intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Gíao trình: Thẩm định dự án

Chia sẻ: 123968574 123968574 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:45

Thêm vào BST
Báo xấu
270
lượt xem 116
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sau khi học hết Phần Một, bạn sẽ có khả năng trả lời những câu hỏi sau đây: Vấn đề quyết định là gì và có những loại vấn đề quyết định gì? Các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề là gì? Những hệ thống này đóng góp như thế nào vào việc giải quyết các vấn đề quyết định? Những đặc điểm của một quyết định hợp lý là những đặc điểm nào? Thủ tục ra quyết định là gì và hiện có những loại thủ tục ra quyết định nào? Ở đây...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Gíao trình: Thẩm định dự án

  1. Gíao trình Thẩm định dự án
  2. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Phần Một: Các Vấn đề Quyết định và Các Thủ tục Ra Quyết định Phần Một giới thiệu về việc ra quyết định. Sau khi học hết Phần Một, bạn sẽ có khả năng trả lời những câu hỏi sau đây: Vấn đề quyết định là gì và có những loại vấn đề quyết định gì? Các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề là gì? Những hệ thống này đóng góp như thế nào vào việc giải quyết các vấn đề quyết định? Những đặc điểm của một quyết định hợp lý là những đặc điểm nào? Thủ tục ra quyết định là gì và hiện có những loại thủ tục ra quyết định nào? Ở đây có bốn chương: Chương Một giới thiệu về các vấn đề quyết định. Trước tiên, định nghĩa về các vấn đề quyết định được đưa ra và sau đó là phần trình bày bốn phương pháp cơ bản để giải quyết các vấn đề như thế. Trong số bốn phương pháp này, chúng tôi nêu bật phương pháp có tính hệ thống và hợp lý. Chương này kết thúc với phần tổng quan về những loại vấn đề quyết định khác nhau. Chương Hai tập trung vào các hệ thống mục tiêu và các hệ thống phát hiện vấn đề. Chương này bắt đầu bằng việc giải thích tại sao các hệ thống này thật là quan trọng trong việc phát hiện các vấn đề quyết định. Tiếp theo là trình bày về những khía cạnh khác nhau của các mục tiêu và các hệ thống mục tiêu. Cuối cùng, chương này giải thích về các hệ thống phát hiện vấn đề và những loại khác nhau của các hệ thống như thế. Ngoài ra, trong chương này có đưa ra một số ví dụ. Chương Ba xem xét những đặc điểm của các quyết định hợp lý. Chương này bắt đầu với một ví dụ, mô tả quá trình của một trường hợp ra quyết định cụ thể. Trên cơ sở ví dụ này, chương này cho thấy những yêu cầu phải được đáp ứng để một quyết định được xem là hợp lý. Phần cuối của chương này thảo luận về việc khoa học quản lý có thể cung cấp sự hỗ trợ gì cho các nhà quản lý để giúp họ đưa ra các quyết định hợp lý. Chương Bốn, đây là chương cuối cùng trong Phần Một, thảo luận về các thủ tục ra quyết định. Chương này bắt đầu bằng việc giải thích những thuật ngữ quan trọng nhất trong hệ phương pháp ra quyết định và bằng việc định nghĩa thủ tục ra quyết định là gì? Kế đó, chương này trình bày những loại thủ tục ra quyết định khác nhau và giải thích các loại này bằng cách đưa ra các ví dụ. 1. Các Vấn đề Quyết định 1.1. Vấn đề Quyết định Ở thiên đàng không có vấn đề quyết định. Thiên đàng mang lại một cuộc sống tuy hạnh phúc nhưng không có mục đích. Các vấn đề quyết định chỉ có thể xuất hiện khi một người hay một nhóm người – cả hai được gọi là “tác nhân” trong hệ phương pháp quyết định – tạo ra một ý 1 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  3. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh tưởng có ý thức về một tình trạng đáng mong muốn. Tình trạng này thường khác biệt với tình trạng hiện tại hay có thể trở nên khác biệt trong tương lai. Vì thế cho nên đòi hỏi tác nhân phải hành động. Tác nhân này phải thay đổi tình trạng hiện tại thành tình trạng mục tiêu hay bảo đảm rằng trong dài hạn sẽ đạt được tình trạng mục tiêu. Bản thân sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu không cấu thành một vấn đề quyết định. Vấn đề quyết định chỉ nảy sinh khi có nhiều cách thức khác nhau có thể khắc phục sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Như thế, tác nhân đối mặt với vấn đề là nghĩ ra và đánh giá những phương cách hành động khác nhau. Điều thường xảy ra là, khi mới xem xét lần đầu thì chỉ xác định được một phương cách hành động khả dĩ để giải quyết sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Nhưng trong hầu hết tình huống đều có nhiều hơn một phương án chọn lựa. Vì thế, không nên thỏa mãn với phương cách hành động được xác định ban đầu mà nên tìm tòi một cách có hệ thống các phương án chọn lựa và chọn phương án tốt nhất trong các phương án đó. Bằng cách này, chất lượng của giải pháp đối với vấn đề được xét đến thường được cải thiện đáng kể. Điều nói trên có nghĩa là một vấn đề quyết định có những đặc điểm sau đây: Có sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Ít nhất là có hai phương án hành động để đạt mục tiêu. 1.2. Những cách thức giải quyết các vấn đề quyết định Một vấn đề quyết định hiện diện khi sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu có thể được làm giảm và/hoặc khắc phục thông qua những phương cách hành động khác nhau. Có một số cách thức rất khác nhau theo đó chúng ta có thể xác định nên chọn phương cách hành động nào. Quyết định có thể được tiếp cận: thuần túy theo trực quan mà không cần suy nghĩ kỹ lưỡng về vấn đề được xét đến. thông qua việc nhờ cậy thường lệ đến những thủ tục được sử dụng trong quá khứ. bằng cách chấp nhận và thực hiện một cách không thắc mắc các giải pháp do chuyên gia đề nghị. bằng cách chọn một cách ngẫu nhiên. trên cơ sở suy nghĩ hợp lý có hệ thống được hỗ trợ bởi thông tin liên quan. Tất cả những cách thức tiếp cận trên đây đều xảy ra trong thực tiễn và nhận được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu về quản lý doanh nghiệp nhằm mục đích mô tả và giải thích các quyết định của các nhà doanh nghiệp. Điều này được biết đến như là lý thuyết về quyết định có tính mô tả (Gäfgen, 1974, trang 50 ff.). Cuốn sách này đưa ra những đề nghị để cải thiện việc ra quyết định trong những tình huống vấn đề thực tiễn chứ không phải tập trung vào sự mô tả các quá trình quyết định trong quá khứ. Vì thế cuốn sách của chúng tôi liên quan đến lý thuyết về quyết định có tính qui tắc (Gäfgen, 1974, trang 50 ff.) Phần giải thích thêm 1.1. trình bày rõ thêm về lý thuyết về quyết định có tính mô tả và lý thuyết về quyết định có tính qui tắc cũng như so sánh hai cách tiếp cận này với một loại lý thuyết về quyết định thứ ba – đó là lôgic quyết định. 2 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  4. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Phần giải thích thêm 1.1: Lý thuyết về quyết định có tính mô tả, lý thuyết về quyết định có tính qui tắc và lôgic quyết định. Như Gäfgen (1974, trang 50 f.) cho thấy, người ta có thể xây dựng các mô hình về sự chọn lựa hợp lý mà không xét đến những vấn đề có thực. Các mô hình này chỉ là những thí nghiệm theo suy nghĩ, những suy diễn hợp lôgic từ những giả định được coi như là đúng, mà các kết quả của các mô hình này chỉ đúng thuần túy theo lôgic. Nếu các tiêu chuẩn về lôgic được tuân thủ nghiêm ngặt, thì tuyệt đối chắc chắn rằng những định đề mới được suy ra từ những tiên đề cho trước là đúng (Gäfgen, 1974, p. 50 f.) Ta có thể sử dụng một mô hình thuộc loại này để làm rõ những ý nghĩa của một giả định cho trước, trong trường hợp của chúng ta là giả định về sự chọn lựa hợp lý. Trên quan điểm lôgic, những ý nghĩa này là hiển nhiên, nhưng thường khó đạt đến những ý nghĩa này và chúng mới mẻ về mặt tâm lý. Một nhà khoa học thường sẽ chỉ từ bỏ một giả định một khi nhà khoa học ấy hiểu được tất cả điều được hàm ý – đôi khi thật đáng ngạc nhiên – bởi giả định đó. Các mô hình quyết định cho thấy hành vi hợp lý của cá nhân ra sao và trong sự trải nghiệm hàng ngày, tính hợp lý và tính không hợp lý có thể xảy ra ở đâu (Gäfgen, 1974, trang 1 f.) Tuy nhiên, ngoài việc cho thấy hành vi hợp lý của cá nhân giống như thế nào, lôgic quyết định cũng có thể dùng làm cơ sở để tìm hiểu theo cách thực nghiệm việc các quyết định được đưa ra trong thực tiễn như thế nào. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói lên lý thuyết về quyết định có tính mô tả (Gäfgen, 1974, trang 52.) Lôgic quyết định cũng có thể được sử dụng làm cơ sở để xây dựng các mô hình về quyết định có tính qui tắc. Các mô hình này chứa đựng những điều chỉ dẫn hành động để đưa ra các quyết định hợp lý và được xếp vào đề mục lý thuyết về quyết định có tính qui tắc (Gäfgen, 1974, trang 52). 3 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  5. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Lôgic Các quyết định nguồn khác Lý thuyết về Lý thuyết về quyết định quyết định có có tính mô tả tính qui tắc = Sự phụ thuộc quan trọng = Sự phụ thuộc khác Hình 1.1: Các loại nghiên cứu về quyết định khác nhau và sự phụ thuộc của chúng. Lôgic quyết định chắc chắn là cơ sở quan trọng cho hệ phương pháp quyết định có tính qui tắc. Nhưng lôgic quyết định không phải là cơ sở duy nhất của hệ phương pháp này. Để xây dựng các thủ tục ra quyết định có thể sử dụng, thì cần phải có kiến thức hoàn hảo về các nguyên tắc phỏng đoán (Xem phần giải thích thêm 5.1) cùng với kinh nghiệm thực tiễn về các quá trình giải quyết vấn đề. Chúng ta cũng có thể tìm thấy thông tin liên quan đến việc xây dựng các mô hình quyết định có tính qui tắc trong lý thuyết về quyết định có tính mô tả. Hình 1.1 cho thấy những sự phụ thuộc giữa các loại nghiên cứu về quyết định khác nhau. Cuốn sách này tập trung độc nhất vào lý thuyết về quyết định có tính qui tắc. Bởi vì người ta thường hiểu một lý thuyết là sự giải thích một phần thực tế và bởi vì lý thuyết về quyết định có tính qui tắc chứa đựng những lời khuyến cáo để định hình các hành động chứ không phải những lời giải thích, nên chữ “lý thuyết” có lẽ không tuyệt hảo. Hệ phương pháp quyết định dường như là cách diễn đạt thích hợp hơn. Hệ phương pháp quyết định có tính qui tắc tập trung vào các quyết định hợp lý có tính hệ thống. Điều này không có nghĩa là các tác giả của cuốn sách này xem hiểu biết trực quan và kinh nghiệm của các nhà điều hành là không quan trọng. Ngay cả khi tiến hành một cách hợp lý, thì thông tin không hoàn hảo về một số phương diện của tình huống, và đặc biệt hơn, việc thiếu sự chắc chắn về các tác động của những phương cách hành động khả dĩ, có nghĩa là người ra quyết định phải nhờ cậy đến kinh nghiệm và hiểu biết trực quan. Nếu – như thường xảy ra trong thực tiễn – quyết định phải được đưa ra dưới sức ép, thì việc bù đắp cho thông 4 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  6. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh tin bị thiếu bằng những phán đoán dựa trên hiểu biết trực quan và kinh nghiệm cá nhân thậm chí còn trở nên quan trọng hơn. Đôi khi điều khôn ngoan là kết hợp những giải pháp được phát hiện thuần túy do trực quan vào trong quá trình ra quyết định và so sánh các giải pháp này với những phương cách hành động được tìm ra một cách có hệ thống. Điều này đặt việc tìm kiếm giải pháp trên một cơ sở rộng hơn. Vì thế cho nên một mặt là hành động hợp lý và mặt khác là hành động được hậu thuẫn bởi kinh nghiệm có tính trực quan không phải là hai mặt đối nghịch; chúng bổ trợ cho nhau. 1.3 Các loại vấn đề quyết định Chúng ta có thể sử dụng một số tiêu chí để phân biệt giữa các loại vấn đề quyết định khác nhau (hãy xem Rühli, 1988, trang 186 ff.). Dưới đây là các tiêu chí và đặc điểm, mà chúng ta sẽ quay trở lại để thảo luận sau trong cuốn sách này. Hình 1.2 trình bày tổng quan về các thông số và các giá trị quan trọng nhất của các vấn đề quyết định. Dựa theo mức độ khó khăn của vấn đề (thông số 1 trong Hình 1.2), chúng ta phân biệt giữa các vấn đề đơn giản và phức tạp. Vấn đề quyết định phức tạp hiện diện khi nào một hay nhiều hơn một điều kiện sau đây xảy ra đồng thời: Vấn đề này có nhiều khía cạnh, một số trong các khía cạnh đó chỉ có thể được mô tả theo cách định tính. Các thông số khác nhau của vấn đề này phụ thuộc lẫn nhau. Điều này dẫn đến một cấu trúc không rõ ràng của vấn đề. Hơn một phòng, ban trong công ty liên quan đến vấn đề này. Một số lượng lớn các phương án chọn lựa về giải pháp khả dĩ hiện hữu. Những diễn biến về môi trường coù tính không chắc chắn. Nếu không có đặc điểm nào như trên, thì vấn đề đang xét là một vấn đề quyết định đơn giản. Như tựa đề nêu rõ, cuốn sách này xử lý những vấn đề quyết định phức tạp. Như thế, sự phân biệt giữa vấn đề quyết định đơn giản và vấn đề quyết định phức tạp thật là quan trọng trong việc xác định đề tài của cuốn sách này. Việc phân loại thành vấn đề quyết định được cấu trúc tốt và vấn đề quyết định được cấu trúc kém (thông số 2 trong Hình 1.2) là do Simon và Newell (1958, trang 4 f.) khởi đầu. Chúng ta có thể gọi một vấn đề là được cấu trúc tốt nếu chúng ta có thể tìm thấy giải pháp cho vấn đề này bằng cách sử dụng một quá trình ra quyết định theo phân tích. Trong trường hợp không đúng như thế, thì chúng ta có vấn đề được cấu trúc kém. Ở đây không thể đưa ra một định nghĩa chính xác hơn về cấu trúc tốt và cấu trúc kém, bởi vì cơ sở khái niệm của định nghĩa này chưa được giới thiệu. Chúng ta sẽ quay trở lại vấn đề này trong Chương 4, Phần Giải thích Thêm 4.1. 5 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  7. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Sự phân biệt giữa vấn đề chọn lựa và vấn đề thiết kế (thông số 3 trong Hình 1.2) do Simon (1996, trang 1 ff.) đề nghị. Các vấn đề chọn lựa là những vấn đề mà trong đó các phương án chọn lựa được biết ngay từ đầu. Ví dụ, nếu có ba nhà cung ứng tiềm năng cho một chiếc máy chuyên dụng, thì tác nhân có ba phương án chọn lựa. Trong số các phương án này, tác nhân phải chọn phương án tốt nhất. Ngược lại, tình hình hoàn toàn khác nếu một trụ sở mới của công ty sẽ được xây dựng. Cho dù vị trí khu đất đã được quyết định rồi, thì vẫn còn một số hầu như vô hạn các khả năng về kết cấu và cách bố trí tòa nhà. Người ta chỉ có thể giải quyết được vấn đề này khi phân chia vấn đề này ra thành các tiểu vấn đề (vấn đề phụ) liên tiếp và song song sao cho trụ sở mới được lập kế hoạch từng bước một. Thông số Giá trị (1) Mức độ khó khăn Đơn giản Phức tạp (2) Cấu trúc của vấn đề Được cấu trúc tốt Được cấu trúc kém (3) Đặc trưng vấn đề I Vấn đề Chọn lựa Vấn đề Thiết kế (4) Đặc trưng vấn đề II Vấn đề Đe dọa Vấn đề Cơ hội (5) Liên kết với các vấn Vấn đề Độc lập Vấn đề trong một chuỗi đề quyết định khác các quyết định (6) Mức độ của vấn đề Vấn đề Gốc Siêu-vấn đề, ví dụ: Vấn đề thu thập thông tin (7) Loại tác nhân NgườI ra quyết định NgườI ra quyết định riêng lẻ tập thể (8) Số mục tiêu phải Một (Đơn) Nhiều (Đa) theo đuổi (9) Khả năng tiên đoán Các kết quả Các kết quả Các kết quả kết quả được tiên đoán khả dĩ khác khả dĩ khác chắc chắn nhau với nhau mà xác suất cho không có xác mỗi kết quả suất Hình 1.2: Các thông số của các vấn đề quyết định và những giá trị đi kèm. Từ những điều đã được trình bày cho đến bây giờ, có lẽ người đọc đã hiểu được rằng những loại vấn đề khác nhau không phải là không liên quan. Các vấn đề quyết định đơn giản luôn luôn là các vấn đề chọn lựa và thường đáp ứng yêu cầu của vấn đề quyết định được cấu trúc tốt. Các vấn đề phức tạp thường là các vấn đề thiết kế và luôn luôn được cấu trúc kém. Hình 1.3 minh họa những mối liên quan này. 6 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  8. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Các vấn đề quyết định đơn giản thường là luôn luôn là Các vấn đề được Các vấn đề chọn lựa cấu trúc tốt Các vấn đề quyết định phức tạp luôn luôn là hầu như là Các vấn đề được Các vấn đề thiết kế cấu trúc kém Hình 1.3: Các loại vấn đề quyết định và những mối liên quan giữa chúng Khi chúng ta nói về một vấn đề theo lời lẽ của người không chuyên môn, chúng ta hầu như luôn luôn có ý nói đến việc khắc phục một mối nguy hiểm, hay nói cách khác (phù hợp với thông số thứ tự trong Hình 1.2), một vấn đề đe dọa. Trong cuốn sách này, thuật ngữ “vấn đề” được hiểu theo cách trung tính là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu. Theo đó, không những có các vấn đề đe dọa mà còn có các vấn đề cơ hội. Vấn đề phức tạp thường chứa đựng các tiểu vấn đề thuộc cả hai loại và điều quan trọng, trên quan điểm thực tiễn, là không được tự hạn chế trong phạm vi các tiểu vấn đề thể hiện sự đe dọa. Thêm vào đó, có một sự khác biệt quan trọng được tạo ra giữa các vấn đề có thể được giải quyết một cách độc lập và các vấn đề được giải quyết theo một chuỗi quyết định (thông số 5 trong Hình 1.2). Một vấn đề độc lập là một vấn đề trong đó tác nhân có thể lựa chọn một tập các phương án có các kết quả đã được thiết lập. Ngược lại, một chuỗi quyết định sẽ xảy ra nếu một hay nhiều phương án không chỉ có các kết quả mà còn dẫn đến các quyết định xa hơn trong tương lai. Tuy nhiên, trong việc ra quyết định chỉ có thể xem xét đến các quyết định tương lai nếu chúng có thể được lường trước. Trong Phần II của cuốn sách này, chúng ta sẽ xem xét đến các vấn đề phức tạp, nhưng giới hạn ở những vấn đề độc lập. Chuỗi quyết định sẽ thảo luận sau ở Chương 10 của Phần III. 7 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  9. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 1: Caùc Vaán ñeà Quyeát ñònh Chúng ta cũng có thể phân biệt giữa hai mức độ khác nhau của vấn đề: các vấn đề quyết định gốc và các siêu vấn đề (thông số 6 trong Hình 1.2). Phần II sẽ xử lý các vấn đề quyết định gốc. Sau đó, ở Chương 11 của Phần III, chúng ta sẽ xử lý việc tìm kiếm thong tin như một siêu vấn đề quan trọng. Tác nhân đưa ra quyết định và chọn phương án sẽ được thực hiện. Ở đây có sự phân biệt giữa quyết định cá nhân và quyết định tập thể (thông số 7 trong Hình 1.2). Một quyết định cá nhân không loại trừ sự tham gia của người khác ở giai đoạn phân tích vấn đề và trong quá trình xây dựng và đánh giá các phương án chọn lựa. Một quyết định tập thể chỉ tồn tại khi một số người cùng chịu trách nhiệm về việc chọn lựa phương án sẽ thực hiện. Ở phần II của cuốn sách này, chúng ta đưa ra giả định tác nhân là một cá nhân. Các quyết định tập thể sẽ được thảo luận ở Chương 12 của Phần III của sách này. Nếu tác nhân chỉ theo đuổi một mục tiêu (thông số 8 trong Hình 1.2), thì chúng ta có vấn đề quyết định đơn mục tiêu. Chúng ta cũng có thể nói đến vấn đề quyết định đơn mục tiêu khi tác nhân theo đuổi hơn một mục tiêu, nhưng những mục tiêu này có quan hệ số học với nhau. Ví dụ, điều này đúng với doanh thu ròng và chi phí biến đổi, từ đó có thể dễ dàng tính ra hiệu số gộp. Tuy nhiên, thường thì trong quyết định có một số mục tiêu được xét đến mà không có quan hệ số học nào với nhau; đây được gọi là quyết định đa mục tiêu. Đối với mỗi phương án quyết định, người ta có thể tiên đoán các tác động hay các kết quả của phương án đó, với mức độ chắc chắn cao hay thấp (thông số 9 trong Hình 1.2). Việc tiên đoán được hoàn toàn chắc chắn các kết quả này là một trường hợp ngoại lệ. Thường thì những đặc điểm của tình trạng, vốn có ảnh hưởng cơ bản đến các kết quả của những phương án chọn lựa, có thể phát triển theo những cách khác nhau. Đôi khi người ta có thể ấn định xác suất cho các kết quả không chắc chắn, điều này cho phép định lượng rủi ro liên quan đến quyết định. Những quyết định thuộc loại này được gọi là các quyết định có rủi ro. Tuy nhiên, thường không thể gắn xác suất cho các kết quả không chắc chắn bởi vì tác nhân có quá ít thông tin. Sáu loại vấn đề quyết định sẽ được trình bày trong Chương 5. Các loại này được phân biệt trên cơ sở phân biệt sự khác nhau giữa quyết định đơn mục tiêu và quyết định đa mục tiêu và sự khác nhau giữa các quyết định chắc chắn, có rủi ro và không chắc chắn. 8 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  10. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 2. Hệ thống mục tiêu và Hệ thống tìm ra vấn đề như là những yêu cầu của việc phát hiện các vấn đề quyết định. 2.1. Các chức năng của hệ thống mục tiêu và hệ thống tìm ra vấn đề trong việc phát hiện các vấn đề quyết định. Cả hai hệ thống mục tiêu và hệ thống tìm ra vấn đề đều là những điều kiện tiên quyết đối với việc phát hiện các vấn đề quyết định. Nhưng hai hệ thống này thực hiện những chức năng khác nhau, như chương này sẽ cho thấy. Một tác nhân có vấn đề quyết định chỉ khi tác nhân này có ít nhất là một ý tưởng chưa rõ ràng về điều có thể đáng mong muốn hay về một tình trạng nên giống như thế nào. Một vấn đề chỉ hiện diện nếu (1) có sự khác biệt xuất hiện giữa tình trạng mong muốn hay mục tiêu và tình trạng hiện tại hay đang phát triển, và (2) nếu sự khác biệt này có vẻ đủ nghiêm trọng để biện minh cho sự can thiệp của tác nhân là xác đáng. Nếu có nhiều hơn một điểm khởi đầu hay khả năng để khắc phục những sự khác biệt nói trên, thì vấn đề này có thể được xem là một vấn đề quyết định. Trong khoa học quản lý, người ta gọi những tình trạng mục tiêu được nhận thức là những mục tiêu. Các công ty thường có nhiều mục tiêu, cả đối với toàn bộ công ty lẫn đối với các chức năng riêng lẻ, như mua sắm, sản xuất và tiếp thị. Các mục tiêu này cùng nhau tạo thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Các hệ thống mục tiêu là điều kiện cần tiên quyết để phát hiện các vấn đề quyết định. Những sự cách biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mục tiêu có thể được phát hiện theo cách đặc biệt, đột xuất. Ví dụ, trong một chuyến đi quan sát thường lệ bộ phận của mình, giám đốc sản xuất có thể để ý thấy một số máy móc nhất định không chạy đúng cách. Hoặc là một giám đốc phụ trách sản phẩm có thể chú ý thấy có nhiều, một cách bất thường, lời than phiền từ các khách hàng về chất lượng của một sản phẩm cụ thể. Những nhà điều hành giàu kinh nghiệm và được đào tạo tốt chắc chắn có khả năng phát hiện những vấn đề cơ bản theo cách này. Nhưng rõ ràng vẫn còn rủi ro rằng không phải tất cả vấn đề cơ bản đều sẽ phát hiện được theo cách đặc biệt, đột xuất và rằng vấn đề sẽ không được phát hiện đúng lúc để tiến hành sự can thiệp hiệu quả. Để làm giảm mối nguy hiểm này, nhiều doanh nghiệp tận dụng các hệ thống tìm ra vấn đề, làm cho họ có thể phát hiện các vấn đề quyết định một cách có hệ thống và xác định các vấn đề đó vào giai đoạn sớm hơn so với trường hợp không sử dụng hệ thống đó. Ví dụ đơn giản nhất về hệ thống tìm ra vấn đề thuộc loại này là ngân sách chi phí và doanh thu; các con số trong ngân sách này được theo dõi đều đặn để biết chắc liệu có đạt được các khoản doanh thu hay không và có giữ được các khoản chi phí trong các giới hạn được xác định trước hay không. Không giống như các hệ thống mục tiêu, các hệ thống tìm ra vấn đề không phải là điều kiện cần tiên quyết đối với việc phát hiện các vấn đề tiếp theo sau. Tuy nhiên, trên quan điểm thực tiễn, các hệ thống này là những công cụ quan trọng cho việc xác định sớm và đáng tin cậy các vấn đề quyết định. 1 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  11. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 2.2. Các hệ thống mục tiêu 2.2.1. Các hệ thống mục tiêu như là những kết hợp của các mục tiêu riêng lẻ. Các hệ thống mục tiêu là những kết hợp của các mục tiêu riêng lẻ. Do đó, đầu tiên chúng ta phải làm rõ mục tiêu là gì và những khía cạnh của mục tiêu là gì. Mục tiêu là sự nhận thức về tình trạng được mong muốn mà tác nhân cố gắng đạt được (Heinen, 1976, trang 45). Việc mô tả đầy đủ về mục tiêu đòi hỏi phải có những thành phần chủ yếu sau đây (Stelling, 2000, trang 7 f.): phát biểu về nội dung mục tiêu hay biến mục tiêu phát biểu về mức độ cần thiết của việc đạt được mục tiêu này phát biểu về hiệu lực liên quan đến thời gian của mục tiêu này phát biểu về phạm vi áp dụng của mục tiêu này. Bốn thành phần nói trên sẽ được giải thích sau đây. Chắc chắn là thành phần quan trọng nhất trong bản mô tả mục tiêu là cơ sở nội dung của mục tiêu hay biến mục tiêu. Phổ (dãy) các mục tiêu khả dĩ cực kỳ rộng. Những mục tiêu kinh doanh được theo đuổi hiện nay có thể được phân chia thành ba lĩnh vực chính: các mục tiêu về thành quả thực hiện (chất lượng, mức sử dụng công suất, năng suất, thị phần), các mục tiêu về tài chính (lợi nhuận, suất sinh lợi từ đầu tư, khả năng thanh khoản) và các mục tiêu về xã hội (sự hài lòng của người làm công, trách nhiệm của công ty) (Stelling, 2000, trang 7 f.). Thành phần thứ hai trong bản mô tả mục tiêu liên quan đến mức độ của việc đạt được mục tiêu. Chúng ta phân biệt giữa mục tiêu tối ưu hóa và mục tiêu cần thỏa mãn. Với các mục tiêu tối ưu hóa, biến mục tiêu được tối đa hóa hay tối thiểu hóa. Các mục tiêu về tài chính, như lợi nhuận, suất sinh lợi từ đầu tư hay giá trị cổ đông, thường là những mục tiêu tối ưu hóa. Ngược lại, các mục tiêu cần thỏa mãn sẽ đưa ra tiêu chuẩn phải đáp ứng. Ví dụ, công ty có ảnh hưởng toàn cầu có thể qui định một mức doanh thu tối thiểu cho một thị trường mới theo địa lý. Nếu không đạt được mức tối thiểu này, chẳng hạn trong vòng ba năm kể từ khi gia nhập thị trường, thì các hoạt động ở quốc gia này sẽ bị từ bỏ (Stelling, 2000, trang 7). Mỗi mục tiêu phải có tham chiếu đến thời gian đạt mục tiêu đó. Ví dụ, phải làm rõ khung thời gian cho việc đạt được mức gia tăng năng suất đã qui định. Sự phân biệt giữa các mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn đã trở nên chuẩn mực trong thông lệ quản lý doanh nghiệp (Grünig, 2002, trang 41 ff; Stelling, 2000, trang 7 ff.). Cuối cùng, phạm vi của mục tiêu cần được nêu rõ. Mục tiêu có thể đề cập đến những đơn vị được xác định về mặt địa lý (quốc gia hay khu vực), thực thể pháp lý (công ty con) hay đơn vị của một tổ chức (bộ phận, phòng, ban) (Stelling, 2000, trang 7 ff.). Tình trạng mục tiêu của một công ty hầu như luôn luôn bao gồm một số thành phần khác nhau. Trên thực tế, tác nhân hầu như chưa từng theo đuổi một mục tiêu riêng lẻ mà gần như luôn luôn theo đuổi một tập hợp mục tiêu rộng hơn hay một hệ thống mục tiêu. Một hệ thống mục tiêu không luôn luôn hoàn toàn chính xác về mọi phương diện và thường có thể thể hiện những mâu thuẫn bên trong. Vì thế, thật là an toàn khi giả định rằng những nhận 2 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  12. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 thức của một công ty về tình trạng mục tiêu sẽ lộn xộn trong một số lĩnh vực và có thể chứa đựng những quan điểm mâu thuẫn nhau. Một người bạn chuyên về thần học có lần đã nói rằng chính những mâu thuẫn tồn tại trong con người định hình chúng ta nhiều nhất và làm cho chúng ta trở nên độc đáo. 2.2.2. Phương pháp phân loại các hệ thống mục tiêu Trong tiểu mục trên đây, chúng ta đã trình bày những đặc điểm của các hệ thống mục tiêu: Các hệ thống này thường không chính xác, ít nhất trong một số lĩnh vực Các hệ thống này có thể chứa đựng những mâu thuẫn bên trong. Mục tiêu của cuốn sách này là đưa ra những khuyến nghị hữu ích để sử dụng trong thực tiễn. Vì thế điều quan trọng là công nhận tính phức tạp của thực tế và không bị lôi cuốn vào việc đề ra những giả định đơn giản hóa. Tuy nhiên, để tạo ra cơ sở cho việc giải quyết tính phức tạp này, bây giờ chúng tôi sẽ cung cấp một số ý tưởng cho việc phân loại các hệ thống mục tiêu. Trên quan điểm thực tiễn, có bốn khía cạnh thiết yếu trong việc phân biệt giữa các loại mục tiêu khác nhau. Tầm quan trọng: Mục tiêu có thể được chia thành các loại, như rất quan trọng, quan trọng và những mức độ khác. Tuy nhiên, thông thường chỉ có hai loại được sử dụng – đó là mục tiêu chính và mục tiêu bổ sung. Phạm vi: Điều hữu ích là phân biệt giữa các mục tiêu chung của công ty và các mục tiêu riêng lẻ của các đơn vị tách biệt như bộ phận sản phẩm, đơn vị vùng hay đơn vị chức năng. Thời gian: Các mục tiêu có thể được chia thành mục tiêu dài hạn (thường là cho đến khi có thông báo thêm), mục tiêu trung hạn (2 đến 5 năm), và mục tiêu ngắn hạn (một năm hay dưới một năm). Mức độ đạt được: Phân biệt giữa mục tiêu tối ưu hóa và mục tiêu cần thỏa mãn. Bốn tiêu chí này có thể được áp dụng đồng thời để cấu trúc một hệ thống mục tiêu. Hình 2.1 trình bày một ví dụ. Đây là một hệ thống mục tiêu, với mục tiêu chính là tối đa hóa suất sinh lợi từ vốn cổ phần và một số mục tiêu bổ sung. Những mục tiêu bổ sung này không phải tất cả đều liên quan đến toàn bộ công ty, mà chỉ liên quan đến những lĩnh vực chức năng chuyên biệt. Với ngoại lệ là mục tiêu chất lượng sản phẩm trên trung bình – theo nghiên cứu PIMS, chất lượng sản phẩm trên trung bình dẫn đến khả năng sinh lời trên trung bình (Buzzell/Gale, 1989, trang 89 ff.) – các mục tiêu bổ sung đều có tác động tiêu cực đến mục tiêu chính là suất sinh lợi từ vốn. Tuy nhiên, các mục tiêu bổ sung này mang lại lợi ích là làm giảm những rủi ro và chặn trước được những khó khăn với các đối tác quan trọng: Tăng trưởng diễn ra chậm, chỉ trong hoạt động kinh doanh cốt lõi và trên cơ sở tính công bằng mạnh. Điều này sẽ làm giảm rủi ro. Các mục tiêu về xã hội và sinh thái thúc đẩy các mối quan hệ tốt với người làm công, các tổ chức bảo vệ môi trường và các cơ quan thẩm quyền của nhà nước. Hệ thống mục tiêu được trình bày trong Hình 2.1 có định hướng dài hạn. Vẫn còn phải xác định mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn của công ty này là gì. 3 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  13. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Hình 2.1: Ví dụ về hệ thống mục tiêu 2.3 Các hệ thống tìm ra vấn đề Để theo dõi có hệ thống và sớm nhận ra các vấn đề, các công ty xây dựng các hệ thống tìm ra vấn đề. Theo Kühn & Walliser (1978, trang 227 ff.), hệ thống tìm ra vấn đề có thể được định nghĩa là: các hệ thống phụ của hệ thống thông tin công ty các hệ thống phụ này thu thập, xử lý và lưu trữ thông tin nhằm phát hiện các vấn đề quyết định và khởi động các qui trình đưa ra giải pháp cho vấn đề (đây có thể không phải là chức năng duy nhất của các hệ thống phụ này). 4 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  14. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Mọi doanh nghiệp đều có một công cụ cần thiết hợp pháp – đó là kế toán tài chánh. Ngoài việc cung cấp tài liệu chứng minh về tài chính, công cụ này còn có thể dùng làm một công cụ tìm ra vấn đề. Tuy nhiên, với tư cách là một hệ thống tìm ra vấn đề, kế toán tài chính chậm chạp trong việc cung cấp thông tin và khởi động quá trình phân tích và quyết định cần thiết. Vì lý do này, hầu hết công ty thiết lập các hệ thống, khác với mục đích duy nhất là để tìm ra vấn đề. Cũng như các phương pháp kế toán, chẳng hạn kế toán chi phí và giám sát ngân lưu, các hệ thống sử dụng được thiết kế đặc biệt để cho biết những thay đổi trong môi trường. Các hệ thống tìm ra vấn đề này có thể nêu bật những thay đổi trong thị trường và về công nghệ cũng như trong các điều kiện pháp lý, xã hội và sinh thái nền tảng. Các hệ thống này thường có thể cho biết các vấn đề sớm hơn các công cụ dựa vào dữ liệu nội bộ. Vì lý do này, các hệ thống tìm ra vấn đề còn được biết đến dưới tên gọi là các hệ thống cảnh báo sớm. Thành phần chính của hệ thống tìm ra vấn đề là tập hợp các chỉ báo về vấn đề. Chỉ báo về vấn đề là một biến số; khi giá trị của biến số này thay đổi, thì tác nhân biết rằng, hay có thể giả định rằng, sự thay đổi đó có thể báo hiệu có vấn đề (Kühn & Walliser, 1978, trang 229). Chúng ta có thể phân biệt bốn loại chỉ báo về vấn đề (Kühn & Walliser, 1978, trang 229 ff.): Các chỉ báo mục tiêu tổng quát, như suất sinh lợi từ vốn cổ phần. Các biến số có mối quan hệ số học với chỉ báo mục tiêu tổng quát. Các biến số này có thể gọi là chỉ báo mục tiêu phân biệt. Ví dụ, doanh thu toàn bộ là một chỉ báo mục tiêu tổng quát, chỉ báo này có thể được phân chia thành doanh thu của các nhóm sản phẩm, các nhóm khách hàng, hay các vùng. Mỗi giá trị trong các giá trị tách biệt này của doanh thu đều có mối quan hệ toán học với doanh thu toàn bộ, vì thế các giá trị này sẽ là các chỉ báo mục tiêu phân biệt. Các chỉ báo về nguyên nhân hoạt động. Các chỉ báo này gồm có các biến số có mối quan hệ nhân quả với chỉ báo mục tiêu và cho thấy những vấn đề ở cấp độ hoạt động. Phần giải thích thêm 2.1 giới thiệu những chỉ báo do Parfitt và Collins (1968, trang 131 ff.) đề xuất. Các chỉ báo này cho biết những vấn đề về thị trường đối với hàng tiêu dùng trước khi doanh thu bắt đầu giảm xuống. Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược. Vì mục đích của việc quản lý chiến lược là xây dựng và bảo vệ những tiềm năng thành công, nên các chỉ báo này cho thấy những thay đổi về vị trí trên thị trường, về những lợi thế cạnh tranh trong chào hàng, và về lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực. Phần giải thích thêm 2.2 trình bày những chỉ báo về nguyên nhân chiến lược đối với một nhà xuất bản học thuật. Phần giải thích thêm 2.1: Các chỉ báo về nguyên nhân hoạt động của Parfitt và Collins Thị phần là một thước đo quan trọng cho việc lập kế hoạch và giám sát vị trí trên thị trường của hàng tiêu dùng. Parfitt và Collins đã xây dựng hệ thống chỉ báo của họ để có thể tiên đoán những thay đổi trong thị phần và có thể phản ứng sớm trong trường hợp có sự sụt giảm thị phần. Hệ thống này dựa trên bốn chỉ báo định lượng. 5 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  15. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Tất cả các chỉ báo nói trên liên quan đến một thời kỳ nhất định t, ví dụ một tháng hay một quý. Bốn chỉ báo này có quan hệ toán học với nhau: Điều này có nghĩa là khi nào các giá trị của chỉ báo được xác định theo thực nghiệm thì các kết quả này có thể được chứng nhận là đúng (Kühn & Walliser, 1978, trang 237ff.; Parfitt & Collins, 1968, trang 131 ff.) Bây giờ chúng ta có thể đưa ra một ví dụ về việc hệ thống chỉ báo này hoạt động như thế nào. Hình 2.2 trình bày thị phần mục tiêu định lượng và giá trị của bốn chỉ báo vấn đề của Parfitt và Collins đối với một nhóm sản phẩm của công ty. Quý 1 2 3 4 Thị phần mục tiêu tính theo đơn vị 10% 10% 10% 10% Thị phần hiện hành tính theo đơn vị 10% 10% 10% 10% Mức thâm nhập thị trường tích lũy 40% 42% 50% 52% hiện hành 6 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  16. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Tỷ lệ mua lặp lại hiện hành 40% 35% 32% 30% Chỉ số tỷ lệ mua hiện hành 0,625 0,680 0,625 0,641 Hình 2.2: Bốn chỉ báo của Parfitt và Collins đối với một nhóm sản phẩm (phỏng theo Grünig, 2002, trang 36; Kühn & Walliser, 1978, trang 239) Một mình thị phần không đem lại lý do gì để lo lắng trong suốt bốn quý. Ngược lại, tỷ lệ mua lặp lại giảm xuống, chỉ ra vấn đề sự thỏa mãn của khách hàng sụt giảm dần. Vấn đề này chưa có tác động tiêu cực đối với doanh thu, bởi vì chiến dịch quảng cáo trong các quý 2, 3 và 4 đã thu hút những người mua mới và làm tăng mức thâm nhập thị trường tích lũy. Nhưng sau khi kết thúc chiến dịch quảng cáo này, mức thâm nhập thị trường tích lũy có lẽ sẽ giảm xuống đến mức ban đầu là 40 %. Ngay cả khi tỷ lệ mua lặp lại vẫn là 30% như cũ và chỉ số tỷ lệ mua vẫn là 0,641 như cũ, thì thị phần trong quý tiếp theo cũng sẽ giảm xuống còn 76%. Như thế, các chỉ báo của Parfitt và Collins cho phép phát hiện được những vấn đề về vị trí trên thị trường trước khi thị phần bị ảnh hưởng và vấn đề trở nên trầm trọng. Phần giải thích thêm 2.2: Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược của công ty xuất bản Bigler là một nhà xuất bản tiếng Đức chuyên về tài liệu giảng dạy sinh học và y học. Thị trường phụ đối với sách cấp đại học thật là quan trọng đối với cả doanh thu lẫn hình ảnh của công ty. Hình 2.3 cho thấy các chỉ báo về vấn đề được Bigler sử dụng để giám sát vị trí của mình trong thị trường phụ quan trọng này. Như có thể thấy trong phần minh họa (Hình 2.3), hai nhóm chỉ báo đầu giám sát sự phát triển của thị trường và vị trí của các đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm thay thế. ba nhóm chỉ báo kia cho thấy vị trí trên thị trường của Bigler, không phải ở cấp độ thị phần mà ở một cấp độ làm nền tảng cho thị phần. Ví dụ, nếu các nhà học thuật nổi tiếng bắt đầu từ chối sử dụng nhà xuất bản Bigler và xuất bản các cuốn sách giáo khoa của họ với các đối thủ cạnh tranh của Bigler, thì điều này sẽ có ảnh hưởng trung hạn làm giảm thị phần của Bigler. Việc giám sát định kỳ và có hệ thống các chỉ báo, như trong ví dụ này, chắc chắn sẽ dẫn đến một số chi phí nghiên cứu nhất định. Mặc dù phải chấp nhận điều nói trên để có được hệ thống cảnh báo sớm chiến lược, nhưng không nên ước lượng quá cao chi phí này. Thường thì chi phí do vòng đầu tiên cao hơn rõ ràng so với việc xác định giá trị các chỉ báo được tiến hành sau đó. Những chỉ báo về nguyên nhân trong trường hợp này dựa trên kiến thức của những nhà quản lý đáng tin cậy. Ta cũng có thể sử dụng các mô hình nhân quả đã được xác nhận là đúng theo thực nghiệm. Tuy nhiên, trong thực tiễn điều này hiếm khi được thực hiện. (1) Số sinh viên sắp xếp vào các trường đại học nói tiếng Đức để học 7 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  17. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 sinh học như là một môn học chính sinh học như là một môn học bổ sung y học. (2) Các tỷ lệ phần trăm sách bằng tiếng Anh bắt buộc và được khuyên nên đọc trong khóa học tại 10 đại học được chọn một cách ngẫu nhiên trong các khóa học sinh học tại các trường đại học nói tiếng Đức trong các khóa học y học tại các trường đại học nói tiếng Đức (3) Tỷ lệ phần trăm trong 100 nhà học thuật nổi tiếng nhất xuất bản một cách độc nhất hay hầu hết với Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của Bigler các nhà sinh học nói tiếng Đức các chuyên gia y học nói tiếng Đức (4) Số sách mới tính theo tỷ lệ phần trăm trong danh mục sách có sẵn của nhà xuất bản Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của Bigler. đối với sách sinh học tiếng Đức đối với sách y học tiếng Đức (5) Số lượng bản được in ra, bao gồm những lần tái bản sau đó, đối với sách xuất bản của Bigler so với các đối thủ cạnh tranh của Bigler. đối với sách sinh học tiếng Đức đối với sách y học tiếng Đức Hình 2.3: Các chỉ báo về nguyên nhân chiến lược của nhà xuất bản Bigler để giám sát tài liệu, sách giảng dạy đại học của Bigler. Rõ ràng là các hệ thống cảnh báo sớm dựa trên hết vào các chỉ báo về nguyên nhân, trong khi các hệ thống tìm ra vấn đề của nghề kế toán chủ yếu là các chỉ báo mục tiêu tổng quát và chỉ báo mục tiêu phân biệt. Những điểm lợi và điểm bất lợi cốt yếu của các chỉ báo về nguyên nhân và mục tiêu và của các hệ thống tìm ra vấn đề dựa trên các chỉ báo này được tóm tắt trong Hình 2.4. Minh họa này cho thấy hai xu hướng trái ngược nhau: Một mặt, các chỉ báo về nguyên nhân, và các hệ thống cảnh báo sớm dựa trên các chỉ báo này, phản ứng sớm và chỉ ra các vấn đề trước khi các vấn đề này leo thang quá xa (trở nên quá nghiêm trọng). Điều này đem lại thời gian quý báu cho tác nhân xử lý vấn đề và áp dụng giải pháp đã chọn. Ngược lại, các chỉ báo mục tiêu phản ứng chậm. Do đó, tác nhân có thể phải đương đầu với vấn đề khi đã quá trễ đến nổi không thể có được những biện pháp hữu hiệu. Mặt khác, với các chỉ báo về nguyên nhân thì có rủi ro báo động lầm, dẫn đến chi tiêu không cần thiết về việc phân tích và về việc giải quyết vấn đề tưởng tượng. Với các chỉ báo mục tiêu, rủi ro này hầu như không tồn tại. Khi nào các chỉ báo mục tiêu này phản ứng, thì có khả năng cao là có vấn đề quyết định. 8 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  18. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 2 Hình 2.4: Những điểm lợi và điểm bất lợi của các loại khác nhau của các hệ thống tìm ra vấn đề và các chỉ báo về vấn đề (phỏng theo Kühn & Walliser, 1978, trang 231) 9 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  19. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 3. Các Quyết định Hợp lý 3.1. Trình tự các sự kiện trong các thủ tục ra quyết định như là một khuôn khổ cho các quyết định hợp lý. Trong thực tiễn, việc tìm được giải pháp cho một vấn đề quyết định thường mất nhiều thời gian. Điều này là do cần phải có nhiều suy nghĩ từ khi phát hiện vấn đề đó đến khi chọn lựa hành động tối ưu. Cần thời gian để hiểu thấu vấn đề đó, tìm ra những cách tiếp cận có ý nghĩa đối với giải pháp cho vấn đề đó và biết chọn lựa phương án nào. Vì thế cho nên điều thích hợp là nhìn vào các quyết định như là các quá trình suy nghĩ và nhận thấy các quyết định hợp lý như là kết quả của các thủ tục ra quyết định hợp lý. Chúng ta bắt đầu bằng cách cho thấy các thủ tục ra quyết định hoạt động như thế nào và các loại cân nhắc kỹ lưỡng nào có tác động trong các thủ tục ra quyết định này. Chúng ta hãy bắt đầu với một ví dụ về việc thủ tục ra quyết định có thể hoạt động như thế nào trong thực tiễn. Ông Mordasini là người đứng đầu phụ trách sản xuất tại Công ty Autotech Inc., một công ty công nghiệp chế tạo Thụy Sĩ chuyên sản xuất các bộ phận bằng kim loại của ô tô. Ngoài việc cai quản xấp xỉ 100 công nhân sản xuất và trông coi việc lập kế hoạch sản xuất, ông Mordasini còn chịu trách nhiệm về việc vận hành và bảo trì nhà máy. Đối với việc gia công kim loại, phân xưởng sản xuất có một số máy tiện, máy phay và máy khoan. Phân xưởng sản xuất cũng có thiết bị đánh bóng các chi tiết kim loại và những bể dung dịch để mạ các chi tiết cho khỏi bị ăn mòn, gỉ sét. Vào một buổi chiều thứ Hai, lúc 4 giờ 15 chiều, chỉ mười lăm phút trước khi kết thúc ngày làm việc, ông Mordasini được gọi vào bộ phận tiện. Một trong năm chiếc máy tiện bị cháy! Khi ông đến nơi, thì ông Jäk, đốc công của bộ phận này, đã dập tắt xong ngọn lửa ở động cơ điện của chiếc máy tiện bị cháy bằng cách sử dụng một bình chữa lửa. Một giờ sau đó, chiếc máy tiện này đã nguội bớt đủ để cho ông Mordasini và ông Jäk có thể xác định mức độ hư hỏng. Ngọn lửa làm cháy động cơ điện đã làm cho chiếc máy tiện này nóng lên đến mức các chi tiết máy riêng lẻ đã bị biến dạng. Hai ông đồng ý ngay lập tức rằng chiếc máy tiện này sẽ không bao giờ sản xuất ra các chi tiết kim loại đạt chất lượng cần thiết như trước nữa và vì thế giá trị của chiếc máy này bị giảm xuống còn giá trị kim loại phế liệu. Do bộ phận tiện hoạt động với mức 100% công suất, nên ông Mordasini ra lệnh áp dụng giờ làm việc mới từ Thứ Tư. Ông Jäk phải đảm bảo vào Thứ Ba rằng một trong những chiếc máy tiện còn lại được vận hành thêm từ 5 giờ sáng đến 7 giờ sáng và từ 4 giờ 30 chiều đến 9 giờ tối, kể từ Thứ Tư trở đi. Hơn nữa, công nhân ở bộ phận tiện sẽ phải làm việc thêm ngoài giờ vào các buổi sáng Thứ Bảy, nếu cần thiết. Vào sáng Thứ Ba, ông Mordasini báo ngay cho giám đốc điều hành, ông Kämpf, về sự cố đã xảy ra và các biện pháp đối phó. Hai ông đồng ý rằng chiếc máy bị hư hỏng này, vốn 1 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
  20. Chöông trình giaûng daïy kinh teá Fulbright Thaåm ñònh döï aùn Phaàn Moät Nieân khoùa 2005-2006 Baøi ñoïc Chöông 3 đã được bảo hiểm, phải được thay thế. Ông Kämpf còn tin rằng có thể thay thế chiếc máy tiện điều khiển bằng tay đã bị phá hỏng này bằng một chiếc máy tự động hay bán tự động. Ông Kämpf giao cho ông Mordasini nhiệm vụ xây dựng và đánh giá những phương án chọn lựa khác nhau. Ông Kämpf trông đợi nhận được một đề án toàn diện từ ông Mordasini càng sớm càng tốt. Ông Mordasini bắt đầu công việc được giao ngay lập tức và xác định những điều kiện cơ bản cho chiếc máy tiện mới: Trong những năm gần đây, công suất của bộ phận tiện, với năm chiếc máy tiện, luôn luôn được sử dụng hoàn toàn. Bộ phận này mang lại khoản lợi nhuận gộp là 1.776,500 frăng Thụy Sĩ vào năm vừa qua, với năm chiếc máy tiện điều khiển bằng tay hoạt động 220 ngày, mỗi ngày 8,5 giờ. Như thế mỗi máy tạo ra 190 frăng Thụy Sĩ lợi nhuận gộp mỗi giờ. Sau khi thảo luận với ông Kessler, giám đốc bán hàng của công ty Autotech, ông Mordasini biết rõ là có thể nhận được các đơn đặt hàng bổ sung, tương đương xấp xỉ với khoản lợi nhuận gộp của một năm là 600.000 frăng Thụy Sĩ. Để không phải đưa ra những khoản giảm giá, sự gia tăng khối lượng hàng được đặt mua cần phải xảy ra dần dần trong ba năm. Để được an toàn, ông Kessler và ông Mordasini quyết định tính đến khối lượng hàng được đặt phụ trội chỉ có giá trị tương đương với khoản lợi nhuận gộp 300.000 frăng Thụy Sĩ. Về đặc tính chính xác của chiếc máy này, ông Mordasini nhận thấy không có lý do gì để thay đổi so với tiêu chuẩn trước đây là 1/100mm. Chính sách của công ty là chỉ mua và sử dụng máy móc đáp ứng hoàn toàn yêu cầu về an toàn của công ty bảo hiểm tai nạn Thụy Sĩ. Sau khi tham khảo ý kiến cấp trên, cuối cùng ông Mordasini quyết định phải thay thế chiếc máy tiện trong vòng ba tháng. Thật là không hợp lý khi đòi hỏi công nhân của bộ phận tiện làm việc ngoài thời gian lâu hơn ba tháng. Theo đó, ông Mordasini liên hệ với ba nhà sản xuất máy tiện cũng như một nhà buôn bán máy đã qua sử dụng. Bởi vì nhà buôn bán này không có chiếc máy tiện nào trong kho đáp ứng bốn yêu cầu nói trên, nên đã được loại khỏi danh sách các nhà cung ứng tiềm năng. Các đại diện của ba nhà sản xuất kia đến thăm công ty Autotech nội trong tuần lễ mà ông Mordasini liên hệ và, nhớ rõ mức độ khẩn cấp của tình hình, hứa hẹn sẽ gởi văn bản chào giá chậm nhất là cuối tuần tiếp theo. Bản chào giá đến đúng lịch biểu. Trước tiên, ông Mordasini kiểm tra xem liệu các bản chào giá này có đáp ứng các điều kiện cơ bản do ông ấn định không và ông tìm thấy tất cả đều đáp ứng đầy đủ. Kế đó, ông Mordasini lập một bảng, cùng với giám đốc tài chính, ông Wälti, như trong Hình 3.1, cho thấy số năm sử dụng và những tác động tài chính của mỗi phương án. Chiếc máy tiện điều khiển bằng tay từ nhà cung ứng trước đây là phương án gần giống nhất với chiếc máy bị phá hỏng và thể hiện sự thay thế đơn giản. Khoản đầu tư 180.000 frăng Thụy Sĩ được trang trải bởi hợp đồng bảo hiểm hỏa hoạn. Chiếc máy tiện bán tự động từ Kunz có cùng công suất như chiếc máy điều khiển bằng tay và vì thế đủ 2 Rudolf Grunig and Riichard Kuhn Bieân dòch: Nguyeãn Thò Xinh Xinh Hieäu ñính: Cao Haøo Thi
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2