intTypePromotion=1
ADSENSE

Giáo trình quản trị part 5

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

80
lượt xem
11
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giáo trình quản trị part 5

  1. Quản trị học - 236 - Theo lý thuyết đường hướng mục tiêu, hành vi của nhà lãnh đạo có thể thừa nhận mức độ mà nhân viên nhìn nhận nó như nguồn trực tiếp của sự hài lòng hoặc như là phương tiện của sự hài lòng tương lai. Hành vi của nhà lãnh đạo có tính chất động viên thông qua việc (1) tạo sự hài lòng của nhân viên lệ thuộc vào thành tích hữu hiệu và (2) cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ và tưởng thưởng cần thiết để đạt được thành tích hữu hiệu. Dựa trên lập luận này, House xác định các hành vi của bốn loại nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo định hướng cho nhân viên biết họ được kỳ vọng điều gì, lập kế hoạch thực hiện công việc, cung cấp các hướng dẫn cụ thể về làm thế nào hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hỗ trợ là người thân thiện và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. Nhà lãnh đạo tham gia (cách lãnh đạo tư vấn dân chủ của Lewin) bàn bạc với nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi ra quyết định. Nhà lãnh đạo định hướng thành tựu thiết lập các mục tiêu thách thức và mong đợi nhân viên thực hiện ở mức độ cao nhất. 3. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Năm 1973, Victor Vroom và Phillip Yetton phát triển mô hình tham gia của nhà lãnh đạo trong đó thể hiện mối liên hệ mật thiết với hành vi lãnh đạo và sự tham gia vào việc ra quyết định12. Vroom và Arthur mới đây đã hiệu chỉnh mô hình. Mô hình mới giữ lại năm cách lãnh đạo khác nhau nhưng mở rộng các biến ngẫu nhiên đến 12 (trước đây là bảy)- từ việc ra quyết định bởi nhà lãnh đạo đến việc chia sẻ vấn đề với nhóm và phát triển kết luận nhất quán. Các biến số này được liệt kê ở bảng IX-2 dưới đây. Biểu IX-2: Các biến số ngẫu nhiên trong mô hình tham gia của nhà lãnh đạo hiệu chỉnh13 QR: Yêu cầu chất lượng Chất lượng kỹ thuật của quyết định này quan trọng như thế nào? CR: Yêu cầu cam kết Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào? LI: Thông tin nhà lãnh đạo Bạn có thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng? CP: Xác suất cam kết Nếu bạn phải ra quyết định một mình, có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến quyết định GC: Sự phù hợp mục tiêu Thế nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết vấn đề? CO: Sự xung đột của nhân viên Thế mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất? SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định? TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của bạn trong việc lôi kéo mọi nhân viên GD: Sự phân tán về địa lý Chi phí trong việc làm cho mọi nhân viên khác biệt về vị trí địa lý tham gia cùng nhau có quá cao không? MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Việc kiểm tra nghiên cứu mô hình lãnh đạo tham gia ban đầu rất được cỗ vũ. Nhưng không may mắn là mô hình quá phức tạp đối với nhà quản trị để sử dụng một cách thường xuyên. Và mô hình lãnh đạo tham gia xác nhận rằng nghiên cứu lãnh đạo nên được hiệu chỉnh hướng vào tình huống hơn là hướng vào con người. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo giả định rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi cung cách của họ với các tình huống khác nhau. 12 V. H. Vroom and P. W. Yetton, Leadership and Decision Making, (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973) 13 V. H. Vroom and A. G. Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organization, pp. 111-12, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 1988.
  2. Chương X- Lãnh đạo - 237 - 4. Sự vận hành của lãnh đạo tình huống Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị. Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL- Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần.14 Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp dưới. Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới. Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới. Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể. Mối quan hệ mạnh và Nhiệm vụ cao và mối nhiệm vụ thấp quan hệ mạnh S3 S2 S4 S1 Mối quan hệ thấp và Nhiệm vụ cao và mối nhiệm vụ thấp quan hệ thấp Hình IX-5: Hình về lãnh đạo tình huống Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp (hình IX-5). SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới. V. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO 1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Các nghiên cứu về lãnh đạo uy tín cố gắng xác định những hành vi mà dựa vào đó sẽ phân biệt nhà lãnh đạo uy tín với các nhà lãnh đạo không uy tín. Bảng IX-3 (trang sau) tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín. 14 P. Hersey and K. H. Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp. 1-15.
  3. Quản trị học - 238 - Biểu IX-3: Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín15 1 Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 2 Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường 3 Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên 4 Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ 5 Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. 6 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng 7 Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ. 2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Thuật ngữ tầm nhìn đã xuất hiện trong thảo luận trước về lãnh đạo uy tín, nhưng lãnh đạo nhìn xa trông rộng đề cập rõ hơn nhiều so với lãnh đạo uy tín. Trong phần này, chúng ta xem xét những phát hiện gần đây về tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức hoặc một đơn vị sẽ phát triển vượt ra ngoài và cải thiện tình trạng hiện tại. Viễn cảnh này, nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn, sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết tài năng và nguồn lực để thực hiện. Tầm nhìn thu hút sự quan tâm và nhiệt huyết của mọi người. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình mà chuyển nguồn năng lượng, cảm hứng và sự cam kết từ các sự kiện và các hoạt động vào thời gian nhàn rỗi vào nơi làm việc.16 Các đặc tính then chốt của một viễn cảnh dường như có khả năng truyền cảm hứng đó là tập trung vào giá trị, sự nhận thức và hình ảnh. Viễn cảnh nên tạo ra triển vọng là duy nhất, có thể truyền cảm hứng và đưa ra một trật tự nhằm tạo ra sự khác biệt của tổ chức. Những kỹ năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Một khi tầm nhìn được xác định, những nhà lãnh đạo này trình diện với ba đặc tính liên quan đến tính hiệu quả trong vai trò nhìn xa của họ. Khả năng đầu tiên là giải thích viễn cảnh cho người khác. Khả năng thứ hai là truyền thông viễn cảnh này không chí bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Khả năng thứ ba là khả năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác. Đây chính là khả năng lên trình tự các hoạt động để viễn cảnh có thể được áp dụng cho nhiều trường hợp khác nhau. 15 J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988, p. 91 16 B. Nanus, Visionary Leadership, p.8.
  4. Chương X- Lãnh đạo - 239 - 3. Nhà doanh nghiệp có phải là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng? Đề tài cuối cùng chúng tôi muốn thảo luận trong phần này là vai trò của doanh nhân như là nhà lãnh đạo. Trong vai trò này, doanh nhân có trách nhiệm lãnh đạo trong tổ chức. Doanh nhân thành công ngày nay phải giống như người lãnh đạo của dàn nhạc jazz, xuất sắc về tài ứng khẩu, sự đổi mới và tính sáng tạo. Thông thường động lực xuyên suốt giai đoạn đầu của dự án kinh doanh là sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng của nhà kinh doanh. Khả năng của doanh nhân nhằm truyền đạt một viễn cảnh cuốn hút, mạnh mẽ và đầy cảm hứng về tương lai là yếu tố kiểm tra chính yếu khả năng lãnh đạo. 4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa như thế nào Lĩnh vực thứ ba chúng ta nghiên cứu là sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo giao dịch và nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo được trình bày trong chương này-lấy ví dụ là nghiên cứu của Ohio State, mô hình Fielder, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình lãnh đạo tham gia, mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard- bàn về nhà lãnh đạo giao dịch. Những nhà lãnh đạo này hướng dẫn hoặc động viên cấp dưới theo định hướng mục tiêu được thiết lập bằng cách xác định vai trò và các yêu cầu công việc, nhưng kiểu nhà lãnh đạo khác (chuyển đổi) truyền cảm hứng cho cấp dưới nhằm vượt qua các tư lợi cá nhân và có khả năng tác động mãnh liệt, đầy tự hào xuống cấp dưới. Nhà lãnh đạo chuyển đổi bao gồm những cá nhân chẳng hạn như Bill Gates của Microsoft và Jeff Bezos của Amazon.com. Họ quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới; họ thay đổi nhận thức của cấp dưới về các vấn đề bằng cách giúp đỡ cấp dưới xem xét các vấn đề cũ theo một cách mới; và họ có khả năng kích thích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới để nổ lực hơn nữa để đạt được mục tiêu của nhóm. VI. NHỮNG VẤN ĐỀ LÃNH ĐẠO ĐƯƠNG ĐẠI 1. Sự lãnh đạo nhóm là gì? Lãnh đạo ngày càng gia tăng ở góc độ nhóm. Khi nhóm phát triển, vai trò của nhà lãnh đạo tăng thêm tầm quan trọng. Vai trò này khác biệt với vai trò của nhà lãnh đạo truyền thống do người giám sát trực tiếp thực hiện. Trong phần này, chúng ta xem xét thách thức của việc trở thành nhà lãnh đạo nhóm, nhìn nhận vai trò mới mà nhà lãnh đạo nhóm đảm trách, và đưa ra những gợi ý để thực hiện tốt nhất ở cương vị này.17 Thách thức cho hầu hết nhà quản trị là trở thành nhà lãnh đạo nhóm hiệu quả. Họ phải học cách kiên nhẫn để chia sẻ thông tin, khả năng tin vào người khác và từ bỏ quyền hành và hiểu được khi nào cần can thiệp. Nhà lãnh đạo hữu hiệu thông thạo việc xử lý khó khăn của việc cân nhắc khi nào cần rời để nhóm tự vận hành và khi nào cần hòa giải, can thiệp. Một cách ý nghĩa hơn để mô tả công việc của nhà lãnh đạo là tập trung vào hai ưu tiên: quản trị môi trường bên ngoài của nhóm và tạo điều kiện thuận tiện cho tiến trình nhóm. Chúng ta sẽ phân chia hai ưu tiên này thàh bốn vai trò chính (hình IX-6). Trước hết, nhà lãnh đạo nhóm là người liên lạc với các tổ chức bên ngoài, bao gồm nhà lãnh đạo cấp trên, các nhóm nội bộ khác, khách hàng và nhà cung cấp. Thứ hai, nhà lãnh đạo nhóm là người dàn xếp. Khi nhóm có vấn đề và cần sự trợ giúp, nhà lãnh đạo nhóm ngồi vào bàn họp và giúp họ giải quyết khó khăn. Thứ ba, nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn. Khi có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn. Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện 17 W. H. Decker and D. M. Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 2001), pp.450-66
  5. Quản trị học - 240 - Huấn luyện Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu Nhà quản trị Người dàn xếp mâu thuẫn Hình IX-6: Vai trò của nhà lãnh đạo nhóm viên. Họ xác định, phân loại các kỳ vọng và vai trò, giảng dạy, đề nghị sự hỗ trợ và bất cứ điều gì khác cần thiết để giúp đỡ thành viên nhóm cải thiện thành tích công việc của họ.18 2. Ảnh hưởng của văn hóa đến lãnh đạo Chúng ta đã nghiên cứu trong chương này rằng không có nhà lãnh đạo nào sử dụng chỉ một loại riêng biệt. Họ điều chỉnh cung cách của họ theo tình huống. Mặc dầu không được đề cập một cách chính xác trong bất kỳ lý thuyết nào đã được giới thiệu, văn hóa là một nhân tố tình huống quan trọng quyết định kiểu lãnh đạo nào sẽ thích hợp nhất. Văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến kiểu lãnh đạo bởi vì nhà lãnh đạo không thể lựa chọn kiểu của họ theo hướng: họ bị ràng buộc bởi điều kiện văn hóa mà cấp dưới mong đợi. Chúng ta hãy tham khảo các điều sau: nhà lãnh đạo Hàn quốc hết sức bình thường khi ứng xử kiểu gia trưởng với nhân viên, nhà lãnh đạo Nhật được trông đợi là nhún nhường và nói thường xuyên. 3. Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo như thế nào? Như trong nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo đã minh hoạ, nhà lãnh đạo cần trí thông minh cơ bản và kiến thức liên quan đến công việc. Nhưng I.Q và kỹ năng kỹ thuật là cần thiết nhưng không yêu cầu đủ cho lãnh đạo. Năm cấu thành cố hữu của trí tuệ cảm xúc- tự nhận thức, tự quản trị, tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn, một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức. Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản. Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ 18 K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA Basketball,” Journal of Applied Psychology (December 2000), p. 1004.
  6. Chương X- Lãnh đạo - 241 - tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội. VII. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu.19 1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở. Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể tin vào một người nói với bạn sự thật. 2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới. 19 W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s Organizational Model: Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter 2002), pp. 110-17
  7. Quả t h c nr ọ ị - 110 - CƯN V HƠG : RA QUYẾ Đ N T ỊH Sau khi nghiên cứ cư n nynư iọ c t : u h ơ g à,g ờ đc ó hể 1. Giảt c vir ra quyếđ h ốv i h quả t v nư i hn i ih h at í t ị điớ nà n n r à g ờ nâ v n ị ò ê 2. Trình bày các đ uk nđ m t á hnr qyt ị ( h đ uk ncắ cắ,ủ r, i i ể ộ c nâ a uế đ h nư i i hc hn rio ềệ n ềệ và không chắ cắ) c hn 3. Mô tả á đc i ca i rcc uếđ h ổ m i h ờ g uên cc ặ đ m ủ v ca á qyt ị đi ớ, ư n xy ể ệ n t 4. Giảt c cc ặ đ m ca a ô ình ra quyếđ h ih h á đc i ủ b m h í ể tịn Các nhà quả t t ờg uyên phảra quyếđ h Ra quyếđ h ố lmộ nng lự cí nr h n x ịư i tị . n tị t à nt tă ch h n yế ca ộ qả t v n giỏ v các quyếđ h á đ h áh à mộ t cứ g i uếcc ấ u ủ m t un r iịê iì t ị xc ị cc m n n tổ h c i qytá vn ả đ ca ócc pâ b nunự v phư ng thứ t nh đt ụ tu củ n. ề ủ n,áh hn ổ gồ lc à ơ ch ạm ci a ó à ê Ngoạt ccình huốg ag í rio h các quả t v n và các nhân viên khi ra quyế ir á t ừ n m n t h ủr t n nr i ịê t ì đ h ề s dn m tiế tnh vớ cchnh tố ư ng tựna. ọ hi á đ h ấ đ, u hp ị đu ử ụg ộ tn r n iá t tơ huH pảxc ị vn ềt t n hậ ì à thông tin, xác đ h à đnh giá các phư ng án, và lự cọ m t h ơg án đ t c i . ịv á n ơ a hn ộ pư n ểh h n ựệ TIẾ T ÌNH RA QUYẾ Đ N NR T ỊH I. Mộ quyếđ h à mộ pư ng án đ ợ la hn rn s cc h ơ g án hiệ c. a quyế t tị l n t hơ ư cự cọ t g ố á pư n o n óR t đ hlà mộ tntnh xác đ hcc ấ đ hy ơhộ v giả qythn. ình V-1 mô tả ổg ịn ti r ếì ị á vn ề a c i à n i uế cúg H tn quát tiế tnh ra quyếđ h à tiế tnh này cũg ó h đ ợ s dn đ m tc qyt ị c nr tị v nr n n c t ư c ử ụg ể ô ả ả uếđ h á ể n ì ì om nhân và quyếđ h hm tị nó . n l X c ịhcc á đn á Phân bổ rn tg ọ .c ia Phát triể cc ná Phân tích các Xác đn vn ịh ấ tiêu chuẩn số h cc i co á t u ê t giả p á i hp giả p á i hp of đề quyế đn t ịh chuẩn Tr ns ca Đn g th áh i í án Thự ti i ch g i ả Lự cọ mộ a hn t hữ hệ ca ui ủu .s giả p á i hp !2 pháp quyế đn t ịh w w Hình V-1: Tiế t nh ra quyếđn 1 nr t ịh ì w e Xá đ hvnđ cị ấ ề n 1. at Tiế tnh ra quyếđ h ắđu ớ v c á đ h ộ vn ề bớ 1 hặ c t hn à ự nr t ị bt ầ vi i xc ị m t ấ đ (ư c ) oc ụ h ơ ls n ệ n ể ì 1 khác nhau giữ tn t i i t v mong muố ca ựv c Đ i khi bư c ày chúng ta có thể ar g h h n ạ à ạ áệi n ủ s i. ô ệ ớn re hiể lxác đ h h cu ủ v ca uếđ h uà ị nu ầ ca i rqytị . n ệ n C 1 Sehn .ob s n D v AD cno“ udm n lo m ngm n esn acnetad plaos -4th t e PR bi ad ai .eez, F na ets f aae et s tlocp n ap ct n” p n d a , ei s ii ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 106
  8. Chư n V Ra Quyếđ h ơg - tịn - 111 - Việ nậ dn v chẩ đá vnđ ln quan tớ các nn lự củ cc h quả t đ ợ c hn ạg à n on ấ ề i i ăg c a á nà nr ưc ị ê đ cp rn cư n Icụ ểà nn lc oc đ h à đ u ành). á nn lc à đ cp ế ề ậ t g h ơg ( th l ăg ự hạh ị v iề h o n C c ăg ự ny ề ậ đn các khía cạh a đynậ b trớ, m rõ và kếh p ạ n su â:hn i t cl ếư à t ợ l. i Việ nậ b trớ ln un ế v c á đ h à kiể sáhng loạccá đn t m i c hn i t ci qa đn i xc ị v m ot à ếư ê ệ n tá t ộgừ ô c t ờ g ên trong và bên ngoài. r nb ư Việ g ih h õ đi hỏ s đn g cc hn ố à á đ h á nuyên nhân củ vn ề c i tc r ò ảí iự áh i á nâ t v xc ị cc g á n a ấ đ, không nên chỉ ơ t ầ xc ị tệ cứ g ủ vn ề ó đn h n á đ hr u h n ca ấ đ đ. u ni Sựln kếgiảt c rõ mố ln hệ ia i t vi ụ tu og ợ ca á b pậ ni i t ih hí ii g h nạ ớ m ci m n đ iủ cc ộ hn ó ữệi ê ê ê riêng hoặ caổ h c ó cug c ủ t cứ nihn. Xác đ hcác tiêu chuẩ quyếđ h ị n n tịn 2. Mộ ki ã xc ị đ ợ vnđ nhà quả trị ầ đ hrõ các tiêu chuẩ qyt ị qa t h đ á đ h ưc ấ ề n n c nị n n uế đ h un n trọgt n v c i qyt ấ đ (ư c )Trong bư c ày, ngư i quyế đ hphả xác đ h n r g i g i uế vn ề b ớ 2. o ệả ớn ờ ra tịn ịn i mụ tiêu cầ đt ư c à cụthể á chúng thông qua các tiêu chuẩ đ đ lư n. Tiêu chuẩ c n ạ đợ v n ể o ờg n ho đnh giá có thểà đ h ính hoặ đ h ư n và số ư n cc tiêu chuẩ lệ ộ vào bả thân vấ l ịtn c ị l ợg n l ợg á n thu c n n á đ và các mụ tiêu cầ đtư c ề c n ạđ ợ. X c ịht n s co á tu chuẩ á đ r g ố h cci nọ n 3. ê Các tiêu chuẩ t ờ gkôgqa t n nưna. uỳthuộ vào mụ tiêu cầ đt ư c n h n hn un r g h hu T ư ọ c c n ạđợ mà ấ đ htrọgsốcho từ gtiêu chuẩ đnh giá. Do vậ, ngư i quyế đ hcầ t ế pả nị nn n ná y ờ ra tị n n h t hi i phân bổ rn s co á tu chuẩ đ ợ lt êrn b ớ 2 ểạ r t t ư tn rn qyt t g ố h cci ọ n ư ci k t g ư c đ t ah ự u i t g uế ệ o o ứ êo ê đ h b ớ 3. gư i quyếđ h phảxác đ h ị (ư c )N ờ ra n tị n i ị thang đnh giá trọ sốđ u ày hoàn toàn phụ n ng , iề n á thuộ vào chủ c quan củ nư i quyếđ h a g ờ ra tị . n om Phát triể các giảpháp (phư ng án) n i ơ 4. l .c ia Bư ctpt osuki ã xác đ hcc rn s cot gtu chuẩ qyt ị , gờ r ớ i h a hđ ếe ị át gốh ừ i n ọ nê n uế đ h nư ia n t quyếđ h ầ lt ê các giảpá c t giảqyt ấ đ m táh hnh công (ư c )K ôg t ị cn i k n ệ i hp ó h i uếvn ề ộ cc t ể bớ 4. hn à of có nỗự no ư chc i t n bớ ny ể áh icc i pá m chỉ ệk chúng mà thôi. lc à đợ t h nr g ư c à đ đn g á g ihp à ựệo á ả ltê i Tr ns Phân tích các giả pháp i 5. ca Mộ ki h n g i hp(phư ng án quyế đ h đ đ ơ xc ị , g ờ r qyế đ h t h nữ g i pá ả ơ t ị ) ã ư c á đ h nư ia u t ị n n n .s !2 phả pâ thm t áhk lỡ gm i ộ g i hp(ư c )Để m n v hạ cế ủ m i i hn í ộ cc ỹ ư n ỗ m t i pá b ớ 5. i c ả m ạh à n h ca ỗ w giảpá s đ ợ s sn v iá tu chuẩ v trọg ố ã đ ợ t ếl ở ư c v 3. Mỗm t i hp ẽ ư c o áh ớ cci n à n s đ ư ch tậ b ớ 2 à ip iộ ê w giảpá đ ợ đn g bn cc đn g s v ii chuẩ ihp ư c áh i ằg áh áh i o ớ tu á á ê n. w e Lự chọ p ư n á a n h ơg n 6. at B ớ 6 ao gồ các hoạđn đ xc ị pư n á t nất n s cc h ơ g n i ưc b m t ộg ể á đ h h ơ g n ố htr g ố á pư n á lt n t o ệ k v đn g . ừl xc ị t c cc hnt t c h pt n qyt ị , hnb t t n ê à áh i T ú á đ h ấ ả á nâ ố h h ợ r g uế đ h pâ ố ỷ r g á c nt í o n ọ re các tiêu chuẩ ny mộ cc cí xcv xc ị nhữ gg i hpc t t c i đ ợ, ế nà t áh h h á, à á đ n n i pá ó h h h n ư cđn ả ểự ệ nh đy chúng ta phảcọ pư n á m n l đ ms co htrn b ớ 5 ihn h ơ g n agạ i ố a nất g ư c . iể o â C
  9. Quả t h c nr ọ ị - 112 - Việ đnh giá các phư ng án trong tiế tnh ra quyếđ h ũg ầ pảcn hc ế cc cá ơ nr t ị cn cn hiấ nắ đn á n ì khía cạh ạ đ cx hộ pá l … bn cạh ính kinh tếv cũg ầ xm xtả h nng và n đo ứ, ã i hp ý, nt , à n cn e éc kả ă ê nguồ lc ầ t ếco i t ch qyt ị nự cn h th v ch t uếđ h i ệựi n Thự ti uếđ h ch q ytị n 7. Mặ dutntnh lự cọ đợ hàn tất n bớ t ớ, uếđ hvnb t t ạnu cầ i r ếì a hn ư c o tr g ư c r cqyt ị ẫ ịh bi ế o ư n ấ kôgđợ t ch nm t áhđn đn(ư c7). Thự t qyt ị bogm v ccuể, hn ư c h i ộ cc úg ắ bớ ựệ c h uế đ h a ồ i hyn i n ệ truyề t qytị đn hn nư i ên quan và làm cho mọnư ia kt ự h n ó nả uếđ h ế nữg gờ l i n i igờcm ết c i n. hệ B ớ cố cng trong tiế tnh ra quyếđ h(ư c )à áhg kt u ca uế đ h ư c uiù nr t ị b ớ 8 l đn i ếqả ủ qyt ị n á n ì đ xm lur gn h ucỉ đ ợ vnđ hykôg giả pá đ ợ la hnởb ớ 6v ể e i ằ ó i h h ư c ấ ề a hn; ện ệ n i hp ư c ự cọ ưc à l đ ợ t c i ở ư c c đtư c ếqả og un a kôg … ư ch h n b ớ 7 ó ạđ ợ kt u m n m ố hy hn? ựệ ia CÁC LOẠ Q Y TĐ N V VẤ Đ I U Ế ỊH À NỀ II. Tr Ra quyếđ ht n cc iề k nk á n a tị r g á đ u i h c h u no ệ 1. Việ r qyt ị gnlnv i á đ uk nnấđ hv nhữ gđ uk nny phụt ộ c a uế đ h ắ i ớ cc i i ht ị à n ề ềệ n niià ềệ hc u 2 vào chấlợ g à tính sẵ sng củ t n t v vn ề à ngư ia uếđ h ầ g iuế tư n v nà ah gi ề ấ đ m ôn ờ rqyt ị cn i qyt n ả . m Chắ cắ c hn Rủ ro i Không chắ cắ c hn e! co Khả ă chủ nng Khả ăg khách quan nn quan ft. at o ns re Hình V-2: C c i kệ mà mộ q yt ịhđ ợ tự hệ1 á đề i un t u ếđn ư ch c in ca a Chắ chắ cn .s C w Chắ chắ lđ u i m ngư ia uếđ h hn i m táh ầ đ v vn ềđ a a c nà i k n à ềệ ờ r qyt ị nậ b t ộ cc đy ủ ề ấ đ,ư r n ế w các giảpá, à kếqả ủ m i i pá đ ợ d k n on bộ Ra quyếđ h rn đ u i i hp v t u ca ỗ g i hp ư c ự i t ả ếà . tị t g i k n no ềệ w F chắ cắ co hp h quả t g m t ể nữ g i kôg i sát ớ. c hn h pé nà n r i h u h n đ u hn k m otr c ịả i ề ể ư b Rủ r io PD Rủ ro là các đ u i m ngư ia uếđ h ó h pâ th n h ở g ủ ccá nâ i iề k n à ệ ờ r qyt ị c t hn í ảh ư n ca á t hn n ể c c dẫ tiá kt u ká na,à mỗ kt u c t đ h õ khả ăg ả r C c h ơ g n i n ớ cc ếqả hc huv i ếqả ó h ị r ển nn xy a á pư n á g i . ả quyết ờg ắ vi ộ l t i c m có thể á đ h ư c h nn xy aR io ó cug th n gn ớ m to b n ố à ư ạế xc ị đ ợ kả ăg ả r ủ r nihn n . t ờg hn n kả ăg ả rm tựk n à đ v nm g a ộ đu chắ cắ v đu i h n pả áh h nn xy a ộ s i no ó à ằ i m t ầ - ư ệ ữ c hn à ầ ka - là không chắ cắ, ơ ồ c hnm h . Chấlợg à tính sẵ sng vềhn t đ r qyt ị c t xm lmộ t nân quan tư n v nà t g i ể a uếđ h ó h e à ôn n ể tá h c trọg ủ đ u i rio n ca iề k n ủ r. ệ 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Maae etA competetency based approach, 10th ed, “ ngm n- Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 221
  10. Chư n V Ra Quyếđ h ơg - tịn - 113 - - Khả ă g ả r k áh u n Khả ăg ễ ả rnấca ộktụ no óT ỉ t ảg n n xy a h c q a : nn d x ya htủ m tếcc à đ. h hh n no mộs k n óh xc ị kả ăg ự tn việ xmxtá bn hcé ccự i t ớ đy tự i c t á đ h h nn dar ệ ể n c e écc ả gihp á s k nr c â. ệư ê - Khản n xy acủq a : Là khả ăgni nấ c t xyca ộ kt ụ c t ăg ả r h un nn h u ht ó h ả ủ m t ế cc ụ h ề ể ể dự t n niề t ca ộc nâ. ar m i ủ m tá hn n ê Thế iớ này nay rủ r h n ở m ih đu ó sự ếni ớ na. ế kôg un rri g ig io ơ b i ọt ề c ứ ktố v i huN u hn qả t ủ ị ro thì nhà quả t s kôgh qá xyn ư c ôg i ca ình. nr ẽ hn t un uế đ ợ cn v c ủ m ị ể ệ c Sựkôg hc hn hn cắ cắ Là rờghpnư ia uế đ hkôgt c đ ợ nữ gt n t cnt ế đ cẩ t n ợ g ờ r qyt ị hn h ó ư c h n h g i ầ h t ể hn ư n ể ôn i đá cc ếqả ủ cc i pá. rn đ u i ny, ngư ia uếđ h ó h kôg ủ ứ on á kt u ca á g i hpTog i k n à ả ềệ ờ r qyt ị c t hn đ sc n ể đ xc ị vn ềhặ xc ị cc h ơg n và kếqả ự onà rấíc c s. ể á đ h ấ đ,oc á đ h á pư n á n n t u d đá l ttó ơ ở Các loạ vấ đ và quyếđ h i nề tịn 2. a Các vấ đ ká na nư h no? n ề hc hu h t à ế Mộ vi vấ đ ldễ i , i bc; ụ tu củ nư ia uếđ hà rõ ràng; vấ đ l t à n ềà h um n ạh m ci a gờ rqytị l ể h n n ềà ê tơgt v thông tin về ấ đ d dn đ ợ xc ị v c đ ợ. h n t h huốgnưt ưn ự à vn ề ễ àg ư c á đ h à ó ư cN ữ g ìn n nhh ế đ ợ già nhữ g ấ đ cut c h t ấ trúc tố). ư c ọl n v n ề ấ r cặ (c u ú t Tuy nhiên nhà quả t pảđi i v i h ut ờ gh pl nhữ g ấ đ cấ t cỏ g n r hi ố d n ớ ni r n ợ à ị ệ ềư n vn ề u r l n ú (cấ trúc tồ . Chúng là mớ hặ ká t ờ gN ữ g hn t v cc ấ đ nưt lm h u i i oc hch n. h n t g i ề á vn ề h h à ơ ồ ư ôn ế ) v kôg ầ đ. à hn đy ủ b Ra quyếđ h ho h ơgr h tị t cư n tn ne ì om N ư ã thả l n pầ t ớ,uếđ h ũg ẽ ư c h l hai loạg n nư ấ đ. h đ o u ở hnr cqytị cn s đ ợ ci àm ậ ư n a ii g h vn ề ố Ra quyế đ ht ocư n tnh hoặ t n t ờ gl cách thứ h uh unấ đ g i uế t ị h h ơg r ne ch g h n à ô ư c ữ i ht ể i qyt ệ ả l ì .c ia nhữ g ấ đ cu rcố T y h n, khi nhữ g ấ đ lcấ t c hn t ,h quả t pảl n vn ề ấ t t . u ni út n vn ềà u r kôg ố nà ú t n r hiệ ị ê t thuộ vo ra quyếđ h hcư n tnh đ xy ự g i pá. cà tị pih ơgr ể â d n g ihp n ả of ì Tr Nhữ g uếđ ht o h ơ g r h là lặ l v t ờg à đu ặ v trong chừ g ự n qyt ị h cư n tn ne p ạ àh n l ề đn à i ư m nmc ns ì no ó óà ách cụ h đ g iuếvn ề à đ n lc t ể i qyt ấ đ. ể ả ca v Thủtc ụ .s !2 v Quy tắc w w v Chính sách w e c Sự hc hu ia uếđ hho h ơg r h và không theo chư n tnh ká na g qytị t cư n tn ữ ne ơgr ì ì at Khi nhà quả t đi i vi ộ vnđ cut ckm s c g i hpm iạ K i ó n r ố d n ớ m t ấ ề ấ r é ,ẽ ó i pá ớ l h đ ị ệ ú ả . nhữ g hn n t o ình huốgpih ơ gr h là cầ t ế n pả ứ gh te n,h cư n tn nh t i. ì re Sựsn t ci lợ m ih t cứ lquyếđ h hn t o h ơg r h. Quyếđ h ág ạ h n ư c ớ co ổ h cà oế t ị kôg h cư n tn n e tịn ì này là khác biệ s v i h n qyt ị t ớ đ ca ổcứ bi ì vấ đ l mớ,á b ns to ớ nữ g uế đ h r c ó ủ t h c ở v n ề à nư icc i ố ế C m irờ g i t ká na,à i k n ũg ã thay đi ôt n h n ạ hc huv đ u i cn đ ư ệi ềệ ổ.
  11. Quả t h c nr ọ ị - 114 - Tích hợ ccoiấ đ,á l iuếđ h à cấ bcrn tcứ. p á l vn ềcco qyt ị v p ậ t gổ h c ạ ạ n o d Hình V-3 mô tả ốqa h g aoi ấ đ, ạqyt ị v cấ bcrn tcứ. m iun ệ i l vn ềl i uếđ h à p ậ t gổ h c ữạ o n o Nhữg ấ đ cur t lt n ứg ớnữg uếđ hho hơgr h. Vấ đ cur n vn ề ấ t cố àư g n vihn qytị t cưn tn út ơ ne n ề ấ tc ú ì kém thì cầ rnữg uyếđ h hcư n tnh. na hn q tị pihơgr n ì Cấ co pa Cấ t cỏg pr l n ú Các quyế đn p i t ịh h Cấ b c rn p ật g o cư n t nh h ơgr ì Loạ vnđ iấ ề tổchức Các quyế đn t ịh cư n t nh h ơgr ì Cấ t p ơ ph hn ấ Cấ t c hặ ur c t ú Hình V-3: Loạ vnđ, ạ q yt ịhv cấ b crn t cứ 1 i ấ ềl i u ếđn ă p ậ t g ổ h c o o Mộvi quyếđ h unrt n t g i ự hặ hàn toàn là theo cư n tnh hoặ hàn tà tị qả t r gh i t c oc o n ịo ế ớ h hơgr co ì t n hcư n tnh. Đ s cc uếđ hà ở ia at iự ny. o pihơgr à a ố á qytị l g hi ácc à n ữ h ì e Công nghệ ỗ r r qytị t o áhh c ào? h t a uếđ hh cc t n ợ ne ứ Công nghệ hn t h t nà quả t r nhiề t n v c a uế đ h n bao gồ h t gi ỗr h ôn ợ nr ấ ị t u r g i r qyt ị , ó o ệ n mệ thốg hyn gia, mạghn t v các phầ m mh t rqytị cuên biệ n cuê n t gi à ôn m ề ỗr a uếđ h hy ợ n t . CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾ Đ N T ỊH III. Mô hình ra quyếđ hh pý tị ợ l n 1. om Mô hình ra quyế đ hh pl đtr các giả ị h pl m qa ónà unt đ a a t ị ợ ý ặtn n đ h ợ ý à u đ h qả r ư r n ị ê l .c ia nhữ glacọ t c hp t đ háli hậ t n kunkổnữ gr g buộ nấ đ h n ự hn h h ợ,ố a o ợ nun r g hô h h n àn í i o c ht ị . n t N ư ia uếđ hlhợ l s xc ị vn ề ộ cc cnt nv có mụ tu rõ ràng và cụ gờ r qyt ị à p ý ẽ á đ h ấ đ m táh ẩ h à n n ậ ci ê of thểHnh V-4 tóm tắnữg iđ h ủ s hpý .ì thn g ị ca ự ợ l ản . Tr ns Vấ đ l n ềà Mụ tu ci Tấc cc Sự u i tả á ư tn Sự u i ê ư tn Không có ê Lự cọ a hn ca ê đn à ơv giảpá ihp là rõ ràng là bấb n ràng buộ tiế c cuố cng iù rõ ràng và .s kôg ơ rành mạh và kếqả hn m c tu và ổ đ h nị n vềh i t ờ sẽốđ tai !2 w hồ phảđt đ ợ b t iạ ưc iế gian và chi hoá lợ í ic h w đợ ưc kinh tế phí w e Dẫ đn nế at Ra quyếđn h pl t ịh ợ ý re 1 Hình V-4: Các giả ịhca ựh pl đn ủ s ợ ý C 1 Sehn .ob s n D v AD cno“ udm n lo m ngm n esn acnetad plaos -4th t e PR bi ad ai .eez, F na ets f aae et s tlocp n ap ct n” p n d a , ei s ii ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 117
  12. Chư n V Ra Quyếđ h ơg - tịn - 115 - Nên nhớr g iđ hca ựh pl kôgt ờgđn, ở v mứ đ ca ựcắ cắ ằ g ị ủ s ợ ý hn h n úg b i ì n ản ư c ộ ủ s hc hn mà mô hình hợ lyu cầ h m kiồ t. ầ htá nà quả t kia uếđ h ề dar pý ê u i h t ạ H u ếcc h ế ni nr hrqytị đu ự tn ị n ê nhữghn t kôg ầ đ. o nưi ô bhn h v kả ăg ửý à phân tích sốư n l n t gi hn đy ủ C n gờl n ịạ cế ề h nn x lv ôn u l gớ ợn dữlu ể ó ưc i pá t ư,à ếqảà mọ nư ió u ư n t ả ãn vớ nữg ì có i đ c đợ g i hp ố uv ktu l i gờ c x hớgh m ệ ả i o ihn g đợ. iề ny khiế co gờrqytị cúâ vo việ t kiế g ihphả ág ủố ưcĐ u à n h nư i uếđ h h t à a n m cìm m i pá t đn đ t. ả o t Mô hình ra quyếđ hh pý ii ạ tị ợ lg h n n ớ 2. Bở v con ngư i hn t x l v hiể đ ợ t c t n t cn h t ể i t s hp iì ờ kôg h ử ý à u ư cấ ảh g i ầ t ếđ k m r ự ợ ể t ôn i ểa lý, nên nhữ g i h l là xây dự g ô ình đ n i v trích dẫ nữ g ữlu h h ừvn n đ u ọ àm ề nm h ơ gnà ả n h n d i cí t ấ ện đ m không xem xét tấ c nữ gd luká t n l cho vấ đ pứ t h n. Simon gọ ềà t ả h n ữ i hc r h àm ệ á n ề hcạ ơp i tiế tnh ra quyếđ h ày là sựh p ý ii ạ. ô hình hợ lý giớ hạ thừ nhậ nhữ g ớ nr tị n n ợ l g hn M ớ p i n a n n gi i ì hạ củ con ngư i na ờ trong quá trình ra quyếđ h bao gồ : nhữ g ạ chế ềưduy, ảhhư n tị , n m nh n n ởg vt củ trự giác, giớ hạ củ việ tìm kiế giảpháp và nhữ g ớ hạ về ông tin. ac in a c mi n gi i n th Nhữ g r n ạca i t nh n t giủ t n r ở ếì xửltô g i ý hn tn Tìm kiế giớ hạ m in Nhận Quyế t Dẫ đn nế Nút vào thứ vn cấ đn ịh đề om H ạ cế h n t n h tô g i n l .c ia t of Tr ns u ố n ư n đn u ếđn 2 Hình V-5: Các yế t ả hh ở g ế q yt ịh ca Mô hình quyếđ hm n t hcíht (olitical Model) t ị a gí hn r P n n ị 3. .s !2 w Mô hình ra quyếđ h ag í cí t g ih u i tnh ra quyếđ h rn g i ạ t ị m n t h h h r i t ệ tn r n n n ịớ i ế ì t ị t g i hn no ớ w các lợ í ca ả t nv củ cc ii ữ qa c qynlự.Tế tnh ra quyế đ hm n ic ủ bn h à a á g h u un ó uề c i r h â ớ nì t ị ag n w tính chính trịâ t c h pki uế đ hc ln qa đnccg i ữ qa đyqynlc r h h ợ h qyt ị ó i un ế á i h u un ầ uề ự, tí n ớ e ê nhữ g gờ r qyt ị bt ồg ề i cọ la ụ tuv nư i hn í kôg ìm các n nư ia uếđ h ấđn v v c hn ự m ci ,à gờ pâ th hn t n ệ ê c at pư n á. á nâ tny có quan hệ ớ na cặcẽđ ợ b u i ở ình V-6. h ơ g nC c hnố à vi hu hth,ư c i d n h ểễ re 1 Sehn .ob s n D v AD cno“ udm n lo m ngm n esn acnetad plaos -4th t e PR bi ad ai .eez, F na ets f aae et s tlocp n ap ct n” p n d a , ei s ii C ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 110 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Maae etA competetency based approach, 10th ed, “ ngm n- Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 233
  13. Quả t h c nr ọ ị - 116 - Sựk á n a t n v c ịh h c h u r g i đn o ệ dạ g ấ đ n vn ề Sựkhác nhau về ụ mc tỉ êu Nhiề g i ui ớ Ra quyết Dẫ đn nế hữ q a c u un ó đn cíh ịh hn Nút vào quyề lự nc trị Sựkhác nhau về ả gi i pháp Hình V-6: Mô hình ra quyếđn ma g íhcíht 1 t ịh n t hn r n ị a Sự ấ đn t n v c hn ạg ấ đ bt ồgr g i nậ dn vn ề oệ Trong mô hình ra quyế đ hcí t,á g i ữ qa bn ngoài và bên trong cốgn t ị h h r cc i h u un ê n nị ớ ắg đ h ạg á vn ềho ợ t r ng củ m nh. Đề ny có thể â nn sựbt ồg rn nậ ị dn cc ấ đ t lih i n e ếê aì ià u gy ê ấđn t g hno dạg ấ đ g a á g i ữ qa. n vn ề i cc i h u un ữ ớ b Nhữ g ấ đn v m ci n bt ồg ề ụ tu ê om Mô hình quyếđ h h h rnậ t c õ nhữ g â t ẫ v m ci giữ cc ii ữ t ị cí t hn h r n nị ứ n m u h n ề ụ tu u a á g hu ớ ê quan và việ la hncc ụ tu sẽ ị n h ởgm n m b i uề lc ư ng đi ủ cc c ự cọ á m c i b ảh ư n ạh ẽ ở qyn ự tơ ố ca á ê l .c ia giớ h u un T ơ tựnưvậ, ậ h h thành các giảpá hy ộ dn cc i pá cn i ữ qa. ư ng h yvy ìn i hp a n i ug á g i hp ũg ả t có sựká b t a bt ồg ia á g i ữ qa - bấ đ n v g i h p do sựká b t ề hc i hy ấđn g cc i h u un t ồ g ề i p á - ệ ữ ớ ả hc i v ệ of mụ tu và ảh ư n về uề lcư ng điủ tn g i ci n h ởg qyn ự tơ ố caừ g i . ớ ê Tr ns Nhưvậ m h h ra quyế đ hm n t hcí t t h ns t ả i v v c a uế y ô ìn t ị ag í h h r h i ự h h p ề i r qyt n n n ịể ệ oệ ệ ca đ h hcn hc n h ở g ề uề lc ủ cc ii ữ qa t n qár h ra quyếđ h ị kiâ nắ ảh ư n v qynự ca á g h u unr g u tn n ớ o tị . n ì .s !2 Sựsn t v vấ đ r q yt ị á gạ à n ề a uếđ o 4. nh w w N ư ia uếđ h ág ạ cn ựsn t ,ầ kả ăg ả s h a ám i à nhữ g g ờ r qyt ị sn t ầ s ág ạ cn h nn sn i r ci ớ v n o o n ný tởgh udn. ól các ý tư n ká b t ovi h n g mà ngư i hc ã làm trư c ó ư n ữ ụg Đ à ởg hc i s ớ nữ g ì ệ ờ ká đ ớđ w e nư g ũg h h ợ co ấ đ hặ c hi i c. ạso ựsn t lạqa t n đi ớ h n cn t c h p h vn ề oc ơ ộ h n ó T ia s ág ạ i un r g ố v i í ệ o ọ việ r qyt ị ? ì nócopé nư ia uếđ hđn g v thấ h u ấ đ, ể ả i c a uếđ h V n h hp g ờ r qyt ị áh i à n á u i vn ềk c v c ể ệ at “h t y nữ g ấ đ m nư i hc hn t yT y h n, giá trị ễhy htủ s sn nì h ” h n vn ề à g ờ ká kôg h . u ni nấ ấ d t nấca ự ág ấ ê tạ ltrợ i nà quả t xc ị t cả h n g ihp ó h t c i đ ợ. oà gph ú nr á đ hấ nữ g i pá c t h h n ư c ị nt ả ểự ệ re C 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Maae etA competetency based approach, 10th ed, “ ngm n- Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 235
  14. Chư n V Ra Quyếđ h ơg - tịn - 117 - a Khả ăg ág ạ lgì? nn sn t à o Dự t n lậ l nr ghuht ọ nư i ề c kả ăgínấlởm c ág ạ t n a r p u ằ ầ ế m i g ờ đu ó h nn t htà ận ứ sn t r g ou ê bình, vậ t làm thế ào đ cc á hn ocổcứ c t kuế kí s sn t ca hn yh n ể á c nâ hặ t h c ó h hyn h h ự ág ạ ủ nâ ể c o ì viên? Mô hình đ nh r g ựsn t c nâ củ ế yu cầ s t h hn,ỹ ăg u nh ề gịằ s ág ạ á hn h yu ê n o u ự i t gk nn sy gĩ nô sáng tạ v đn v n công việ (e h h V-7 ởtrang sau).Các nghiên cứ cn đ chỉa ằg o à ộg i c xm ìn u ũg ã rr , n ê nế m c ộ ủ m i ộ t n b t nh tố à co ơ t sự ágạ s co ơ. u ứ đ ca ỗm tr g ah o ny a h n h sn t ẽ a hno à ì Sựt h hn là nề t g ủ t c nữg ôg i s gạ. i tôg n nả caấ ả hn cn v cá t n t ệno Thành tố h hià kỹ ă g u n h sn to Nó bao gồ nữg ặ t h á hn ư n t al n n sy g ĩá g ạ. ứ m hn đcí c nâ tơg n ứg ớ s sn t ,h nn syuncn nưt nn có thể h thấ cng mộ s vt m t n viự ág ạ kả ăg u l ,ũg h à ăg o ậ i nìn y ù tự ậở ộ pư n d nká. hnh tốcố cng trong mô hình là đ n v n công việ. â cí l ư c hơg i hcT à ệ ui ù ộg i cĐ y h h à ớ n ê muố đ l mộv c ì đ biì nó lôi cuố, u ú k hh ht ã mãn hoặ nữghc t c n ểàm ti g ó ở v ệ nt ht í t c, o h ,c í h c h n t hh áứ rn t. hn tđn v n này sẽ hyni nn,h nn sáng tạ t nh nhữg tởg ág i gư T àh ố ộg i ê cuể tm ăgkả ăg ề oh n ýư n sn ê à tạ t c5 hnố ủ tcứ đợ t thấ có ý nghĩtạ rs sn t ,ó là: (1) sự áh ik oh . nâ tcaổ hc ư cìm y ự a o a ự ágạ đo đn g ỳ á vọg tậ t n vo việ cn v c ẽ ư c áh inưt no; (2) sự i stbịi st ho n- p r g àu c ôg i s đợ đn g h h à ệ á ế gm á gm át á á ,e - dõi trong khi đn làm việ;3 đn c bn gà nhấ m n vo bên ngoài, nhữg hn hởg ag c() ộg ơ ê noi n ạh à n pầ t n ư - hữ h h; (4) sựcn tn- đi i vi hn t h huốg hn-thua vớ đn nh p v (5) các u ìn ạh r h ố d n ớ nữg ìn a ệ nt gắ i ồg gi ; à ệ lự cọ r g buộ-bạ t c i cn v c h t no ư ii k n ạ cế a hn àn c nh h n ôg i nư h à dớđ u i hn h. ựệ ệ ế ềệ Sựt h in Kỹ ă g nn sáng tạo thông Sáng tạo om l .c ia t Đn vn ộg i ê of công việc Tr ns ca .s !2 ca ự á g ạ1 Hình V-7: Ba thành tố ủ s sn to w w b Sự áng tạ và vấ đ ra quyếđ h o nề tịn s w e Nhưvậ s sn t lmộ đ u i bt uc ể a uếđ h ág ạ, h n qyt ị y ự ág ạ à o t iề k n ắbộ đ r qyt ị sn t nữ g uếđ h ệ n o n at dự t n việ ká páxc ị v chẩ đá cc ấ đ m i à ơh v đ a a á g i hp ar c hm h, á đ h à n n on á vn ề ớ v m ồ à ư r cc i pá ả ê riêng có, gầ nưdy ht oc ó í sn t . ơ thế á g i hp à t ờ gi qa đn n h u nấhặ c t h ág ạ H n n o cc i pá nyh n ln un ế ả ư ê hàng loạcác quyếđ h h gn ớ ni kon t i i ( khi kéo dài mộ vi tháng thậ t t ị nỏ ắ vi h u hảg h g n có n ề ờa tà m re chí cả ộ vi ă )Đ c i, uếđ hsn t đi hỏ nữ g ổ ự t n ni t i ỳ ớ m t ànm . ặ b tqyt ị ág ạ ò ệ n o i h n n lcr g h u h k v i o ềờ sựt m g ca àng loạcuên gia và nhiề nó cuên môn khác nhau. Do quyếđ h ág h i ủh aa thy u hm hy t ị sn n tạ kôg ó i qa đn h n cirn qá h ,oc ó i lt ớ đynn ó h ờ g ư o hn c ln un ế nữ g át g u kứ hặ c tn ệr c â,ê n t n đ a ê o ề ư ư C 1 TM. m b ,Mo vt g r t i iO gn aos C lon Maae et ei (a,97,.3 . A al “ t an Ce i t n rai t n, afri ngm nR v w Fl 19)p4 e ii av y zi ” i a e l
  15. Quả t h c nr ọ ị - 118 - đ a đn ộ kt u kôg ó r t v không có từt ớ đyC c uếđ h h vy ự t n ư ế m t ếqả hn c t tự à ậ r c â. á qyt ị nư ậ d ar ư n ê t n t kôg ầ đ v t y ổnah hn. ơ n an c t đ ợ đ a ra t ớ ki ấ đ h gi hn đy ủ àh đi hn cógH n ữ,ó ó h ư c ư ôn a ể r c h vn ề ư đ ợ nậ t c à hiể m táh ầ đ. ư c hn h v u ộcc đy ủ ứ CÁC PHƯ NG PHÁP RA QUYẾ Đ N Ơ T ỊH IV. Phư ng pháp ra quyếđ hc n â ơ tị á h n n 1. Cao l Mứ đ k ô g h c h n Khái niệ m c ộ h n cắ cắ Phân tích ia Tr 2 Chỉ u hy Hành vi m e! co Thấ p ft. at Trự g c ciá Lý trí o Lố sy ĩ iu ngh ns re Hình V-8: C c h ơ g h pr q yt ịhc n â 1 á p ư n p á a u ếđn á h n ca Mặ du ố pư ng pháp ra quyếđ h cá nhân xuấh nm táhđcậ nư hầ hế c ầ bn hơ tịn t i ộ cc ộ l hng u t ệ p .s C nhà quả t c nữg ặ đ m niề hn ộl i óà, họhờg ó ộl iổt i hn t; nr ó hn đc i h u ơ m t ạ Đ l t n c m t ạni ộ t gr ị ể o. ư o r, ố ị w các loạká có thểà hơg nhyh v đợ s dn kió có thể ử ýình huốgốnấ ihc lpư n á t t à ư c ử ụg hn aế x lt n t ht t. w w F Ra quyếđ hn ó tị h m n 2. PD Ra quyế đ hnó s ngày càng trởnn thông dụgh ndo mụ tu củ t cứ h ớ g t ị hm ẽ n nơ ci aổ h c ư n ê ê vào việ pụ v káhhn v đ hh ớ gca ổcứ d a ào quả t cấ lợg vì thế ấ c hc ụ hc àg à ị ư n ủ t h c ự v n n r htư n, ị rt cầ s kuế kí mọ nư ia uếđ h n ự hyn h h c i g ờ rqyt ị . n a Sự hmg ca á t nh viên vào việ r qytị t a i ủ cch a c a uếđ h n à H y ộg các thành viên trong nhóm tham gia vào việ rqytị c t đ ợ xm lxu u đn ca uếđ h óh ư c e à n ể hư n pổb nt n cc ổcứ này nay. Trong công việ ca ình, các nhà quả t t ờ g ớg h i r g á t h c g ếo củ m nr h n ịư dùng nhiề k t ậ đ l kocc hnh viên củ t cứ t m g vo việ r qyế đ h T y u ỹ h t ểô é á t u i aổ hch a ià a ca u tị . u n à vậ, â kôgpả l mộ k t ậ đng n Mứ đ pù hợ ca i cpd ớ t m g vo y đy hn hià t ỹ h t ơ i . c ộ h p ủ v c ấ ư ih u ả ệ a ià a việ r qyt ị pụt ộ vo nhà quả t,hi ộv khả ăgca hnv n trong việ r c a uế đ h h h c à n u nr t đ à ịá nn ủ nâ i ca ê quyếđ h ủ h,e b u -4 và V-5. tị ca ọxm i V n ể 1 Sehn .ob s n D v AD cno“ udm n lo m ngm n esn acnetad plaos -4th t e PR bi ad ai .eez, F na ets f aae et s tlocp n ap ct n” p n d a , ei s ii ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 119
  16. Chư n V Ra Quyếđ h ơg - tịn - 119 - Biể V-1: Nhữ g uv n ư c i ca a u ếđn n ó 1 u n ư à h ợ để ủ r q yt ịh h m m Ư để uim N ưc i h ợ để m - Có thể ửdn k hnh m v sựt n - Đ i hỏ ni t ii h n s ụg i gi à n ệ hg ô ih uh g n ơ ềờa ò thạ ca h u g ờ. o ủ ni nư i ề - Bị ộínư ih pố m tt gờ ci hi - Có nhiề t n t ,ữ i v sự i uh gi d lu à k n ôn ệ ệ - Q a t đnm ci c nâ h n à un â ế ụ tu á hn ơ l m ê - Vấ đ đ ợ xm xtừ h u h cn n ề ư c e ét ni kí ạh ềa mụ tu củ nó ci a hm ê - C chn v m đ ợ t a ãn hơ á t h i ư ch m àê ỏ n - Các sứ é x hộpảt n h c p ã ihiu t âủ - Sựcấ nậ v cam kế đi ớ qyt - T dy hm hp hn à t ố v i uế ư u nó đ h a hn ị co ơ n l ia Nhữ g nghiên cứ t n ã cho thấ r g ưd y h m2 có thể ó ếqả hcchnh viên ur đ ê yằ t u n ó n c kt u kiá t n à Tr củ nó nậ t c ư c ấ đ cn i qytTog rờ g ợ đ,hm c t l r đy ủ a hm hn h đ ợ vn ề ầ g i uế rn t n hp ónó ó h ậ a ầ đ ứ ả . ư ểp cc h ơg n ự cọ,ọ ó h t o un hn hnh vớ na v cc t c ự h n à tránh á pư n á la hnh c t h l câ t ểả ậ i hu ề áh h th c i v ứ ệ à nhữ ghn t đ da ế s la hn ủ nó . n t gi e ọ đn ự ự cọ ca hm ôn 2 Biể V-2: Đ c i ca ưd y h m v n ữ g h ợ để ca u ếđn 3 u ặ để ủ t u n ó à h n n ư c i ủ q yt ịh m m m Đ c i ca ưd y h m ặ để ủ t u n ó m Nhữ g h ợ để ca u ếđn n n ư c i ủ q yt ịh m e! co -Ả tở g ề h n hn o ư n v ci t g ếắ -C c h ơg n ự cọ pứ t á pư n á la hn h cạp -Quan hệậ t th pể -Mụ tu phứ t ci cạp ft. ê at -Tin vào khảnn r qyt ị -Sai lầ t n nh n cứ ri ocaqyt ăg a uế đ h n m r g gi o u ủ r ủ uế o ê ns đh ịn nhóm re -Tự i t km r ểa -Nghiên cứ t n t nho nàn u h gi gè ôn ca -Ả tở gv s nấ t cacc -Sai lầ t n đn g l cc h ơg n ự o ư n ề ự htr ủ á í m r g áh i ạ á pư n á la o ái .s C chọn thành viên w -Bịp ự t cchnh viên á lcừ á t -Sai lầ t n pátể pư n á d pòng m r g htr n h ơ g n ự h o i à w w F b Nhữ g ỹhậđ k hh h ự ág ạ cchnh viên trong nhóm n k t tể í t c s sn t á t u cí o à PD C úg a ã biếv c a uếđ hnó m n l nữ g ợ í nưthế ào, tuy vậ bn hn t đ t i r qyt ị hm ag ạ h n l ic h ệ n i h n yả thân việ rqyt ị nó cn cứ đ n ni nư c i . ì vậ,á nà quả t cn ậ c a uếđ h hm ũg h a ự g h u h ợ đ m V ycc h n ề ể n r ầ vn ị dụghnh thạ cc ỹhậrqytị nó . nt o á k t ta uếđ h hm u n à v Kỹ h ậ tậ kích não tu t p Các quy tắ caậ kích não1: củ t p 1 Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “ aae etChallenges in the 21st Century” Wet M ngm n: ,s Publishing Company, 1995, p.197 2 I. L. Janis, “ ii s f rut n”B s nH uh n il ,92 Vcm o G op i , ot : ogt M fi 17 t hk o o fn 3 Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “ aae etChallenges in the 21st Century” Wet M ngm n: ,s Publishing Company, 1995, p.198
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2