Giáo trình quản trị part 3

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

154
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công nghệ mới là điều kiện cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặc biệt là các ngành công nghiệp kỹ thuật cao đồng thời tạo cơ hội cho tổ chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động của mình. . a Vai trò cuả công nghệ đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức: Trong những năm 70, cứ 2 đồng hồ được bán ra thì có 1 cái mang nhãn hiệu Timex. Đến những năm 90, thị phần của công ty...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình quản trị part 3

- 65 - Chương III- Môi trường của tổ chức tại và tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công nghệ mới là điều kiện cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ chức, đặc biệt là các ngành công nghiệp kỹ thuật cao đồng thời tạo cơ hội cho tổ chức xem xét lại mục đích và phương thức hoạt động của mình. . a Vai trò cuả công nghệ đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức: Trong những năm 70, cứ 2 đồng hồ được bán ra thì có 1 cái mang nhãn hiệu Timex. Đến những năm 90, thị phần của công ty này đã sụt giảm 5% và hiện nay các nhãn hiệu đồng hồ như Seiko, Citizen, Pulsar, Accutron và Swatch đang chiếm ưu thế trên thị trường. Tại sao lại xảy ra tình trạng này. Nguyên nhân là do Timex đã không nắm bắt xu thế phát triển của công nghệ là cần chuyển hướng từ cơ khí hóa sang điện tử. Timex vẫn tiếp tục sản xuất đồng hồ dựa trên công nghệ cũ kỹ do đó không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Những tiến bộ trong ngành hóa tinh thể và sản xuất diot bán dẫn đã khiến cho công nghệ mà Timex sử dụng trở nên lạc hậu hơn bao giờ hết. Đồng hồ điện tử tràn ngập khắp mọi nơi và giá của một chiếc đồng hồ giảm đến mức giờ đây ai cũng có thể sắm cho mình một chiếc. Đây chính là nguyên nhân dẫn đến việc Timex mất dần đi thị trường của mình. Tương tự như vậy, trong ngành sản xuất ô tô hiện nay, động cơ được chế tạo từ các nguồn vật liệu mới như gốm (ceramic) và sự thay đổi của hệ thống năng lượng hứa hẹn khả năng hoạt động hiệu quả và công suất cao hơn của động cơ đốt trong. b Vai trò của khoa học công nghệ đối với quá trình sản xuất Tiến bộ của công nghệ tạo ra sự thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian trong quá trình sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Cách sử dụng máy vi tính và phân tích thống kê trong sản xuất cũng làm gia tăng chất lượng sản phẩm. Khi máy móc và quá trình xử lý được hợp nhất với nhau thông qua phương pháp cơ sở dữ liệu và sử dụng lịch trình chung sẽ giúp đơn giản hóa những thủ tục và hạn chế những sai sót thường thấy của con người. Có lẽ sự đóng góp lớn nhất của khoa học công nghệ chính là sự tác động của nó đến quá trình tiêu dùng của con người bởi vì máy vi tính có khả năng sản xuất hàng loạt bằng cách sử dụng các mẫu thiết kế và thiết bị sản xuất giống nhau nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, Levi Strauss đã thành công khi sử dụng hệ thống phần mềm hỗ trợ thiết kế giúp tạo ra những bộ trang phục da và Jean thời trang. Phần mềm thiết kế này giúp Levi Strauss có thể đo lường những đường cong của cơ thể và tùy theo chiều cao, cân nặng và yêu cầu đặc biệt của khách hàng để tạo ra những bộ trang phục vừa vặn nhất trong thời gian ngắn nhất. Do khả năng cập nhật và phân tích những khuynh hướng thời trang về màu sắc, kiểu dáng… , hệ thống phần mềm sẽ hỗ trợ cho quá trình may vá và hoàn tất sản phẩm một cách linh hoạt. Hiện nay hầu hết các cửa hàng của Levi Strauss thường xuyên cập nhật từ 80 - 100 mẫu thiết kế mới và trong tương lai gần, ban quản trị của tập đoàn hy vọng bản danh sách này sẽ kéo dài thêm khoảng từ 400 - 500 mẫu khác nhau. c Vai trò của công nghệ trong quá trình phân phối sản phẩm Vào cuối thập niên 90, có lẽ sự thay đổi to lớn nhất trong quá trình phân phối là sự hiện diện của mạng Internet toàn cầu cung cấp những đơn đặt hàng, phân phối và bán sản phẩm ngay trên mạng. Khi Jeff Bezos sáng lập ra Amazon.com thì lập tức Internet đã trở thành mối đe dọa đối với những nhà bán lẻ truyền thống như Barner và Noble & Borders. Mua sắm trên Internet đang dần dần thay thế cho cách mua sắm truyền thống ở các cửa hàng bán lẻ. Sự phát triển của xa lộ thông tin tiêu biểu cho những thay đổi tột bậc trong công nghệ của tất cả các công ty, tập đoàn. Công nghệ sản xuất động cơ dựa vào máy vi tính tạo nên một nền sản xuất mới. Siêu xa lộ thông tin có khả năng thay đổi cách thức giao tiếp cơ bản của con người tại gia đình và công sở. Hãy xem xét hệ thống quản lý hàng hoá quốc tế của Seal và các hãng vận chuyển hàng hoá. Hệ thống này giúp các chủ tàu có thể kiểm soát lượng hàng hoá, địa điểm giao nhận và các điều kiện liên quan. Khi hàng hoá còn ở trên dất liền, hệ thống này sẽ gởi
- 66 - Quản trị học đi các thông báo đến chủ tàu. Sau khi hàng hoá lên tàu, sóng radio và điện thoại hay vệ tinh liên lạc sẽ tiếp tục thực hiện nhiệm vụ kiểm soát. Không chỉ là một công cụ thông minh, hệ thống này còn giúp tiết kiệm chi phí do các khoản chi phí phát sinh từ việc mất cắp hàng hoá chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí của chủ tàu. 3. Văn hóa xã hội. Yếu tố văn hóa xã hội của môi trường vĩ mô đại diện cho các đặc điểm nhân khẩu học cũng như các quy tắc, phong tục, và các giá trị văn hoá của cộng đồng dân cư. Các đặc điểm nhân khẩu quan trọng là sự phân bố địa lý và mật độ dân số, độ tuổi và mức độ học vấn. Dữ liệu nhân khẩu học hôm nay chính là nền tảng cho cho việc mô tả lực lượng lao động và khách hàng ngày mai. Một khuynh hướng cần lưu ý khi nghiên cứu các yếu tố văn hoá xã hội là xu hướng toàn cầu hóa của cả thị trường tiêu dùng và nguồn cung lao động với mức độ đa dạng ngày càng tăng. a Yếu tố nhân khẩu Nhân khẩu học là những đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm người lao động, một tổ chức, một thị trường cụ thể hay những người trong độ tuổi khác nhau (chẳng hạn từ 18-22). Các đặc điểm nhân khẩu và xu hướng thay đổi của chúng đóng vai trò quan trọng trong công tác marketing, quảng cáo và quản trị nguồn lực con người. Chúng ta hãy xem xét một vài xu hướng thay đổi về nhân khẩu và những ảnh hưởng của sự thay đổi đó đến hoạt động của tổ chức. Nhìn chung, những người lao động luôn mong đợi được cống hiến cho tổ chức. Đó là những người lao động có trình độ, họ mong muốn được nhận biết và gặp gỡ lẫn nhau. Họ không muốn chấp nhận số phận và hy vọng những quyết định của tổ chức sẽ làm thay đổi cuộc đời mình, mong đợi điều kiện sống và làm việc trở nên linh hoạt hơn cũng như các khoản lương bổng nhằm công nhận thành tích đóng góp của cá nhân. Họ cũng mong muốn một môi trường làm việc công bằng, cởi mở, năng động và có trách nhiệm, nơi đó không chỉ giúp họ làm việc mà còn để cống hiến. Rất nhiều nhân viên hiện nay mong đợi được học hỏi kinh nghiệm và cơ hội đương đầu với thử thách. Cần hiểu rằng con người sẽ không sẵn lòng hy sinh cuộc sống cá nhân và gia đình đơn giản chỉ vì sự thành công trong công việc. b Yếu tố văn hoá Có rất nhiều tác nhân văn hóa khác nhau tồn tại trong xã hội và xung quanh tổ chức mà chúng không phải lúc nào cũng hiện hữu như các yếu tố khác của môi trường. Trên phương diện quản trị có thể coi văn hóa là những đặc trưng chung về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, hệ thống quan niệm sống, thái độ đối với tự nhiên, môi trường, di sản văn hóa cũng như các giá trị vật chất và tinh thần nhằm phân biệt giữa thành viên của một cộng đồng này với những cộng đồng khác. Giá trị văn hoá chứa đựng những niềm tin cơ bản về một trạng thái được coi là quan trọng đáng kể và có ý nghĩa đối với mỗi cá nhân, có tính tương đối bền vững theo thời gian. Chẳng hạn, những giá trị của một cộng đồng như lòng yêu quý và bảo vệ thiên nhiên, những điều nên làm và không nên làm, những đức tính cần trau dồi hay các quy tắc ứng xử giữa con người với nhau, hoặc các phong tục, tập quán… Các giá trị văn hóa không được chuyển hóa lần nhau một cách chung chung. Bằng cách chẩn đoán những giá trị của văn hóa, các nhà quản trị và nhân viên có thể tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau và tiên đoán những mong đợi từ phía bên kia, từ đó có thể tránh những xung đột về văn hóa. Nếu không, chúng sẽ gây ra những hiểu lầm đáng tiếc hay thậm chí là một sự xúc phạm ghê gớm (chẳng hạn như hành động chỉ vào đế giày của người Ả rập là một sự xúc phạm) hoặc bỏ qua những tập quán rất đáng trân trọng của một dân tộc (như việc không cho phép một nhân viên tham dự vào một buổi lễ quan trọng tại Indonesia). Việc xác định một khung giá trị chuẩn có liên quan đến công việc đã được sử dụng trong một loạt các cuộc nghiên cứu về sự khác biệt trong văn hóa của các nhân viên. Geert Hofstede, giám đốc của Viện Nghiên Cứu Hợp Tác Văn Hóa Quốc Tế đã phát triển một chương trình nghiên
- 67 - Chương III- Môi trường của tổ chức cứu về văn hóa trên hàng ngàn nhân viên của tập đoàn IBM ở 50 quốc gia. Họ được xem xét và đánh giá trên 5 yếu tố : sự phân biệt đẳng cấp, sự né tránh những điều không chắc chắn, chủ nghĩa cá nhân (trong sự đối lập với chủ nghĩa tập thể), quyền lực nam giới (đối lập với nữ quyền) và học thuyết Khổng Phu Tử. Hofstede thực hiện đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố trên tại các quốc gia được xếp theo thứ tự từ 1 – 50 (tương ứng với 50 quốc gia khảo sát) (1: quan trọng nhất & 50: hầu như không quan trọng)1 a Sự phân biệt đẳng cấp: Là sự đo lường mức độ ảnh hưởng và kiểm soát không đồng nhất giữa các thành viên trong tổ chức thuộc một nền văn hóa cụ thể. Tại các quốc gia như Mexico, Pháp, Malaysia và Philippines, tư cách thành viên trong một tầng lớp hay được xếp theo một đẳng cấp là vấn đề cốt yếu cho cơ hội phát triển của mỗi cá nhân. Ngược lại, tại Mỹ, Canada, Thụy Điển và Áo, mỗi cá nhân đều có thể đạt được uy tín, sự giàu có và địa vị xã hội bất kể hoàn cảnh xuất thân của họ như thế nào. b Sự tránh né những điều không chắc chắn (sự đa nghi/bi quan): Là sự đo lường mức độ mà mỗi thành viên trong xã hội tránh né những điều nguy hiểm và một sự không chắc chắn trong tương lai. Các cá nhân trong nền văn hóa có khuynh hướng đánh giá thấp yếu tố này nhìn chung rất lạc quan và không cố gắng nhiều để tránh né những tình huống đáng nghi ngờ. Ở các quốc gia theo khuynh hướng ngược lại, các cá nhân thường dự đoán cho tương lai bằng cách thiết lập các thủ tục và quy tắc khuyến khích tính an toàn về nghề nghiệp. Các tổ chức như thế này đánh giá cao tính ổn định trong công việc (an toàn nghề nghiệp), đặt ra nhiều quy định luật lệ để quản lý hành vi nhân viên và không khoan dung cho các ý tưởng cũng như những hành vi khác thường. Tại Mỹ và Canada, nhân viên lẫn nhà quản trị đều không tránh né những điều không chắc chắn và mọi nghi ngờ sẽ được họ cùng nhau giải quyết. Ở Nhật Bản và Đài Loan thì ngược lại. c Tính cá nhân: Là tập hợp các mức độ xã hội mong đợi các cá nhân tự hành động để bảo vệ bản thân và gia đình của mình và là mức độ mà mỗi cá nhân tin tưởng vào khả năng tự quyết định số phận của mình. Trái nghĩa với tính cá nhân là tính tập thể, ở đó đòi hỏi những mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong cùng một nhóm (gia đình, đoàn nhóm, tổ chức hay quốc gia) các thành viên luôn hành động vì lợi ích chung và luôn thể hiện sự trung thành tuyệt đối với những người còn lại. Ở Mỹ và Canada, các nhân viên của IBM đánh giá cao tính cá nhân, cho đó là "xã hội của tôi" hơn là “xã hội của chúng ta". Chủ nghĩa cá nhân ủng hộ và duy trì một hệ thống kinh tế cạnh tranh dựa vào thị trường. Và điều này còn dẫn đến việc đánh giá cao công trạng của từng cá nhân trong kết quả cuối cùng. d Quyền lực thuộc về nam giới: Khái niệm này được đề cập trong nghiên cứu của Hofstede phản ánh sự phân chia giữa lực lượng lao động nam giới và nữ giới cũng như mức độ khác biệt trong chất lượng sống của họ. Ở các quốc gia mà quyền lực tập trung quá lớn vào người đàn ông (Mêxico, Nhật Bản, Áo và Ý), phụ nữ vẫn chưa được công nhận với vai trò quản lý tổ chức. Đàn ông làm chủ mọi hoạt động và mọi thành viên đều thừa nhận điều đó. Niềm tin phổ biến ở các quốc gia Hồi Giáo là phụ nữ phải lệ thuộc vào người đàn ông ở bất kỳ khía cạnh nào của cuộc sống. 1 http://www.geert-hofstede.com/
- 68 - Quản trị học e Học thuyết Khổng Phu Tử: Khổng Tử là người Trung Hoa sống vào khoảng năm 500 trước Công Nguyên. Ông nổi tiếng là người học nhiều hiểu rộng, có trí tuệ uyên bác. Học thuyết của ông gần gũi với cuộc sống đời thường, đi sâu vào phân tích cách đối nhân xử thế và trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với mọi người xung quanh. Chúng tôi sẽ minh họa học thuyết của ông qua những nguyên tắc dưới đây. Thứ nhất, học thuyết Khổng Tử đi vào việc nghiên cứu tính bền vững của xã hội. Theo ông chỉ có thể duy trì tính bền vững này một khi giữa các cá nhân có mối quan hệ theo đẳng cấp rõ ràng. Do vậy, những nhà quản trị cấp thấp phải thể hiện sự tôn trọng và tuân phục với nhà quản lý cấp cao. Thứ hai, gia đình là nguyên mẫu của tất cả tổ chức trong xã hội. Do đó, mỗi cá nhân phải tìm cách duy trì sự phát triển hài hòa của tổ chức bằng cách cho phép những người khác bộc lộ bản chất của mình như phẩm chất, lòng tự trọng và uy tín, đặc biệt trong công việc. Thứ ba, mọi người phải đối xử với nhau như chính bản thân mình. Do vậy, những nhà quản trị cấp cao phải khuyến khích các nhân viên cũng như các nhà quản trị cấp trung gian nâng cao kiến thức và kỹ năng nhằm thúc đẩy sự tiến bộ của toàn tổ chức. Cuối cùng, mỗi cá nhân trong cuộc sống phải có trách nhiệm học tập mở mang kiến thức, làm việc chăm chỉ, không tiêu xài xa xỉ, rèn luyện đức kiên nhẫn và gìn giữ những giá trị truyền thống của xã hội. Ở các quốc gia chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của học thuyết Khổng Tử như Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam và Hàn Quốc, thực hành quản trị một cách cần kiệm, sự lịch thiệp trong xã giao, tư cách đạo đức tốt luôn được đánh giá cao. Cần kiệm dẫn đến tiết kiệm từ đó mang lại của cải để tái đầu tư. Những lời phát ngôn của các thành viên lớn tuổi được tôn trọng và việc tặng quà cho nhau có ý nghĩa rất quan trọng trong công việc kinh doanh. Thâm niên trong công việc luôn được đề cao và có liên quan chặt chẽ với địa vị, lương bổng và các đặc quyền khác của cá nhân trong tổ chức. Những điều này nhấn mạnh mối quan hệ bền vững và sự tôn trọng lẫn nhau. Thế nhưng tại Mỹ và Canada, những nguyên tắc trên lại không được đánh giá cao. 4. Kinh tế. Khía cạnh kinh tế đại diện cho tình trạng kinh tế của một quốc gia hoặc vùng, nơi mà tổ chức hoạt động. Tiền lương cho người lao động, lạm phát, thuế, chi phí nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình sản xuất và giá cả của hàng hoá, dịch vụ đựơc bán ra; sự cạnh tranh tự do trên thị trường, sự kích thích về lợi nhuận, tiến bộ kỹ thuật công nghệ và lực luợng lao động được tổ chức với các quyền thương lượng tập thể... là các yếu tố thiết yếu tạo nên nền kinh tế của nhiều quốc gia. Ngày nay, do các tổ chức hoạt động trong môi trường toàn cầu, yếu tố kinh tể càng phức tạp hơn và ít chắc chắn hơn cho các nhà quản trị. Nền kinh tế của các quốc gia quan hệ chặt chẽ với nhau nhiều hơn. Ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế và sự sụt giảm lòng tin của khách hàng sau vụ khủng bố ngày 11-9 đã tác động đến các nền kinh tế và các tổ chức trên khắp thế giới. Tương tự, những khó khăn kinh tế ở châu Á và châu Âu ảnh hưởng lớn đến các công ty và thị trường chứng khoán Mỹ. Tư duy của các nhà quản trị cũng đang dần thay đổi, họ tìm cách sáng tạo ra giá trị cho tổ chức bằng cách nâng cao sự hiểu biết của mình. Với một nền kinh tế đang trở nên ít dần việc trao đổi các hàng hoá hữu hình, thay vào đó là sự trao đổi thông tin và dịch vụ, các công ty trong thời đại mới sẽ đầu tư cho ý tưởng và bắt đầu tăng tốc nhanh hơn bao giờ hết. Chẳng hạn trong mối quan hệ giữa tập đoàn bán lẻ Wal - Mart và tập đoàn P&G, Wal - mart là nhà cung cấp những thông tin hằng ngày về các loại hàng hoá của P&G tại các cửa hàng của mình. Ngược lại, khi cần thiết P&G sẽ hỗ trợ việc lưu trữ hàng hoá cho Wal -Mart. Như vậy, Wal - Mart đạt đựoc doanh số bán cao hơn nhờ hàng hoá của P&G không bao giờ bị cạn dự trữ khi nhu cầu của khách hàng tăng cao và tiết kiệm đựơc chi phí lưu kho. P&G gia tăng được tốc độ
- 69 - Chương III- Môi trường của tổ chức lưu thông tiền tệ khi nó đảm bảo cung ứng chính xác vào thời điểm các điểm bán lẻ của Wal - Mart có nhu cầu và như thế loại bỏ được những chi phí phân phối không cần thiết. Những thị trường mới. Những giới hạn về biên giới giữa các quốc gia đang dần bị xoá mờ. Các công ty hiện nay có thể gia tăng việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà không cần phải bận tâm họ đang ở đâu trên trái đất. Chỉ cần một thao tác click chuột, một công ty sẽ có thể tiếp cận với khách hàng tiềm năng của mình. Chính vì vậy, Internet đựoc đánh giá là một cuộc cách mạng thực sự do khả năng ứng dụng cao và cắt giảm chi phí giao dịch giữa các cá nhân một cách đáng kinh ngạc. Các hãng hoạt động trong các ngành khác như : Travelocity (trong ngành du lịch), InsWeb (trang Web bảo hiểm), Well- Fargo (ngành ngân hàng), Charles Schwab (nhà đầu tư) va Amazon.com (bán sách) cũng thực hiện kinh doanh chủ yếu qua mạng và điều này đang thách thức các nhà phân phối, các nhà bán lẻ truyền thống và cả những cách trở về địa lý. Khách hàng ngày nay dễ dàng tìm kiếm, đánh giá, thương lượng, thoả thuận giá cả và nhận hàng ở bất kỳ thời điểm nào và từ bất kỳ nhà cung ứng nào. Nền kinh tế mới cũng làm xuất hiện những công ty chuyên làm chức năng cung cấp thông tin và tư vấn cho các công ty khác trong quá trình ra quyết định. Mọi người có thể truy cập vào địa chỉ http://www.thelenot.com để được tư vấn về tất cả những gì liên quan đến lễ cưới từ thiếp mời, quà tặng cho đến các chuyến du lịch hưởng tuần trăng mật. Trang Web http://www.garden.com cung cấp rất nhiều thông tin hữu ích cho những ai ưa thích công việc làm vườn như cách thiết kế, những lời khuyên từ các chuyên gia ...Theo nghiên cứu, hơn 70% lượng xe hơi mới đựơc bán ra hằng năm có liên quan đến việc truy cập trang web Edmund's hay Carpoint của người dùng. Tất cả các vấn đề từ tài chính, mua hàng cho đến bảo hiểm cho một chiếc xe đều được thực hiện chỉ qua những thao tác hết sức đơn giản là Click chuột! 5. Chính trị- luật pháp. Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường chính trị-luật pháp đối với các hoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhằm tới. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống luật pháp được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm, và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. Sự ổn định về chính trị, vai trò của Chính phủ đối với nền kinh tế, những định hướng chung của nền kinh tế, hệ thống pháp luật hiện hành… là những nội dung chính cần xem xét khi nghiên cứu yếu tố chính trị - pháp luật trong môi trường vĩ mô. Các nhà quản trị cũng phải nhận thức được các nhóm áp lực trong khuôn khổ chính trị- luật pháp ảnh hưởng đến các công ty về lối hành xử theo trách nhiệm xã hội. Các công ty thuốc lá ngày nay đang cảm nhận sức ảnh hưởng rộng của các nhóm bài trừ thuốc lá. Hai trong số các vấn đề nóng bỏng nhất đối với các nhóm áp lực cũng liên quan đến yếu tố môi trường là công nghệ sinh học và thương mại quốc tế. 6. Môi trường tự nhiên Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng trong quá trình phát triển khiến cho áp lực bảo vệ môi trường và chú trọng phát triển bền vững ngày càng gia tăng. Xu hướng nổi bật hiện nay đối với vấn đề môi trường chính là áp lực quản lý và bảo vệ môi trường và trách nhiệm của các tổ chức đối với vấn đề này cũng ngày càng nâng cao. Các nhà khoa học ước tính khoảng 25 tỷ tấn đá sỏi bề mặt quả đất bị xói mòn hằng năm, hiện tượng xâm thực làm tăng độ mặn trong đất và sự biến mất của nhiều vùng đất trên thế giới. Không khí bị nhiễm bẩn, nguồn nước bị ô nhiễm..., hậu quả là nhiều loài động vật bị tuyệt
- 70 - Quản trị học chủng. Các nhà khoa học lo ngại rằng nếu như không có sự bảo tồn ngay từ bây giờ, trái đất sẽ không còn tồn tại khi số dân đã trên 6 tỷ hiện nay sẽ tăng gấp đôi trong vòng 30 năm tới. Công tác quản lý và bảo vệ môi trường đòi hỏi các nhà quản trị phải tăng cường 3 năng lực quản trị. Thứ nhất, họ cần phải gia tăng năng lực nhận thức toàn cầu bằng cách sáng tạo ra những sản phẩm cho thị trường thế giới. Thứ hai, các nhà quản trị phải phân phối nguồn lực của tổ chức để bắt kịp với những thay đổi của công nghệ và thúc đẩy sự phát triển của khoa học mạnh mẽ hơn nữa. Chẳng hạn trong ngành sản xuất nông nhiệp, các kỹ sư của Monsanto đã phát triển những sản phẩm mới như các loại sợi và khoai tây có tác dụng ngăn ngừa bệnh tật và yêu cầu chính phủ cho phép nhân rộng gieo trồng các sản phẩm này ở các quốc gia khác mặc dù còn có nhiều ý kiến phản đối khác nhau xung quanh vấn đề này. Cuối cùng, việc quản trị ở tổ chức phải phát triển chiến lược nhằm chống lại sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên toàn thế giới. a Tránh sự mâu thuẫn với các tổ chức kiểm soát ô nhiễm môi trường. Tổ chức cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về kiểm soát ô nhiễm của Chính phủ, của chính quyền địa phương nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững, đồng thời cũng nên chủ động kiểm soát ô nhiễm từ phía tổ chức để tránh những mâu thuẫn có thể xảy ra liên quan đến vấn đề ô nhiễm môi trường và mất cân bằng sinh thái do hoạt động kinh doanh gây ra. b Bồi thường cho các tác động gây nguy hiểm cho môi trường. Theo tổ chức Ngân hàng thế giới, 2/3 các quốc gia xuất khẩu sản phẩm khai thác từ rừng nhiệt đới đang dần cạn kiệt tài nguyên. Ở Trung Mỹ, hàng ngàn hecta rừng đã bị chặt phá. Haiti giờ đây hầu như không còn cây xanh và El Salvador đã trở thành "bán sa mạc". Temple - Inland, nhà sản xuất các container (corrugated container) khi tiến hành hoạt động ở cả miền Nam và Bắc nước Mỹ đã thực hiện việc tuyển chọn cây trước khi hạ xuống làm nguyên liệu giấy. Tất cả những cây sau khi bị đốn đi phải được thay thế bằng cây giống ngay lập tức để trong vòng 15 năm sau nơi đó tiếp tục là một khu rừng khai thác mới. Cho đến nay công ty này đã trồng đựoc 30 triệu cây giống các loại. c Chấp hành ngay những quy định của Chính phủ. Các tổ chức phải tốn rất nhiều chi phí nếu không thực hiện kịp thời những quy định về môi trường của Chính phủ. Những hành động đáp ứng sớm này sẽ giúp công ty có khả năng gia tăng thị phần, lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh trong tương lai. d Cắt giảm hành động gây nguy hiểm cho môi trường. Tại Bắc Mỹ người ta cho rằng khí SO2 được thải ra từ các nhà máy chạy bằng năng lượng than đá là nguyên nhân chủ yếu gây ra các cơn mưa axit huỷ hoại nhiều đầm hồ và cây cối. e Tăng cường ứng dụng công nghệ mới. Khi tầng ozon bảo vệ quả đất ngày một giảm dần hãng Elextrolux nhận thấy rằng lợi nhuận đem lại từ loại sản phẩm máy xén cỏ chạy bằng năng lượng mặt trời có các lưỡi cưa được bôi trơn bằng dầu thực vật và các loại máy giặt tiết kiệm nước là lớn hơn 3,8% so với lợi nhuận của các sản phẩm truyền thống. Tương tự như vậy, Dixon Ticonderoga, nhà sản xuất bút sáp màu Crayon vừa mới tung ra một sản phẩm mới được chế tạo từ nguyên liệu đậu n nh. Đây là nguồn nguyên liệu hoàn toàn mới thay thế cho loại sáp parafin là sản phẩm điều chế từ ngành công nghiệp lọc dầu giúp cho màu sắc của các loại bút sáp trở nên sáng và đậm nét hơn. f Tái chế rác thải. Hơn 200 tỷ can, chai, thùng nhựa và ly giấy bị thải ra môi trường hàng năm ở các nước phát triển. Nhiều thành phố đã tiến hành những chương trình tái chế để giảm lượng rác thải đang gia tăng nhanh chóng. Các công ty tư nhân cũng tham gia vào chương trình này. Chẳng
- 71 - Chương III- Môi trường của tổ chức hạn như Sonoco Product Com, một trong những công ty hàng đầu thế giới về sản xuất bao bì đã tái sử dụng các bao bì sau khi thu lại từ khách hàng. Do đó khách hàng của Sonoco không phải lo lắng khi vứt bỏ các bao bì. Lợi ích mang lại là công ty đã tiết kiệm đượcc 2/3 nguyên liệu nhờ sử dụng bao bì tái chế. g Các kế hoạch hành động. Các nhà quản trị có thể tiến hành một số hoạt động đặc biệt để thể hiện mối quan tâm của tổ chức đối với vấn đề môi trường như: • Định rõ trách nhiệm quản lý và bảo vệ môi trường cho một số nhà quản trị cấp thấp hơn. Điều này nhằm gắn các vấn đề môi trường như là một nội dung của chiến lược của tổ chức. • Đo lường lượng chất thải, việc sử dụng năng lượng và các phương tiện giao thông cá nhân... thiết lập mục tiêu có thể đo lường và ấn định thời hạn cho việc cải thiện môi trường. Kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện. • Xem xét các sản phẩm tái chế nhằm hạn chế lượng hoá chất độc hại tồn tại trong quá trình sản xuất và làm vệ sinh môi trường. Cố gắng sử dụng các loại nguyên liệu không gây hại cho môi trường để chế biến bao bì, những thứ mà khách hàng loại ra khi sử dụng sản phẩm. • Xem xét các cơ hội kinh doanh từ việc tái chế hay các sản phẩm chỉ sử dụng qua một lần bao gồm việc thu hồi chúng sau khi khách hàng đã sử dụng. • Cần nhận thức rằng các quy định bảo vệ môi trường luôn tồn tại và ngày càng chặt chẽ hơn. Sự hiểu biết và hành vi giữ gìn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến danh tiếng của công ty trong tương lai. Cần phải lập kế hoạch cho tương lai bằng hiểu biết và hành động trong hiện tại. III. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (MÔI TRƯỜNG VI MÔ) Như được đề cập ở phần trước, môi trường tác nghiệp bao gồm những nhân tố có mối quan hệ trực tiếp với tổ chức như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và thị trường lao động. 1. Khách hàng. Những cá nhân và tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty là khách hàng của công ty. Như là người thụ hưởng từ đầu ra của tổ chức, khách hàng là quan trọng bởi vì chúng quyết định sự thành công của tổ chức. Bệnh nhân là khách hàng của bệnh viện, sinh viên là khách hàng của trường học, người du lịch là khách hàng của các hãng máy bay. Các công ty may mặc phải nhận thức được những thay đổi nhanh chóng từ thị hiếu của người tiêu dùng. Levi Strauss đã gặp khó khăn khi không phản ứng nhanh nhạy với các khuynh hướng thời trang chẳng hạn như quần ống loe, quần đùi rộng… Những khách hàng trẻ, yêu thích thời trang nghĩ Levis' như chỉ dành cho thế hệ lớn tuổi, giống như dành cho người trung niên. Abercrombie & Fitch theo kịp xu hướng này và đưa ra nhiều sản phẩm thời thượng . Một trong những vấn đề đối với các nhà quản trị hiện nay là Internet mang lại nhiều khả năng cho khách hàng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức. Ví dụ các trang than phiền chẳng hạn như Walmart-sucks.com, nơi khách hàng và các hiệp hội thương mại biết nhà bán lẻ lớn nhất quốc gia. Kyle Shannon, tổng giám đốc của công ty tư vấn thường mại điện tử Agency.com, phát biểu “Trong môi trường thông tin mới này, bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi điều”.
- 72 - Quản trị học 2. Đối thủ cạnh tranh. Các công ty khác trong cùng ngành hoặc cùng loại kinh doanh cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ như công ty cho khách hàng được xem như là đối thủ cạnh tranh. Mỗi ngành có những vấn đề cạnh tranh cụ thể. Ngành thu thanh khác với ngành thép và ngành dược phẩm. Sự cạnh tranh đang trở nên gay gắt trên phạm vi toàn cầu trong tất cả các ngành. Coke và Pepsi tiếp tục cạnh tranh trên thị trường nước giải khát. Các tổ chức cần có được những thông tin về đối thủ cạnh tranh bằng nhiều cách thức khác nhau để hỗ trợ trong việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh. Không những thế, cần phải nhận diện các đối thủ cạnh tranh hiện tại và những người gia nhập mới, vì những đe dọa của họ đối với hoạt động của tổ chức. 3. Những người mới thâm nhập (đối thủ cạnh tranh mới) Mối đe dọa thực tế cho các công ty hoạt động trong cùng ngành còn bao gồm sự dễ dàng hay khó khăn khi thâm nhập của các công ty vừa mới tham gia thị trường. Những ngành có rào cản thâm nhập thấp chẳng hạn như ngành Photocopy hoặc thức ăn nhanh, sự cạnh tranh ở đó rất dữ dội. Hiệu quả theo quy mô, tính đa dạng hóa sản phẩm, những đòi hỏi về nguồn vốn và các quy định của chính phủ chính là 4 nhân tố quan trọng nhất có tác động đến việc chẩn đoán những rào cản thâm nhập của tổ chức. Hiệu quả theo quy mô: hiệu quả đạt được do sản xuất với quy mô lớn và nhờ vậy mà tiết kiệm chi phí, chủ yếu là chi phí cố định. Hiệu quả theo quy mô càng cao thì tính hấp dẫn của ngành càng lớn và do vậy mức độ thu hút những người mới càng cao. Sự đa dạng hóa sản phẩm: Đó là sự cam kết đem lại cho khách hàng những sản phẩm độc đáo về chất lượng, giá cả, mẫu thiết kế và dịch vụ hậu mãi. Một bằng phát minh sáng chế sẽ hết hiệu lực sau một số năm. Lúc đó, những sản phẩm tương tự sẽ xuất hiện tràn ngập trên thị trường và kéo giá cả sụt giảm làm cho lợi nhuận của công ty cũng suy giảm nhanh chóng. Do các sản phẩm này không chịu những chi phí lớn như R&D, chi phí quảng cáo nên chúng có thể đem lại cho khách hàng những khoản chiết khấu từ 50 - 90% so với sản phẩm của các hãng có tên tuổi. Yêu cầu về vốn: là khoản tài chính cần thiết cho trang thiết bị, nguyên liệu, quảng cáo, R&D và những chi phí khác của một hãng. Yêu cầu về vốn càng cao thì rào cản thâm nhập càng lớn. Các quy định của chính phủ: cũng là một loại rào cản đối với các công ty mới muốn thâm nhập thị trường (chẳng hạn ở Việt Nam là các quy định về những ngành kinh doanh có điều kiện, hoặc các ngành ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế quốc dân hay quốc phòng, an ninh). 4. Nhà cung cấp. Nguyên vật liệu mà tổ chức sử dụng để sản xuất sản phẩm được cung cấp bởi nhà cung ứng. Các xưởng thép cần quặng sắt, máy móc và nguồn lực tài chính. Trường đại học tư có thể cần hàng trăm nhà cung ứng cho giấy, bút chì, máy vi tính, xe tải, nhiên liệu, điện và sách. Các công ty lớn chẳng hạn như General Motors, Westinghouse và Exxon lệ thuộc nhiều vào các nhà cung ứng, khoảng trên 5000 nhà cung ứng. Tuy nhiên, nhiều công ty sử dụng ít nhà cung ứng hơn và cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt với họ để nhận được nguồn cung ứng chất lượng cao với giá thành thấp. Mối quan hệ giữa người sản xuất và nhà cung ứng truyền thống đã từng là đối thủ với nhau, nhưng nhiều công ty đang tìm kiếm sự hợp tác như là chìa khóa để tiết kiệm tiền, duy trì chất lượng và cung ứng nhanh sản phẩm cho thị trường.
- 73 - Chương III- Môi trường của tổ chức 5. Thị trường lao động. Thị trường lao động đề cập đến những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức. Thị trường lao động tác động đến tổ chức bao gồm (1) nhu cầu sự gia tăng nhu cầu về công nhân thành thạo máy vi tính, (2) sự cần thiết cho việc đầu tư liên tục vào nguồn nhân lực thông qua chiêu mộ, giáo dục và đào tạo để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của thị trường không biên giới và (3) tác động của bảo hộ thương mại, tự động hóa và dịch chuyển nhà máy từ vị trí này sang vị trí khác, tạo ra nhu cầu lực lượng lao động không thường xuyên ở một số khu vực và sự thiếu hụt ở một số nơi khác. Các công ty phải quan tâm nhiều đến môi trường bên ngoài vì chúng tạo ra sự không chắc chắn cho các nhà quản trị của tổ chức và phải thiết kế tổ chức cũng như những chiến lược, chính sách… để thích nghi với môi trường. IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU Hoạt động trong bối cảnh của nền kinh tế toàn cầu hoá, các nhà quản trị và tổ chức cần chuẩn bị các khả năng để thích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu cũng như sẵn sàng cho những chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế. 1. Những xu hướng của kinh tế toàn cầu Khi nghiên cứu các đặc điểm của nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay, các nhà kinh tế đã tổng hợp thành một số xu hướng chính sau: • Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu • Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn • Tầm quan trọng của hoạt động xuất nhập khẩu được nâng cao • Công nghệ thông tin mang tính toàn cầu • Sự xuất hiện của những thị trường mới • Sự hình thành các tổ chức không biên giới • Lực lượng lao động toàn cầu 2. Chiến lược kinh doanh quốc tế Phần này sẽ mô tả các chiến lược thường được các tổ chức áp dụng để tiến hành kinh doanh trên thị trường quốc tế. Doanh nghiệp có thể chọn 1 trong 6 chiến lược này và chúng được sắp xếp từ thấp đến cao về mức độ linh động và sự đòi hỏi nguồn lực. Hình III- 3 mô tả các chiến lược kinh doanh quốc tế - Mức độ linh hoạt: xem xét đến cấu trúc của tổ chức (ví dụ : số lượng các cấp quản trị của tổ chức, số lượng đội ngũ nhân viên và phòng ban), khối lượng những sự phối hợp cần thiết để đem một sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. - Giới hạn nguồn lực: cho biết mức độ tài sản tài chính và hệ thống hỗ trợ thông tin được tổ chức sử dụng cho chiến lược kinh doanh toàn cầu. Các chiến lược của tổ chức có thể được thay đổi theo thời gian tuỳ thuộc vào kinh nghiệm mà họ trải qua trên thương trường. Chẳng hạn, Celanese Chemical Corporation lựa chọn chiến lược xuất khẩu để thâm nhập các thị trường như: Thái Lan, Trung Quốc, Việt Nam và nhiều quốc gia Đông nam Á khác từ những năm đàu tiên của thập kỷ 90. Thông qua một cá nhân hay tổ chức có quyền lực và do đó cần rất ít sự hỗ trợ từ văn phòng trung tâm ở Dallas, Texas. Khi ngành kinh doanh hoá chất phát triển mạnh trong suốt những năm 90, Celanese đã thay đổi chiến lược kinh doanh của mình và phát triển thành một tập đoàn kinh doanh hoá chất quy mô toàn cầu .Khi đó cấu trúc tổ chức của tập đoàn cũng bắt đầu trở nên phức tạp và cần đến nhiều nguồn lực hơn cho sự phát triển vượt bậc của tổ chức. Tập đoàn này đã đầu tư
- 74 - Quản trị học hơn 300 triệu đôla để xây dựng một nhà máy ở Singapore và thuê 100 nhân viên người bản xứ để quản lý hoạt động của nó. Đầu ra của nhà máy này được kết hợp với sản phẩm của các nhà máy khác ở Texas, Canada và California để cung cấp sản phẩm hoá chất cho thị trường thế giới. Cao Toàn cầu Đa nội địa Liên minh Tính phức tạp Nhượng quyền Cấp phép Xuất khẩu Thấp Thấp Cao Cam kết nguồn lực Hình III-2: Các chiến lược kinh doanh quốc tế1 a Chiến lược xuất khẩu: Chiến lược này bao gồm việc duy trì hệ thống máy móc thiết bị của công ty ngay tại quốc gia của mình và tiến hành việc vận chuyển hàng hoá và dịch vụ ra thị trường nước ngoài. Khi một hãng nội địa định hướng hoạt động kinh doanh ra thị trường bên ngoài, bước đi đầu tiên của nó là xây dựng một nền tảng về khách hàng toàn cầu. Một dạng khác của hoạt động xuất khẩu (hoặc nhập khẩu) là hình thức mậu dịch đối lưu, đây là thoả thuận đòi hỏi các công ty của quốc gia xuất khẩu phải mua lại một khối lượng sản phẩm ngang bằng về giá trị xuất khẩu từ quốc gia nhập khẩu. Mậu dịch đối lưu có tác động đến trên 30% giá trị thương mại toàn thế giới. b Chiến lược cấp phép: Chiến lược cấp phép liên quan đến việc một hãng (nhà cấp phép) ở một quốc gia cho phép các hãng nội địa hay nước ngoài (người được cấp phép) sử dụng các quyền khai thác một quy trình sản xuất, một nhãn hiệu, một sáng chế hay bí quyết kinh doanh có giá trị thương mại, đổi lại người được cấp phép phải trả các khoản phí hoặc một số quyền lợi đặc biệt nào đó cho nhà cấp phép. Những người tham gia cấp phép có thể bao gồm nhà sản xuất, các chuyên gia kỹ thuật hoặc chuyên gia Marketing. Một thoả thuận cấp phép đơn giản nhất có thể lấy ví dụ về việc cấp phép khai thác bản quyền sách giữa nhà xuất bản Mỹ và Canada cho phép các nhà xuất bản nước ngoài quyền được dịch các quyển sách sang ngôn ngữ khác, sau đó xuất bản, tiến hành các hoạt động marketing và phân phối. Lợi ích của hình thức cấp phép là nhà cấp phép không cần phải lo lắng trong việc đầu tư nguồn lực lớn ra nước ngoài hoặc các vấn đề sản xuât, 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 109
- 75 - Chương III- Môi trường của tổ chức marketing hay quản trị hàng ngày. Pepsi Co và CocaCola sử dụng chiến lược này để gia tăng lợi nhuận mà không phải tiến hành các hoạt động đầu tư với các khoản chi phí tốn kém cho nhà phân phối hay đóng chai ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. c Chiến lược nhượng quyền kinh doanh Là quá trình công ty mẹ (người nhượng quyền) cho phép công ty hay cá nhân khác (người được nhượng quyền) đựơc sử dụng nhãn hiệu của mình để sản xuất và bán một loại sản phẩm và dịch vụ nào đó. Đây là một dạng đặc biệt của một thỏa thuận cấp phép tuy nhiên điểm khác biệt ở đây là người nhượng quyền không chỉ cung cấp các sản phẩm công nghệ hay quy trình sản xuất và thương hiệu mà còn cung cấp toàn bộ các chương trình Marketing. Chúng ta có thể thấy các hình ảnh của Mc Donald’s, Burger King, Ken Tucky Fried Chicken (TFC)... ở khắp mọi nơi trên thế giới hay ở Việt Nam là Trung Nguyên coffee... Vì sao các hãng này thực hiện việc nhượng quyền cho các doanh nghiệp địa phương? Nhượng quyền kinh doanh cho phép các công ty có thể duy trì sự kiểm soát các chương trình marketing, trong khi không phải chịu nhiều chi phí, rủi ro và các trách nhiệm đối với người được cấp phép. Người nhận chuyển nhượng thường hoạt động độc lập với công ty mẹ nhưng phải chia sẻ một phần lợi nhuận của mình. Tuy vậy, những người nhượng quyền thường cung cấp các chương trình đào tạo, thực hiện việc giám sát và kiểm tra để đảm bảo các hoạt động của bên được nhượng quyền phù hợp với lợi ích của mình. d Chiến lược liên minh: Bao gồm việc đạt được các thoả thuận các tổ chức khác về việc đóng góp các nguồn lực tài chính, máy móc và nhân lực để cùng đạt đựơc mục tiêu chung. Các liên minh chiến lược toàn cầu là việc liên doanh bao gồm các hành động đựơc tiến hành bởi hai hay nhiều công ty cùng đóng góp trên cơ sở nguồn lực chung. Đây là hình thức được ưa chuộng trong điều kiện cạnh tranh diễn ra khốc liệt hoặc do hạn chế về công nghệ và nguồn vốn của một bên. Ví dụ như GM liên minh toàn cầu với các hãng Suzuki, Isuzu, Toyota, Hãng Ford liên minh với Nissan và Madza, General Mills thiết lập liên minh chiến lược với tập đoàn Nestlé ở Châu Âu, gọi là Liên Minh Ngũ Cốc Toàn Cầu, nhằm đối phó với sự thôn tính thị trường toàn cầu của Kellogg. General Mills và Nestle' đã thoả thuận cùng nhau chia sẻ những dòng sản phẩm và hệ thống phân phối của họ. e Chiến lược đa thị trường nội địa (Multidomestic Strategy) Chiến lược này liên quan đến việc tổ chức thực hiện điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ phù hợp điều kiện ở mỗi quốc gia hay từng vùng lãnh thổ riêng biệt. P&G, General Mill, Philip Morris và Pepsi Co đều tiến hành chiến lược này. Áp lực đa dạng hoá để đáp ứng nhiều nhu cầu khác biệt của khách hàng địa phương, yêu cầu về kênh phân phối, những yêu sách của chính quyền sở tại và yêu cầu về nguồn nhân công buộc tổ chức phải áp dụng chiến lựơc này. Những công ty thực hiện chiến lược này nhìn nhận mỗi thị trường trên toàn cầu là một thực thể độc lập và đối xử với chúng một cách riêng biệt do sự khác nhau về điều kiện cạnh tranh và thị hiếu khách hàng. f Chiến lược toàn cầu Nhấn mạnh tính ổn định toàn cầu, tiêu chuẩn hoá và chi phí thấp tương đối. Chi nhánh ở các quốc gia khác nhau của hãng có tính độc lập cao về mục tiêu và cách thức hành động. Các nhà quản trị cấp cao tập trung vào việc phối hợp và hỗ trợ hoạt động cho các đơn vị trên toàn thế giới. Chẳng hạn, chi nhánh của Black & Decker ở một quốc gia chỉ tập trung sản xuất một vài bộ phận của thiết bị gia dụng trong khi các chi nhánh khác của hãng cũng thực hiện tương tự. Sau đó, chúng tiến hành trao đổi để hoàn thành những sản phẩm cuối cùng. Mỗi chi nhánh có các mục tiêu lợi nhuận khác nhau, phản ánh mức độ quan trọng trong tổng thể chiến lược của tổ chức. Khách hàng của những hãng này có nhu cầu về cơ bản là giống nhau ở nhiều quốc gia. Vì vậy, chiến lược marketing căn bản được áp dụng là nhằm đảm bảo mọi sự
- 76 - Quản trị học chuyển giao trở nên dễ dàng và vượt qua các rào cản về biên giới. Ví dụ, chiến lược Marketing của hãng sản xuất chip Intel đối với các nhà sản xuất máy vi tính có nhiều điểm tương đồng nhau. Tiêu chuẩn kỹ thuật của khách hàng tương đối phù hợp nhau ở hầu hết các quốc gia, do vậy, hãng không cần điều chỉnh qúa trình sản xuất và hoạt động bán hàng khi hoạt động trong môi trường quốc tế. TÓM TẮT CHƯƠNG Mục đích của chương này là giúp các quản trị viên tương lai phát triển năng lực hoạch định và điều hành, tư duy và hành động chiến lược, năng lực nhận thức toàn cầu và truyền thông để đáp ứng với những áp lực từ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường của tổ chức. Chương này tập trung thảo luận những khía cạnh của môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Những thay đổi của các yếu tố của môi trường tác động đến tổ chức theo hướng tạo ra cơ hội hoặc đe dọa và đặt ra những thách thức đối với tổ chức cần sử dụng sử dụng tất cả các nguồn lực để ứng phó. Môi trường bên ngoài tác động đến tổ chức một cách gián tiếp hoặc là trực tiếp. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường tác nghiệp và môi trường tổng quát. Môi trường tác nghiệp gồm có khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và thị trường lao động. Môi trường tổng quát bao gồm công nghệ, văn hóa xã hội, kinh tế, chính trị luật pháp và quốc tế và môi trường tự nhiên. Những tác động của môi trường công nghệ được trình bày kỹ lưỡng trong chương này. Yếu tố văn hóa có vai trò ảnh hưởng quan trọng thông qua hệ thống các giá trị, các quan điểm và tiến trình ra quyết định của các nhà quản trị. Liên quan đến ảnh hưởng của văn hóa, chương này giới thiệu nghiên cứu của Hofstede về văn hóa trên 5 tiêu thức: khoảng cách quyền lực, né tránh sự không chắc chắn, chủ nghĩa cá nhân, coi trọng nam giới và chủ nghĩa Khổng Tử. Trong điều kiện ngày nay, môi trường quốc tế có tác động mạnh đến các tổ chức. Những xu hướng của nền kinh tế toàn cầu là gì và những chiến lược kinh doanh quốc tế một tổ chức có thể sử dụng? Tùy thuộc vào từng điều kiện khác nhau mà các chiến lược: chiến lược xuất khẩu, chiến lược cấp phép, chiến lược nhượng quyền kinh doanh, chiến lược liên minh, chiến lược đa thị trường nội địa và chiến lược toàn cầu có thể được sử dụng khi tổ chức tham gia cạnh tranh trong môi trường toàn cầu.
C ư n I - Hoạh ị v chiế lợ h ơg V cđ hà n nư c - 87 - C Ư N I: H ƠGV HOẠ HĐ N V CHIẾ L Ợ C ỊH À NƯC Hoạhđ hl mộ t n nữ gcứ nn qả t v là nề t gca ot ộgqả t. cịà n tr g h n h c ăg un r à o ị n ả ủ hạ đn un r n ị Tấ c cc h quả t t n m i ấ bc ủ t cứ đupả thự hiệ cn t hạhđ h t ả á nà n r r g ọ cp ậ ca ổ h c ề hi c n ôg á oc ị . ịo c n Thông qua hoạhđ h nà quả t cunb cot cứ ca ình nhữ ghạ đn cnt ế c ị ,h n n r hẩ ị h ổ h c ủ m ị n ot ộg ầ h t i nhằ đt ư ct nh công cảt n nắ hnv dài hạ. rn m irờ gk hdahnn m ạ đợ h r g gn ạ à o n Tog ô t n i on ăg ư n à đn nư gy a,oc đ h ộ cc c h u u cng trở ên quan trọg ơ . ộg h nà nyhạh ị m táh ó i qả à n ệ n n hn Mụ tiêu nghiên cứ cư n ny c u h ơg à l ia 1- Giảt c vir củ cứ hạh ị ih h at a h c oc đ h í n ò 2- Mô tả á t n pầ ca ah h thứ cn ả ca oc đ h cch h hn ủ hi ìn á c ă bn ủ hạh ịn Tr 3. Thả l n á t đn ca i đ dn ha ou ccá ộg ủ v c a ạg ó ậ c ệ 4. Mô tả a ấ đ ca h n ư c à hoạh ị . b cp ộ ủ ci lợ v ế cđ h n 5. Giớ t ệ t g i on ă bn ủ tn r h hoạh ị . ih u á i đạ cn ả cai tn i ma ếì cđ hn 2 6. Giảt c m h h các chiế lợ cn t n. ih h ô ìn í n ư c ạh r h a m KHÁI NIỆ H Ạ H Đ N . M O C ỊH I. e! co 1. Đn n ha oc đ h ịh g ĩ h ạh ị n ft. at Như ư c ề ậ ở ư ng I, hoạh ị l tiế tnh trong đ nà unrxc ị v lự đ ợ đ c p ch ơ c đ h à nr n ó h qả t á đ h à a ị n ì o chọ m c i củ t cứ v vạhr cc àhđn cnt ế nằ đt ư c ụ tu. Hoạh n ụ tu a ổ h c à c a á hn ộg ầ h t hm ạ đ ợ m c i i c ns ê ê re đ hl chứ nn c bnnấ canà quả t. oc đ ht ế l r nữ gc s v đ h ịà n c ăg ơ ả ht ủ h n r H ạh ị h tậ a h n ơ ở à ị ị nip n ca h ớ g h v ch ch cc h c ăg ổ h cl h đo à kiể t . h nn l k hạh h ư n co i t t á cứ nn t cứ,ãn ạ v m r K ả ăg ậ ế oc co ệựi a p từ g á hân, nhóm hay tổ h c ư c e lmộ t n su ăg ự qả t cn ư c htr n n cn cứ đ ợ xm à tr g á nn lc un r ầ đ ợ pátể o ị i .s C đ t c ứ g ớ nữ g òi hỏca ôg i qả t. ểh h n vi h n đ í iủ cn v c un r ệ ị w Hoạhđ hc t đ ợ đ hnh suh nnữ trên cả ư ng diệ chính thứ hặ pi c ị ó h ư c ị gĩ â ơ a n ể n a ph ơ n c oc h w chính thứ. huậnữhạh ị t n cố sc ny ngụý à hoạh ị cí t cMụ tu cT t g oc đ h r g un áh à no l c đ h h h h . ci n nứ ê w F cụt đ ợ v ta à ư crynt n đncchnh viên tổcứ. i ny nghĩ l các nhà h ư c i r v đợ t ề h g ế á t ể ế u ô h cĐề à u aà à quả t pảđ h gĩr ràng con đ ờ g un i n r hiị nh õ ị n a ưn m ố đ . PD Hoạhđ hl tiế tnh chính thứ ca 1) lự cọ v ncảh s m n, ụ tu chung c ị à nr n c ủ ( a hn i n,ứ ệh m c i ễ ì ê cho cả gnhnv dài hạ;2 đta ụ tu cho các bộpậ, hng ban hoặ t m cí á nắ ạ à n () ặ r m c i hn pò chậ hc ê nhân dự t n mụ tu tổcứ;3 la hnci lợ hặ ci t ậ đ đt ư c á m c ar ci h c ()ự cọ h n ư c oc h n h t ể ạ đ ợ cc ụ ế ếu ê ê tiêu này; và (4) phân bổ ồ lc cn g ờ, ề bct ếb v c s vthtđ đt ư c á ngu nự ( nư i i ạ, i ị à ơ ở ậcấ ể ạđ ợ cc o tn ht ) mụ tu khác nhau củ ci lợ v chiế t ậ ci a h nư c à ế nh t u. ê 2. Chi phí và lợ í ca oc đ h ic ủ h ạh ị h n Hoạh ị lchứ nn qả t t n htủ m i h quả t ởbt ỳ ổ h c ào. Tuy c đ hà n c ăg un r h cố ca ọ nà ịe n r ấk t cứ n ị vậ bên cạh at và nhữ g ợ í kôg h pủ hn h hoạh ị cn đi hỏ nữ g ố y n vir n lic hn t h nậ t h ể c đ h ũg ò n i hn t n ò ì phí nhấ đ h N ữ gt pí ố v i i hạhđ ht nn nhữ gr cả kih c h cứ t ị . h n ổ h đi ớ v c oc ị ạ ê n n ệ no n ào n h t t h c ựi nn ny cc h quả t,à i ny cũg ồg gĩvi i kôg ảl no mọ nư i ăg à ở á nà nr v đ u à ị ề n đn nh ớ v c hn ph iú à a ệ c i gờ cũg n h v c oc đ hv không phảl no việ hạh ị cn m n l t nh công. n ủg ộ i hạh ị ,à ệ n iú à c c oc đ h ũg agạ h n ià
Quả t h c nr ọ ị - 88 - a Lợ í ca oc đ h ic ủ hạh ị h n Về ặ l t ythạhđ ht ờgm n l nữgs t n đtố hncot cứ. ề m tý h ế oc ị h n ag ạ hn ự h h ạt ơ h ổ h cV u, nư i à t tổgh, ế tnh hoạh ị m n l bnợ í cí :1 s pốhpố hn()ậ t n sy n t tnr ểi ì c đ h agạ ố l c h h()ự hiợ t ơ,2 t r g u n i ih n t pu nghĩềư n l,3 k hh h ự hm g ,4 h t n k msáh u u hn v t ga () í t c s t ơi cí a i () ệh g i oti qả ơ. a ốể ệ v Sựp ốh ptt ơ hi ợ ố h n Hoạhđ hcn cpnnt gcnt ế cos pố h pcc ot ộgca ộ t cứ. c ị ug ấ ề ả ầ h t h ự hi ợ á hạ đn ủ m tổ h c n n i Hầ htá t cứ đubo ồ ni b pậ v mỗ b pậ ny chị t c ni gp hn u ếccổ h c ề a gm h u ộ hn à ề i ộ hn à u r h h m ó pầ á ệ vào việ t n đt ụ tu chung củ t cứ. ch h ạm ci à aổ h c ê v Tậ t n sy g ĩ ềư n l p r g u n h v tơ g a u i l Thự h n h c ăg oc đ h ẽhc ẩ cc h quả t sy gĩ ềư n l kiun c i cứ nn hạh ị s t đy á nà ệ n ú n r u nh v tơg a h l ị i ô ia cân nhắ nữ gnunlc ầ t ế v cc ơhii t g hoặ cc ủ r m tổcứ c t c h n gồ ự cn h t à á c ộ tm àn i ề c á cio à hc ó hể đ ơ gđu N i áhká, oc đ hl chuẩ b cot cứ vnhnh hiệ qảh nt n ư n ầ. ó cc hc hạh ị à n n ị h ổ hc ậ à uu ơ rg o tơga ư n l.i Tr v Kích thích sựta g hm ia Xây dự gv thự t cc ế oc ca ổcứ m t áht n cn đi hỏ s t m g nà c h á k hạh ủ t h c ộ cc h h ôg ò i à iư haia 2 củ t c cc hnh viên trong tổcứ v t gcờ gsựhợ t ca ọ S t m g ca ọ aấ ả á t t hc àă ư n n p á ủ h. ự h c a i ủmi a à nư irn qár h hoạh ị m n l hai lợ í cí : g ờ t g u tn o c đ h agạ n i ic h h hn ì m v Hệh n kể t hệ q ả ơ tố g i r i u h n mau e! co Hoạhđ ht ế l cc ụ tu hoặ tu chuẩ v nhờvyt đ uk nt ậ li h c ị h tậ á m c i nip ci nà ậ ạ i i h n ợ co oề ệ u ê ê ft. kiể t . ế cchnh viên củ t cứ kôg hc hnh đn c gn đt ư c i g thì m r Nu át a aổ h c hn cắ cắ ọ ag ố ắg ạđ ợ đ u ì ề à at làm thế ào họ ó h xc ị đ ợ h đ đt ư c ó a kôg n c t á đ h ư c ọ ã ạđ ợ n hy hn? ể n o ns Lợ í ca oc đ h ố v i i t l h t n k m t h u u h n ư c i qa ic ủ hạh ị đi ớ v cạ ậ ệh g i r i qả ơ đ ợ m n u h n ệ op ố ể aệ h re mốqa h g a ụ tu, các kế oc v hoạđn k m t .Hnh IV- 1). iun ệ i m ci ữ hạh à t ộg i r ( ì ểa ê ca .s C Mụ t u ciê Các kế ạh ho c Kiể tra m w w w F Hình IV-1: Quan hệ oc đn v công tác kiể t h ạh ịh à mr a PD b Chi phí củ hạh ị a oc đ h n Bên cạh h n lic m n l, oc đ h ũg òi hỏ nữ g h pí ht ị . h n n nữ g ợ í ag ạ hạh ị cn đ h i n i h n ci h nấđ h N ữ g n chi phí này có thể â r nữ gkókă v nhữ gcnt nấ đ hđi ớ nà quả t ki gy a h n h hn à n ả r ht ị ố v i h ở n nr h ị thự h n h c ăg ày. c i cứ nn n ệ v Thờ gian quả l i ný Tiế tnh hoạh ị đi hỏ t i i v nn lc un r N à quả t pảl việ v i nr cđ hò n ih g n à ăg ự qả t. h ờa ị n r hiàm c ớ ị ì nâ v n ể áh icc gồ lc i c, á đ h ơhi à thiếl m ci tổ h cVệ hn i đ đn g á nun ự h n ó xc ị c ộ v ê á ệ n tậ ụ tu cứ. i p c ê thu thậ,hní v diễ g ih n t n t nư hế h t km ppâ th à n i nữ gh gi h t káố é . c ả ôn n v Trì hoãn trong việ r q yt ịh c a u ếđn Mộ ci h tm t g khác củ hạhđ hl nó có thể àm cho việ r qyt ị b t t h píi àn ề a oc ị à n l c a uế đ h ịr n ì hoãn do phảcn hc h u i s caư n l ln un ế cc uếđ h óS t hoãn có iâ nắ ni b n ố ủ tơ ga i qa đn á qyt ị đ. ự r ềế iê n ì
C ư n I - Hoạh ị v chiế lợ h ơg V cđ hà n nư c - 89 - thể â r thiệ hi h m sựt nh công củ t cứ pụt ộ vo khả ăgpả ứ gnah gy a t ạ ki à h aổ hc h h c à u nn hn n hn à cóg ốv iự hy ổ hn đi ớ s t đi a. Các luậ đ mpê phán hoạh ị cí t c ni h ể c đ h h hh n nứ c v Hoạhđn c tể â r s c n n ắ c ịh ó h gy a ự ứ g h c Nhữ g ỗ ự hạhđ h h ht c ót gncặt cứ vo các mụ tu cụt pả n n lc oc ị cí h c h ắ htổ h c à n nứ ể ci h hi ể ê thự h nt n t i i nấ đ h N ữ gm c i nyđ ợ t ế l d a r các giả ị l c i r g h g n ht ị . h n ụ tu à ư c h tậ ự t n ệo ờa n ê ip đ hà n ê m irờ g ẽ hn t y ổ ( e d bo h l k hạh t n số t i i t c i m c ô t n s kôg h đit o ự á kiậ ế oc)r g uth g n h h n ụ ư a h p o ờaựệ tiêu. Nế nữ g iđ h à kôg úg, các nhà quả t t chk hạh ó h gp ắ ri u h n g ị ny hn đn ản n r h t ế oc c t ặ r ố ịự i ể c. v Hoạhđn k ô g h đ ợ xy ự g h mô t ờ g ă g ộ g c ịh h n tể ư c â d n co ir n n n đ n ư l Nế g đ h ơbn rn v cậ k hạh ằg ô t ờ g hn t y ổ lsai thì làm u i ị c ả t g i l ế oc r n m ir n kôg h đià ản o ệp ư a ia thế ào mộ nư ió h l k hạh Q ả t s bt n à chuyể đi i hạhn c hi n t g ờ c t ậ ế oc? un r ự ấổ v ểp ị n ổh m o t h ơ ộ ể à đi hỏs l h otà i ny có nghĩlphảkôg ịàng buộ b iá k hạh h h h c iự i hạv đ u à n ề aà i hn b r c ở cc ế oc cí t . nứ ò Tr 3. Các loạh ạhđ h i oc ịn Cách thứ pổb nnấ đ m t cck hạhl theo khía cạhpạ v v tính chấ c h i ht ể ô ả á ế oc à ế n hm i à t (chiế lợ s v ih n hậ ,hn t i i (ài hạ s v i gn ạ)đcrn (ị h ớ g n ư c o ớ ci t t kug h g n d n o ớ nắ hn,ặ t g đ h ư n ế u) ờa ư n 2 so vớ c t ) à mứ đ t ờg uên sửdn (ơ dụg vớ t ờ g uyên). Hình sau mô tả iụ h v ể c ộ h n xy ư ụg đ n n so ih n x ư mốqa h g a á l i ế oc. iun ệ i cco k hạh ữ ạ m e! co Mứ đ rn ca c ộ ộg ủ Khung thờ g n iia Đ cr n ặt g ư Mứ đ tư n c ộh ờ g ft. mụ đc cí h xuyên sửd n ụg at o Chiế lợ nư c Dài hạ n Đn h ớ g ị ưn h Đ n ụg ơ dn ns Chiế t ậ nh t u Ngắ hn nạ Cụ h t ể T ư n xyn h ờ g uê re ca i ế oc1 Hình IV-2: Các loạ k h ạh .s a Hoạh ị ci lợ c đ h h nư c nế C w Hoạhđ hci lợ l mộ tntnh bao gồ ( xây dựgs m n v viễ cn, (2) c ị h n ư cà n ế ti r ếì m1 ) n ứ ệh à n ảh w pâ th ôt ờg ên trong và bên ngoài củ tcứ, (3) hình thành mụ tu chung, (4) tạ l hní m ir n b c ư aổ hc ci oậ p ê w F và chọ l cc h nư c ểho ui à (5) phân bổ gồ l đ đtư c ụ tu tổ hc. nự á ci l đ t đổ v a ếợ e , nunự ể ạđợ m ci cứ c ê Đ i ớ cct cứ lnhạ đn t n m irờ gl nbt n c s t yđi hn ố v i á ổ h c ớ ot ộg r g ô t n u ấ ổ, ó ự h ổ nah o ư ô a PD chóng, thì hoạh ị ci lợ cn bao gồ c hạh ị d pòng, có nghĩlchuẩ b cc c đ h h nưc ò n ế m ả oc đ h ự h n aà n ịá đ uk nđ ứ gpóvi á t yđi hn cógv kôgnưđ dựk n(cả í cc oc i i ể n h ớ cc h ổ nah hn à hn h ã ềệ a i ế th ự hặ c tiêu cự) ủ m irờ gc t t đn m n đnt cứ v yêu cầ pả pả ứ gnah c c a ô t n ó h á ộg ạh ế ổ h c à ư ểc u hi hn n hn cógT ôg h ờ gcỉ ên cân nhắ m tố ữ hn á s k n t ờ g à từ3 ế 5 đ l hn. hn t n,h n ư c ộ s h u ạ cc ự i ( ư n l ệh đn ) ểậ p kế oc d pòng bở v quá nhiề s k n ó h l cho tiế tnh hoạh ị kôg h qả hạh ự h iì u ự i c t àm ệ ể nr c đ h hn t un n ể ì trịư c đ ợ. v Sứmệhv viễ cn n à n ảh Sứmệhlà mụ đ h oc ý om mộ t cứ t t. ộ t ên bốs m n ln quan n c í hặ l d à c tổ h cồ ạ M tu ni y ứ ệh iê đn i nữ g â hiơ ả,hn hn h :1 cúg a i dah ág (2) chúng ta là ai? ế v c h n cu ỏ c bncẳg ạ nư ()hn tk h on ci ì? ệ n ()hn tqa t đn ág () hn tđ h àm gì? ... Sứm n c t m tt cứ t o 3 cúg a un â ế ci i 4 cúg a ị l m ? n ệh ó h ô ảổ h ch ể e 1 Stephe PR bi ad ai AD cno“ udm n lo m ngm n esn acnetad plaos - n .ob s n D v .eez, F na ets f aae et s tlocp n ap ct n” n d a , ei s ii 4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 81
Quả t h c nr ọ ị - 90 - khía cạhv nucukáh àng mà nó muố t ả ãn, hàng hoá hoặ d h ụcn cp hặ n ề h ầ hc h nh m o c ị v ug ấ, oc c thịrờg à tổ h c agho ui oc ị t o uirn tơ ga . t nm ư cứ đn t đổ hặ đ h h đổ t gư n l. e ne o i · Cisco Systems: Cung cấ co hc hng, nhữ g hn i ,á nà ầ t v cc ố p h káh à n nâ v n cc h đu ư à á đi ê tác sự hát triể t n tơ gav i e ebn cc t rcc it v c hih aừ g ó nr gư n l ền r t ằg áh ạ a á g r à ơ ộ cư tn c. o i tn o áị p · Dell Computer: Trở hnh công ty máy tính thành công nhất n thế ii ự vo việ t tr g da à ớ c à ê cung cấ k h gi t nấco hc hng trên các thịrờ g à phụ v. h v cà nư p i nh m ố hth káh à n ệt t nm ư c ụN ờ i l h ệm vậ, e đp n đ ợ s m n điủ káh àng về htư n,ẫ đu ề ôg gệg c yD l á ứ g ư c ự og ợ ca hc h l cấlợ gdn ầ v cn nh,i ả á cn t n, á ứ gc cc á hnv tổcứ,ố nấ v d hv v hỗt l hhạ t oyu ah r h đp n ả á c nâ à a h ct ht ề ị ụ à t c r i oth ê ợn e cầ cếạ ca hc hng và ổ đ h ềài chính. u h t ủ káh à o nị vt n · AT&T: Chúng tôi sẽ ốg i co h g iố đp ht ag ọ nư iạvi hu cn h n h t i t ẹ nấ m n m i g ờ l ớ na- ế ếớ t , i làm cho họ ễ àng tiế cn ớ nư i hc à vớ nữ g hn t và dị v m họ un bấ dd p ậ vi g ờ ká v i h n t g i ôn cụà h m ố- t l ia cứ hno, bấk n i â. kià t ỳ ơ đu · Walt Disney: Làm cho mọnư i ạh hc i g ờ hn pú. Tr Mộ vi tổ h c htr n uên bố i cn ká b t ớ t ên bố ứm n ca ọ Mộ tà cứ pátể tiy v n ảh hc i viu ễ ệ y s ệh ủ h. t viễ cn trình bày nhữ g ht ọgnữ g it m n đ i à mụ đ h nề t g ủ t cứ, n ảh n kávn, h n g r og ợ v áị c í n ả caổ h c c n t ờgô cố s ni hyt à tâm trí củ cchnh viên trong tổ h c h n l un ự h t uếv ư i ệ aát cứ. à · Cisco Systems: Lãnh đo ề k h ến rev trợ i m i g ờ t y ổ cc sn, 2 ạ nn i ti e tà n tn g p ọnư ih điáh ốg ú a làm việ,ucơ v hcậ. cvih ià ọ t p m · Dell Computer: Có mộ s ká b tạD l Đ lcc t c hn t k h on. ó tự hc i t e. ó à áh h cúgô i dahĐ ệi l ứ in e! co là cách thứ cúgôtơgá viộg ồgĐ lcách chúng tôi diễ đt ế i xn qah c hn t ư n t ớ cn đn. óà i c n ạt g iug un: hớ nhu cầ cakáhhng, công nghệt n l v bukôgkí i daht n cầ. ấ l n u ủ hc à ư g a à ầ hn h k h on o ơ i n u B tuậ à ft. at nhữghy ổno diễ rt n tơgađuà nhữg ị hớg otộg ủ cúgô n t đià a n ar gư n l ề l n đ h ư n hạđn ca hn t . o i n i o · Wal-Mart: Đ m l conữ gnư i ình thư n c hi u cn hn nưnữ g e ạ h h n gờ b i ờ g ơ ộ m a ùg àg h h n ns re nư ii . gờ g u à ca v Mụ t u ciê .s C · Mụ tu củ t cứ lnhữ g i m tổ h c a kt ạđ ợ. ụ tu có thể ư c ci aổ h cà n đ u à cứ cm ếđt ư cM ci ề đợ ê ê w diễ đtả ề ị lợ g à ị t h đ u ì cầ pảđt ư ccn ạđ ợ bo h uv đt n ạc v đ h ư n v đ h í (i g n hi ạđ ợ,ầ đt ư c a ni ,à ạ n nn ề ê w đ ợ đ u ó hno). ư c i đ kià ề w F Mộcc t c hc ểh h n ụ tu cho cá nhân, cho công việ hặ coổ hcà sử ụg táhh ká đ t i m ci ứ ểệ c oc h tcứ l dn ê hớg ẫ S .... á tu chuẩ củ S ... (pecific, Measurable, Attainable, Realistic và ưn dn . ART C ci M n a . ART S M ê PD Timely) có nghĩlcụh,oưn đợ,óh đt iưct cế à ấ đ hhii . aà t đ l g ưcc t ạt đợ, ự tv n ị t g n ể ờ ểớ h nờa Cấ bc ủ m ci . Các mụ tu trong tổ h c hn ho ấ bc à việ đt ư c á p ậ ca ụ tu ci cứ pâ t cp ậ v c ạđ ợ cc e ê ê mụ tu ở ấ t p h pé đt ư c á m ci ở ấ đ co ơ . ci cp h co hp ạđ ợ cc ụ tu cp ộ a h n ấ ê ê v Chiế lợ nư c L nó cchn đn củyuđợ cọ l v thự t đ đt ụ tu củ t cứ. à hm á àh ộg h ế ư c hn ự à a ch ể ạm ci i a ổ hc ê Thách thứ củ ế đi ớ cc h quả t lphảxy ự g á ci lợ m ít nhấlđc áo c h yu ố viá nà nr à ị i â dn cc h n ư c à ế tà ộ đ vớ káh àng và khác biệvih nư c ủ cc ốt cn t n. hiế lợ s c t đn t ihc h tớ ci lợ ca á đi ủ ạhr hC nư c ẽ óá ộgo ế h a c lớ kió uếđ h ị íủ tcứ t n mộhặ ni kícn s viốt cn tn. n hn qytị vt caổ hcr n r toc h u h ạh o ớ đi ủ ạhr h ềa h a ê v Phân bổ g ồ lc nun ự Khi mộ t cứ pâ b nun ự, nó phân bổ i bccn g ờ,ơs vtht à thiế tổ h c hn ổ gồ lc tn ạ,o nư i ở ậcấv ề c t bị à các nguồ lc hc h cc h c ăg à công việ ká na. h m t hn ủ tn r h v n ự ká co á cứ nn v c hc huN ư ộ pầ cai tn ếì