Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 33)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 45
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 33) Quản trị tri thức RumorMill tại Ngân hàng Chemical Đây là câu chuyện được John Lynn thuật lại. Chemical Bank (ngày nay đã sát nhập với một ngân hàng khác) là ngân hàng khá lớn có trụ sở trính tại thành phố New York. Ở vị trí giám đốc phụ trách thông tin (CIO - Chief Information Officer), ngân hàng đã tuyển dụng Bruce Hassenjager, một nhân vật lớn được đánh giá là khá thông minh và có năng lực. Vào thời điểm đó, Chemical Bank đang xây dựng một...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 33)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 33) Quản trị tri thức RumorMill tại Ngân hàng Chemical Đây là câu chuyện được John Lynn thuật lại. Chemical Bank (ngày nay đã sát nhập với một ngân hàng khác) là ngân hàng khá lớn có trụ sở trính tại thành phố New York. Ở vị trí giám đốc phụ trách thông tin (CIO - Chief Information Officer), ngân hàng đã tuyển dụng Bruce Hassenjager, một nhân vật lớn được đánh giá là khá thông minh và có năng lực. Vào thời điểm đó, Chemical Bank đang xây dựng một loạt các hệ thống chức năng. Và Bruce muốn thử
sức để tạo dựng một cái gì đó thật khác biệt. Ông nhận thấy có khá nhiều nhân viên của Chemical Bank tỏ ra lo lắng, bởi đây là thời kỳ mà xu hướng sát nhập trong lĩnh vực ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ. Trước đó, Bruce đã đọc một đề tài nghiên cứu của Trường kinh doanh Harvardvề hệ thống Công nghệ Thông tin (Information Technology system) có tác dụng dàn xếp ổn thoả những lời đồn đại không hay trong tổ chức. Bruce tự hỏi: “Vậy thì tại sao chúng ta không tạo ra một hệ thống tương tự và gọi tên là Rumor Mill? Với hệ thống này, nếu bạn băn khoăn về một lời đồn đại nào đó, tôi sẽ có ngay cho bạn câu trả lời trong vòng 24 tiếng đồng hồ”. Mục đích của tác giả là tạo điều kiện cho các nhân viên có thể gửi những băn khoăn, thắc mắc tới thẳng Bruce thông qua hệ thống. Ý tưởng này của Bruce có nhiều điểm giống với thư điện tử và nó được sử dụng tương tự như thư điện tử. Và rồi, ngay khi Bruce vừa cho các nhân viên biết hệ thống đã sẵn sàng, ông lập tức nhận được 5 câu hỏi. Bruce trả lời cả 5 câu hỏi này và gửi lại các nhân viên. Ông là một nhà quản trị. Ông làm việc trong một ban quản trị - vì vậy, ông đã gửi cả cho ban quản trị những câu trả lời của mình. Một khi các nhân viên nhận thấy rằng hệ thống là đáng tin cậy và trung thực, họ gửi các câu hỏi ngày càng nhiều hơn. Tuần tiếp theo, Bruce nhận được trên một trăm câu hỏi. Nhiều câu hỏi trong số đó được Bruce kết hợp lại để trả lời chung một lần, bởi vì chúng có nội dung không khác nhau là mấy. Đa số các câu hỏi đại loại thế này: “Có phải chúng ta chuẩn bị sáp nhập với Chase?”, hay “Tôi được nghe rằng chúng ta sắp phá sản. Sự thực có đúng như vậy?”, “Có phải chúng ta sắp có một CIO mới?”. Bruce trả lời phần lớn các câu hỏi. Tuy nhiên, với sự giúp đỡ của đồng nghiệp hay những trợ lý của mình, ông cố gắng để những câu trả lời đáp ứng được hầu hết các thắc mắc của nhân viên. Đôi khi, Bruce cũng buộc phải nói rằng: “Xin lỗi, tôi e rằng việc này hiện vẫn còn là thông tin bí mật, và tôi chưa thể trả lời cho bạn được”. Lúc đầu xem ra hiệu
quả khá rõ nét! Các nhân viên có thể tiếp tục yên tâm làm việc với những câu trả lời của Bruce. Tuần tiếp theo, Bruce nhận được gần 4000 câu hỏi – ông đã phải cho hệ thống ngừng hoạt động và bản thân Bruce cũng ra đi vài tháng sau đó. Nhu cầu về thông tin là rất lớn và trong khi nó lại thường bị không được phổ biến cho nhân viên – ví dụ trên là ở một ngân hàng được điều hành theo mô hình cổ điển, có tất cả những hệ thống được xây dựng theo lối cũ với lượng thông tin bị dồn nén lớn đến mức khi được bung ra, nó đã tràn ngập hệ thống và “nhấn chìm” luôn cả Bruce. Đây có lẽ cũng là thực trạng ở phần lớn các công ty. Ngày nay, có lẽ tình hình đã được cải thiện phần nào. Tuy nhiên, nếu bạn làm một điều gì đó tương tự ở IBM, GE, GM, trong lực lượng hải quân hay ở bất kỳ tổ chức nào, thì kết quả thu được cũng sẽ không khác là mấy. Mọi nhân viên sẽ không hiểu chuyện gì đang xảy ra. Tiến trình nhận thức (Understanding Continuum) Mỗi người có được tri thức thông qua các khung cảnh khác nhau (kinh nghiệm) và sự hiểu biết (understanding) của bản thân. Khi một người có được cho mình khung cảnh cụ thể (context), anh ta có thể tự tưởng tượng, sắp xếp nên những mối quan hệ khác nhau thành một thể thống nhất thông qua kinh nghiệm bản thân. Khung cảnh càng rõ ràng và hiện thực bao nhiêu thì chúng ta càng rút ra được nhiều kinh nghiệm hữu ích bấy nhiêu.
Một người càng hiểu rõ về các vấn đề bao nhiêu, thì họ càng dễ dàng tạo ra những kinh nghiệm trong quá khứ (khung cảnh) thành những tri thức mới bấy nhiêu, bằng việc tiếp nhận, thực hiện, giao tiếp và phản ánh. Vì vậy, nhận thức là một tiến trình, theo nhận định của Cleveland năm 1982: - Dữ liệu (Data) có được thông qua việc nghiên cứu, sáng tạo, thu thập và khám phá. - Thông tin (Information) luôn có riêng cho mình một khung cảnh. Dữ liệu sẽ được chuyển hoá thành thông tin nhờ việc chúng ta sắp xếp nó sao cho có thể dễ dàng rút ra được những kết luận. Dữ liệu cũng chuyển hoá thành thông tin nếu chúng ta “biểu đạt” nó, chẳng hạn như tạo ra cho dữ liệu những hình ảnh hay âm thanh riêng biệt. - Tri thức (Knowledge) là một phức hợp của nhiều kinh nghiệm riêng biệt xảy đến bằng chính sự quan sát của chúng ta trên những viễn cảnh khác nhau. Điều này lý giải tại sao việc đào tạo và giáo dục gặp khá nhiều khó khăn - một người không thể mong đợi việc sẽ truyền đạt được toàn bộ tri thức của mình sang cho người khác. Tri thức được xây dựng trên cơ sở sự tìm tòi và tự học hỏi của bản thân bạn thông qua những trải nghiệm trong cuộc sống. Thông tin là cố định, nhưng kiến thức lại luôn thay đổi bởi nó sống và tồn tại trong bản thân chúng ta. - Suy xét (Wisdom) là giai đoạn cuối cùng trong tiến trình nhận thức. Cùng với kiến thức, sự suy xét diễn ra ngay trong bản thân chúng ta. Chúng ta có thể chia sẻ những kinh nghiệm không có lợi và gây cản trở cho hoạt động suy luận, tuy
nhiên, nó cần được truyền đạt với một nhận thức sâu sắc về hoàn cảnh cá nhân của người nghe hơn là đơn thuần chỉ chia sẻ kiến thức hay thông tin mà thôi. Thông thường, sự tách biệt giữa các yếu tố dữ liệu, thông tin, tri thức và suy xét trong tiến trình nhận thức là không rõ ràng, vì vậy, điểm khác biệt giữa mỗi yếu tố có vẻ giống như bức tranh với màu xám chuyển tiếp hơn là một bức tranh chỉ có hai màu đen và trắng (Shedroff, 2001). Dữ liệu và thông tin có liên quan đến quá khứ. Chúng ta có được thông tin và dữ liệu thông qua việc thu thập các sự kiện cũng như những khung cảnh bổ sung. Còn kiến thức có liên quan đến hiện tại. Nó trở thành một phần trong bản thân chúng ta và cho phép chúng ta hành động. Tuy nhiên, khi chúng ta có được sự suy xét, chúng ta đã bắt đầu nói đến tương lai, bởi vì giờ đây chúng ta có thể vẽ nên viễn cảnh cũng như mường tượng được những gì sẽ xảy ra, thay vì những gì đã và đang xảy ra. Đâu là sức sống mà chúng ta đã đánh mất trong cuộc đời? Đâu là sự thông thái mà chúng ta đã đánh mất trong tri thức? Đâu là những tri thức mà chúng ta đã đánh mất trong các thông tin? T.S. Eliot viết trong cuốn The Rock (năm 1934) Sơ đồ trên cho ta thấy rõ tiến trình nhận thức diễn ra như thế nào. Để tham khảo thêm thông tin, bạn có thể xem thêm tại đường link http://www.nwlink.com/~donclark/performance/understanding.html bằng cách click chuột vào các yếu tố mà bạn quan tâm: Tiếp nhận - Absorbing
Ngữ cảnh - Context Dữ liệu - Data Thực hiện - Doing Thông tin - Information Giao tiếp - Interacting Nhận ra - Knowledge Phản ánh - Reflecting Nghiên cứu - Researching Suy xét - Wisdom (Còn tiếp)