy mà cùng chịu trách nhiệm chung trong nhiều phát minh. Trong quá trình nghiên cứu về quản trị khoa học, Gantt đã tập trung vào tính dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị khoa học mang tính nhân đạo. Gantt đã khẳng định, cả người đi thuê lẫn người được thuê làm đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Với quan niệm, trong tất cả các vấn đề quản trị, con người là yếu tố quan trọng nhất, Gantt đã đi trước thời đại mình rất nhiều và đưa ra nhiều phát minh mới làm thay đổi cách tư duy quản trị dù chỉ trong phạm vi những nội dung của quản trị khoa học. Gantt còn nổi tiếng với các loại biểu đồ được áp dụng điều hành sản xuất, như “Daily balance Chart” (biểu đồ quyết toán hàng ngày) sử dụng cho việc kiểm tra sản phẩm được định ra, và biểu đồ mang tên ông: Biểu đồ Gantt (1917). d Đánh giá về quản trị khoa học. Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trị khoa học đều hiểu sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylor vào quyền điều khiển và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách là một cá thể tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tác nghiệp và vào những tiết kiệm do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sự chú tâm của quản trị vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnh tổng quát lại không được chú trọng. 3. Quản trị tổng quát (Administrative Management) Quản trị tổng quát tập trung việc nghiên cứu vào nhà quản trị và những chức năng cơ bản của quản trị. Thuật ngữ này xuất hiện vào đầu những năm 1900 và đã được một kỹ nghệ gia người Pháp là Henry Fayol (1841–1925) phát triển tương đối hoàn thiện. Fayol cho rằng, những thành công mà ông đã gặt hái được trong vai trò là một nhà quản trị phần lớn là nhờ việc áp dụng đúng các phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân của ông và khẳng định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầu tiên tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị của Henry Fayol được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.1 Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển 14 nguyên tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức. 1. Phân công lao động 2. Quyền hành 3. Kỷ luật 1 Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Storrs (London: Pitman and Sons, 1949)
- 35 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị 4. Thống nhất mệnh lệnh 5. Thống nhất chỉ huy 6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung 7. Thù lao 8. Tập trung hóa 9. Chuỗi quyền hành 10. Trật tự 11. Công bằng 12. Sự ổn định nhân viên và công việc 13. Sáng tạo 14. Tinh thần đồng đội Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau. Fayol cũng đã phân chia các lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6 nhóm, bao gồm: 1. Kỹ thuật hay sản xuất 2. Thương mại (mua bán, trao đổi) 3. Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn) 4. An ninh (bảo toàn tài sản và nhân viên) 5. Kế toán (kể cả thống kê) 6. Các hoạt động quản trị tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra. Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau Fayol có bổ sung thêm, nó vẫn đứng vững về cơ bản. Fayol còn đề cập đến các yêu cầu về phẩm chất và huấn luyện quản trị, và theo ông các phẩm chất được đòi hỏi ở các quản trị viên là: thể xác, tinh thần, đạo đức, giáo dục, kỹ thuật và kinh nghiệm. Đóng góp của Fayol đối với sự phát triển của lý thuyết quản trị là rất lớn. Ngày nay, cách tiếp cận về quản trị của Fayol được xem là căn bản đối với khoa học quản trị hiện đại, còn gọi là tiếp cận chức năng hay “quá trình quản trị”. Phần lớn các tài liệu viết về quản trị kinh doanh hiện đại đều sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu này. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị đều có khuynh hướng bỏ chức năng phối hợp vì cho rằng bản chất của quản trị vốn dĩ đã bao gồm và đòi hỏi sự phối hợp. II. QUAN ĐIỂM HÀNH VI (BEHAVIORAL VIEWPOINT) Quan điếm hành vi (quan hệ con người) tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức. 1. Những đóng góp của Follett Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh
- 36 - Quản trị học được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới1. Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol. Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học, Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng. Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý - Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất” đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn. - Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa người ra lệnh và người thi hành lệnh. - Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra. 2. Những đóng góp của Barnard Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm 1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng của nhà quản trị) . Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị2. Đó là: - Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard, những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài mà tổ chức có liên hệ đến. - Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa. Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ (1) hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu, (2) tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức, (3) có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với năng lực và sự cố gắng của họ. 1 Henry C. Metcalf and Lyndall Urwick, eds., Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett (New York: Harper & Row, 1940); Arnold, Milestones in Management. 2 William B. Wolf, How to Understand Management: An Introduction to Chester I. Barnard (Los Angeles: Lucas Brothers, 1968); and David D. Van Fleet, “The Need-Hierarchy and Theories of Authority,” Human Relations 9 (Spring 1982), 111–118.
- 37 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị 3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago1. Những kết quả thử nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động được quan tâm đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne. Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc. Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ, thành viên của các nhóm...) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức. III. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT) 1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts) Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau. Cơ thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ đông và các trung gian. Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ phận, khách hàng và các bên liên quan khác. Môi trường ĐẦU VÀO ĐẦU RA Con người, tài chính, TIẾN TRÌNH Sản phẩm và dịch cơ sở vật chất và BIẾN ĐỔI vụ thông tin Đường thông tin phản hồi Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức2 1 Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no. 3 (1990), 261– 268. 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 58
- 38 - Quản trị học Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường (được thể hiện trong hình II-2). Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm làm việc, một bộ phận hay một tổ chức. Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá trình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu vào thành đầu ra. Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài chính... được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồi là các thông tin về tình trạng của tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty... Vai trò của người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống). 2. Các loại hệ thống Có hai loại hệ thống: hệ thống đóng và hệ thống mở. Một hệ thống đóng giới hạn sự tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi trường bên ngoài. 3. Các kỹ thuật định lượng Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật định lượng có bốn đặc điểm cơ bản sau: 1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định. 2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế. 3. Sử dụng các mô hình toán học. 4. Cần thiết phải sử dụng máy tính. Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị. Các phương pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ thông tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích định lượng. IV. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT) Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế. 1. Các biến số ngẫu nhiên Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
- 39 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị Công nghệ là phương pháp được áp dụng để chuyển đổi đầu vào của tổ chức thành đầu. Nó không hẳn chỉ là máy móc mà còn là kiến thức, công cụ, kĩ thuật và các hoạt động được dùng đến để thay đổi nguyên liệu thô thành những sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Những công nghệ mà các công nhân sử dụng được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp. Một dạng công nghệ đơn giản bao gồm những qui tắc ra quyết định để giúp đỡ công nhân thực hiện các công việc hàng ngày có tính lặp lại. Một công nghệ phức tạp lại đòi hỏi nhân viên đưa ra nhiều quyết định, ngay cả khi họ bị giới hạn thông tin. Quan điểm hành vi Cách thức nhà quản trị ảnh hưởng người khác:  Nhóm phi chính thức  Sự hợp tác giữa các nhân viên  Nhu cầu xã hội của nhân viên Quan điểm hệ thống Quan điểm truyền thống Cách thức tích hợp các bộ phận: Những việc nhà quản trị thực hiện:  Đầu vào  Hoạch định  Biến đổi  Tổ chức  Lãnh đạo  Đầu ra  Kiểm tra Quan điểm ngẫu nhiên Nhà quản trị sử dụng các quan điểm khác để giải quyết vấn đề bao gồm:  Môi trường bên ngoài  Công nghệ  Các cá nhân Hình II-3: Quan điểm ngẫu nhiên1 2. Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên Quan điểm ngẫu nhiên của quản trị là hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tính chẩn đoán của nó, và nó khác biệt rõ ràng so với cách tiếp cận một-phương-pháp-tốt-nhất của những người theo quan điểm truyền thống. Quan điểm ngẫu nhiên khuyến khích các nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong mỗi tình huống. V. QUAN ĐIỂM CHẤT LƯỢNG (QUALITY VIEWPOINT) Ngày nay mọi tổ chức năng động dù có qui mô lớn hay nhỏ, hoạt động mang tính địa phương hay toàn cầu đầu phải đối mặt với những thách thức của phương pháp quản trị mới. Các tổ chức chịu áp lực từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao đúng lúc, tưởng thưởng xứng đáng cho cách cư xử đúng của nhân viên và phát triển kế hoạch để quản lý những sự đa dạng của lực lượng lao động một cách hiệu quả. Nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm và dịch vụ tốt có thể là yếu 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 61
- 40 - Quản trị học tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai. Chất lượng được xác định bằng việc một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi thế cạnh tranh. 1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM) Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng phải được nhấn mạnh nhiều lần để nó trở thành đặc tính thứ hai của mọi người trong tổ chức và các nhà cung cấp của nó. Hơn nữa, việc đào tạo, hoạch định chiến lược, thiết kế sản phẩm, quản lý hệ thống thông tin, marketing, và những hoạt động chủ yếu khác đều được phối hợp để cùng đạt được mục tiêu chất lượng. Cha đẻ của quan điểm chất lượng là W.Edwards Deming (1900-1993)1. Ban đầu các nhà quản trị người Mỹ từ chối ý tưởng của ông ta và cho đến khi những ý tưởng của ông ta hỗ trợ đắc lực cho việc phục hồi lại ngành công nghiệp Nhật và phải đến sau chiến tranh thế giới thứ 2 ý tưởng của ông ta mới được chấp nhận tại Mỹ. 2. Quá trình kiểm soát chất lượng Quá trình kiểm soát chất lượng tập trung chủ yếu vào việc đo lường đầu vào (bao gồm nhu cầu và mong muốn của khách hàng), hoạt động chuyển đổi và đầu ra. Kết quả của những đo lường này cho phép các nhà quản trị và các nhân viên đưa ra các quyết định về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ trong mỗi giai đoạn của quá trình biến đổi. a Đầu vào. Hầu hết việc kiểm soát chất lượng đều bắt đầu từ đầu vào, đặc biệt là những nguyên liệu thô và thiết bị được dùng đến trong quá trình chế biến. Đối với dịch vụ, đầu vào là những thông tin cơ bản được cung cấp từ khách hàng. Một trong những dấu hiệu tốt nhất về lòng trung thành của khách hàng là việc sử dụng dich vụ. Trong nhiều hoạt động kinh doanh, những dịch vụ này cũng là nguồn đem lại lợi nhuận rất lớn. b Các hoạt động biến đổi. Sự kiểm soát chất lượng được thực hiện liên tục và trong suốt các giai đoạn của quá trình biến đổi. Kiểm soát quá trình (WIP) có thể dẫn đến việc thực hiện lại hay loại bỏ một chi tiết trước khi chuyển nó đến hoạt động khác. Sử dụng kiểm soát tiến trình bằng thống kê là một trong những qui tắc chính của Deming. Kiểm soát quá trình bằng thống kê là dùng những phương pháp định lượng và các thủ tục để quyết định liệu quá trình chuyển đổi đã được thực hiện đúng chưa, để phát hiện ra bất cứ sự sai lệch nào, và nếu điều đó xảy ra thì phải tìm kiếm và đánh giá nguyên nhân của nó. Phương pháp kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên 20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp ngăn ngừa. c Đầu ra Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối với hàng hoá công 1 Samuel Greengard, “25 Visionaries Who Shaped Today’s Workplace,” Workforce (January 1997), 50–59; and Harrington, “The Big Ideas.”
- 41 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị tác kiểm tra chất lượng chỉ được thực hiện trước khi vận chuyển hàng đến cho khách hàng. Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất hoặc các vấn dề khác đều là một trong những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm tra chất lượng. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ như các nhà làm tóc thì công tác này thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra chất lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý. Tuy nhiên, sự thoả mãn cho khách hàng khi cung cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp hàng hoá sản phẩm hữu hình cho họ. Đo lường qua các biến số Việc đánh giá này được thực hiện bằng cách ước tính các đặc điểm của sản phẩm bao gồm các tiêu chuẩn thể hiện được bằng số lượng như chiều dài, chiều cao, trọng lượng, nhiệt độ, hoặc đường kính… Đo lường các thuộc tính Là ước lượng các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ có chấp nhận hay không chấp nhận. Đo lường các thuộc tính thì dễ thực hiện hơn đo lường các biến số. 3. Tầm quan trọng của chất lượng Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan trọng. Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba lợi ích quan trọng cho tổ chức. Khẳng định hình ảnh của công ty: việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng tạo nên hình ảnh tốt cho công ty như Maytag, P&G, AT&T, Southwest Airlines, Lexus, và FedEx, và một số khác. Một hình ảnh tích cực sẽ tìm kiếm thêm được nhân viên mới, làm gia tăng doanh số, và thu được tiền từ các trung gian khác nhau. Chi phí thấp hơn và thị phần cao hơn: Trong các xưởng sản xuất, chất lượng cao hơn làm gia tăng năng suất lao động và giảm thời gian hao phí, chi phí phế liệu, chi phí bảo quản,... dẫn đến gia tăng lợi nhuận. Giảm nợ: Việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm có khuyết điểm sẽ ảnh hưởng đến trách nhiệm về mặt pháp lý do những thiệt hại xảy ra vì sử dụng sản phẩm. Do đó, nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm sẽ giúp công ty cải thiện doanh thu và giảm nợ nhờ gia tăng lượng bán một cách vững chắc. Các quyết định về chất lượng có thể là một phần trong chiến lược của tổ chức. Chất lượng phải là một thành tố cơ bản của cấu trúc và văn hoá tổ chức. Chất lượng không phải là một chương trình đơn giản mà nhà quản trị cấp cao có thể bắt công nhân đảm nhận; nó là một phương cách hoạt động ngấm vào tổ chức và là lối suy nghĩ của mỗi thành viên trong tổ chức “Chất lượng là một chiến lược không phải là một chương trình”. VI. NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ Tất cả những cách tiếp cận và những ý tưởng đã thảo luận trong chương này đã tạo nên một bức tranh tổng thể phản ảnh đặc trưng của quản trị hiện nay. Tuy vậy, thế giới đã thay đổi một cách nhanh chóng qua nhiều thập kỷ đòi hỏi các tổ chức phải thử nghiệm những cách thức quản trị mới để có thể đáp ứng một cách thích hợp h ơn với những nhu cầu của khách hàng và những thay đổi của môi trường. Hai xu hướng trong tư duy quản trị hiện nay là dịch chuyển đến một tổ chức học tập và quản trị nơi làm việc công nghệ cao. 1. Tổ chức học tập (The Learning Organization) Các nhà quản trị bắt đầu nghĩ về khái niệm tổ ch ức học tập sau khi cuốn sách " The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations" của Peter Senge được ấn
- 42 - Quản trị học hành1. Trong tác phẩm này, Senge đã mô tả những loại thay đổi mà các quản trị viên phải đối phó để giúp cho tổ chức của họ có thể th ích ứng với một thế giới ngày càng gia tăng sự hỗn loạn. Không có một quan điểm r õ ràng rằng như thế nào là một tổ chức học tập. Tổ chức học tập là một thái độ hoặc một triết lý đề cập đến những g ì mà một tổ chức có thể trở thành. Tổ chức học tập có thể được định nghĩa như là một tổ chức mà ở đó mọi người được cam kết trong việc xác định và giải quyết các vấn đề, cam kết làm cho tổ chức luôn thử nghiệm, thay đổi và cải tiến liên tục, nhờ đó mà có thể gia tăng khả năng tăng trưởng, học tập và thành đạt các mục đích của nó. Ý tưởng căn bản của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề, nó hoàn toàn ngược với các tổ chức truyền thống được thiết kế để đảm bảo tính hiệu quả. Trong tổ chức học tập, mọi người lao động đều phải tìm kiếm các vấn đề, chẳng hạn việc hiểu biết các nhu cầu của khách hàng đặc biệt nào đó. Mọi người cũng phải giải quyết vấn đề, có nghĩa là đặt mọi thứ cùng với nhau theo một cách thống nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để phát triển một tổ chức học tập, các nhà quản trị cần thực hiệ n những thay đổi ở tất cả các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Ba sự điều chỉnh quan trọng để khuyến khích việc học tập không ngừng là dịch chuyển đến một cấu trúc nhóm (a team -based structure), trao quyền cho người lao động và chia sẻ thông tin. a Cấu trúc nhóm (Team-Based Structure). Một giá trị quan trọng trong một tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản (tự định hướng) là cơ sở để xây dựng các khối của cơ cấu. Mọi người tham gia vào nhóm đều là lao động được đào tạo, có được những công cụ, thông tin, động lực và thẩm quyền để ra các quyết định tập trung vào kết quả thực hiện của nhóm và đáp ứng một cách sáng tạo và linh hoạt với những cơ hội và thách thức mới đang xuất hiện. b Trao quyền cho người lao động (Employee Empowerment). Việc trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền có thể đ ược thể hiện qua việc các nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất l ượng, làm phong phú công việc, và sự tham gia cũng như thông qua thẩm quyền ra quyết định, huấn luyện và thông tin để người lao động có thể thực hiện công việc của m ình mà không cần một sự giám sát chặt chẽ n ào. Trong tổ chức học tập, con người chính là thế mạnh chính yếu của nhà quản trị chứ không phải là sự tối thiểu hoá chi phí. Những công ty thích ứng với quan điểm này luôn tin vào việc đối xử tốt với người lao động bằng cách cung cấp một mức lương có tính cạnh tranh, các điều kiện làm việc tốt, và các cơ hội để phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. Hơn nữa, họ cũng thường tạo cho người lao động một cảm giác được làm chủ bằng cách chia sẻ lợi ích từ năng suất và lợi nhuận. c Thông tin công khai (Open Information). Một tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải pháp cho các vấn đề, con người cần nhận thức rõ những gì đang diễn ra. Họ phải thấu hiểu toàn bộ tổ chức cũng như từng bộ phận, đơn vị của nó. Thông tin công khai trở nên đặc biệt quan trọng trong tổ chức để giải quyết các ý tưởng hơn là sản phẩm vật chất. Các nhà quản trị cần phải biết rằng việc cung cấp quá nhiều thông tin bao giờ cũng tốt hơn là cung cấp ít thông tin. Hơn nữa, các nhà quản trị cũng nên khích lệ mọi người trong tổ chức chia sẻ thông tin và kiến thức. 1 Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (New York: Doubleday/Currency, 1990).
- 43 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị 2. Nơi làm việc định hướng công nghệ Việc chuyển sang tổ chức học tập có mối li ên quan chặt chẽ với sự chuyển đổi hiện nay đến việc quản trị nơi làm việc định hướng công nghệ (a technology-driven workplace). Các tổ chức ngày nay không thể được quản lý và kiểm soát theo một cách thức như nó đã từng thực hiện cách đây h ơn 100 năm, và thậm chí là cách đây 20 năm. Các nguyên lý mà Frederick Taylor và nh ững tác giả khởi x ướng quản trị khoa học là còn khá ít giá trị trong các tổ chức và xã hội ngày nay. Đời sống của chúng ta cũng nh ư các tổ chức ngày nay bị ngập sâu bởi công nghệ thông tin. Các ý t ưởng, thông tin và các mối quan hệ đang trở nên quan trọng hơn là thiết bị sản xuất, sản phẩm hay công việc đ ược thiết kế rõ ràng1. Nhiều người lao động giờ đây thực hiện công việc của họ tr ên máy tính, có thể làm việc với một nhóm ảo, kết nối mạng với đồng nghiệp của họ tr ên toàn thế giới. Ngay cả ở trong các nhà máy chế tạo các sản phẩm hữu h ình, các máy móc c ũng được lập trình thực hiện công việc và người công nhân tự do hơn trong việc sử dụng trí tuệ và khả năng của mình trong công việc. Các nhà quản trị và công nhân trong các công ty ngày nay tập trung vào các cơ hội hơn là hiệu quả, điều đó đòi hỏi họ phải linh hoạt, sáng tạo và không bị ràng buộc bởi các quy tắc cứng nhắc và các nhiệm vụ được thiết kế quá chi tiết. Hơn thế việc người lao động có thể liên kết nhau qua mạng khiến cho các tổ chức ngày nay không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử b ùng nổ khiến ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một không gian vật lý. E - business đòi hỏi công việc trong tổ chức được thực hiện qua việc sử dụng kết nối điện tử (bao gồm cả Internet) với người tiêu dùng, các đối tác, các nhà cung cấp, người lao động hoặc các giới liên quan khác. Thương m ại điện tử (E - commerce) là một thuật ngữ hẹp dùng để chỉ các trao đổi kinh doanh hay các giao dịch xảy ra trên mạng. Thương mại điện tử thay thế hoặc nâng cao khả năng trao đổi hàng hoá và tiền tệ cùng với trao đổi thông tin và dữ liệu từ máy tính này đến máy tính khác. Có 3 loại th ương mại điện tử: commerce—business-to-consumer, business-to-business, and consumer- to-consumer— được minh hoạ ở hình II-7. Ngày nay, hầu hết hoạt động thương mại điện tử đều xảy ra trên Internet. Những công ty như Gateway, Amazon.com, Expedia.com là các ví dụ cho hình thức business-to-consumer e-commerce (B2C), vì họ bán các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng qua Internet. Lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng nhanh nhất chính là business-to-business e- commerce (B2B), nó thể hiện các giao dịch điện tử giữa các tổ chức với nhau. Nhiều công ty tổ chức B2B qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử ri êng(electronic data interchange (EDI)). Ngày càng nhiều công ty sử dụng công nghệ Web -based vì hệ thống Internet là dễ sử dụng hơn so với EDI và dễ xử lý với một lượng lớn các nhà cung cấp và những người bán lại hơn. Một số công ty áp dụng th ương mại điện tử ở mức độ rất cao đ ã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc. H ãng máy tính Dell là người tiên phong s ử dụng hệ thống chuỗi cu ng cấp kỹ thuật số từ đặt hàng đến giao hàng đ ể giữ mối quan hệ với khách h àng, đặt hàng, mua các phụ kiện từ người cung cấp, phối hợp với các đối tác sản xuất khác v à vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến ng ười tiêu dùng. Lĩnh vực thứ ba của th ương mại điện tử là consumer-to-consumer (C2C), cũng tạo ra khả năng kinh doanh trên mạng Internet theo cách là một trung gian giữa những người tiêu dùng với nhau. Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về h ình thức thương mại điện t ử này là việc bán đấu giá qua mạng ở t rang Web eBay hoặc QXL. Bán đấu giá trên mạng Internet đã tạo ra một thị tr ường rộng lớn n ơi mà ngư ời tiêu dùng có thể mua hoặc bán trực tiếp với người khác . 1 Kevin Kelly, New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World (New York: Viking Penguin, 1998).
- 44 - Quản trị học Với sự gia tăng nhanh chóng của thế giới số , nhiều tổ chức và người lao động xử lý hầu như toàn bộ những thứ vô hình chẳng hạn như ý tưởng và thông tin. Các công ty chẳng hạn như Microsoft hoặc Ips witch đã phát triển các phần mềm và những ứng dụng Internet ph ụ thuộc vào trí tuệ của nhân vi ên hơn là các thao tác c ủa chân tay của họ. Trong những công ty mà quyền lực của một ý t ưởng quyết định sự thành công thì mục tiêu trước hết của các nhà quản trị là gắn kết cho được sự sáng tạo và tri thức vào trong t ừng người lao động. Những công nghệ điện tử mới cũng l àm cho các tổ chức tự biết phải quản lý nh ư thế nào. Công nghệ cung cấp m ột khuôn khổ hỗ trợ cho tổ chức tái cấu trúc n ơi làm vi ệc. Chẳng hạn, một cách tiếp cận đối với quản trị thông tin l à hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)), mà trong đó hợp nhất tất cả các chức năng kinh doanh chủ yếu của công ty, như xử lý đơn đặt hàng, thiết kế sản phẩm, mua sắm, tồn kho, chế biến, phân phối, nguồn nhân lực, tiếp nhận các khoản thanh toán, v à dự báo nhu cầu tương lai. Vì ERP gắn kết tất cả các hệ thống của công ty n ên các nhà quản trị ở bất cứ đâu trong tổ chức cũng có thể nhìn thấy một bức tranh tổng thể về tổ chức v à hành động một cách nhanh chóng trên cơ sở thông tin được cập nhật thường xuyên theo từng phút. ERP tạo ra một cách tiếp cận mới về quản trị - một hệ thống quản trị công ty rộng r ãi mà trong đó mọi người, từ CEO xuống đến công nhân vận hành thiết bị ở phân x ưởng, đều xử lý như nhau đối với những thông tin thiết yếu. V ì vậy ERP cũng hỗ trợ các nỗ lực quản trị để tạo n ên đòn bẩy cho tri thức ( knowledge) tổ chức . Peter Drucker đ ã đưa ra thuật ngữ công việc tri thức ( knowledge work ) cách đây hơn 40 năm, nhưng ch ỉ mới trong những năm gần đây các nh à qu ản trị mới thật sự nh ận ra tri thức l à m ột nguồn l ực quan tr ọng c ủa t ổ c h ức n ên đư ợc quản lý , ngay c ả đ ối với việc quản lý chu chuyển tiền tệ hay nguy ên li ệu thô. Quản trị tri thức (Knowledge management) đề cập đến những nỗ lực để t ìm kiếm, tổ chức và tạo ra một cách hệ thống nguồn vốn tri thức hiện hữu của tổ chức và nuôi dưỡng văn hoá học tập không ngừng và chia sẻ kiến thức đến mức mọi hoạt động của một công ty đ ược xây dựng dựa trên những tri thức sẵn s àng đó. Công ngh ệ thông tin đóng một vai trò quan trọng qua việc l ưu trữ và phổ biến dữ liệu và thông tin trong toàn bộ tổ chức, nh ưng công nghệ thông tin chỉ là một phần của một hệ th ống quản trị rộng lớn. VII. TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ VÀ CÁC NĂNG LỰC Trong chương I, chúng ta đã xác định 6 năng lực được xem là hết sức cần thiết đảm bảo mang lại thành công trong tương lai cho một nhà quản trị. Mỗi một trong 5 quan điểm có ý nghĩa đặc biệt đối với ít nhất một trong số các năng lực hoặc hơn. Quan điểm truyền thống nhằm vào việc xác định các năng lực quản trị giúp tổ chức hiệu quả công việc của người lao động. Mỗi cấp độ quản trị đều xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ cần đạt được trong mỗi thời kỳ nhất định. Cấu trúc của tổ chức chi phối mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Nó chi phối từ việc hoạch định, tổ chức và bố trí trách nhiệm cho nhân viên, và theo sự chỉ dẫn của nhà quản trị. Người ta nghĩ về người công nhân với tư cách là con người "lý trí" được thúc đẩy và động viên trước hết là do tiền bạc. Quan điểm hành vi tập trung vào việc phát triển 2 năng lực: truyền thông và làm việc nhóm. Đó là công việc của nhà quản trị đòi hỏi phải có kiến thức xã hội và các xúc cảm tâm lý để phát triển mối quan hệ hoà thuận giữa các công nhân nơi làm việc. Quan điểm này có ý nghĩa đặc biệt trong hành vi của nhân viên bởi sự ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu nhà quản trị truyền đạt tốt cho các nhân viên và thoả mãn các yêu cầu nơi làm việc của họ, tổ chức sẽ đạt hiệu quả.
- 45 - Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị Quan điểm hệ thống có ý nghĩa quan trọng, các nhà quản trị nên tập trung vào việc làm thế nào đặt các đầu vào, quá trình chuyển hoá, các đầu ra khác nhau có mối quan hệ với mục tiêu của tổ chức. Mọi tổ chức nên có cái nhìn toàn cục không nên nhìn một cách đơn giản là mỗi tổng thể hay bộ phận riêng biệt. Để làm được điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải phát triển hệ thống thông tin, tư duy và hành động chiến lược, khả năng nhận thức được tổng thể. Để phát triển các năng lực này, các nhà quản trị sử dụng mô hình định lượng giúp họ hiểu mối quan hệ phức tạp với các quyết định thích hợp. Quan điểm ngẫu nhiên rút ra từ mỗi một quan điểm khác và liên quan đến một số điểm khác biệt của các năng lực. Một tổ chức được thiết kế như thế nào phụ thuộc vào môi trường bên ngoài của nó, các kỹ năng của người lao động, và công nghệ sử dụng để chuyển dịch các nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn tất. Việc sử dụng các nhóm, chẳng hạn, là thử nghiệm năng lực truyền thông và năng lực làm việc nhóm của nhà quản trị. Quan điểm chất lượng có ý nghĩa quan trọng trong việc đáp ứng những điều mong đợi của khách hàng đối với giá trị của hàng hoá hay dịch vụ họ nhận được. Các nhà quản trị cấp cao có trách nhiệm đặt hệ thống sản xuất sao cho tạo ra sản phẩm đạt chất lượng đã định trước. Một phương pháp mà nhà quản trị cấp cao thường làm là đạt được sự ủng hộ của nhân viên trước khi đưa TQM vào thực tiễn và thưởng cho nhân viên khi họ đạt mục tiêu chất lượng. Triết lý TQM đòi hỏi sự phối hợp cao trong toàn tổ chức. Trong các tổ chức nhận rõ vai trò chất lượng, làm việc nhóm có ý nghĩa chia sẻ trách nhiệm và ra quyết định. Các nhà quản trị uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên, cho phép họ quyết định cho chính họ nhưng chỉ sau khi họ có được sự đào tạo cần thiết. Triết lý kiểm tra chất lượng bằng các công cụ thống kê của Deming không chỉ cung cấp một phương pháp phân tích sự sai lệch của các tiêu chuẩn mà còn cung cấp một phương pháp gia tăng truyền thông giữa các nhân viên. Trên đây chúng ta đã tìm hiểu khái quát về lịch sử phát triển của tư tưởng quản trị. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để nghiên cứu quản trị nhưng chung quy lại đều nhằm mục đích đưa hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao. Một số tác giả khác cũng phải kể thêm như Peter Drucker, người đã tổng kết các trường phái nghiên cứu quản trị trong tác phẩm nổi tiếng " Các chức năng của nhà quản trị" và là người đề xuất việc áp dụng quản trị theo mục tiêu (MBO). MC Gregor trên cơ sở tiếp cận tâm lý xã hội đã đề xuất một cơ cấu lý thuyết để tiến hành công việc quản trị, phân chia con người tương ứng với việc thực hành công việc quản trị (thuyết X và Y); William Ouchi, trên cơ sở nghiên cứu các công ty được quản trị theo kiểu Nhật Bản, đã đưa ra thuyết Z nổi tiếng và Thomas J Peters và Robert H. Waterman dựa trên cách tiếp cận không theo truyền thống, đã tin rằng việc quản trị hữu hiệu là ở sự “tuyệt hảo” trong các quyết định quản trị (Xem:đi tìm sự tuyệt hảo- In search of exellence). v.v... Sự thành công của các nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và gần đây là Trung Quốc đã góp phần hình thành một khái niệm quản trị mang đặc trưng của triết học Phương Đông mà trong đó sự nhấn mạnh đến các giá trị tập thể, lòng trung thành, sự tự hào dân tộc, đánh giá theo quá trình... được xem là những đặc điểm khác biệt và phản ảnh các giá trị văn hoá Phương Đông. Tuy vậy, những khác biệt này chủ yếu thể hiện ở sự khác biệt trong thực hành quản trị do đặc thù và ảnh hưởng của các giá trị văn hoá hơn là những khác biệt về phương pháp tiếp cận. Vì cho đến giờ, quản trị viên dù ở cấp bậc nào và ở một tổ chức nào thì trọng tâm vẫn là thực thi các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, và để thực thi các chức năng trên họ phải nỗ lực để phát triển 6 năng lực quản trị như đã đề cập. Vì vậy, sự quản trị có hiệu quả chỉ có thể đạt được trên cơ sở sự áp dụng một cách tổng hợp và sáng tạo các lý thuyết trên trong những cân nhắc thấu đáo các thay đổi của môi trường và sự bền vững của các giá trị văn hoá.
- 63 - Chương III- Môi trường của tổ chức CHƯƠNG III: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC I. CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức. Các yếu tố này gồm các nhà cạnh tranh, các nguồn lực, công nghệ và các điều kiện kinh tế... ảnh hưởng đến tổ chức. Nó không bao gồm các sự kiện mà mức độ ảnh hưởng đến tổ chức là quá xa hoặc tác động của chúng là không nhận thức được. Môi trường bên ngoài của tổ chức được phân thành hai lớp: môi trường chung (còn gọi là môi trường vĩ mô) và môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) và được minh hoạ ở hình III-1). Môi trường chung là các yếu tố có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến tổ chức. Chúng bao gồm các yếu tố xã hội, nhân khẩu, kinh tế... ảnh hưởng một cách khách quan lên mọi tổ chức. Sự gia tăng của tỷ lệ lạm phát hay phần trăm tỷ lệ thất nghiệp là những ví dụ về môi trường chung. Mặc dù không ảnh hưởng trực tiếp nhưng những tác động của chúng đến hoạt động của tổ chức là hiển nhiên. Môi trường tác nghiệp gần với tổ chức hơn và bao gồm những nhân tố có quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức và chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ chức. Một cách tổng quát, chúng bao gồm các yếu tố như những người cạnh tranh, các nhà cung cấp và khách hàng. Môi trường chung Công nghệ Môi trường tác nghiệp Thị trường lao động Khách hàng Văn hoá xã Đối thủ cạnh tranh Quốc tế hội Môi trường bên trong Nhân viên Văn hoá Quản trị Nhà cung cấp Chính trị/luật Kinh tế pháp Hình III-1: Các yếu tố môi trường của tổ chức1 1 Richard L. Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.75
- 64 - Quản trị học 1. Tính không chắc chắn của môi trường. Tổ chức phải xem xét và đáp ứng với những thay đổi của môi trường (sự không chắc chắn) một cách hiệu quả. Không chắc chắn nghĩa là nhà quản trị không có đủ thông tin về những nhân tố môi trường để hiểu và dự báo những thay đổi hoặc nhu cầu từ môi trường. Khi các nhân tố bên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao, ví dụ đối với các công ty truyền thông và các hãng hàng không, máy tính và điện tử và các tổ chức thương mại điện tử bán sản phẩm và dịch vụ qua Internet. Khi tổ chức đối phó với chỉ một vài yếu tố bên ngoài và những nhân tố này tương đối ổn định, chẳng hạn như các công ty đóng chai hoặc xử lý thực phẩm, nhà quản trị gặp phải sự không chắc chắn thấp và có thể ít quan tâm đến những vấn đề bên ngoài. 2. Thích ứng với môi trường Nếu tổ chức gặp sự không chắc chắn cao với việc cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng hoặc các quy định của nhà nước, nhà quản trị có thể sử dụng một vài chiến lược để thích ứng với những thay đổi này, bao gồm các vai trò mở rộng phạm vi, sự cộng tác giữa các tổ chức, liên kết hoặc liên doanh,… II. MÔI TRƯÒNG VĨ MÔ 1. Môi trường quốc tế. Khía cạnh quốc tế của môi trường bên ngoài đề cập đến những sự kiện xuất phát từ nước ngoài cũng như cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước đến từ các quốc gia khác. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi trường quốc tế giúp tổ chức phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và các nhà cung cấp mới cũng như các khuynh hướng về xã hội, công nghệ và kinh tế trên phạm vi toàn cầu. Ngày nay mọi công ty đều bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh trên cơ sở toàn cầu. Dixon Ticonderoga Co.1, một công ty sản xuất bút chì của Mỹ gặp khó khăn do áp lực cạnh tranh từ nước ngoài, đặc biệt từ các công ty sản xuất bút chì chi phí thấp ở Trung Quốc. Ngày nay khoảng 50% bút chì bán ở Mỹ đến từ các quốc gia khác, so với 16% ở thập kỷ trước. Các xe hơi chất lượng cao, giá thấp từ Nhật và Hàn Quốc đã thay đổi đáng kể ngành công nghệ xe hơi của Mỹ. Với sự phát triển của Internet như một môi trường kinh doanh mới thì thậm chí những công ty nhỏ nhất cũng có thể nhằm vào thị trường thế giới. Khi hoạt động ở phạm vi toàn cầu, nhà quản trị phải xem xét các nhân tố luật pháp, chính trị, văn hóa xã hội và kinh tế không chỉ ở nước sở tại mà còn ở các nước khác. Tiến trình hội nhập từng bước với nền kinh tế thế giới của Việt Nam sẽ tạo nên những cơ hội và thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược, cơ cấu hay cắt giảm giá thành để duy trì cạnh tranh trong nền kinh tế mang tính toàn cầu. 2. Môi trường công nghệ. Chúng ta đã biết công nghệ là một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra. Vì vậy, công nghệ là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hành hóa và dịch vụ cuối cùng. Công nghệ có thể chỉ đơn giản như cách pha một tách cà phê trong nhà hàng hay phức tạp như việc chế tạo chiếc tàu Vũ trụ PathFinder trên Sao Hỏa. Khía cạnh công nghệ của việc nghiên cứu môi trường bao gồm những thành tựu về khoa học và công nghệ trong ngành cụ thể cũng như ở phạm vi xã hội rộng hơn. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi trường tổ chức, đặt nền tảng cho hiện 1 http://www.dixonticonderoga.com/