Giáo trình quản trị sản xuất - Steve Brown

Chia sẻ: Văn Quý đức | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:367

Thêm vào BST

Báo xấu

485
lượt xem 222
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nếu bạn đã từng nói chuyện với lãnh đạo cấp cao trong một tổ chức, trong một khoảng thời gian ngắn, bạn sẽ có một cuộc nói chuyện về con số của các kì quản lý – sự thành thạo cơ bản về một công việc, dự báo năng suất làm việc và các nhân tố quyết định thành công. Thử hỏi cùng một nhà lãnh đạo về việc sản xuất và quản trị sản xuất tổ chức thực hiện trong các kì như thế nào, rất có khả năng nhà lãnh đạo đó sẽ lúng túng và bối rồi khi trả lời. Chúng ta...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình quản trị sản xuất - Steve Brown

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT STEVE BROWN, RICHARD LAMMING, JOHN BESSANT AND PETER JONES CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT GIỚI THIỆU: Tầm quan trọng của chiến lược sản xuất Nếu bạn đã từng nói chuyện với lãnh đạo cấp cao trong một tổ chức, trong một khoảng thời gian ngắn, bạn sẽ có một cuộc nói chuy ện v ề con s ố c ủa các kì qu ản lý – sự thành thạo cơ bản về một công việc, dự báo năng suất làm vi ệc và các nhân t ố quyết định thành công. Thử hỏi cùng một nhà lãnh đạo về việc sản xuất và quản trị sản xuất tổ chức thực hiện trong các kì như thế nào, rất có kh ả năng nhà lãnh đ ạo đó sẽ lúng túng và bối rồi khi trả lời. Chúng ta s ẽ khám phá lý do cho câu h ỏi này ở Chương 2, nhưng chúng ta bắt đầu chủ đề của mình bằng những phát biểu: Sản xuất và quản trị sản xuất là những chiến lược quan trọng trong mọi tổ chức Điều này bởi vì nguyện vọng các tổ chức hiện đại ngày nay ph ải v ượt trội h ơn trong các yếu tố - sản xuất theo yêu cầu, sản xuất tinh g ọn, s ản su ất nhanh nh ẹn, s ự cung cấp tập trung vào khách hàng,… - phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để th ực s ự làm được điều này cũng như tiềm năng trong quá trình hoạt động. Ví dụ, vào cu ối năm 1990, Toyota thông báo chiến lược tập trung mở rộng nội lực và sản xu ất nhi ều xe ô tô hơn nữa – trong khi thị trường đã quá bão hòa – h ọ đã bi ết tr ước r ằng kh ả năng sản xuất khác thường đó sẽ vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đầu những năm 2004, Toyota hoàn thành lời hứa và đã trở thành một trong hai nhà sản xuất ô tô ở Mỹ. Tương tự như vậy, hãng máy tính Dell đề xuất khả năng sản xuất nội bộ mà những hãng máy tính khác rất khó để cạnh tranh (Theo Brown, 2000). Điều này dẫn đến sự sụp đổ của các hãng sản xuất khác cũng như việc sát nhập các hãng trong nền công nghiệp PC ( điển hình là hãng Hewlett Packard và Compaq), nh ững hãng không thể dễ dàng cạnh tranh với khả năng sản xuất của hãng Dell để đáp ứng yêu cầu cá nhân hóa máy tính cá nhân. Tuy vậy, trong cuộc chiến giữa Toyota và Dell, v ấn đ ề phát sinh ở các t ổ ch ức là h ọ không có những nhà lãnh đạo cấp cao thực sự hiểu về tiềm năng của việc sản xuất mang lại, kết quả là năng lực tiềm tàng nhưng nh ững không phát tri ển, x ấu nh ất những doanh nghiệp này bỏ qua những sản phẩm dịch vụ tốt trong sản xuất. Mục tiêu của cuốn sách này nhằm giải quyết việc đề xuất việc quản trị s ản xu ất trong một chiến lược cụ thể. Vì vậy, ở chương tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu bằng
cách nào những chiến lược sản xuất được đề xuất và ban hành. Nh ững ch ương ti ếp sau chúng ta sẽ xem xét việc đề xuất chiến lược quan trọng của quá trình biến đổi, sự cải tiến, hàng tồn kho, sự cung cấp, khả năng sản xuất, nguồn l ực con ng ười, s ự phát triển và sự tăng trưởng. Mục đích chương này là giới thiệu những cấu trúc, kiến thức cơ bản và hoạt đ ộng quản trị liên quan đến quản trị sản xuất, qua đó hiểu rõ sự phức tạp trong sản xuất và đánh giá đúng tầm quan trọng của chiến lược quản trị sản xuất. Ở chương này chúng ta sẽ thảo luận về những quan niệm sai lầm trước đây c ần được đính chính lại nếu một tổ chức có kh ả năng cạnh tranh bằng s ử d ụng năng l ực sản xuất của chính nó, chúng ta cũng sẽ xem xét tầm quan trọng của vi ệc k ết h ợp giữa sản xuất và dịch vụ đi kèm để cung cấp sản phẩm trọn gói hoặc đưa ra những sản phẩm dịch cụ đến tay khách hàng cuối cùng. Chúng ta bắt đầu bằng niềm tin, trường hợp có thật để chỉ ra nhiệm vụ to l ớn một nhà quản trị sản xuất phải đối mặt. Trường hợp: Sunnyside Up ‘Nếu bạn chuẩn bị thiết kế một tên tuổi thức ăn nhanh cho người M ỹ, b ạn sẽ b ắt đầu từ đâu?’ Câu hỏi này do Chris Cowls, cựu điều hành chuỗi nh ượng quy ền thương mại Burger King, và những đồng nghiệp của ông cùng thảo luận. Thị tr ường thức ăn nhanh là một thị trường rất khó xâm nhập, việc xâm nhập thị trường ph ụ thuộc vào hiệu quả sản xuất dựa trên chi phí bên chặc chẽ để tạo lợi nhu ận. Th ị trường đang bị thống trị bởi những tên tuổi nổi tiếng thế giới như McDonald’s và KFC, những thương hiệu nhận diện phổ biến và có mạng lưới hệ thống bán l ẻ ở nhiều quốc gia, thường trên những con đường địa phương nhộn nhịp nhất. Vì v ậy muốn xâm nhập thị trường, những hãng mới phải vượt qua những chướng ngại vật này, cung cấp tiện ích cạnh tranh và có sức hấp dẫn mạnh tới khách hàng. Nh ững thành viên Cowls tin tưởng rằng thương hiệu ‘Sunny Up’ đã làm được điều đó. Thị trường thức ăn nhanh ở Mỹ có tổng doanh thu 7.2 triệu bảng Anh, phục vụ 1.5 triệu bữa ăn mỗi năm. Số bữa ăn này chiếm hơn ¼ tổng tất cả những bữa ăn ngoài và con số này tiếp tục tăng thêm 5% hàng năm. Có g ần 20.000 c ửa hàng bán l ẻ th ức ăn nhanh và thuê gần 200.000 nhân viên làm việc. Nhiều cửa hàng c ủa nh ững ng ười kinh doanh nhỏ lẻ, bao gồm cửa hàng sandwich và những cửa hàng di động đặc trưng. Tuy nhiên số lượng chi phối bởi những thương hiệu quốc tế mà sản phẩm chủ yếu dựa trên burger, pizza và thịt gà. Trong số những thương hiệu đó, McDonald’s, Burger King và Wimpy chiềm gần 1.000 cửa hàng bán l ẻ; Pizza Hut, Perfect Pizza và Pizzaland có 650 cửa hàng; KFC và Southern Fried Chicken có 450 cửa hàng. Nhiều thương hiệu được quản lý ở Mỹ như hệ thống nhượng quyền thương mại – ví dụ, Whitbread có hệ thống nhượng quyền Pizza Hut. Kinh doanh thành công trong lĩnh vực thức ăn nhanh phụ thuộc vào s ố l ượng l ớn những nhân tố quan trọng. Kinh doanh với số lượng lớn là cần thiết, do vậy những
cửa hàng bán lẻ cần được đặt trên những con đường đông dân cư và xe cộ qua lại nhộn nhịp. Hầu hết các thương hiệu nổi tiếng nằm trên những đ ường trong khu v ực bán lẻ quan trọng. Để tăng cơ hội bán lẻ trong những khu vực giá thuê cao này, khách hàng mua đi hay ăn uống là cần thiết. Những sản phẩm ăn uống vì v ậy c ần được thiết kế cho phù hợp, do đó mang lại sự thành công cho hamburger. Đ ể duy trì lợi nhuận cao này, giá cả món ăn phải thật sự cạnh tranh, đòi h ỏi h ạn ch ế t ối đa s ự lãng phí và kiểm soát chặc chẽ quy trình sản xuất. Nhà sản xuất thức ăn nhanh đạt được điều này bằng cách duy trì phạm vi sản phẩm ở mức tối thiểu, ví d ụ nh ững món trong thực đơn, vì vậy kiểm soát hàng tồn kho được đơn giản hóa. Mỗi nguyên liệu sử dụng theo những cách khác nhau.Ví dụ, bánh mì tròn có thể được sử d ụng trong bánh hamburger, bánh cheeseburger, bánh burger lớn,…. Trong hoạt động sản xuất, danh mục thức ăn được nấu hoặc được đặt trước cũng tránh bị lãng phí, nhưng trong cửa hàng burger trong giờ cao điểm, bánh burger được làm nóng lại và bao bọc lại bán ngay ( do đó được gọi là thức ăn nhanh). Để tránh lãnh phí trong tr ường h ợp này, nhà sản xuất phụ thuộc vào sự tiên đoán chính xác nhu cầu khách hàng đ ể đ ảm bảo họ sản xuất đủ số lượng mỗi loại. Họ cũng phải tiên đoán nhu c ầu đ ể đ ảm b ảo họ quản lý hoạt động sản xuất hiệu quả nhất bằng cách linh hoạt điều động nhân viên làm theo ca. Chris Cowls hiểu điều này trên hết vì ông làm việc cho một hệ thống cửa hàng burger lớn và chuỗi cửa hàng đường phố. Câu hỏi đặt ra bằng cách nào ông ta và đồng nghiệp ông ta giành được thị phần của thị trường đang phát tri ển đ ầy ti ềm năng này? Họ bắt đầu bằng sản phẩm. Mỗi phân đoạn thị trường có ít nhất hai nhãn hàng l ớn cạnh tranh nhau trên thị trường. Điều này cần thiết phải có một thực đơn mà nhiều người yêu cầu nhưng không có sự cạnh tranh. Họ đã lựa chọn ‘bữa sáng hàng ngày trong một cái bánh bun’ như sản phẩm chính, vì vậy nhãn hiệu được đặt tên là ‘Sunnyside Up’ Hầu hết những chuỗi thức ăn nhanh đều đưa ra bữa ăn sáng nhanh, ví d ụ trong m ột bánh bun, nhưng hầu hết họ ngừng phục vụ nó lúc 11h sáng để chuy ển sang s ản phẩm chủ lực khác. Tuy nhiên kinh nghiệm chỉ ra rằng, đặc biệt từ thức ăn đường phố, thức ăn sáng phổ biến cả ngày, không chỉ vào buổi sáng. Một cuộc nghiên cứu thị trường cũng chỉ ra rằng buổi ăn sáng là một phân đoạn mở rộng thị trường. Vì vậy thực đơn dựa vào sự kết hợp những món trứng, th ịt ba r ọi và xúc xích k ẹp trong bánh mì bun, cùng với bánh ngọt và thơm. Điều này tạo nên nét đặc trưng khác, gọi là phục vụ cà phê mang đi . Hầu hết chuỗi thức ăn nhanh không ph ục v ụ lo ại café này, mặc dù chuỗi đặc biệt mới hình thành như Costa Coffee. Vấn đề tiếp theo là địa điểm. Tất cả những địa điểm đẹp nhất đều có sự hiện diện của những cửa hàng bán thức ăn nhanh. Sunnyside Up cần vị trí khác ở địa phương cho nhà hàng kiểu này. Cowls và mọi người quyết định sự lựa chọn hướng đến môi trường của những ông chủ’ Sẽ tốt hơn địa điểm trên những con đường nhộn nhịp,
cửa hàng bán lẻ được đặt trong sự hiện diện của kinh doanh dịch vụ, như siêu thị, văn phòng, khu vực bán lẻ, khu thể thao… Điều này có những thuận lợi nhất định. Thứ nhất, mặt bằng phải ở nơi có nhi ều s ự lưu thông mà sản xuất yêu cầu. Thứ hai, hợp đồng nhượng quyền được kí kết v ới những đối tác lớn, để họ có đủ tài chính để xây dựng cửa hàng bán l ẻ. Th ứ ba, nh ận thức nhanh chóng vấn đề, để từ đó chiếm lĩnh thị trường, cần thiết duy trì hoạt đ ộng marketing, công nghệ thông tin và khoản chi tiêu trong hệ thống. Tuy nhiên mặt bằng trong môi trường trọng điểm là một vấn đề lớn – kích c ỡ c ửa hàng bán lẻ. Trong khi siêu thị hoặc rạp chiếu phim mu ốn có d ịch v ụ th ức ăn nhanh, họ không muốn cấp quá nhiều diện tích. Vì vậy Sunnyside Up đ ể có di ện tích c ực nhỏ. Nó làm tối đa hóa doanh thu trong không gian nhỏ nhất có thể. Tổng diện tích đòi hỏi là 32m2. Đây là diện tích thiết kế nhỏ nhất trong các c ửa hàng th ức ăn nhanh ở Mỹ. Làm được điều này, nhóm nghiên cứu thiết bị thức ăn nhanh sau cùng để tìm chảo rán sâu, vỉ nướng, tủ nóng và máy pha café rất nhỏ, dễ sử dụng và có hi ệu qu ả. Những thiết bị này cũng phải hòa hợp để tạo thành một hệ thống nhóm đã thiết kế. Diện tích nhỏ cũng có nghĩa Sunnyside Up dễ dàng chuyển sang qu ầy th ức ăn nhanh – những quầy thức ăn nhanh phục vụ ăn uống và dùng chung chỗ ngồi. Một điều thuận lợi của không gian nhỏ là ít nhân viên. Một người có thể chế bi ến thức ăn ở một vùng và một hoặc hai người ở quầy phục vụ. Sử dụng diện tích này đồng nghĩa với việc khu rửa hầu như không có. Thiết bị bảo h ọ và lau chùi đ ược mang vào bởi những nhân viên này khi ít khách. Có giới hạn số lượng khách ăn tại quầy, số ghế trong khu ăn uống. Hầu hết khách hàng đều muốn mua đi ( tạo thành thói quen ở nhà ga, sân thể thao và rạp chiếu phim) Khi số lượng bán ra nhiều trong một khu chế biến nhỏ như vậy sẽ không bằng những nhà hàng thức ăn nhanh trên đường nhộn nhịp, Crowls và nhóm vi ết l ại ‘ lu ật chơi’. Nhận thức họ được xây dựng trên khu vực cao cấp tốn ít h ơn 50.000 b ảng Anh và chi phí hoạt động cũng thấp. Kế hoạch doanh thu trung bình kho ảng 3000 đ ến 5000 bảng Anh mỗi tuần là nhiều hơn đủ để quay vòng vốn. Th ực v ậy, m ột nhà th ầu thức ăn nhanh lớn đã trở thành hệ thống nhượng quyền thương mại, bao g ồm Sunny Up trong hệ thống nhãn hiệu đó. 14 cửa hàng bán l ẻ được m ở ở các văn phòng, nhà máy và trường học, thường như một phần của các quầy bán thức ăn ở Mỹ. Trường hợp này quan trọng bởi vì nó mang đến một con s ố của y ếu t ố chìa khóa c ần thiết ở nơi nếu chúng ta hiểu sự quan trọng sâu sắc, và s ự phân ph ối đ ược t ạo ra b ởi quản trị sản xuất. Khả năng thâm nhập và cạnh tranh ở mảng m ới và th ị tr ường v ốn có độc lập vào khả năng sản xuất. Tất nhiên, nh ững lĩnh v ực khác cũng r ất quan trọng – marketing, tài chính và những yếu tố lớn khác – và chúng ta không tìm hiểu để chứng tỏ sản xuất chống lại các lĩnh vực khác. Tuy nhiên, ta phản đối quản trị sản xuất liên kết với lĩnh vực khác và là một bộ phận của khả năng sản xuất cốt lõi tổ chức. Điều này đúng trong cả sản xuất và dịch vụ. Ch ẳng h ạn, chúng ta ghi nh ớ hãng Toyota thành công sớm hơn và đưa ra tài liệu nh ững nhà sản xu ất Nh ật đang công
kích và nhấn mạnh sự thành công trong thị trường mục tiêu. Chúng ta nên cẩn thận để không loại bỏ khả năng sản xuất của hãng xe Nhật trong sản xuất giản đơn bởi vì sự giảm sút nền kinh tế Nhật vào cuối những năm 1990. Sự giảm sút có nhiều điều cần làm với một hệ thống các nhân tố tài chính h ơn hẳn kh ả năng sản xu ất. Chúng ta nên chấp nhận điều này, ở thiên niên kỉ mới, vẫn còn hãng Honda, và đặc bi ệt, Toyota và với khả năng sản xuất còn lại đưa ra tiêu chuẩn b ởi ph ần còn l ại c ủa n ền sản xuất ô tô đang bị phán xét. Ý nghĩa quan trọng của việc làm này được lý giải bởi Hayes và Pisano (1994, trang 80-81) Công ty Nhật bắt đầu vào cuối những năm 1990 nhằm tấn công thị trường thế giới trong một lượng lớn nền công nghiệp phát triển nhanh chóng. Vũ khí bí mật của họ đưa ra để khẳng định tài năng bậc thầy trong sản xuất. Họ sản xuất sản phẩm tương tự nhau theo yêu cầu của các công ty Phương Tây và marketing tương tự như nhau. Điều đó làm cho sản phẩm của họ thu hút không chỉ bởi giá thành mà còn sự hạn chế khuyết điểm, họ tạo ra sự tin tưởng và tính bền sản phẩm. Không thể nói rằng người Nhật và những tổ chức phân cấp trên thế giới khác đang bị hạn chế tầm nhìn và đi sai hướng, họ lờ đi nhu cầu khách hàng. Chúng ta tin r ằng không có lời bào chữa với một chiến lược của một công ty bị h ạn ch ế b ởi kh ả năng sản xuất hiện tại. Chúng ta đang nói những công ty phân cấp trên th ế gi ới có kh ả năng làm tốt hơn các tổ chức khác và thỏa mãn khách hàng nhi ều h ơn b ằng ưu đi ểm của việc nhấn mạnh khả năng sản xuất, điều mà thị trường đang đòi hỏi. Vì vậy, đối với Sunny Up. Trong trường hợp này không có nhu cầu xếp yếu t ốt liên quan c ủa s ản xuất với sự cung cấp dịch vụ khách hàng. Đặc biệt, trong trường hợp của chúng ta, vấn đề quan trọng đưa ra với mục đích công ty trong việc xâm nh ập th ị trường th ức ăn nhanh đầy cạnh tranh bao gồm một số lĩnh vực lớn dưới sự quản lý của các nhà quản trị sản xuất.: • Quản lý giá trị • Năng lực quản lý • Định vị doanh nghiệp • Quá trình quản lý • Quản lý công nghệ • Quản lý nhân lực • Sự thống nhất và sát nhập Chúng ta sẽ lần lượt giải quyết từng vấn đề theo xu hướng hiện nay Quản lý giá trị
Theo truyền thống, quản trị sản xuất có liên quan đến việc quản lý chi phí, nh ưng nhân tố quan trọng của việc chịu trách nhiệm đã thay đổi trong giai đoạn gần đây đến việc quản lý giá trị. Trở lại năm 1980, Giáo sư trường Đại học Harvard Micheal Porter đề nghị một tổ chức cần thiết, trong lý tưởng, để hoàn thành cả chi phí thấp hoặc cung cấp sản phẩm khác biệt và tránh bị ‘mắc kẹt ở chính giữa’. Tuy nhiên, điều này hiện giờ giống như sự giản dị thái quá, bởi vì một t ổ ch ức c ạnh tranh trong thị trường hay thay đổi đòi hỏi đưa chiến lược chi phí thấp và các tính năng khác biệt, cùng với việc đổi mới và phản ứng nhanh và thích nghi tốt với thị trường, gần như có khả năng cạnh tranh ở mọi thị trường. Hàm ý cho mỗi nhà quản trị sản xuất phải nắm rõ. Nhận thức rõ th ị trường, nơi lợi nhuận biên rất ít – ví dụ, thị trường thức ăn nhanh và các th ị trường bán v ới s ố l ượng lớn khác – chi phí và giá cả phải được kiểm soát hết sức c ẩn th ận. Kh ả năng đ ể làm được điều này có ý nghĩa cần thiết giảm bớt sự tự động cho các thành viên công ty và các tiêu chuẩn đo lường khác. Thay vào đó, tích góp lại hiểu nh ư th ế nào, tán đ ồng việc sử dụng công nghệ và chất lượng quy trình sản xuất tốt hơn trong suốt sự cải tiến liên tục hoặc kaizen sẽ thúc đẩy tổ chức giảm chi phí ( kaizen được đề cập ở chương 8). Như khả năng sản xuất cần được phát triển và bảo vệ mọi lúc (Barney, 1991; Teece et al., 1997). No thay thế cho vị trí tổ chức đưa ra nh ững sản ph ẩm khác biệt, sau đó dựa vào Porter (1980), dẫn đến giá cao hơn. Do đó mặc dù không có nghĩa lờ đi chi phí. Ở những phân đoạn thị trường cao cấp, nhi ệm v ụ c ủa nhà qu ản tr ị s ản xuất là tăng lợi nhuận biên để đạt được doanh thu cao và chi phí th ực t ế. L ợi nhu ận biên đạt được bằng cách giảm chi phí không cần thiết ở mỗi bộ phận – cốt lõi của suy nghĩ hạn chế ( Theo Womack and Jones, 2003). Khả năng/Năng lực quản lý. Năng lực là một yếu tố chính khác trong các chiến luợc quản lý. S ản lu ợng cao là một vấn đề và kỹ năng quản lý đuợc sử dụng chung cho cả vi ệc s ản xu ất và các y ếu tố dịch vụ khác nhằm đảm bảo toàn bộ sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng. Các nhà quản lý cần phải biết cả về kh ả năng tổng th ể c ủa công ty và kh ả năng chi tiết về đầu vào cũng như đầu ra của các bộ phận trong công ty. Điều này giúp cho các nhà quản lý đưa ra những kế hoạch sản xuất mà không bị quá t ải hay g ặp tr ở ngại trong các lĩnh vực cụ thể (khả năng này đã được bàn luận ở chương 7). Định vị doanh nghiệp. Định vị được coi là một yếu tố quan trọng và liên quan tới việc đưa ra những quyết định mang tính chiến lược, cũng như là việc hỗ trợ cho vi ệc qu ản lý, đi ều này đã được trình bày kỹ ở chương 6. Các tổ chức doanh nghiệp sẽ đối mặt với nhiều s ự lựa chọn liên quan đến định vị doanh nghiệp. Và điều này chỉ ra vị trí nào mang tính khả thi nhằm mở rộng thị trường đầu ra trong cả nước cũng như ra thị trường quốc tế. Sự thâm nhập của các hãng xe ô tô của Nhật, đặc biệt vào thị trường nước Anh và Nam Mỹ là một ví dụ cụ thể minh chứng cho việc áp dụng hiệu quả nh ững quy ết định mang tính chiến lược. Như chúng ta đã biết, một s ố lượng l ớn các hãng c ủa M ỹ,
bao gồm Mc.Donal đã thâm nhập thị trường một cách mạnh mẽ bằng chiến lược này. Chiến lược định vị doanh nghiệp là sự quyết định các vị trí mang tính chi ến l ược cho việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình quản lý Quá trình quản lý mà kết quả trong các sản phẩm hoặc d ịch v ụ là m ột m ối quan tâm lớn của các nhà quản lý. Các nhà quản lý hoạt động hiểu được bản chất, đặc điểm kỹ thuật và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ. Thiết kế quá mức có thể gây ra nh ững vấn đề lớn của các tổ chức có ý định đổi sản phẩm và dịch vụ mới, và điều này sẽ làm mất thời gian và năng lực không cần thiết. Nh ư chúng ta đã xem trong ch ương 4, các nhà quản lý hoạt động đã nâng cao nhận thức của các tổ chức trong giai đoạn đầu của phát triển sản phẩm mới trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Đối với các nhà quản lý hoạt động, dây chuyền sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cần đuợc quản lý nhằm thoả mãn về nhu cầu sản l ượng cũng nh ư nhi ều t ầng l ớp ng ười tiêu dùng. Để đạt được điều này cần phải áp dụng một quy trình công ngh ệ phù h ợp để có thể giải quyết những yêu cầu về sản lượng cũng như đa đạng về sản phẩm của người tiêu dùng. Quản lý công nghệ Một trong những nhiệm vụ mà đội Sunnyside Up phải th ực hiện đó là tìm ki ếm và trang bị những thiết bị phù hợp. Đầu tư trang thiết bị hay công ngh ệ bảo dưỡng và tái đầu tư là những quyết định quan trọng của các nhà quản lý. Một s ố nhà qu ản lý không cần phải đầu tư vì họ tin rằng điều đó không cần thi ết, vì nh ững máy móc hiện tại có thể đáp ứng được công việc và đã hoạt động tốt trong thời gian qua ( trong quá khứ). Sự thật thì những quyết định như vậy là đúng nếu như tuổi th ọ của những thi ết b ị này vượt quá thời hạn sử dụng, điều đó đã giúp cho các doanh nghiệp giảm bớt các khoản đầu tư, điều này dường như đã xảy ra trong cả th ập kỷ. V ới nh ững s ản ph ẩm có thời gian xuất hiện trên thị trường ngắn thì th ời đi ểm gi ữa vi ệc mua trang thi ết b ị và những thiết bị được làm từ những công nghệ lỗi thời thì không được ưa chuộng. Tuy nhiên việc không đầu tư có thể được coi là một chi ến l ược và có th ể đ ược xem như là một điều thiển cận vì thường làm cho doanh nghiệp m ất đi kh ả năng c ạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một thời gian dài. Điều đó đòi h ỏi doanh nghiệp cần phải có những quyết định thích hợp hơn. Một câu hỏi được đặt ra về vấn đề bảo trì những công nghệ cần thiết. Nếu phải bỏ đi những công nghệ lạc hậu và trang bị công nghệ mới thì những khoản phải đầu tư của doanh nghiệp là rất lớn và có thể gây ra tình trạng thâm nợ. Quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự là một yếu tố nhỏ trong chương trình nghiên cứu của chúng ta nhưng nó là điều quan tâm lớn đối với các nhà quản lý.
Với nhu cầu cho việc thống nhất và thu h ẹp khái niệm vi ệc xác định ch ức năng qu ản lý, quản lý nguồn lực con người không còn là đặc quyền c ủa m ột b ộ ph ận ( nhân s ự, nguồn nhân lực, phát triển quản lý…). Tuy nhiên, đi ểm đ ặc tr ưng chung nh ất là hình thức công ty hoạt động theo tầng lớp… Phát triển nguồn nhân lực thể hiện rõ như sau: ( Business Week, 5 May 2003 ) Sự sống còn không chỉ là vấn đề về máy móc hiện đại. Người công nhân cũng cần phải tiến bộ, phải thể hiện tinh thần học hỏi công nghệ mới…(John A.McFarland) Một điều quan trọng cần phải chú ý ở đây là làm th ế nào mà Baldor’s đã đ ạt đ ược nhiều thành công trong chiến lược quản lý nguồn nhân lực của mình, ônh cho phép công nhân cạnh tranh thi đua với nhau trong công việc thay vì đứng nhìn n ền công nghiệp tự điều tiết. Nguồn nhân lực tác động lên nhiều lĩnh vực liên quan đến nhà quản lý bao gồm những sáng kiến cho động lực phát triển (chương 4), củng c ố ch ất lượng (chương 8) và phát triển quy trình sản xuất ( chương 3) tất cả phụ thuộc vào nguồn nhân lực tinh nhuệ và sáng tạo. Th ật vậy, qu ản lý chu ỗi cung ứng (ch ương 6) cũng phụ thuộc vào khả năng thiết lập chiến lược đối tác kinh doanh thông qua chuỗi cung ứng, và điều đó cũng từ khả năng nguồn lực con người chứ không phải đ ến t ừ trang thiết bị và công nghệ. Sự thống nhất và sát nhập Điều này đặt ra cho chúng ta câu hỏi về việc phạm vi mở rộng th ị trường của chủ doanh nghiệp và điều hành tất cả các nguồn lưcj cần thiết cho sản ph ẩm hay phân phối dịch vụ. Trong trường hợp Sunnyside Up, sự sát nhập thông qua hiệp định của một tập đoàn đặc quyền với hoạt động quy mô lớn là một y ếu t ố them ch ốt trong chiến lược hoạt động của họ. Sự liên kết như độc quy ền, bán đ ộc quy ền và h ợp đồng là có điểm chung trong hoạt động kinh doanh và đang trở thành điểm thống nhất hơn trong sản xuất. Các nhà máy (công ty/ hãng sản xuất) trong cả hai khía c ạnh đã mở rộng quản lý nguồn lực hơn thông qua trước và sau thống nhất theo hàng ngang ( sát nhập và thu nhập ). Ví dụ, nhiều năm qua các hãng rượu bia đã đẩy mạnh vi ệc sát nhập sang phân phối và bán lẻ thông qua các tiệm, quán nhỏ. Truờng hợp trên được bàn luận trở nên rõ ràng hơn, vì vậy các quản lý hoạt động rất rộng rãi trong phạm vi trách nhiệm và sẽ rút ra trên một loạt các chức năng trong tổ chức và không bị giới hạn bởi một bộ phận cụ thể. Hiểu được quản lý hoạt động thực sự là một điều thiết yếu nếu tổ chức cạnh tranh hiệu quả. Đôi khi một phần vấn đề về định nghĩa của hoạt động quản lý gây nhầm lẫn cho các nhà quản lý, chúng ta cần phải làm rõ vai trò của nó. Trong văn bản của họ, Muhlemann et al. ( 1992, p.8) đề cập nguyên nhân của vấn đề: Trong tất cả các nhiệm vụ quản lý sản xuất/chức năng hoạt động quản lý khó xác định từ khi có quá nhiều nhiệm vụ đa dạng trong các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, để phân chia nó lên thì phải phá huỷ nó.
Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của Sunnyside Up, thực sự là có một số hoạt động phụ thuộc lẫn nhau và là mối quan ngại cho nhà quản lý. Tuy nhiên, lời trích dẫn ở trên từ Muhlemann et al.nói về quản lý hoạt động như một “chức năng” và đó là một trong những vấn đề phát sinh ở đây. Chúng ta cho rằng không có quá nhiều chức năng khi hoạt động của 1 công ty lớn và giữa các công ty ôm lấy một s ố lĩnh vực khác nhau và sử dụng chúng để đáp ứng khách hàng. Một vấn đề khác mà cần phải được giải quyết là phân biệt giữa sản xuất/ sản xuất và hoạt động.chúng tôi đồng tình với quan điểm của Samson (1991, trang 2) khi ông phát biểu: …. Quản lý sản xuất và chiến lược là tập hợp con của Qu ản lý ho ạt đ ộng và chiến lược Điều này rất quan trọng bởi vì, thông thường thuật ngữ chiến lược hoạt động và chiến lược sản xuất được sử dụng thay thế cho nhau trong văn học, và chúng ta phải cẩn thận để phân biệt giữa hai thuật ngữ này. Trong chương tiếp theo, chúng ta xem xét tầm quan trọng của sự phát triển một chiến lược hoạt động c ụ th ể khi m ột ph ần của chiến lược kinh doanh rộng lớn hơn tổ chức. Tuy nhiên, t ại th ời đi ểm này chúng ta cần phải rõ ràng rằng các chiến lược hoạt động có liên quan với tất cả các ho ạt động từ yếu tố đầu vào cơ bản sang hoàn thành hàng hoá và d ịch v ụ cho khách hàng cuối cùng. Như Hills (2000, p.5) giải thích: Nhiệm vụ hoạt động ...liên quan đến quá trình chuyển đổi bao gồm lấy đầu vào và chuyển đổi chúng thành đầu ra cùng với các chức năng hỗ trợ khác nhau liên kết chặt chẽ với nhiệm vụ cơ bản này. Quá trình chuyển đổi như vậy có thể được áp dụng cho ba loại nguyên liệu chính, khách hàng và thông tin. Quá trình hoạt động nguyên vật liệu chế bi ến th ường được kết hợp với sản xuất, quá trình hoạt động của khách hàng với một s ố lĩnh v ực c ủa ngành công nghiệp dịch vụ, và các hoạt động xử lý thông tin với các ngành dịch vụ khác. Trong thực tế, hầu hết các doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp của khách hàng, vật liệu và xử lý thông tin. Trong một nhà máy, vật liệu được chế biến rõ rệt và dễ dàng quan sát. Những chuyển đổi (tức là các bộ phận sang các sản phẩm thành phẩm) không rõ ràng trong nhiều dịch vụ hoạt động.Ví dụ, ngân hàng, bệnh viện, các dịch vụ xã hội và các trường đại học chuyển đổi đầu vào sang đầu ra, và vì vậy t ất c ả điều đó đều tiến hành các hoạt động quản lý. Cũng có thể có những quan đi ểm khác với những gì các kết quả đầu ra có được - và có thể có một số được cung cấp cùng một lúc. Ví dụ, một trường đại học có một số chỉ tiêu đầu vào (bao gồm cả đội ngũ nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm, tài trợ từ chính phủ, kinh phí từ chính các sinh viên hoặc các nhà tài trợ của họ, phân bổ thời gian) và sau đó được biến đổi bởi một số hoạt động (thời gian trong lớp học, lập kế hoạch cho học sinh các khóa học đặc biệt, vv) để cung cấp kết quả đầu ra. Đầu ra trước mắt có thể sẽ là 'những sinh viên thành công’ - những người đã đạt được trình độ nhất định của h ọ.Tuy nhiên, có
một số, có lẽ khó để xác định, thụ hưởng hoặc người nhận những kết quả đầu ra - bao gồm cả người sử dụng lao động tiềm năng và xã hội nói chung. Định nghĩa về quản lý hoạt động của Hill (2000) mà ta đã trích d ẫn ở trên r ất h ữu ích bởi vì nó chỉ ra các liên kết quan trọng mà hoạt động nghiệp vụ với cơ sở tổ chức rộng hơn.Như chúng ta đã chỉ ra trước đó, điều quan trọng là để xem các hoạt động như một hoạt động cốt lõi chứ không phải là đặc quyền của một bộ phận duy nhất. Nó cũng chứng minh rằng hoạt động quản lý có thể được áp dụng cho một phạm vi rất rộng hoạt động kinh tế của con người. Có các lĩnh vực quan trọng của một nền kinh tế, cả về số việc làm và đóng góp cho tổng sản phẩm quốc gia, tham gia vào quá trình chuyển đổi được nhiều hơn hoặc ít hơn mà hoàn toàn ph ớt l ờ trong các văn b ản hoạt động quản lý. Những lĩnh vực trên bao gồm lĩnh vực du lịch (điều hành tour du lịch, điểm thu hút khách truy cập và ...), ngành công nghiệp xây dựng, y h ọc, ngh ệ thuật (nhà hát, rạp chiếu phim, phòng trưng bày), các dịch vụ tiện ích (gas, điện, nước, thoát nước) và các dịch vụ vũ trang. Do đó trong văn bản này chúng tôi s ẽ cố gắng bao gồm nhiều lĩnh vực của nền kinh tế càng tốt để minh họa các nguyên tắc quản lý hoạt động và thực hành. Phát triển định nghĩa quản trị sản xuất Chúng tôi cung cấp sau đây là định nghĩa cơ bản của quản trị sản xuất: Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động cho phép một doanh nghiệp (và không chỉ là một phần của nó) chuyển hóa một loạt các yếu tố đầu vào cơ bản (vật liệu, năng lượng, yêu cầu của khách hàng, thông tin, kỹ năng, tài chính, vv) thành các sản phẩm đầu ra cho khách hàng. Định nghĩa này quan trọng bởi vì chúng ta luôn phải nhớ rằng hoạt động sản xuất không diễn ra trong một khu vực giới hạn của doanh nghiệp. Thay vào đó, các hình thức sản xuất khác nhau sẽ diễn ra đồng thời trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Ví dụ, trong một nhà máy sản xuất, chúng ta có thể giả định rằng hoạt động sản xuất chỉ diễn ra đơn thuần là tại các bộ phận sản xuất, nhưng chính giả định này hạn chế những gì thực tế xảy ra. Trong thực tế, một loạt các hoạt động sẽ được thực hiện đồng thời để sản xuất các sản phẩm, chẳng hạn như xử lý hàng tồn kho, hậu cần, xử lý thông tin và quản trị văn phòng. Tương tự, trong lĩnh vực dịch vụ, nơi chúng ta có thể nghĩ rằng các hoạt động sản xuất chỉ diễn ra là khâu tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà cung cấp dịch vụ và người nhận dịch vụ. Tiếp xúc này đôi khi được gọi là 'thời điểm của sự thật ". Tuy nhiên, đằng sau đó (trong lĩnh vực dịch vụ, thường được gọi là khâu hành chính hay BO) là một loạt hoạt động cần thiết cần phải triển khai. Trong lĩnh vực dịch vụ, sự khác biệt giữa hoạt động tiếp xúc khách hàng và các hoạt động hỗ trợ được ví như một "tảng băng trôi" (Normann, 2000), như thể hiện trong hình 1.1 dưới đây.
Doanh nghiệp này sử dụng các yếu tố đầu vào khác nhau (các yếu tố đầu vào chuyển đổi, chẳng hạn như nhà máy, phân xưởng, máy móc và thiết bị) cũng như các yếu tố hữu hình ít hơn nhưng quan trọng (như sự hiểu biết, bí quyết, và kinh nghiệm) và biến đổi chúng thành những sản phẩm đầu ra. Một mô hình sản xuất cơ bản và tổ chức cụ thể được thể hiện trong hình 1.2. Mô hình cơ bản này, xuất hiện nhiều trong các văn bản quản lý, có thể được mở rộng để xác định các hoạt động chính trong hoạt động sản xuất, như thể hiện trong hình 1.3.
Mặc dù các mô hình như thế này thường được sử dụng, chúng tôi cho rằng hoạt động quản lý trong thời kỳ hiện đại phức tạp hơn. Vấn đề chính là quản trị sản xuất không chỉ là một vấn đề trong nội bộ một doanh nghiệp mà còn là một loạt các hoạt dộng giữa các doanh nghiệp. Rõ ràng, một phần quan trọng của quá trình chuyển đổi bao gồm cả việc mua hàng hoá và dịch vụ từ các doanh nghiệp khác. Trong thời kỳ hiện đại của quản trị sản xuất, các doanh nghiệp không còn nhìn nhận mình là một yếu tố độc lập trong sơ đồ ở trên - 'quy trình' - thay vào đó, sẽ xem mình như là một phần của một doanh nghiệp mở rộng, quy mô hơn, như thể hiện trong hình 1.4. Ở đây, có một mạng lưới các đối tác hợp tác, tất cả đều liên kết với nhau để tạo thành một doanh nghiệp mở rộng trong phạm vi một ngành công nghiệp. Vì vậy, mô hình quản trị sản xuất cho các hoạt động sản xuất hiện tại và tương lai không còn giới hạn trong một doanh nghiệp cụ thể. Điều này có nghĩa rằng doanh nghiệp này cần phải nhìn ra bên ngoài của bản thân và tạo mối quan hệ chiến lược với những doanh nghiệp trước đây được xem là đối thủ cạnh tranh.
Các ứng dụng của mô hình này là tiếp tục phát triển trong cả Chương 4 về đổi mới - nơi sự hợp tác ngày càng trở nên quan trọng và Chương 6 về quản lý cung cấp, nơi doanh nghiệp phải xử lý với các mối quan hệ hợp tác (và không hợp tác) với các doanh nghiệp khác. Trong quá khứ, các doanh nghiệp có xu hướng thiên về sở hữu tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng từ vật liệu cơ bản và các yếu tố đầu vào đến cung ứng cho khách hàng. Trong thời kỳ 'cashrich' của những năm 1970, ví dụ, có rất nhiều liên kết dọc diễn ra trong phạm vi lớn các tập đoàn của Mỹ và châu Âu, theo đó các doanh nghiệp sản xuất lớn đã tìm cách giành quyền kiểm soát và giảm chi phí bằng việc sở hữu chuỗi cung ứng. Xu hướng này tương tự trong các công ty dịch vụ. Điển hình tại Anh khi các ngân hàng quyết định mua vào các cơ quan bất động sản trên thị trường nhà đất. Như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5, vấn đề xảy ra là các doanh nghiệp sản xuất và cung ứng dịch vụ sẽ bị kéo vào quá nhiều phương hướng mâu thuẫn khác nhau. Khó khăn chủ yếu cho các doanh nghiệp có ý định theo đuổi chiến lược hội nhập theo chiều dọc là phát triển ở các địa hạt mà doanh nghiệp đó có thể có ít hoặc không có chuyên môn. Một khi chúng ta nhận ra rằng quản trị sản xuất không còn là một vấn đề của một doanh nghiệp riêng lẻ, mà thay vào đó là một phần của một chuỗi cung ứng mở rộng liên quan đến quá trình hợp tác với các đối tác theo cả chiều dọc và ngang, tầm quan trọng chiến lược của quản trị sản xuất bắt đầu được định hình rõ nét. Quản trị sản xuất và giá trị gia tăng Mô hình chuỗi giá trị của Porter(1985) là một phương tiện hữu ích cho việc theo dõi quá trình vận hành từ yếu tố đầu vào đến sản phảm đầu ra, như thể hiện trong hình 1.5. Trong việc giải thích các mô hình chuỗi giá trị, Porter (1985, p. 38) nói rằng:
Giá trị là chí phí mà người mua sẵn sàng trả cho những gì mà một doanh nghiệp cung cấp cho họ ... tạo ra giá trị cho người mua vượt quá chi phí sản xuất là mục tiêu của bất kỳ chiến lược chung. Giá trị, thay vì chi phí, phải được sử dụng trong việc phân tích vị thế cạnh tranh .... Như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, một phần của nhiệm vụ chiến lược của một doanh nghiệp là phân tích những hoạt động thế mạnh và tập trung vào các thế mạnh đó. Điều này có nghĩa rằng những nhà quản lý cấp cao, khi xử lý các vấn đề chiến lược, đầu tiên phải hiểu và sau đó tập trung vào những thế mạnh của doanh nghiệp và sử dụng các thế mạnh trên để cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Khi làm như vậy, doanh nghiệp phải trở nên phụ thuộc vào quan hệ đối tác chiến lược với các doanh nghiệp khác để cung cấp giá trị trong các lĩnh vực và hoạt động mà nó ký hợp đồng phụ. Đối với các doanh nghiệp, mức độ mà doanh nghiệp quyết định tham gia trong tất cả các khâu của quá trình chuyển đổi là một vấn đề quan trọng. Như chúng ta sẽ
thấy trong chương kế tiếp, quản trị sản xuất có mối liên hệ mật thiết đến các quyết định kinh doanh chiến lược chủ cốt, chẳng hạn như: - Ngành nghề kinh doanh thực sự của doanh nghiệp? - Thế mạnh của doanh nghiệp là gì? - Công ty có nên thuê ngoài một số hoạt động của mình hay không? Nếu có thì tại sao, ở đâu và làm thế nào? - Làm thế nào khai thác các cơ hội một cách nhanh chóng và làm thế nào làm thế nào khả năng của công ty có thể giúp ngăn chặn các mối đe dọa bên ngoài từ những người chơi mới và hiện có? Chúng ta cần phải xem xét quản trị sản xuất như là một chuỗi các mối quan hệ biến đổi, tương tác, đôi bên cùng có lợi giữa nguyên liệu ban đầu và khách hàng. Nhiều doanh nghiệp gói gọn lĩnh vực hoạt động của mình thông qua phương hướng nhiệm vụ. Nhiệm vụ này chỉ ra vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt đ ược t ại m ột thời điểm trong tương lai. Tuy nhiên, từ một quan điểm hoạt động, có thể hữu ích hơn nếu đi theo những gì đã được gọi là 'khái niệm dịch vụ. Điều này nói lên nhận thức của khách hàng về những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp và quan điểm của chính doanh nghiệp mục tiêu kinh doanh của mình. Do đó, nó kết hợp nhiều hơn một tuyên bố nhiệm vụ điển hình, cung cấp cho tất cả các bên liên quan - đặc biệt là khách hàng, cổ đông và nhân viên - bản đồ tinh thần mà doanh nghiệp đưa ra, đề cập trong các khái niệm về lợi ích và kết quả. Mặc dù được gọi là 'khái niệm dịch vụ” nhưng nó có thể áp dụng chung cho sản xuất. Ví dụ, Daewoo đã thông qua phương pháp tiếp cận toàn diện để sản xuất và bán xe ô tô tại Anh, thông qua chuỗi salesrooms, với một đội ngũ bán hàng được trả lương chứ không phải là hoa hồng. Tương tự, IBM không còn xem mình là một nhà sản xuất máy tính mà là một công ty cung cấp “các giải pháp kinh doanh”. Trung tâm của tất cả các khái niệm dịch vụ là giá trị mà chúng ta đã thảo luận . Bổ sung cho khái niệm này, Johnston và Clark (2001) lập luận rằng khái niệm dịch vụ cũng phải bao gồm và giải thích: - Hoạt động sản xuất - làm thế nào sản phẩm sẽ hoạt động hoặc dịch vụ sẽ được cung cấp. - Kinh nghiệm - các quá trình mà khách hàng sẽ tham gia; - Kết quả - kết quả cho khách hàng. Ví dụ, khái niệm dịch vụ của Sunnyside Up có thể là "cung cấp cho khách hàng những sản phẩm bữa ăn dễ tiêu hóa, nóng sốt một cách nhanh chóng và rẻ tại tất cả các cửa hàng, trong suốt ngày và tại các địa điểm mà bình thường sản phẩm và dịch vụ như thế này không được cung cấp '.
Do đó, một phần của vấn đề này mà nhà quản trị sản xuất đang đối mặt , đã xác định vị trí của quản trị sản xuất trong các khía cạnh rộng hơn của doanh nghiệp. Đây là nơi chiến lược thực sự phát huy vai trò của nó. Chiến lược là "làm thế nào” các doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Vì vậy, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động chuyển giao hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng, mà còn phải quan tâm đến cách thức tăng giá trị. Giá trị gia tăng, trong hầu hết các thuật ngữ đơn giản, có nghĩa rằng thu nhập hoặc lợi ích bắt nguồn từ việc thực hiện một hoạt động sản xuất cụ thể lớn hơn chi phí bỏ ra để thực hiện hoạt động này. Tất cả các doanh nghiệp, cho dù là tư nhân hay quốc doanh , hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, đều có các hoạt động bên trong . Càng ngày, hoạt động gia tăng giá trị càng quan trọng trong cả khu vực tư nhân và quốc doanh.Trong khu vực tư nhân, nhiều ngành công nghiệp và thị trường có tính cạnh tranh cao đến nổi các doanh nghiệp có thể không đủ khả năng tham gia vào các các hoạt động không gia tăng giá trị. Đây không phải là chỉ đơn giản là giảm chi phí, mà còn liên quan đến các vấn đề mà hoạt động không gia tăng giá trị phải chịu, chẳng hạn như tốc độ giao hàng chậm, độ tin cậy cung cấp thấp và (thiếu) tính linh hoạt. Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất Như chúng ta đã lưu ý, các hoạt động sản xuất diễn ra trong toàn bộ mạng lưới cung ứng nhằm chuyển đổi và hoàn thành việc cung cấp hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Điều này có nghĩa nhà quản trị sản xuất phải chịu trách nhiệm trong không chỉ doanh nghiệp của mình mà còn trong mối quan hệ với nhà cung cấp và nhà phân phối trong chuỗi cung ứng. Phạm vi tham gia vào các hoạt động trong toàn bộ chuỗi cung ứng phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm: - Bản chất của ngành công nghiệp. Trong một số ngành công nghiệp (ví dụ, xe ô tô và các lĩnh vực thị trường công nghệ cao), sự hợp tác hai chiều giữa các nhà quản trị của hai hay nhiều doanh nghiệp hiện tại rất phổ biến. Đây được xem như một phương tiện để phát triển thực hành tốt nhất và là một tính năng trung tâm của đổi mới. - Danh tiếng của doanh nghiệp. Ví dụ, bởi tính chuyên môn cao, Toyota thường được tham gia cùng với các nhà cung cấp trong phát triển kỹ năng và bí quyết sản xuất bên trong nhà máy của nhà cung cấp. Điều này cho phép bí quyết sản xuất và chuyên môn được chia sẻ. - Quy mô của doanh nghiệp. Như chúng ta thấy trong Chương 5, mặc dù có xu hướng hợp tác, nhưng một số doanh nghiệp sẽ sử dụng “sức mạnh cơ bắp” và tầm ảnh hưởng tác động đến việc cung cấp và tổ chức phân phối. Quy mô cho phép họ làm như vậy - đây là một chiến thuật được sử dụng bởi General Motors vào đầu những năm 90, và như chúng ta sẽ khám phá ra, cách tiếp cận này chưa hẵn sẽ giúp các doanh nghiệp lớn hơn đạt được các mục tiêu dài hạn.
Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị sản xuất trong nhà máy hoặc dịch vụ đó đề đặc biệt quan trọng và to lớn, phạm vi này được minh họa bởi các trường hợp của Up Sunnyside. Những trách nhiệm này bao gồm việc quản lý: - Nguồn nhân lực. Trường hợp của chúng tôi đã có một cơ sở việc làm nhỏ nhưng đầu vào của họ là quan trọng. - Tài sản. Bao gồm tài sản cố định - máy móc, thiết bị và nhà máy, và tài sản hiện hành. Một mối quan tâm quan trọng đối với nhà quản trị sản xuất là hàng tồn kho. - Chi phí. Chúng tôi sớm nhận thấy rằng làm thế nào để quản lý chi phí là một phần trách nhiệm của các nhà quản trị sản xuất và đóng một phần quan trọng trong ước muốn thâm nhập vào thị trường thức ăn nhanh của Sunnyside Up. Quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động sản xuất trở nên nổi bật trong những năm gần đây do tính “phẳng” của hệ thống phân cấp tổ chức trong nhiều doanh nghiệp. Trong trường hợp hệ thống phân cấp rất 'phẳng', lao động chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực chính và các nhà điều hành trở thành "quản lý". Như chúng ta thấy trong Chương 7, trách nhiệm như vậy có thể nâng cao chất lượng và khuyến khích các sang kiến dưới mọi hình thức. Trong những năm gần đây, các nhà điều hành ở tuyến trên tham gia ngày càng nhiều trong quá trình tuyển dụng và đào tạo. Quản lý tài sản là một phần không thể thiếu vai trò của giám đốc điều hành. Hill (2000) quan sát lên đến 70% tài sản có thể thuộc trách nhiệm của hoạt động quản lý. Chi phí lớn nhất trong quá trình chuyển đổi trong một môi trường sản xuất thường là trong quản lý vật liệu. Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 5 và 6, điều này vẫn còn một vấn đề cho nhiều tổ chức vì hai lý do. Thứ nhất, quản lý vật liệu trở nên xuống hạng một chức năng mua chiến thuật-văn thư, và không nhìn thấy trong khuôn khổ chiến lược mà nó cần. Thứ hai, các tổ chức sẽ cần phải hình thành các mối quan hệ tuyệt vời với các nhà cung cấp và các mối quan hệ đó vẫn còn khó khăn cho các tổ chức không thể để hình thành những liên kết này chiến lược. Liên kết quan trọng với tiếp thị Trong chương tiếp theo chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào quản trị s ản xuất c ần ph ải được liên kết với các yêu cầu của khách hàng, và làm th ế nào các m ục tiêu c ủa qu ản trị sản xuất bao gồm hỗ trợ kinh doanh tại thị trường và giúp các doanh nghi ệp c ạnh tranh thành công với các đối thủ khác. Nhiệm vụ mà hoạt động s ản xu ất ph ải đ ối mặt được tóm lược bởi Ridderstrale và Nordstrom (2000, p. 157): Hãy để chúng tôi nói cho bạn biết những gì t ất c ả khách hàng muốn. Bất kỳ khách hàng, trong bất cứ ngành công nghiệp nào, trong bất cứ thị trường nào đều muốn những sản phẩm rẻ hơn và tốt h ơn; và họ muốn nó ngày hôm qua.
Điều này thật tuyệt vời nếu chúng ta là khách hàng, nhưng nhược điểm là nó đặt ra một thách thức quá lớn cho các nhà quản trị sản xuất. Để các nhà quản trị sản xuất có thể thỏa mãn mọi yêu cầu của khách hàng, hoạt động sản xuất cần phải đi đôi với hoạt động tiếp thị (marketing) và phải có nhận thức tốt về các yêu cầu của khách hàng. Bằng cách làm như vậy, hoạt động sản xuất có thể giúp định hình doanh số bán hàng trong tương lai trên thị trường hiện có cũng như xác định tính khả thi của việc thâm nhập vào thị trường mới. Do đó, một trong những nội dung quan trọng nhất của trách nhiệm là phải kết hợp chặt chẽ với tiếp thị. Năng lực, chất lượng, khả năng phân phối và chi phí đều nằm trong địa hạt của nhà quản trị sản xuất . Thảo luận về những đặc điểm này là một phần của thông tin tổng thể về tiếp thị, như thể hiện trong hình 1.6. Trong ngành công nghiệp dịch vụ, liên kết giữa hoạt động sản xuất và tiếp thị rất chặt chẽ. Bởi vì các công ty dịch vụ luôn nhận thức rằng có được khách hàng trong quá trình kinh doanh sẽ cung cấp cho họ những cơ hội lý tưởng để tăng doanh số bán hàng và đẩy mạnh tiếp thị, chẳng hạn như thanh lý hàng hóa và các chương trình khuyến mãi. Heskett (1986) đã phát triển một mô hình thể hiện sự tương tác giữa tiếp thị, khái niệm dịch vụ và chiến lược hoạt động, được liên kết bởi định vị thị trường và đòn bẩy giá trị / chi phí, được minh họa trong hình 1.7. Phân chia sản xuất / dịch vụ Như chúng ta sẽ thấy trong phần tiếp theo, chúng tôi không chủ trương quản lý dịch vụ và các hoạt động sản xuất là giống hệt nhau. Rõ ràng, có sự khác
biệt. Nhưng sản xuất và dịch vụ đều quan trọng, trái ngược với quan điểm lỗi thời của sản xuất chống lại dịch vụ, rõ ràng rằng cả hai đều phụ thuộc lẫn nhau trong nền kinh tế hiện đại. Nếu chúng ta nhìn vào Fortune 500 (các công ty của Mỹ) và Fortune Global 500, điều quan trọng cần ghi nhớ là các cửa hàng bán lẻ khổng lồ (một thiết lập dịch vụ) rất phụ thuộc vào hàng hóa công nghiệp. Chúng tôi sẽ cung cấp ví dụ về sự phụ thuộc trong Chương 5. Tuy nhiên, hàng hóa công nghiệp ngược lại cũng phụ thuộc vào dịch vụ xuất sắc trong các cửa hàng bán lẻ. Điều này có vẻ hiển nhiên, nhưng thường người ta sẽ phân loại bán lẻ là một ngành công nghiệp dịch vụ, như thể, bằng cách nào đó, nó là một thực thể hoàn toàn độc lập từ sản xuất. 35 doanh nghiệp đứng đầu thế giới về lợi nhuận trong danh sách Fortune 500 được liệt kê trong Bảng 1.1. Tuy nhiên, mặc dù chúng ta không cho rằng sản xuất hàng hóa là “tốt hơn” dịch vụ, chúng ta phải nói rằng xuất khẩu dịch vụ không thể bù đắp được khoảng chênh lệch giữa nhập và xuất khẩu hàng hóa ở nhiều nước. Điều này đặc biệt rõ ở Anh và Mỹ. Bảng 1.2 cho thấy khoảng chênh lệch giữa xuất khẩu và nhập khẩu đã ảnh hưởng đến thâm hụt thương mại trong thời gian gần đây. Tại Anh, một báo cáo trên tờ The Guardian (16/2/2004, tr.23) đã chỉ ra bản chất của nền kinh tế : ... 1997 là năm cuối cùng Anh có thặng dư thương mại. Chỉ 1 tỷ bảng Anh nhưng nó là đỉnh điểm của sự phát triển ổn định ... Năm 1998, khoảng thặng dư nhỏ này đã chuyển thành thâm hụt khoảng 8,5 tỷ bảng Anh, tiếp theo năm 1999là 15,9 tỷ, năm 2000 là 19,6 tỷ, năm 2001 là 27,6 tỷ và năm 2002 là 31,4 tỷ... Có hai giải pháp cho tình huống cung không đủ cầu: Phân khúc thị trường mục tiêu Đặc điểm chung của các phân khúc thị trường quan trọng là gì? Những tiêu chuẩn nào (nhân khẩu học, tâm lý) có thể được sử dụng để phân khúc thị trường? Các phân khúc khác nhau có tầm quan trọng như th ế nào và chúng phải làm những gì? Làm thế nào những nhu cầu được đáp ứng? Bằng cách nào? Bởi ai? Định vị Làm thế nào để khái niệm dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Làm thế nào để đối thủ cạnh tranh đáp ứng những nhu cầu này? Làm sao có được sự khác biệt? Những nỗ lực cần thiết để kết hợp giữa mong ước của khách hàng và khả năng của dịch vụ?
Khái niệm dịch vụ Các yếu tố quan trọng của dịch vụ được nêu trong kết quả cho khách hàng là gì? Làm thế nào là những yếu tố này được nhận thức bởi phân khúc thị trường mục tiêu, nhân viên, những người khác? Những nỗ lực nào mà khái niệm này đề cập đến trong thiết kế, cung cấp và tiếp thị các dịch vụ. Đòn bẩy giá trị / chi phí Mức độ khác biệt giữa giá trị nhận thức và chi phí được tối đa hóa bởi sự tiêu chuẩn hoặc tuỳ biến của các yếu tố nhất định của dịch vụ? Ở mức độ nào những khác biệt này có thể đạt được bằng cách quản lý cung và cầu? Ở mức độ nào những nỗ lực này tạo ra các rào cản gia nhập cho đối thủ cạnh tranh tiềm năng? Chiến lược điều hành Đâu là nhân tố chiến lược quan trọng: Hoạt động kinh doanh, tiếp thị, tài chính, nguồn nhân lực, tổ chức, kiểm soát? Nỗ l ực và đầu tư nhiều nhất ở nhân tố nào? Quản lý chất lượng và chi phí như thế nào? Kết quả dự kiến so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, chi phí, năng suất, tinh thần và lòng trung thành của nhân viên? tăng giá hoặc nhập khẩu nhiều hơn ... Tại thời điểm này, một số bạn sẽ nghĩ rằng điều này chỉ liên quan đến hàng hoá. Dịch vụ không phải là vị cứu tinh cho cán cân thanh toán? Chúng ta không thật sự am hiểu về cái mà các chuyên gia gọi là “vô hình xuất khẩu”, mặc dù không ai biết chắc chắn đó là gì? Câu trả lời là có nhưng chỉ ở mức độ nào đó . Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ đã đạt được những kết quả tốt , giúp bù đắp thâm hụt ngày càng tăng trong sản xuất hàng hóa. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng kỷ lục thặng dư 15,2 tỷ bảng Anh trong năm 2002 chỉ bằng 1 / 3 so với mức thâm hụt 46,4 tỷ triệu bảng trong sản xuất hàng hóa... Về dài hạn, câu hỏi đặt ra là liệu dịch vụ và đầu tư có thể tiếp tục che dấu sự suy thoái trong thương mại hàng hóa.Vẫn phải có những nghi ngờ liệu rằng chúng có thể. Nhận thức rằng một thâm hụt trong sản lượng sản xuất được bù đắp bằng các dịch vụ là không có căn cứ. Tất nhiên, hai lĩnh vực này phụ thuộc vào nhau