Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: BÙI ANH THƯ

MÃ SINH VIÊN

: A16170

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI-2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

Giảng viên hướng dẫn

: ThS.Trịnh Thị Thu Hằng

Sinh viên thực hiện

: Bùi Anh Thư

Mã sinh viên

: A16170

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI-2014

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng long đã tận tình chỉ bảo, dạy dỗ em trong những năm qua để em có được nền tảng kiến thức ngày hôm

nay. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn Giảng viên-ThS.Trịnh Thị Thu Hằng,

người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt

nghiệp này.

Nhân dịp này, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ

nhân viên trong Công ty TNHH Thanh Hùng, đặc biệt là Phòng Kinh doanh đã cung

cấp tài liệu và hướng dẫn tôi vận dụng những kiến thức đã được học vào bài viết.

Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm thực tế

nên bài luận này không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự sự góp ý của các Thầy cô để em có điều kiện hoàn thiện hơn nữa kiến thức của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Bùi Anh Thư

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người

khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được

trích dẫn rõ ràng.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên

Bùi Anh Thư

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1

Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 1

Chiến lược kinh doanh .............................................................................. 1

1.1.1

Quản trị chiến lược kinh doanh ................................................................ 4

1.1.2

Các cấp độ chiến lược kinh doanh ............................................................ 5

1.1.3

Hoạch định chiến lược kinh doanh............................................................ 6

1.1.4

1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh ............................... 6

1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh ................................. 6

1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh ................................ 7

1.2

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ................... 10

Môi trường vĩ mô .................................................................................... 10

1.2.1

1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật ................................................................ 10

1.2.1.2 Yếu tố kinh tế ................................................................................... 11

1.2.1.3 Yếu tố văn hoá - xã hội ..................................................................... 12

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ................................................................................. 13

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................. 13

Môi trường vi mô .................................................................................... 14

1.2.2

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................ 14

1.2.2.2 Nhà cung ứng ................................................................................... 15

1.2.2.3 Khách hàng ...................................................................................... 15

Môi trường nội tại doanh nghiệp ............................................................ 16

1.2.3

1.2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................ 16

1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ............................................... 16

1.2.3.3 Tình hình tài chính ........................................................................... 17

1.2.3.4 Marketing ......................................................................................... 17

1.3

Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ........................... 18

Mô hình PEST ........................................................................................ 18

1.3.1

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter .......................................... 20

1.3.2

Mô hình SWOT ....................................................................................... 21

1.3.3

Bản đồ chiến lược ( Strategy Map) ......................................................... 23

1.3.4

1.4

Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh .................................... 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG ...................................... 26

2.1

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thanh Hùng ................................. 26

Quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực kinh doanh ......................... 26

2.1.1

2.1.1.1 Khái quát chung ............................................................................... 26

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 27

2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính: .............................................................. 27

Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Thanh Hùng ........... 28

2.1.2

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................. 31

2.1.3

2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ........... 31

2.1.3.2 Một số chỉ tiêu tài chính căn bản ...................................................... 33

2.2

Thực trạng môi trường kinh doanh ............................................................. 35

Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) .......................................................... 35

2.2.1

2.2.1.1 Yếu tố Chính trị - luật pháp(P) ......................................................... 36

2.2.1.2 Yếu tố Kinh tế( E) ............................................................................ 38

2.2.1.3 Yếu tố Văn hóa - xã hội(S) ............................................................... 40

2.2.1.4 Yếu tố Công nghệ(T) ........................................................................ 40

Môi trường vi mô (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.) ...... 41

2.2.2

2.2.2.1 Môi trường ngành ............................................................................. 41

2.2.2.2 Khách hàng ...................................................................................... 42

2.2.2.3 Nhà cung cấp .................................................................................... 43

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................ 44

2.2.2.5 Công nghệ ........................................................................................ 44

Môi trường nội tại doanh nghiệp ............................................................ 46

2.2.3

2.2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................ 46

2.2.3.2 Hoạt động quảng bá thương hiệu ...................................................... 48

Mô hình SWOT của doanh nghiệp .......................................................... 51

2.2.4

2.3

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thanh Hùng ...................................................................................................................... 52

Tình hình chung ...................................................................................... 52

2.3.1

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược ............................................ 54

2.3.2

Đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng. .. 58

2.3.3

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG ............ 62

3.1

Định hướng phát triển .................................................................................. 62

3.2

Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng ................................................................................ 63

3.3

Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Thanh Hùng ................... 64

Giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu ............................................................... 64

3.3.1

Giải pháp mở rộng thị trường trong nước ............................................... 64

3.3.2

Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ................................................... 65

3.3.3

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 67

3.3.4

Giải pháp về marketing ........................................................................... 68

3.3.5

3.4

Kiến nghị ....................................................................................................... 69

Kiến nghị đối với Nhà nước .................................................................... 69

3.4.1

Đối với Hiệp hội ngành may ................................................................... 69

3.4.2

DANH MỤC VIẾT TẮT

WTO Tổ chức thương mại thế giới

Hiệp định đối tác chiến lược xuyên Thái Bình Dương TPP

FTA Hiệp định thương mại tự do

EU Liên minh Châu Âu

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

HHDM Hiệp hội dệt may

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

KQKD Kết quả kinh doanh

R&D Nghiên cứu và phát triển

SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter .......................................... 20

Hình 1.3 Mô hình ma trận SWOT .............................................................................. 21

Hình 1.4 Bản đồ chiến lược ....................................................................................... 23

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng ..................................... 28

Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 ...................... 31

Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Thanh Hùng............................................ 33

Hình 2.2 Mô hình phân tích 5 nguồn lực ngành dệt may ............................................ 45

Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Thanh Hùng ........ 46

Bảng 2.4. Bảng lương Công ty TNHH Thanh Hùng năm 2011-2013 ......................... 48

Bảng 2.5 SWOT của Công ty TNHH Thanh Hùng ..................................................... 52

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng .................................... 55

Hình 2.4 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty TNHH Thanh Hùng ....................... 60

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm qua, ngành dệt may Việt Nam đã luôn là một trong những ngành mũi nhọn của quốc gia và đã có những đóng góp quan trọng vào quá trình phát

triển của đất nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành dệt may Việt Nam đã

vươn tầm ra thế giới và được đánh giá cao. Tuy nhiên, quá trình cải cách và hội nhập

sẽ làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nhất là cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp dệt may Việt Nam với các doanh nghiệp dệt may nước ngoài.

Để thành công trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động và giành thế chủ

động trong tiến trình hội nhập, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và thực hiện có hiệu quả chiến lược đó để có thể

phát triển một cách bền vững. Mặc dù vậy, trong những năm vừa qua vẫn có rất nhiều

doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Có rất nhiều lý

do, nhưng một trong số đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu

khả năng hoạch định một chiến lược và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một

hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Vì vậy, vai trò của chiến lược

kinh doanh là rất quan trọng nhưng chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh cũng là hoạt động rất mới của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Nhận thức

được tầm quan trọng này nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng” làm nội dung nghiên cứu cho

khoá luận tốt nghiệp của mình.

Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch

định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến

lược của Công ty TNHH Thanh Hùng, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện

công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động hoạch định chiến lược tại các tổ chức nói chung và các doanh nghiệp dệt may nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Khoá luận tập trung nghiên cứu đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại Công ty TNHH Thanh Hùng.

Phương pháp nghiên cứu

Khoá luận sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy

vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hợp, các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh.

Nội dung khoá luận bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty TNHH Thanh Hùng

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh, chiến lược là một vấn đề cấp thiết do sự ganh đua quyết liệt

giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được nhiều nhà

nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau.

Theo Raymond Alain – ThiéTart: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các

hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định.”1

Theo Henry Mintzbegs: “Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành

động một cách liên tục.”2

Theo William.J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”3

Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J. Strickland III thì “Chiến lược kinh doanh

là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh

doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là

kế hoạch của nhà quản lý nhằm cũng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn.”4

Năm 1996, Michael E. Porter - giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của

trường đại học Harvard, đã phát biểu quan niệm về chiến lược qua bài báo “ Chiến

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các

lược là gì? ”. M.E. Porter cho rằng:

hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt

động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác

biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt).

Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là

1 Nguyễn Khoa Khôi- Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê 2 Fredr.David- Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Lao Động 3 PGS.TS Lê Thế Giới- Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 4 TS.Phạm Thị Thu Phương - Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học&Kỹ thuật

chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công

ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự

hội nhập, hợp nhất của chúng.

Qua các khái niệm trên có thể hiểu: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là

chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh

nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân

có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi

hoạt động của doanh nghiệp.”

Đầu tiên, theo định nghĩa này thì chiến lược kinh doanh liên quan tới các mục

tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Những

chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây

dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là

cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn

giản. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động

liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung

giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như

vậy, hiệu quả hoạt động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt

động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành

động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó

sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và

khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh.

Bởi đó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi

chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu

tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.

 Mục tiêu chiến lược

Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh

của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của

doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng. Một chiến lược cần đề ra

những mục tiêu rõ ràng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các

hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.

Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Với mỗi mục

tiêu được đặt ra, doanh nghiệp sẽ có những định hướng hoạch định chiến lược khác

nhau, sao cho phù hợp và đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.

 Phạm vi chiến lược

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và

doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu đó. Doanh

nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt

nhu cầu của khách hàng.

 Lợi thế cạnh tranh

Việc xác định và tạo dựng lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến

lược. Để giành được phần thắng trong cạnh tranh trên phân khúc thị trường đã chọn,

sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp phải có lợi thế duy nhất hoặc vượt trội so với sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh.

 Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so

với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và

điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định.

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến

lược cần giải đáp câu hỏi: “Làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh

tranh?” Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những

giá trị khác biệt đến tay khách hàng.

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm

xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn

hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt

được các mục tiêu dài hạn của nó.

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định

chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế,

quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần sau:

 Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và

hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá

trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số công cụ bao gồm:

 Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang

hoạt động.

 Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều

viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho doanh nghiệp.

 Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng

đến mức độ cạnh tranh trong một ngành.

 Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách

định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên

những thị trường cụ thể.

 Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị

thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.

 Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.

 Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.

 Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp

vốn (nguyên tắc cơ bản) để xác định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và

chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.

 Thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn,

nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức.

1.1.3 Các cấp độ chiến lược kinh doanh

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau. Tuy

nhiên, chiến lược kinh doanh chủ yếu được phân theo 3 cấp độ:

 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là

việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao.

Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của Công

ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các

SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến

lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định

chiến lược phát triển Công ty..

 Chiến lược các đơn vị kinh doanh (SBU): Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu

vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ

đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa

các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi

thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị

kinh doanh liên quan đến :

 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh;

 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và

điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;

 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động

chính trị.

 Chiến lược bộ phận chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân

lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.

1.1.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.4.1 Khái niệm của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục

tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”5

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong

tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi,

quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” 6

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên

mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu

một cách đơn giản như sau: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục

tiêu đó”.

1.1.4.2 Mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

 Mục tiêu dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới

một tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì vậy các chính sách và chiến lược trong

dài hạn là điều rất cần thiết. Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về

các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh

5 Phạm Lan Anh- Quản trị chiến lược, NXB Khoa học & Kỹ thuật 6 Nguyễn Ngọc Tiến- Quản trị chiến lược, NXB Lao động

nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.

 Mục tiêu ngắn hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối

hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để có thể đạt

được mục tiêu chung không phải chỉ trải qua một bước đơn thuần mà cần thực hiện tập

hợp các bước, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do

vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt

đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.

1.1.4.3 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động

quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi

khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể hiểu được điều tất

yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở. Doanh nghiệp là

nơi qui trình sản xuất diễn ra với việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu

ra. Ngoài ra, doanh nghiệp còn bị chi phối bởi các yếu tố bên ngoài như: môi trường

luật pháp, môi trường kinh tế … Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua

quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra. Như vậy giữa doanh nghiệp và môi

trường có sự tác động qua lại. Nếu hiểu rõ nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những

biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được những thời

cơ và thuận lợi đem lại. Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác

những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan

tâm. Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các

nguồn lực từ môi trường.

Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược

 Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy, có tính khả thi cao;

 Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất, bổ sung cho nhau đối với cùng một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp;

 Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chến lược phải là người am hiểu, có trình đột hực sự, có khả năng thu thập và xử lý

thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ

có sản phẩm – chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao;

 Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một Công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để

trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác, do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của Công ty hay người đứng đầu Công ty nên

cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ

chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau về các bước hoạch định chiến lược

kinh doanh trong một doanh nghiệp trên thế giới. Nhưng với điều kiện và hoàn cảnh

kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước

được tổng kết từ kinh nghiệm của các Công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái quát như sau:

 Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi

trường kinh doanh là trả lờic ho câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong

môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Cách

cách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì?

Về nội dung cần phân tích và dự báo sự biến động của các yêu tố môi

trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, tự nhiên, công nghệ,... Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là công việc phức tạp đòi

hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích

như mô hình 5 áp lực cạnh tranh, hay mô hình PEST,...

 Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước

1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục

tiêu kinh doanh chiến lược. Từ đó xác định được:

 Các cơ hội, thách thức, trên thị trường;

 Các rủi ro, bất lợi có thể xảy ra.

 Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? Doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào trong thời kì chiến lược? Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó đặc biệt cần chú trọng nội dung sau:

 Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử

dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản,...;

 Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích

ứng của mô hình đó với biến động của thị trường;

 Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu,

chất lượng lao động,...

 Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo

hai hướng:

 Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu

chiến lược;

 Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để

giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh.

 Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói, các ý chí, quan điểm của

những người này có ý nghĩa chi phối quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức

thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

 Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp.

Phương pháp thường được sử dụng nhiều nhất là ma trận SWOT.

 Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối

ưu, nội dung này cần lưu ý hai vấn đề:

 Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh. Phương án tối ưu

là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức

chi tiêu ưu tiên;

 Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy, sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý

 Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh, các

nhiệm vụ thường đi theo hai hướng sau:

 Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi gắn với

chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7);

 Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến

lược được thực hiện trong thực tế.

Phân loại hoạch định chiến lược

Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau.

 Theo thời gian:

 Hoạch định dài hạn: là những hoạch định có thời gian dài, thường trên 3 năm.

 Hoạch định trung hạn: Thời gian hoạch định từ 1-3 năm.

 Hoạch định ngắn hạn: Thời gian hoạch định ngắn, thường dưới 1 năm.

 Theo mức độ hoạt động:

 Hoạch định chiến lược: hoạch định cho một thời kì dài, do các nhà quản trị

cấp cao xây dựng, mang tính khái quát cao và linh hoạt.

 Hoạch định chiến thuật: là kết quả triển khai hoạch định chiến lược, ít mang

tính tập trung hơn và ít linh hoạt hơn.

 Hoạch định tác nghiệp: hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn, do các nhà

quản trị điều hành và ít thay đổi.

 Theo phạm vi lập kế hoạch:

 Hoạch định tổng thể.

 Hoạch định bộ phận.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Yếu tố chính trị- pháp luật

 Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp

quan tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,

các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu

tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu

vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược

thích hợp và kịp thời.

 Luật pháp

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi

buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật

pháp như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ

hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những

nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu

hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

 Chính phủ

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các

chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối

quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối

với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ

đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ

mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các

doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên

những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp,

thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi

trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Yếu tố kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị .

Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn

so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi

trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.

 Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và

đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,

ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng

sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm

cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

 Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự

phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập

khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ

xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

 Lạm phát: Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.

Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút

và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh

tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích

đầu tư vào nền kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng .

 Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc

mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì

nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

1.2.1.3 Yếu tố văn hoá - xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực

và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ

thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu

đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng

cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

 Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;

 Những phong tục, tập quán, truyền thống;

 Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của

xã hội...

 Những thay đổi trong môi trường dân số như:

 Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số;

 Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề

nghiệp, và phân phối thu nhập;

 Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;

 Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...

1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên

luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu

tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan

trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,

vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố

rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Một số nhân tố trong môi trường tự nhiên mà nhà quản trị cần quan tâm: Sự khan

hiếm của nhiên liệu, Mức tăng của chi phí năng lượng, Các quy định về bảo vệ tài

nguyên thiên nhiên, Mức độ tăng của ô nhiễm môi trường,..

1.2.1.5 Yếu tố công nghệ

Yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ

hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:

 Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

 Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.

 Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng

cường khả năng cạnh tranh.

 Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu

trong ngành.

 Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công

nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

 Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường

thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này

hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

 Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của Công ty.

1.2.2 Môi trường vi mô

Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của Công ty bao gồm: đối thủ

cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực. Những nhà quản

trị không thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Họ phải

chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô.

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực

tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Tất cả các Công ty lớn hay nhỏ cho tới các Công ty độc quyền đều có rất nhiều

đối thủ cạnh tranh. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh

tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận

định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do

mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,

doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là

kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

1.2.2.2 Nhà cung ứng

Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty, xí nghiệp

cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguồn vốn, nguồn lao động, nguồn nguyên vật liệu.

 Nguồn vốn: Trong những giai đoạn nhất định, doanh nghiệp cần đến hỗ trợ vay vốn từ các tổ chức tài chính. Nếu nguồn vốn vay được ổn định, các tổ

chức tài chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn sẽ giúp doanh

nghiệp dễ dàng hơn trong việc sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn.

 Nguồn nhân lực: Lực lượng lao động là một phần quan trọng của mỗi doanh nghiệp. Đầu vào nhân lực tốt, có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm sẽ giúp

doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất. Bộ máy doanh nghiệp khi được

điều hành bởi những người có trình độ cao sẽ dễ dàng đưa ra những hoạch

định hợp lý, chính xác cho doanh nghiệp.

 Nguồn nguyên vật liệu: Doanh nghiệp cần lựa chọn những nhà cung ứng nguyên vật liệu uy tín, chất lượng đồng thời phải đảm bảo đều đặn, với giá

thành hợp lý để giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận.

Các nhà cung ứng có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất

lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung

ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người

cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán

các sản phẩm có tính khác biệt.

1.2.2.3 Khách hàng

Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng sản phẩm của Công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng: “Khách

hàng là thượng đế”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi

trong sổ sách Công ty. Tuy vậy các Công ty phải xem khách hàng như là nguồn

vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.

Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các

thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc

hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v.

1.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp

Môi trường nội bộ phản ánh nội lực của doanh nghiệp, gồm các yếu tố: nguồn

nhân lực, cơ sở vật chất, năng lực tài chính, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh,

hiệu quả của quá trình marketing, tiềm năng phát triển, sự phát triển của hệ thống thông tin và yếu tố khác.

Nhóm các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng khá quan

trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là

những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ cũng

như chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.

1.2.3.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản

nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp

ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. Trong doanh

nghiệp nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, là yếu tố quyết định

sự thành bại của doanh nghiệp trong tương lai. Trong việc quản lý nguồn nhân lực, nhà

quản trị thường phải tập trung vào các nhiệm vụ sau: Đào tạo nguồn nhân lực, Phát

triển nguồn nhân lực, Đánh giá năng lực người lao động, Thúc đẩy người lao động.

Mỗi doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ được vai trò ảnh hưởng có tính chất

quyết định của nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần chú ý đến việc đảm bảo số lượng,

chất lượng, cơ cấu cũng như sự biến động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao

động và luôn có các hình thức khen thưởng, động viên kịp thời, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực của mình; đồng thời cũng cần thẳng thắn khiển trách, kỷ luật những cá nhân, tập thể vi phạm, làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm

và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản

trị của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức có tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội

ngũ lao động, đến sự cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên trường bên

ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Khi xem xét, đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, doanh nghiệp chú ý cần phải đánh giá đúng

thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của

nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh

doanh. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể đánh giá hiệu quả cơ cấu tổ chức qua một số

chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định,…

1.2.3.3 Tình hình tài chính

Tình hình tài chính doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả

kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động kinh

doanh, đầu tư, mua sắm…cũng như khả năng thanh toán bồi thường, chi trả của doanh

nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, người ta thường thông qua 3

nhóm chỉ tiêu cơ bản: nhóm chỉ tiêu thanh toán, nhóm chỉ tiêu tốc độ luân chuyển vốn

và nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời. Khả năng thanh toán thể hiện khả năng thanh toán

các khoản bồi thường, các khoản chi phí kinh doanh của doanh nghiệp; tốc độ luân

chuyển vốn thể hiện năng lực kinh doanh, trình độ quản lý của doanh nghiệp; khả năng

sinh lời thể hiện hiệu quả của hoạt động kinh doanh và đầu tư của doanh nghiệp.

1.2.3.4 Marketing

Marketing là một hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong kinh doanh. Nó

được xem là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu. Có thể hiểu

marketing là một quá trình liên tục truyền đạt giá trị tới khách hàng thông qua việc bán

sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó nhận lại những giá trị tương xứng.

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thể sống của đời sống kinh tế. Cơ thể đó cần có sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài- thị trường. Quá trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy mô ngày càng lớn thì cơ thể đó càng khoẻ mạnh và ngược lại.

Mặt khác, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có các chức năng: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực… mà các chức năng này chưa đủ đảm bảo sự thành đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời khỏi một chức năng khác - chức năng kết nối hoạt

động của doanh nghiệp với thị trường đó là lĩnh vực quản lý marketing.

Như vậy, marketing có vai trò quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường - nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.

1.3 Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu quản trị chiến lược, quá trình hình thành

các phương án chiến lược được tổng hợp thành một quy trình gồm ba giai đoạn: giai

 Giai đoạn nhập vào: Là quá trình tổng hợp các thông tin cơ bản cần thiết cho

đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.

việc hình thành các phương án chiến lược từ việc phân tích các yếu tố của từng môi trường thông qua một số mô hình quản trị như mô hình PEST, mô

hình 5 áp lực cạnh tranh,... Trong đó, để phân tích môi trường vĩ mô, ta

thường sử dụng mô hình PEST và môi trường vi mô được phân tích qua mô

 Giai đoạn kết hợp: Là sự kết hợp giữa các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp với

hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.

các yếu tố môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược có

tính khả thi. Các kỹ thuật có thể sử dụng trong giai đoạn này là phân tích

SWOT, ma trận chiến lược chính, ma trận BCG, ma trận GE,… nhưng sử

 Giai đoạn quyết định : Các phương án chiến lược khả thi được hình thành qua

dụng phổ biến vẫn là kỹ thuật phân tích SWOT.

sự kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT thông qua sự phân tích và trực giác

của nhà quản trị. Để phân tích và đánh giá các chiến lược đó, ta có thể sử dụng

bản đồ chiến lược (Stratergy Map).

1.3.1 Mô hình PEST

PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của các cụm từ Political (Thể chế- Luật pháp),

Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ).

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động từ những yếu tố này sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. So với các mô hình khác, mô hình PEST nghiên cứu chuyên sâu vào các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.

 Yếu tố Thể chế- Luật pháp:

 Thể chế chính trị và sự ổn định quốc gia;

 Tự do báo chí, quy định của pháp luật và mức độ quan liêu và tham nhũng;

 Pháp lý và các khuynh hướng điều chỉnh;

 Quy luật xã hội và chính sách sử dụng lao động;

 Chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch và hàng rào thuế quan;

 Quy định về bảo vệ môi trường và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng;

 Khả năng xảy ra chính biến.

 Yếu tố Kinh tế:

 Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh;

 Mức tăng trưởng kinh tế hiện nay và dự kiến trong tương lai, lạm phát và lãi suất;

 Thất nghiệp và cung ứng lao động;

 Chi phí nhân công;

 Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập;

 Tác động của toàn cầu hóa;

 Tác động của công nghệ;

 Những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

 Yếu tố văn hóa xã hội:

 Tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi tác;

 Sức khỏe, trình độ học vấn,tính năng động của dân cư và thái độ của họ về

những những yếu tố đó;

 Cơ cấu các nghành nghề, thị trường việc làm tự do và thái độ trong công việc;

 Quan điểm của báo chí, ý kiến công chúng, quan điểm và những điều kỳ thị

trong xã hội;

 Phong cách và quan điểm sống;

 Những thay đổi văn hóa-xã hội.

 Yếu tố công nghệ:

 Tác động của công nghệ trọng điểm;

 Tác động của Internet: giảm chi phí giao tiếp và tăng hiệu quả làm việc từ xa;

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển;

 Ảnh hưởng của chuyển giao công nghệ.

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (Bao

gồm yếu tố Legal-pháp luật) và S.T.E.E.P.L.E (Socical/Demographic-Nhân khẩu học,

Techonogical, Economics, Envirnomental, Policy, Legal, Ethical-Đạo đức) và càng

ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi

trường bên ngoài của doanh nghiệp.

1.3.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện

nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các

ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm

lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình

đang hoạt động.

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: www.15phut.vn)

Mô hình năm lực lượng của Porter dựa trên sự am hiểu cấu trúc của nền công nghiệp cũng như cách thức biến đổi của nó. Mô hình này tập trung vào chiến lược lâu dài của Công ty, và chiến lược này có thể gặp phải những cơ hội cũng như không tránh khỏi những thách thức từ môi trường bên ngoài. Mô hình này phát hiện ra nguồn gốc cạnh tranh trong ngành công nghiệp đó, cũng như mô tả những tác động bên ngoài nảy sinh do tình trạng cạnh tranh ấy. Hơn nữa, nó đưa ra cách thức giành lấy lợi thế cạnh

tranh trong một thị trường có mức độ cạnh tranh khốc liệt. Để giúp độc giả có thể dễ

dàng có được những hiểu biết về chiến lược cạnh tranh trong một nền công nghiệp/ khu

vực, Porter đã khái quát hóa chúng thành năm lực lượng cụ thể bao gồm: (1)Khách hàng, (2)Nhà cung cấp, (3)Đối thủ cạnh tranh trong ngành, (4)Đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn, (5)Sản phẩn thay thế. Năm yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong quyết định việc

hình thành nên bất cứ một nền công nghiệp nào trong bất kỳ thị trường nào.

1.3.3 Mô hình SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là tên

viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ

hội) và Threats (nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát

và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế

hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...

Phân tích theo mô hình SWOT là phân tích theo 4 yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp.

Hình 1.2 Mô hình ma trận SWOT7

Trong đó:

 Strengths (Điểm mạnh) và Weaknesses (Điểm yếu) là các nhân tố thuộc về

7 Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê

bên trong (Internal) của doanh nghiệp.

 Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) là các nhân tố thuộc môi trường

bên ngoài (External) tác động đến doanh nghiệp.

 Weaknesses (Điểm yếu) và Threats (Nguy cơ) là các nhân tố có tác động

mang tính tiêu cực (Negative) tới doanh nghiệp.

 Strengths (Điểm mạnh) và Opportunities (Cơ hội) là các nhân tố mang tính

tích cực (Positive).

Để doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả thì doanh nghiệp phải

xây dựng cho mình các điểm mạnh(S); khắc phục, vượt qua các điểm yếu (W); tìm kiếm, khám phá các cơ hội (O) và giảm thiểu các nguy cơ (T).

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh – yếu – cơ hội – nguy cơ,

 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh của doanh

giúp nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược :

nghiệp để tận dụng các cơ hội từ phía môi trường.

 Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

 Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu của doanh

nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội từ phía môi trường.

 Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Giảm đi những điểm yếu bên trong để

tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài.

Sự kết hợp giữa các yếu tố để hình thành các phương án chiến lược là một công

việc hết sức khó khăn, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược trong khi phân tích SWOT

cần có kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic.

Phân tích SWOT sẽ đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo

một trật tự logic, dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được

sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy

nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.

1.3.4 Bản đồ chiến lược ( Strategy Map)

Hình 1.3 Bản đồ chiến lược

(Nguồn: wordpress.com)

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng: Mô tả phương

thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan

hệ nhân-quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Công ty

trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng,

quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.

Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược:

 Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn;

 Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau;

 Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp;

 Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời;

 Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình.

Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.

Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây

dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lược

phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.

Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có,

sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ Công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến

hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ.

Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn Công ty. Vốn Công ty được hiểu là văn hóa Công ty, ban lãnh đạo, sự

liên kết và làm việc nhóm.

Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả quan hình các mũi tên.

1.4 Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu

tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi vì đó là

sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu

của mình đề ra. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra cách thức của từng công việc,

từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất

khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trường

bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều

đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của

mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm

nhận chủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc

mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách

có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề. Các giải pháp này

đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực

hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.

Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp có thể khai thác được các cơ hội, các hướng đi có hiệu quả cao khi đã

xác định được các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

Kết luận Chương 1

Chương 1 đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược, quản trị chiến

lược, quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, chương 1 còn chỉ rõ

những yếu tố tác động đến quá trình hoạch định chiến lược và đưa ra một số mô hình

hữu ích hỗ trợ nhà quản trị trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THANH HÙNG

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thanh Hùng

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và lĩnh vực kinh doanh

2.1.1.1 Khái quát chung

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Thanh Hùng

Tên giao dịch: Công ty TNHH Thanh Hùng

Tên gọi tắt: Công ty Thanh Hùng

Mã số thuế: 0100989563

Năm thành lập: 1990

Giấy phép thành lập số: 0102000135

Ngày cấp: 06/03/1990

Cơ quan cấp: Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội

Địa chỉ trụ sở chính: Khu CN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội

Văn phòng đại diện : Số 32/49 Ngõ Thái Thịnh – Đống Đa - Hà Nội

Điện thoại: (+848) 3562 6 654

Fax: (+848) 3562 6 654

E-mail: thanhhung@fpt.vn

Ngành nghề kinh doanh: Dệt may, may mặc

Loại hình Công ty : Trách nhiệm hữu hạn (TNHH)

Loại hình kinh doanh: Sản xuất và gia công hàng may mặc

Các sản phẩm Công ty Công ty Thanh Hùng cung cấp:

 Hàng may xuất khẩu: áo thun, Jean, Jacket nam-nữ, hàng dệt kim,

 Hàng may trong nước: áo thun, Jean, Jacket nam-nữ, hàng dệt kim, các sản

phẩm thêu;

 Cung cấp các dịch vụ ngành may;

 Cung cấp, sản xuất, phân phối nguyên phụ liệu ngành may.

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

 Năm 1990: Công ty Thanh Hùng đã khởi sự và được biết đến như một doanh nghiệp chuyên sản xuất những mặt hàng may mặc xuất khẩu và nội địa. Ngoài

ra Công ty còn là doanh nghiệp nhận gia công hàng xuất khẩu phục vụ nhu cầu

cho những thị trường lớn như : Nhật Bản, Hàn Quốc, thị trường Châu Âu,... Thời gian này, Công ty chủ yếu thuê nhà xưởng với hợp đồng dài hạn 5 năm

để phục vụ quá trình sản xuất.

 Tháng 3 năm 2000: Công ty Thanh Hùng đã xây dựng nhà máy sản xuất hàng dệt may tại khu CN vừa và nhỏ Phú Thị, Gia Lâm, Hà Nội rộng 2000m2 với

công suất hoạt động cao.

 Từ năm 1996-2009: Công ty liên tục được nhận danh hiệu Hàng Việt Nam

chất lượng cao.

 Từ năm 2004-2008: Top 100 doanh nghiệp ngành may trong cuộc thi bình

chọn “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam”.

2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính:

Các lĩnh vực chính của Công ty như sau:

 Gia công sản phẩm: Công ty Thanh Hùng hoạt động sản xuất kinh doanh theo phương thức gia công sản phẩm và tự kinh doanh. Công ty nhận gia công các

loại quần áo may sẵn như quần tây, áo vest, jacket, váy và một số sản phẩm

may mặc khác để xuất khẩu sang nhiều quốc gia, khu vực trên thế giới như:

Mỹ, Nhật, Canada, EU, ASEAN;

 Sản xuất kinh doanh xuất khẩu: Công ty Thanh Hùng đã trực tiếp nhập khẩu nguyên phụ liệu và sản xuất thành phẩm may mặc xuất khẩu sang các quốc gia

khác. Nguồn thu nhập từ hoạt động này chiếm tỷ trọng cao nhất trong các hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty ;

 Sản xuất kinh doanh nội địa: Bên cạnh việc gia công, sản xuất sản phẩm cho xuất khẩu, Công ty đã thành lập trung tâm cung ứng tiếp thị và trung tâm thiết kế thời trang sản xuất sản phẩm theo mẫu thiết kế để tiêu thụ trong nước.

2.1.2 Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Thanh Hùng

Giám đốc

Phòng Phòng

Phòng Tài chính -Kế toán Kinh doanh Kĩ thuật

Các phân xưởng Sản xuất

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Thanh Hùng

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Giám đốc

Là người đứng đầu Công ty, quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty theo luật doanh nghiệp Nhà nước và các nghị quyết của Đại hội công

nhân viên chức, là người đại diện pháp lý của Công ty trước pháp luật, là người lập kế

hoạch điều hành Công ty. Quyết định các chế độ đãi ngộ, khen thưởng cấp dưới, có

quyền phê bình, khiển trách cấp dưới, cách chức sa thải nhân viên Công ty .

Ngoài ra Giám đốc phải thực hiện một số quy định mà pháp định đưa ra giành

cho người quản lý Công ty .

Trách hiệm và quyền hạn:

 Xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển hàng năm, dài hạn và các dự án đầu tư.

 Báo cáo với các cơ quan chức năng kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh theo

quy định của Nhà nước;

 Đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm xã hội thích hợp cho từng thời kỳ;

 Đại diện Công ty thương lượng ký kết hợp đồng và chịu trách nhiệm trước

khách hàng về sản phẩm của Công ty ;

 Xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn lực và các điều kiện khác nhằm thực hiện việc

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 và tiến tới tiêu chuẩn SA 8000.

Phòng Tài chính – Kế toán

Phòng Kế toán thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho Giám đốc về các vấn đề tài chính

của Công ty, lập quản lí và lưu trữ các chứng từ kế toán có liên quan phát sinh trong

quá trình hoạt động kinh doanh, có trách nhiệm hạch toán kế toán nhằm giám sát, phân

tích chi phí, có chức năng theo dõi, tính toán, cập nhật, báo cáo đầy đủ kịp thời và chính xác tình hình sử dụng quản lý các quỹ, tài sản, hàng hóa, các nguồn vốn và kết

quả sản xuất kinh doanh lên Giám đốc.

Ngoài ra, Phòng Kế toán phải quản lý việc thực hiện chặt chẽ chế độ tài vụ của Công ty theo đúng nguyên tắc, quy định của Nhà nước và Ban Giám đốc của Công ty ,

hoàn thành việc quyết toán sổ sách và báo cáo tài chính, lưu trữ và bảo mật hồ sơ, chứng

từ…, thực hiện đúng nguyên tắc về chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy định.

Trách nhiệm và quyền hạn:

 Ghi chép, phản ánh trung thực, kịp thời đầy đủ mọi phát sinh thu-chi trong quá

trình kinh doanh;

 Theo dõi, tổng hợp báo cáo tài chính theo chế độ Nhà nước quy định;

 Phân chia lợi nhuận theo điều lệ Công ty ;

 Kết hợp bộ phận, phòng ban khác lập kế hoạch kinh doanh;

 Đề xuất Giám đốc quy chế tính lương, thưởng, phụ cấp theo quy chế hiện hành.

Phòng Kinh doanh

Phòng Kinh doanh đảm nhận công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh của

Công ty , đảm bảo quá trình kinh doanh diễn ra trơn tru, liên tục, thực hiện các chiến

lược kinh doanh, chiến lược bán hàng trong ngắn hạn và dài hạn, lập kế hoạch quản lý

và điều động hiệu quả nhân viên kinh doanh, thiết lập các mối quan hệ, giao dịch trực

tiếp với khách hàng, thực hiện việc cung cấp các thiết bị nội, ngoại thất đến khách

hàng, điều tra, khảo sát thị trường giá cả, quan hệ cung cầu, số lượng, chất lượng, mẫu

mã của các đối thủ cạnh tranh một cách kịp thời và chính xác nhất.

Trách nhiệm và quyền hạn:

 Khai thác hàng hoá, thiết bị, sản phẩm phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh

của Công ty và nhu cầu khách hàng;

 Làm tốt công tác quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm nội địa các loại sản phẩm

do Công ty sản xuất nhận đại lý;

 Bảo quản kho hàng hoá của Công ty;

 Kiểm kê thanh quyết toán các loại thiết bị vật tư theo định kỳ;

 Lập các hợp đồng mua bán hàng hoá nguyên phụ liệu... phục vụ sản xuất kinh doanh;

 Bộ phận xuất nhập khẩu nằm trong phòng kinh doanh: có nhiệm vụ mở tờ khai hóa đơn chứng từ về hàng xuất nhập, khai báo hải quan số lượng hàng nhập, xuất.

Phòng Kĩ thuật

Là bộ phận tham mưu giúp việc cho giám đốc về công tác thiết kế, công tác kỹ

thuật và công nghệ sản xuất. Kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu, bán thành phẩm,

thành phẩm hoàn thiện gấp gói Công ty .

Trách nhiệm và quyền hạn:

 Khảo sát thiết kế các công trình điện các sản phẩm chuyên ngành;

 Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn định mức kỹ thuật về các công việc: quản lý bảo trì hệ thống điện chiếu sáng, thiết lập dự toán tham gia quyết toán công trình, nghiên cứu cải tiến trang thiết bị hợp lý sản xuất và áp dụng công nghệ

tiên tiến hiện đại trong quản lý hệ thống điện chiếu sáng và sản xuất . . .;

 Kiểm tra tất cả các nguyên phụ liệu phù hợp tiêu chuẩn của Công ty và khách hàng.

 Theo dõi kế hoạch sản xuất Công ty ;

 Loại bỏ các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn của Công ty ;

 Yêu cầu các đơn vị liên quan sửa chữa các sản phẩm không phù hợp.

Các Phân xưởng Sản xuất

Đây là bộ phận trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của Công ty. Đối với

mỗi phân xưởng sản xuất có một cán bộ phụ trách, đốc thúc quá trình làm việc cũng

như hoạt động của các nhân viên trong phân xưởng.

Đối với mỗi cán bộ quản lý phân xưởng:

 Chịu trách nhiệm nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành và thực hiện đạt kế hoạch sản xuất đảm bảo kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, năng suất trước

Giám đốc;

 Chịu trách nhiệm thực hiện tốt nội quy của nhà máy về công tác quản lý, sử dụng lao động, máy móc, thiết bị có hiệu quả nhất, quản lý tài sản và quản lý

sản xuất, vệ sinh công nghiệp;

 Tổ chức thực hiện các kế hoạch chuyên môn nghiệp vụ, hướng dẫn kiểm tra,

đề xuất các phương án chỉ đạo, uốn nắn những sai lệch không phù hợp;

 Tổng kết đánh giá kết quả hoạt động theo các lĩnh vực chuyên môn của phân

xưởng;

 Phối hợp với các bộ phận khác trong Công ty nhằm liên kết bộ máy Công ty

ngày càng chặt chẽ và vững mạnh.

 Đối với các công nhân trong phân xưởng trực tiếp tham gia quá trình sản xuất:

 Đảm bảo thực hiện tốt nội quy đề ra của phân xưởng nói riêng, Công ty nói

chung; thực hiện tốt an toàn trong lao động, sản xuất;

 Hoàn thành tốt công việc của mỗi cá nhân, không làm ảnh hưởng tới tiến độ

sản xuất của phân xưởng và Công ty ;

 Luôn cố gắng nâng cao tay nghề nghiệp vụ, kỹ thuật.

Nhận xét: Công ty Thanh Hùng đã lựa chọn cho mình mô hình tổ chức đơn giản,

dễ quản lý. Với mô hình này, nhà quản lý sẽ dễ dàng nắm bắt hoạt động của doanh

nghiệp, quản lý thuận tiện hơn, giảm bớt nhiều chi phí quản lý cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, do mô hình quản lý Công ty nhỏ, một phòng ban kiêm nhiều nhiệm

vụ khiến áp lực công việc của nhân viên cao, dễ gây ra sự bất mãn, một phòng ban

phải quản lý nhiều công việc hơn. Hơn nữa, với mô hình này, sự phát triển của Công

ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của Giám đốc - người chịu trách nhiệm và có vai trò

quan trọng trong mọi việc của Công ty .

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Bảng 2.1 Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Chỉ tiêu 2011 2012 2013

5.578.119.700 5.882.418.194 3.471.848.081 Doanh Thu

6.120.667.910 6.029.921.658 3,419.475.556 Chi Phí

(542.548.210) (147.503.464) 52.372.525 Lợi nhuận

Đơn vị: VNĐ

(Nguồn: Bảng Báo cáo kết quả kinh doanh – Công ty Thanh Hùng)

Cụ thể tổng doanh thu của Công ty năm 2011 đạt 5.578.119.700 đồng tuy nhiên tổng chi phí là 6.120.667.910 đồng làm cho lợi nhuận của Công ty bị âm 542.548.210 đồng. Có thể nói năm 2011 là năm khó khăn với toàn bộ ngành dệt may khi ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu lên tới đỉnh điểm, tiêu điểm là cuộc khủng hoảng nợ công Châu Âu ngày càng nghiêm trọng. Ngoài ra cường quốc số 1 thế giới là Mỹ lúc bấy giờ cũng đang trên đà sụt giảm tỉ lệ tăng trưởng bắt đầu từ năm 2010 với

hoàng loạt các vấn đề trong nước. Đây vốn là 2 thị trường xuất khẩu chính của ngành

dệt may Việt Nam, việc cắt giảm chi tiêu của 2 thị trường này dẫn đến sự sụt giảm về

đơn hàng trong các tháng cuối năm đối với các Công ty dệt may Việt Nam. Khủng

hoảng kinh tế cũng khiến người dân trong nước thận trọng hơn trong chi tiêu từ đó khiến doanh thu của Công ty không được như mong đợi.

Sang năm 2012, tổng doanh thu của Công ty là 5.882.418.194 đồng tăng so với năm 2011 là 304.298.494 đồng (tương đương 5,5%). Tổng chi phí của Công ty là

6.029.921.658 đồng giảm so với năm 2011 là 90.746.252 đồng (tương đương 1,5%).

Điều này giúp cải thiện tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khi lợi nhuận của

Công ty chỉ còn bị âm 147.503.464 đồng giảm 395.044.746 đồng. Để đạt được mục

tiêu này, trong năm 2012 Công ty đã có những nỗ lực như tìm nguồn khách hàng và hợp đồng mới, tìm nguồn cung cấp nguyên liệu mới, đổi mới quy trình sản xuất và

quản lý,…Nhưng nhìn chung đây vẫn là một năm khó khăn với ngành dệt may khi tất

cả các chi phí đều tăng từ giá điện, vận chuyển, nguyên phụ liệu, chi phí đóng bảo

hiểm xã hội…Các đơn hàng được kí kết nhỏ và ngắn hạn hơn, hàng loạt Công ty vừa

và nhỏ thậm chí không có đơn hàng để sản xuất trong khi vẫn phải chi trả các chi phí

như khấu hao, thuê mặt bằng.

Năm 2013 đánh dấu một bước chuyển biến lớn trong tình hình sản xuất kinh

doanh của Công ty với tổng doanh thu đạt mức 3.471.848.081 đồng giảm so với năm

2012 là 2.410.570.113 đồng (tương đương 41%). Nhưng bên cạnh đó tổng chi phí là

3.419.475.556 đồng giảm so với năm 2012 là 2.610.446.102 đồng (tương đương

43,3%). Từ đó khiến Công ty lần đầu tiên có lãi sau hai năm lỗ liên tiếp với mức lãi là

52.372.525 đồng. Đây là kết quả của những chiến lược được đưa ra của Công ty trong

năm 2012 như cắt giảm một số bộ phận kinh doanh không hiệu quả; chuyển hướng thị

trường mục tiêu sang phân khúc mới; tăng cường ngoại giao, tiếp thị của Công ty tới

các đối tác nhằm tìm kiếm hợp đồng mới…Nếu năm 2012 là một năm đầy khó khăn

cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thì sang năm 2013, với những chuyển biến

tích cực hơn về tình hình kinh tế thế giới, ngành dệt may bắt đầu hồi phục với những

dấu hiệu lạc quan như kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ bắt đầu tăng, các thị trường khó tính và dè dặt như Canada bắt đầu chấp nhận hàng may mặc Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu tăng từng quý.

Nhận xét: Do ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn từ cuộc suy thoái từ năm 2008 Ngành dệt may đã phải chịu hàng loạt biến động bất lợi như việc sụt giảm số lượng các đơn hàng, giá nguyên liệu tăng. Có thể nói đây là giai đoạn đầy khó khăn của ngành dệt may Việt Nam và Công ty Thanh Hùng cũng nằm trong hoàn cảnh đó. Nhìn

chung, trong giai đoạn này Công ty đã thu nhỏ quy mô hoạt động tổ chức kinh doanh

so với những năm trước. Nhưng đây là các bước đi chiến thuật đúng đắn giúp Công ty

tồn tại trong nền kinh tế khó khăn chung. Bước sang năm 2014 và là giai đoạn mới sẽ

có nhiều cơ hội để Công ty phục hồi lại quy mô trước cuộc khủng hoảng kinh tế hơn và từ đó phát triển thêm trong tương lai.

2.1.3.2 Một số chỉ tiêu tài chính căn bản

Chỉ tiêu

2011

2012

2013

5.578.119.700

5.882.418.194

3.471.848.081

6.120.667.910

6.029.921.658

3.419.475.556

Doanh thu

(542.548.210)

(147.503.464)

52.372.525

Chi phí

4.611.120.689

4.463.002.271

4.511.777.470

Lợi nhuận

5.426.240.424

5.375.063.836

5.917.231.171

Vốn chủ sở hữu

5.060.431.911

4.972.931.268

2.273.899.919

Tổng tài sản

1.144.801.945

1.708.595.035

2.552.470.930

Giá vốn hàng bán

(10,00)%

(2,74)%

0,89%

Hàng tồn kho

(11,77)%

(3,31)%

1,16%

ROA

(9,73)%

(2,51)%

1,51%

ROE

1.03

1.1

0.59

ROS

Vòng quay tài sản

Vòng quay hàng tồn 4.42 2.91 0.89 kho

Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính cơ bản Công ty Thanh Hùng

(Nguồn: Báo cáo tài chính – Công ty Thanh Hùng)

Nhận xét:

Chỉ tiêu khả năng sinh lợi

 Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA): tỉ suất này cho biết 1 đồng tài sản trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận.

 Trong năm 2011, chỉ số ROA của Công ty là -10%. Chỉ số này nhỏ hơn 0 chứng tỏ Công ty hoạt động không hiệu quả và thua lỗ. 100 đồng tài sản sau quá trình sản xuất kinh doanh sẽ mất đi 100 đồng. Trong năm này Công ty

gặp vấn đề về lớn lợi nhuận.

 Sang năm 2012, ROA của Công ty là -2,74% mặc dù vẫn nhỏ hơn 0 nhưng đã tiến bộ đáng kể so với năm 2011 với mức tăng tương đối là 7,26%. Có

được kết quả này do trong năm 2012 Công ty đã có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng doanh thu và giảm chi phi, kéo theo đó là mức lợi nhuận

được cải thiện.

 Năm 2013, ROA của Công ty là 0,89% > 0. Điều này chứng tỏ Công ty đã hoạt động hiệu quả và bắt đầu có lãi. Cứ 100 đồng tài sản phục vụ sản xuất

kinh doanh sẽ đem lại cho Công ty 0,89 đồng lợi nhuận. Nguyên nhân do trong năm 2013 Công ty giảm qua mô hoạt động kinh doanh, việc mức

giảm của chi phí lớn hơn mức giảm của doanh thu đã khiến cho cho lợi

nhuận của Công ty lớn hơn 0 và làm cho chỉ số ROA lớn hơn 0. Nhưng

trong năm 2013 tổng tài sản của Công ty cũng tăng nên, điều này đã làm

giảm mức tăng của ROA.

 Tỉ suất sinh lời trên nguồn vốn chủ sở hữu (ROE): cho biết trong 1 đồng doanh thu thuần chủ sở hữu sẽ thu về cho mình bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế.

 Ta thấy trong 2011 tỉ số ROE là -11,77% có nghĩa trong năm này chủ sở hữu không thu được lợi nhuận mà thậm chí còn mất đi 0,1177 đồng/ 1 đồng

vốn. Điều này minh chứng cho việc năm 2011 Công hoạt động thực sự

không hiệu quả. Khiến lợi nhuận sụt giảm từ đó gây nghiêm trọng ảnh

hưởng đến Vốn chủ sở hữu.

 Sang năm 2012 tỉ số ROE được cải thiện hơn với mức tăng tương đối là 8,5% so với năm 2011, đạt mức -3,31%. Điều này chứng tỏ hoạt động sản

xuất kinh doanh của Công ty đã được cải thiện.

 Năm 2013 Chỉ số ROE lớn hơn 0, đạt mức 1,16%. Đạt được điều này do lợi nhuận của Công ty trong năm đã lớn hơn 0. Nhưng do trong năm tổng tài

sản của Công ty cũng tăng khiến cho mức tăng của ROE giảm đi.

 Hệ số tỉ suất sinh lời trên doanh thu (ROS):

 Chỉ số ROS năm 2011 là -9,74% .Có thể thấy trong năm 2011 Công ty không những kinh doanh không có lãi thậm chí còn lỗ. Đây là tình trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp dệt may trong thời kì khủng hoảng. Hơn thế nữa, đối với 1 doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, Chi phí quản lý của Công ty vẫn còn quá cao khi bằng 20% giá vốn hàng bán. Giảm doanh

thu, giá vốn hàng bán tăng chính là nguyên nhân gây nên tình trạng này,

 Sang năm 2012 chỉ số ROS của Công ty được cải thiện với nỗ lực tăng doanh thu và giảm chi phí của Công ty , đạt mức -2,51%. Tuy nhiên, chỉ số

này vẫn còn thấp khi nhỏ hơn 0.

 Đến năm 2013 Công ty mới bắt đầu chính thức phục hồi với mức lợi nhuận dương. Nhờ thế chỉ số ROS của Công ty đạt mức 1,51%. Để có được kết

quả này Công ty đã phải thu nhỏ phạm vi sản xuất kinh doanh và tối đa hóa

việc cắt giảm các chi phí không cần thiết.

Nhận xét: Trong các năm 2011-2013 là những năm đầy khó khăn với Công ty khi

gặp vấn đề về lợi nhuận. Nhưng Công ty đã từng bước phục hồi một cách vững chắc với

những số liệu ngày càng khả quan so với năm trước. Công ty cần giữ vững đà phục hồi này nhằm tạo tiền đề thuận lợi cho những bước phát triển lớn khi nền kinh tế phục hồi.

Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động

 Vòng quay tài sản năm 2013 của Công ty là 0.59 so với năm 2011 đạt mức 1.1 và năm 2010 đạt mức 1.03 đã giảm khá nhiều. Đây là ảnh hưởng của việc

Công ty cắt giảm sản xuất dẫn đến doanh thu giảm mạnh. Công ty vẫn giữ lại trang thiết bị nhằm phục vụ cho nhu cầu tăng trưởng sau này khiến tổng tài

sản không thay đổi. Tuy nhiên điều này yêu cầu Công ty phải quản lý tốt

những thiết bị chưa hoạt động tránh những chi phí phát sinh như khấu hao hay

hỏng hóc trong thời gian không hoạt động.

 Vòng quay hàng tồn kho của Công ty năm 2013 là 0.9 đây là 1 kết quả khá tốt so với các năm trước như năm 2012 là 2.91 ; năm 2011 là 4.42. Chỉ số này nhỏ

hơn 1 còn cho thấy trong năm 2013 tình hình kinh doanh của Công ty đã cải thiện

hơn khi tất cả hàng sản xuất ra đều được tiêu thụ hơn nữa Công ty còn bán được

lượng hàng tồn kho còn từ các năm trước.

2.2 Thực trạng môi trường kinh doanh

2.2.1 Môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

Môi trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng. Những ảnh hưởng có thể là cơ hội những cũng hàm chứa những thách thức đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng với môi trường vĩ mô nhằm tận dụng những thay đổi về vấn đề tăng trưởng kinh tế, lạm phát hay sự thay đổi về chính sách thuế, sự thay đổi về khoa học công nghệ,... Sẽ tác động đến sự

tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.

Dưới đây là phân tích môi trường vĩ mô của Công ty TNHH Thanh Hùng thông

qua sử dụng mô hình PEST.

2.2.1.1 Yếu tố Chính trị - luật pháp(P)

Trong những năm gần đây, ngành dệt may được xem là ngành mũi nhọn trong

các chiến lược phát triển kinh tế mà Chính phủ đề ra. Bên cạnh những chiến lược trong

ngắn hạn và dài hạn nhằm phát triển kinh tế nói chung, Chính phủ còn đề ra những

chính sách nhằm hỗ trợ cho sự phát triển kinh tế của ngành dệt may nói riêng:

 Chính phủ đã phê duyệt quyết định số 36 ngày 10/02/2008 chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015 định hướng đến năm 2020 nhằm phát triển theo hướng chuyên môn hóa, hiện đại hóa, tạo ra

bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản phẩm thông qua việc thực hiện ba

chương trình (trồng bông, dệt vải chất lượng cao và đào tạo nguồn nhân lực)

có tính quyết định để phát triển bền vững, ổn định lâu dài của ngành dệt may

Việt Nam.

 Nhà nước dùng nguồn vốn ngân sách, vốn ODA nhằm hỗ trợ các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu, nuôi tằm; đầu tư các

công trình xử lý nước thải; quy hoạch các cụm công nghiệp dệt; xây dựng cơ

sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp mới; đào tạo và nghiên cứu của các

viện, trường và trung tâm nghiên cứu chuyên ngành dệt may.

 Đối với các dự án đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất dệt may:

 Được vay vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước, trong đó 50% vay với lãi suất bằng 50% mức lãi suất theo quy định hiện hành tại thời điểm rút

vốn, thời gian vay 12 năm, có 3 năm ân hạn; 50% còn lại được vay theo quy

định của Quỹ Hỗ trợ phát triển;

 Được coi là lĩnh vực ưu đãi đầu tư và được hưởng các ưu đãi đầu tư theo

quy định của Luật Khuyến khích đầu tư trong nước.

 Bộ Tài chính nghiên cứu trình Chính phủ để trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội cho phép áp dụng cơ chế đối với vải và phụ liệu may sản xuất trong

nước nếu bán cho các đơn vị sản xuất gia công hàng xuất khẩu tại Việt Nam được hưởng mức thuế suất thuế giá trị gia tăng như đối với hàng xuất khẩu.

 Đối với các doanh nghiệp nhà nước sản xuất dệt may:

 Trong trường hợp cần thiết, các doanh nghiệp sẽ được Chính phủ bảo lãnh khi mua thiết bị trả chậm, vay thương mại của các nhà cung cấp hoặc tổ

chức tài chính trong và ngoài nước;

 Chính phủ tiếp tục thực hiện biện pháp hoãn thời hạn nộp thuế, thời hạn

nộp tiền sử dụng đất, miễn giảm thuế;

 Được cấp lại tiền thu sử dụng vốn trong thời gian 5 năm để tái đầu tư;

 Được ưu tiên cấp bổ sung một lần đủ 30% vốn lưu động đối với từng doanh

nghiệp;

 Dành toàn bộ nguồn thu phí hạn ngạch và đấu thầu hạn ngạch dệt may cho việc mở rộng thị trường xuất khẩu, trong đó có chi phí cho các hoạt động

tham gia các Tổ chức dệt may quốc tế, cho công tác xúc tiến thương mại và

đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may;

 Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt -

may vào thị trường Mỹ.

Bên cạnh đó, nhằm giúp đỡ các doanh nghiệp dệt may Hiệp hội Dệt May Việt

Nam (HHDM) sẽ tích cực góp phần đưa tiếng nói của doanh nghiệp đến với các cơ

quan quản lý, tham gia vào công tác xây dựng cơ chế chính sách phát triển dệt may,

kiến nghị với Chính phủ các giải pháp phù hợp để thúc đẩy sản xuất kinh doanh ngành

Dệt may Việt Nam phát triển và thực hiện tốt công tác tìm hiểu thị trường để phổ biến

thông tin cho doanh nghiệp.

 HHDM tích cực khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hội chợ trong và ngoài nước, là đơn vị tổ chức thực hiện các chương trình xúc tiến trọng điểm

quốc gia (Quyết định 279), giúp các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam khuếch

trương sản phẩm và thương hiệu. Chính nhờ các hội chợ này mà các doanh

nghiệp đã tiếp cận tốt hơn với các khách hàng tiềm năng, đồng thời tìm kiếm

được các đối tác trong ngành để hợp tác hiệu quả.

 Hiệp hội giúp đỡ doanh nghiệp tham gia Đề án 30 về Cải cách Thủ tục hành chính, với tư cách đại diện các Doanh nghiệp trong ngành, đóng góp nhằm làm giảm thủ tục hành chính, giúp tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp dệt may nói riêng.

 Ngoài ra Hiệp hội không chỉ tập hợp các Doanh nghiệp dệt may Việt Nam mà kết nạp thêm các doanh nghiệp hội viên liên kết (Amcharm, Kotra, hiệp hội dệt may Đài Loan…) để có tiếng nói chung của các doanh nghiệp trong ngành

nhằm tìm ra các giải pháp hữu hiệu phát triển ngành, đẩy mạnh xuất khẩu,

tăng sức cạnh tranh.

 Tập đoàn Dệt May Việt Nam (một doanh nghiệp nòng cốt của HHDM) và một số doanh nghiệp hội viên đã triển khai xây dựng trung tâm giao dịch vật tư tại

Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh nhằm cung ứng nguyên phụ liệu cho các doanh nghiệp dệt may tăng các đơn hàng FOB, tăng sức cạnh tranh.

2.2.1.2 Yếu tố Kinh tế( E)

Ngành Dệt may được đánh giá cao trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Phát triển

ngành dệt - may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc

làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và

thế giới.

Sau khi gia nhập WTO, ngành dệt may Việt Nam được hưởng những quyền hạn

tương tự như các nước thành viên WTO khác:

 Thứ nhất, hàng dệt may của Việt Nam khi xuất khẩu vào một nước thành viên WTO sẽ nhận được đối xử tối huệ quốc mà nước thành viên ấy dành cho các

thành viên WTO khác.

 Thứ hai, khi đã thâm nhập được thị trường một nước thành viên WTO, hàng dệt

may của Việt Nam sẽ không còn bị phân biệt với sản phẩm bản xứ nữa.

 Thứ ba, khi gặp tranh chấp thương mại, hàng dệt may của Việt Nam có thể

nhận được bảo vệ từ cơ chế xử lý tranh chấp trong khung khổ WTO.

 Thứ tư, trong những trường hợp khó khăn, ngành dệt may Việt Nam có thể

nhận được bảo hộ tạm thời từ cơ chế tự vệ.

 Thứ năm, sau khi gia nhập WTO, hàng xuất khẩu dệt may của Việt Nam sẽ không còn chịu hạn ngạch khi xuất khẩu vào các nước thành viên khác nữa.8

 Thứ sáu, ngành dệt may Việt Nam cũng sẽ được hưởng lợi từ đầu tư nước

ngoài, đi kèm với trình độ quản lý và kỹ thuật công nghệ mới.

8 Từ 2005, trong khung khổ WTO, hạn ngạch đã được bãi bỏ đối với hàng dệt may. EU

cũng bãi bỏ hạn ngạch đối với hàng dệt may của Việt Nam ngay từ thời điểm này.

 Cuối cùng, việc trở thành thành viên WTO cho thấy những nỗ lực cải cách và phát triển kinh tế của Việt Nam đã được quốc tế công nhận, và đây là cơ sở để Việt Nam tham gia đàm phán và thực thi các cam kết tự do hóa thương mại ngày một sâu rộng hơn.

Bên cạnh đó, Việt Nam cũng phải thực hiện các cam kết trong lĩnh vực dệt may:

 Thứ nhất, hàng rào bảo hộ dệt may trong nước không còn. Trước khi gia nhập WTO, thuế nhập khẩu hàng may mặc vào Việt Nam là 50%, thuế nhập khẩu

vải là 40%, thuế nhập khẩu sợi là 20% thì khi vào WTO, tất cả phải giảm

xuống 2/3 cho hợp với khung của thế giới. Do vậy vải Trung Quốc sẽ tràn vào nước ta vì lúc nước sẽ phải cạnh tranh với vải Trung Quốc nhập khẩu.

 Thứ hai, nguồn lao động bị chia sẻ, giá lao động tăng lên, cạnh tranh trong

việc thu hút lao động cũng gay gắt hơn.

 Thứ ba, có rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực dệt may, do

vậy, sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam tăng lên.

 Thứ tư, với việc tham gia WTO, Việt Nam cũng phải cam kết không vận dụng hạn ngạch nhằm hạn chế nhập khẩu hàng dệt may.9 Các cam kết giảm thuế đối với hàng dệt may nhập khẩu làm giảm mức độ bảo hộ đối với ngành dệt may.

Theo Quyết định số 36/2008/QĐ-BTC ngày 12/06/2008 về việc ban hành biểu

thuế nhập khẩu ưu đãi theo Hiệp định về chương trình thuế quan ưu đãi có hiệu lực

chung (CEPT) trong giai đoạn 2008-2013, các mức thuế suất mà Việt Nam dành cho

hàng dệt may nhập khẩu từ các nước ASEAN chỉ là 0 hoặc 5%. Đây sẽ là thách thức

đối với hàng dệt may sản xuất trong nước, vì mức thuế thấp sẽ làm hàng dệt may nhập

khẩu từ các nước ASEAN rẻ hơn. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ các hiệp định FTA trong

khung khổ ASEAN (như AKFTA, AJCEP), mức thuế thấp này lại có lợi cho các

doanh nghiệp may mặc vì họ có thể nhập nguyên phụ liệu từ các nước ASEAN và tận

dụng quy định về xuất xứ gộp trong các hiệp định này.

Trong khi đó, mức thuế suất ưu đãi theo Hiệp định thương mại tự do ASEAN -

Hàn Quốc mà Việt Nam mới ban hành cho giai đoạn 2009-2011 chủ yếu ở các mức

3%, 5%, 8% và 12% (phổ biến) cho nhóm sản phẩm dệt và chủ yếu ở mức 20% cho

nhóm sản phẩm may mặc (theo Quyết định số 112/2008/QĐ-BTC ngày 01/12/2008).

Có thể nói Việt Nam đã có nhiều cam kết khác nhau trong khung khổ của WTO và các FTA ở cấp khu vực thể hiện nỗ lực tự do hóa thương mại, và là tín hiệu tốt cho nền kinh tế nói chung. Đáng chú ý là các biểu thuế cam kết đã được ban hành với lộ trình khá minh bạch. Tuy nhiên, các cam kết này nằm trong các khung khổ khác nhau, và có các quy định riêng khác nhau. Mức độ ảnh hưởng của các cam kết cụ thể còn

9 Theo Quyết định số 14/2007/QĐ-BCT ngày 28/12/2007 của Bộ Công Thương.

phụ thuộc xem doanh nghiệp định hướng thâm nhập thị trường nào.

2.2.1.3 Yếu tố Văn hóa - xã hội(S)

Về nhân khẩu, Việt Nam là một quốc gia có dân số đông gần 90 triệu người dân,

tỉ lệ tăng dân số khoảng 1,3% và trên 75% dân số ở nông thôn. Cùng với nền kinh tế

ngày càng phát triển và ổn định, đời sống dân cư ngày một nâng cao, cộng với dân số

đông và trẻ tạo ra hướng thay đổi tích cực trong tiêu dùng, từ đó nhu cầu về sản phẩm dệt may, thời trang tăng mạnh. Tuy vậy, nhu cầu tăng và những đòi hỏi về chất lượng

ngày một phong phú đa dạng cũng tạo nên áp lực thay đổi công nghệ, thiết kế sản

phẩm thường xuyên hơn.

Cùng với thuận lợi về tăng trưởng thị trường theo nhân khẩu thì đây cũng là

nguồn lao động dồi dào có thể đáp ứng nhu cầu lao động cho doanh nghiệp với giá

nhân công rẻ. Nhưng sự thay đổi và giao thoa trong văn hóa hội nhập và sự chuyển

dịch cơ cấu ngành nghề của nền kinh tế cũng như sự phát triển kinh tế địa phương tác động mạnh đến bài toán nhân công của các doanh nghiệp trong ngành may. Bản thân

ngành dệt may đang thâm hụt lao động, trong khi đó sự phát triển của các ngành khác hấp dẫn hơn đã lôi kéo họ từ bỏ ngành dệt may và tham gia vào ngành nghề mới.

2.2.1.4 Yếu tố Công nghệ(T)

Sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm cuộc sống thay đổi và phát triển lên

một tầm cao mới. Công nghệ phát triển tạo nên cái gọi là “không khoảng cách” trông

thế giới truyền thông và thương mại thế giới, trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp hết

sức quan trọng.

Trong quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế, nhà nước khuyến khích các doanh

nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

thông qua các chính sách về thuế ưu đãi, vay ưu đãi đầu tư đổi mới công nghệ và đầu

tư vào ngành công nghệ mũi nhọn và công nghệ mới. Tuy nhiên, tình trạng công nghệ

cả nước nói chung, ngành dệt may nói riêng vẫn còn lạc hậu, chưa được đầu tư đổi

mới công nghệ nhiều và bên cạnh đó năng lực phát triển công nghệ mới cũng còn hạn

chế, do đó năng suất và chất lượng sản phẩm làm ra thấp, thiếu tính cạnh tranh.

Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, ngành dệt may nước ta năng suất chỉ bằng 40% - 60% các nước. Cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang yếu tại 3 khâu:

 Thiếu sản phẩm có chất lượng cao;

 Chất lượng nguồn nhân lực yếu;

 Thiếu chuyên gia về thị trường và thiết kế sản phẩm.

Việt Nam hiện có hơn 1000 nhà máy dệt may, thu hút trên 500 ngàn lao động,

chiếm đến 22% lao động trong toàn ngành công nghiệp. Sản lượng sản xuất hàng năm

tăng trên 10% nhưng quy mô còn nhỏ , thiết bị và công nghệ dệt nhuộm lạc hậu, không đáp ứng được nhu cầu xuất khẩu cũng như khả năng cạnh tranh trên sân nhà. Những

năm qua, tuy đã nhập bổ sung, thay thế 1.500 máy dệt không thoi hiện đại để nâng cấp

mặt hàng dệt trên tổng số máy hiện có là 10.500 máy nhưng cũng chỉ đáp ứng khoảng

15% công suất dệt.

Như vậy, đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói

chung và ngành dệt may nói riêng đang trở thành nhân tố có tính quyết định sự thành

công của doanh nghiệp.

2.2.2 Môi trường vi mô (Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của PORTER.)

2.2.2.1 Môi trường ngành

Nghiên cứu môi trường vi mô là vấn đề hết sức quan trọng trong quá trình kiểm

soát môi trường bên ngoài. Đây là môi trường gắn trực tiếp với hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động, cạnh tranh xảy ra tại đây.

 Phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu.

Ngành dệt may có tính gia công lớn, công nghiệp phụ trợ chậm phát triển, phụ

thuộc khá lớn vào nguyên phụ liệu nhập khẩu. Xuất khẩu của ngành đạt mức tăng

trưởng khá nhưng nhập khẩu cho sản xuất của ngành cũng tăng mạnh (13,3%). Kim

ngạch nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may trong 4 tháng khá cao với kim ngạch 4,286

tỷ USD, bằng 84,3% kim ngạch xuất khẩu dệt may. Cụ thể, vải (2,34 tỷ USD), sợi dệt

(471 triệu USD), bông (393 triệu USD).

 Áp lực cạnh tranh lớn

Đặc biệt, dệt may Việt Nam hiện đang chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của một

số nước, khiến xuất khẩu vào một số thị trường sụt giảm. Tuy đạt mức tăng trưởng

kim ngạch tương đối khá so với cùng kỳ nhưng lợi nhuận của các doanh nghiệp trong

ngành đang có nguy cơ giảm bởi sức tiêu thụ của thị trường thế giới chưa thực sự hồi phục; doanh nghiệp ngành dệt may vẫn tập trung xuất khẩu những mặt hàng trung và thấp cấp, sự cạnh tranh quyết liệt từ các nước xuất khẩu hàng dệt may khác… đã dẫn tới tình trạng đơn giá giảm từ đầu năm tới nay.

 Phân hóa rõ rệt về hiệu quả kinh doanh.

Các doanh nghiệp dệt may phân hóa khá rõ rệt về kết quả kinh doanh. Những doanh nghiệp lớn nhất như Việt Tiến, Nhà Bè, Phong Phú, Sông Hồng, Việt Thắng có

biên lợi nhuận cao hơn hẳn các doanh nghiệp còn lại nhờ có lợi thế về quy mô, công 41

nghệ, lao động cũng như các mối quan hệ kinh doanh lâu năm. Mức trả cổ tức năm

2012 của các Công ty nói trên đều khá cao (khoảng 25%) và đang cam kết giữ mức cổ

tức trên trong năm 2013. Trong khi đó nhiều doanh nghiệp trong ngành lại đang gặp rất nhiều khó khăn với vấn đề chi phí sản xuất tăng đáng kể do giá xăng tăng, phí vận

chuyển tăng, lương nhân công tăng…. Trên thực tế, một số doanh nghiệp trong ngành

đã phải chấp nhận không lợi nhuận để duy trì sản xuất.

2.2.2.2 Khách hàng

Đối với người tiêu dùng, khi được lựa chọn hàng hóa, dịch vụ thích hợp từ vô số nhà cung cấp khác nhau, họ sẽ tạo ra sức ép rất mạnh buộc các doanh nghiệp phải tuân

thủ quy luật cạnh tranh kinh tế, đặc biệt là về giá cả, chất lượng dịch vụ.

 Đối với khách hàng trong nước:

Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, thị hiếu của

họ luôn thay đổi theo sự phát triển của thế giới. Nếu như các doanh nghiệp không đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ và tìm nhà cung cấp

khác tốt hơn.

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường với

nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả cạnh tranh, chính sách tín dụng hấp dẫn,

đòi hỏi doanh nghiệp đưa ra sản phẩm có chất lượng tương đương hàng ngoại với giá

cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nỗ lực

cố gắng xây dựng thương hiệu cho mình và hệ thống phân phối thuận lợi của khách

hàng để có thể thu hút được đông đảo khách hàng trong nước.

 Đối với khách hàng nước ngoài:

Khách hàng chủ yếu của Công ty là khách hàng truyền thống, các tập đoàn bán lẻ

như J.C Penney, Sanmar. Do vậy, hoạt động sản xuất của Công ty lệ thuộc quá nhiều

vào đơn đặt hàng của khách hàng, họ luôn gây sức ép đối với Công ty như: ép giảm

giá, thay đổi mẫu mã, chỉ định nhà cung cấp nguyên vật liệu có giá cao, hay nhà cung

cấp xa nhà máy của Công ty , không thực hiện đúng hợp đồng, đưa ra những lý do về chất lượng, an toàn lao động để trì hoãn không thanh toán tiền hàng hoặc yêu cầu giao

hàng sớm…bởi vì doanh thu xuất khẩu của Công ty quá phụ thuộc vào các khách hàng này cũng như Công ty chưa tổ chức được kênh phân phối rộng khắp. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam và các nước, sẽ tạo cơ hội cho Công ty tìm kiếm và phát triển nhiều thị trường trên thế giới. Như vậy, để duy trì được khách hàng, Công ty cần phải tổ chức nghiên cứu và theo dõi chặt chẽ thị trường để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng mà người tiêu dùng cần.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Số lượng qui mô nhà cung cấp hiện tại của Công ty đang khá phát triển, tương lai

ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu, vật tư cho ngành dệt may hơn, từ đó

Công ty sẽ chủ động hơn trong sản xuất. Tuy nhiên, do một số tính chất đặc thù của

sản phẩm buộc Công ty Thanh Hùng phải nhập khẩu từ nước ngoài vì nguồn nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao 80%

nguyên liệu (bông xơ) mua trong nước và 20% còn lại phải nhập từ Nga, Trung Quốc,

Đài Loan….

Ngoài ra, Công ty còn phải nhập khẩu gần 100% hóa chất, thuốc nhuộm… từ Nhật,

Trung Quốc, Singapore. Chính vì thế hầu như Công ty phụ thuộc rất lớn vào nhà cung cấp

nước ngoài. Khi có biến động thị trường thế giới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản

xuất của Công ty như: nhà cung cấp đột ngột tăng giá, biến động giá cả thế giới, bất ổn chính trị, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng không tốt, hay Công ty nhập về để dự trữ nhiều

sẽ ứ đọng vốn nếu giá giảm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Nhà cung cấp trong nước

Đối với phụ liệu may: Phần lớn là Công ty mua các phụ liệu may như dây kéo,

nút, giấy lót, móc áo, nhãn các loại, thùng carton… được cung cấp từ rất nhiều nhà

cung cấp lớn nhỏ như: Trung Quốc, Hông Kông, Đài Loan. Lợi thế từ các nhà cung

cấp này là tương đối ổn định và tiến độ cung cấp nhanh theo sát nhu cầu của Công ty,

thời gian thanh toán chậm. Tuy nhiên các nhà cung cấp này cũng chỉ ở qui mô nhỏ và

số lượng cung cấp bị hạn chế có một số nguyên phụ liệu không có ngay, phải chờ thời

gian họ đi mua lại nơi khác và nhập khẩu.

Đối với bông xơ: Khoảng 80% số lượng bông xơ Công ty phải mua trong nước

từ những Công ty Lợi Phát, Jyemay, Công ty Prosd Hodding… đây là nhà cung cấp

bông xơ tương đối lớn và ổn định mối quan hệ từ rất lâu của Công ty , tuy nhiên thời

gian cung cấp của họ còn lâu, chủng loại sợi còn rất ít, thời gian thanh toán rất ngắn.

Đối các loại nguyên liệu như xăng dầu, linh kiện máy móc, than… được cung

cấp từ Công ty xăng dầu, các chợ đầu mối… các nhà cung cấp này chỉ mang tính tạm thời, không ổn định và phải thanh toán ngay khi mua hàng.

 Nhà cung cấp nước ngoài

Khoảng 20% bông xơ, và gần 100% hóa chất thuốc nhuộm Công ty phải nhập khẩu từ các nhà cung nước ngoài như: các nhà cung cấp lớn tương đối ổn định, tuy nhiên phải đặt hàng trong thời gian dài, số lượng đặt hàng phải lớn và giá cả luôn biến

động theo thị trường thế giới, và họ chỉ đồng ý bán theo hình thức thanh toán L/C. Vì

vậy khó đòi bồi thường hay trả hàng khi chất lượng không đảm bảo và đồng đều.

Hiện nay Công ty đang tìm kiếm các nhà cung cấp mới ổn định hơn để thay

những nhà cung cấp cũ không đạt yêu cầu. Phân tích đánh giá lại toàn bộ hệ thống nhà

cung cấp ký các hợp đồng cung cấp dài hạn đối với các nhà cung cấp có năng lực ổn định để giảm bớt rủi ro và giảm chi phí sản xuất khi có biến động về giá cả và khan

hiếm hàng trên thị trường. Vì thế áp lực đối với nhà cung cấp trong nước vẫn nhẹ hơn

nhà cung cấp nước ngoài, tuy nhiên việc đòi tăng giá và khan hiếm hàng đối với các

nhà cung cấp trong nước thường xuyên xảy ra.

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh

Theo quy hoạch phát triển ngành dệt may đến năm 2015, tầm nhìn đến năm

2020, thì năm 2012 toàn ngành dệt may sẽ sản xuất được 1.230 triệu mét. Do đó để đạt

được mục tiêu này Nhà nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới

gia nhập ngành dệt may như: vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật không cao cũng có thể

mở cơ sở nhỏ hay chính sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài.

Các doanh nghiệp ra đời sau, và họ được tạo điều kiện đầu tư và áp dụng công

nghệ mới hơn hẳn các Công ty trong ngành sẽ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới

với chất lượng cao và dịch vụ tốt sẽ tạo nhiều áp lực trên thị trường nội địa. Đặc biệt

trong thời gian gần đây ngày càng xuất hiện nhiều cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất

các sản phẩm thời trang và xuất khẩu theo sát nhu cầu thị trường, với lợi thế là cơ sở

nhỏ chi phí sản xuất, mặt bằng thấp nên giá thành họ thấp, dễ thích nghi với môi

trường lớn.

Còn trên thị trường xuất khẩu thì đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực dệt

may như: Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh. Lợi thế của họ là dân số đông, lực lượng

lao động trẻ, chi phí sản xuất thấp…

2.2.2.5 Công nghệ

Đứng trước những thách thức khó khăn và cả những cơ hội, doanh nghiệp đã có những điều chỉnh trong chiến lược và đầu tư nhằm thích nghi với môi trường kinh doanh mới và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Hiện nay nhìn chung doanh nghiệp đang hoạt động trên dây chuyền thiết bị như: Máy dệt thoi, máy dệt kiếm, máy dệt kim, máy dệt không thoi hiện đại, máy nhuộm Jet – Jigger, máy in bông lưới quay. Sự chưa đồng bộ và có nhiều loại máy dệt là quá trình doanh nghiệp đang đầu tư hiện đại hóa thiết bị vừa duy trì khách hàng cũ, truyền thống và phát triển khách hàng mới.

Với dây chuyền công nghệ trên, sản phẩm dệt may của doanh nghiệp vẫn khó

cạnh tranh với các đối thủ mới tham gia ngành, bao gồm doanh nghiệp trong nước và

đầu tư nước ngoài. Trong các doanh nghiệp hiện tại mà Công ty muốn hướng tới và gặp khó khăn trong cạnh tranh là Công ty cổ phần dệt may thắng lợi và việt thắng. Hai

doanh nghiệp này hoạt động nhiều ngành nghề hơn và sản phẩm cũng đa dạng hơn,

những sản phẩm của Công ty Thanh Hùng tung ra thị trường thường gặp phải sự cạnh

tranh từ hai doanh nghiệp trên về cùng loại sản phẩm với giá cả và chất lượng cũng

như thương hiệu.

Ngoài ra, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng như

ISO, TQM, SA8000… nên cũng gặp không ít khó khăn trong quá trình cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO và thị trường xuất khẩu đang

trở nên hấp dẫn.

Nhận xét: Từ những phân tích các yếu tố môi trường vi mô trên thông qua phân

tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, ta có mô hình phân tích 5 nguồn lực cho ngành dệt may như sau:

Hình 2.2 Mô hình phân tích 5 nguồn lực ngành dệt may

2.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp

2.2.3.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh

nghiệp và xã hội là một vấn đề cần thiết trong việc quản lý các tổ chức và doanh

nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và

quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý

nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Ngành may mặc là ngành đòi hỏi số lượng nhân lực nhiều, lực lượng lao động của ngành may mặc chiếm 20% số lao động trong khu vực công nghiệp và 5% trong

tổng lực lượng lao động toàn quốc. Số lao động trực tiếp của ngành đa số có tuổi đời

rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao sẽ là lợi thế cho việc đào tạo lao động và nâng cao

năng suất lao động.

 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Công ty Thanh Hùng đã phát triển nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn

nhân lực bằng cách phân tích đặc điểm của từng nhóm nhân lực trong Công ty .

Số người Tỉ lệ Đặc điểm

Nam 133 24,6% Giới tính Nữ 407 75,4%

Đại học 52 9,6%

Cao đẳng và trung cấp 87 16,1% Trình độ

Tốt nghiệp THCS và THPT 401 74,3%

CN bậc cao 86 18,1%

CN bậc 2, 3, 4 374 78,7% Trình độ lành nghề của CN trực tiếp

CN đang đào tạo 15 3,2%

Bảng 2.3 Bảng thống kê số lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Thanh Hùng

(Nguồn: Phòng HCTH-Công ty Thanh Hùng)

Với 3 nhóm đặc điểm chính: Giới tính, trình độ, trình độ lạnh nghề của công

nhân trưc tiếp, ta dễ dàng nhận thấy:

 Nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là nữ với 407 người (chiếm 75,4%) số lao động của doanh nghiệp. Trong khi đó, lao động nam chỉ có 133 người

(chiếm 24,6%). Đây cũng là một đặc thù của ngành dệt may nói chung và Công ty Thanh Hùng nói riêng, khi lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn, là do

ngành dệt may đòi hỏi sự tỉ kỉ, khéo léo, kỹ càng trong khâu sản xuất cũng

như gia công sản phẩm.

 Do nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là lực lượng lao động sản xuất, nên trình độ lao động chủ yếu còn thấp (74,3% có trình độ tốt nghiệp THCS và THPT), bên cạnh đó, trình độ đại học chỉ chiếm 9,6% và hầu hết là các cán

bộ quản lý, điều hành Công ty .

 Tỉ lệ công nhân bậc cao và bậc 2,3,4 chiếm lần lượt 18,1% và 78,7%, điều này chứng tỏ tay nghề của nguồn lao động trược tiếp trong doanh nghiệp

đạt mức khá, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp.

 Chính sách của Công ty

Để đạt được đội ngũ nhân sự có trình độ tay nghề trên trước hết nhờ chính sách

nhân sự và thu hút nhân tài của Công ty trong suốt thời gian qua được phát huy tốt.

 Tổ chức các chương trình phối hợp đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ với các trường: Cao đẳng Kinh tế kỹ thuật, Đại học Bách Khoa,... để ứng

dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh;

 Phát động phong trào thi đua, nghiên cứu sáng tạo và nâng cao tay nghề. Đây cũng là nét đặc trưng, riêng biệt được phát huy rất hiệu quả, nhất là

giai đoạn chuyển qua sản xuất hàng cho thị trường, mang lại nhiều thành

quả góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh;

 Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nguồn nhân lực quý báo của quá trình sản xuất nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu

của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào

tạo và đào tạo lại nhân sự;

 Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc.

Để khuyến khích cải tiến thu nhập cho người lao động, Công ty Thanh Hùng đã

xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương và ban hành các quy chế trả lương, thưởng 47

trong Công ty đã được Sở Lao động-Thương binh xã hội chấp nhận và thông qua. Đảm

bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khắc phục tình trạng phân phối bình quân,

đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị trí công tác trong Công ty , gắn liền tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người để khuyến khích người lao

động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, khuyến khích mọi người nâng cao hiệu suất

công việc, từ đó động viên cán bộ nhân viên làm việc hăng say góp phần thúc đẩy hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty .

Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2012 2013

Tiền lương bình quân Đồng/tháng 2.300.000 2.800.000 3.150.000

Thu nhập thêm Đồng 500.000 650.000 700.000

Đồng 2.800.000 3.450.000 3.850.000 Thu nhập bình quân (người/ tháng)

Bảng 2.4. Bảng lương Công ty TNHH Thanh Hùng năm 2011-2013

(Nguồn: Phòng Kế toán-Công ty Thanh Hùng)

Từ bảng 2.4 cho thấy, lương trung bình của nhân viên năm 2013 là 3.850.000

đồng, so với năm 2012 tăng 400.000 đồng và so với năm 2011 tăng 1.050.000 đồng.

Điều này cho thấy Công ty đã có những chính sách đãi ngộ cho nhân viên, khuyến

khích sản xuất, gia tăng sản lượng.

Ngoài ra, Công ty luôn thực hiện đúng chính sách lao động, xây dựng nội quy lao

động và thỏa ước lao động tập thể, thực hiện các chính sách cho người lao động như

mua Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm tai nạn con người.

Hằng năm Công ty ký kết với Công đoàn tiến hành khám sức khỏe định kỳ cho

cán bộ công nhân viên, trang bị phương tiện bảo hộ lao động theo đúng tiêu chuẩn và

chức danh công việc.

Công ty Thanh Hùng là một Công ty có quy mô nhỏ, số lao động không đáng kể,

song với mức lương nói trên dễ dàng nhận thấy chính sách lương thưởng mà Công ty áp dụng cho lao động là tương đối khá. Chính những chính sách đãi ngộ này đã giúp

Công ty tạo động lực khuyến khích nhân viên phối hợp trong công tác quản lý, sản xuất một cách hiệu quả nhất.

2.2.3.2 Hoạt động quảng bá thương hiệu

Cùng với công tác quản lý chất lượng sản phẩm, Công ty thực hiện các hoạt động marketing như nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng mức giá cạnh tranh để duy trì

và phát triển quan hệ với khách hàng cũ, tiếp cận và thu hút khách hàng mới, tiềm

năng bằng uy tín chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty .

Qua thực tiễn hoạt động và tiếp nhận thông tin thị trường, Công ty đã xây dựng

đường lối phát triển theo hai lĩnh vực chính là sản xuất và dịch vụ. Trong những năm

2006 – 2009 hoạt động chủ yếu của Công ty gia công, sản xuất sản phẩm xuất khẩu chiếm trên 95%, trong năm 2010 – 2011 đã thay đổi cơ cấu hàng hóa như giảm hàng

FOB tăng hàng gia công và tăng bán hàng trong nước nên hàng xuất khẩu năm 2012 -

2013 chiếm khoảng 90%, nhằm từng bước nâng cao tính tự chủ, phát triển những mặt

hàng có giá trị cao nhằm tăng lợi nhuận trong thời gian tới, đây là một bước tiến quan

trọng đối với Công ty trong việc từng bước khẳng định thương hiệu và mở rộng thị trường trong thời gian sắp tới.

 Về sản phẩm

Các sản phẩm chủ yếu và truyền thống là sơ mi cao cấp các loại, jacket các loại,

quần áo, váy đầm, bộ trượt tuyết, trang phục thể dục thể thao, các loại quần áo thun, T-

shirt, Pull-over. Công ty còn tham gia thị trường và xuất khẩu sang các nước: Mỹ,

Nhật, Úc Châu và các nước Châu Á, Châu Phi. Hiện nay Công ty có xu hướng chuyên

môn hóa vào một số mặt hàng truyền thống của mình như jacket, sơ mi, veston khi

xuất khẩu trực tiếp.

Sản phẩm của Công ty được giới chuyên môn đánh giá có chất lượng tương đối

cao, tuy nhiên mẫu mã sản phẩm còn nghèo nàn, kém phong phú. Chủ yếu Công ty

nhân may gia công theo những đơn đặt hàng của đối tác nên mẫu mã sản phẩm phụ

thuộc vào bên đặt hàng, không phát huy được tính sáng tạo trong sản phẩm để tạo ra

những sản phẩm mang tính đột phá.

 Về giá cả

Hiện nay Công ty Thanh Hùng tính giá mỗi sản phẩm dựa vào chi phí sản xuất ra

sản phẩm như sau :

Giá = Tổng chi phí vật liệu + các chi phí + chi phí quản lý + lợi nhuận

Trong đó:

Tổng chi phí vật tư gồm giá nguyên vật liệu như vải, keo, nút… chi phí vận chuyển.

Các chi phí khác gồm chi phí dự phòng, chi phí điều hành…

Chi phí quản lý gồm chi phí gia công, chi phí điện nước, lương…

Khách hàng nước ngoài khi muốn đặt hàng tại Công ty theo thiết kế mẫu mã của Công ty đều được Công ty chào giá theo giá FOB. Xuất phát từ các hoạt động trên mà

Công ty quyết định giá của mình là chiến lược định giá thâm nhập. Ở đây Công ty sử

dụng giá thấp để giữ chân khách hàng lớn và tiềm năng.

 Nghiên cứu và phát triển

Phòng Kĩ thuật Sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nghiên cứu và

phát triển. Bộ phận này thực hiện nghiên cứu các công nghệ, nguyên liệu thay thế và

sản phẩm mới cũng như nghiên cứu cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng

sản phẩm nhằm bảo đảm tính ưu việt so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, phòng ban này còn tham gia nghiên cứu nhu cầu khách hàng, sản phẩm và kĩ thuật sản xuất của

đối thủ cạnh tranh cũng như công nghệ tiên tiến để ngày càng nâng cao chất lượng sản

phẩm và nắm bắt nhu cầu tiêu dùng.

Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu và phát triển của Công ty chưa thực sự đạt hiệu

quả như mong đợi. Quá trình này chưa được đầu tư kĩ lưỡng từ khâu thu thập dữ liệu

thị trường, nghiên cứu nhu cầu thị trường hay nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm.

Chính vì vậy nên sản phẩm mới của Công ty chưa có tính đột phá, kém sáng tạo, chưa

thực sự đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng hiện nay.

 Hệ thống thông tin

Trong thời đại bùng nổ thông tin, nguồn thông tin và cách thức xử lý thông tin

của doanh nghiệp là hết sức quan trọng vì bản thân thông tin chính là cơ hội đầu tư là

cơ hội kinh doanh, là lợi nhuận. Thông tin sẽ trở thành cơ hội cho doanh nghiệp nếu

biết nắm bắt kịp thời, có hệ thống xử lý hiệu quả. Nhưng thông tin đó sẽ chuyển thành

nguy cơ khi nó rơi vào đối thủ cạnh tranh. Lúc này doanh nghiệp sẽ gặp phải sự cạnh

tranh mất khách hàng, mất nguồn cung ứng, mất cơ hội mua sắm thiết bị công

nghệ.v.v.

Công ty Thanh Hùng đang ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin vào

trong quá trình quản lý như quản lý tài chính, kế toán, hàng tồn kho, quản lý đơn hàng.

Tuy nhiên, việc ứng dụng vẫn còn hạn chế, nhất là thông tin về theo dõi thị trường,

quảng bá và các giao dịch điện tử, thông tin cần thiết phục vụ sản xuất kinh doanh không được cập nhật đầy đủ và không kịp thời. Vậy nên, hệ thống thông tin của Công ty cần đầu tư hơn nữa để khắc phục thực trạng hiện nay là chưa đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là phục vụ hoạch định chiến lược và ra quyết định.

2.2.4 Mô hình SWOT của doanh nghiệp

Cơ hội(O) Thách thức(T)

1. Tiềm năng thị trường lớn và tăng trưởng mạnh 1. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp đối

2. Tốc độ tăng trưởng kinh

thủ như: may10, may đức giang, dệt may thắng tế cao và ổn định

lợi,..

3. Mở rộng thị trường xuất khẩu do Việt Nam là

2. Sự mở rộng và phát triển của các doanh nghiệp thành viên WTO, AFTA

trong nước và sự đầu tư

nghiệp nước

doanh ngoài. 4. Chính sách khuyến khích đầu tư vào ngành dệt may của cả nước.

SWOT

5. Khoa học công nghệ 3. Nguồn nhân lực rời khỏi làm cho ngành hoặc phát triển. Công ty nước ngoài.

6. Hệ thống luật pháp và chính sách đầu tư của 4. Xuất hiện công nghệ mới làm mất lợi thế cạnh Nhà nước tranh 7. Hàng giả, hàng nhái

5. Áp lực từ nhà cung cấp, nguyên liệu nhập khẩu

6. Thu nhập bình quân đầu

người

Điểm mạnh(S) Kết hợp S/O Kết hợp S/T

1. Năng lực công nghệ S1,3,4 + O1,2,3,4 S1,3,4 + T1,2,5

khác biệt tạo nên lợi thế Phát triển thị trường bằng Phát triển sản phẩm mới có

cạnh tranh

việc đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại tạo ra sản chất lượng cao và đa dạng đáp ứng nhu cầu thị trường

2. Công tác nghiên cứu và phát triển đã và đang phát huy mạnh.

phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, có sức cạnh tranh.

S1,2,3,4 + O2,3,5

3. Nuôi dưỡng văn hóa đoàn kết và thái độ tích cực sáng tạo.

4. Công nhân có tay nghề Phát triển khả năng xâm nhập những thị trường mới

tương đối cao được đào nhằm mở rộng thị phần

tạo chuyên môn.

5. Năng lực sản xuất

Điểm yếu(W) Kết hợp W/O Kết hợp W/T

W2,3,4,5 + O1,2,3,4,5 W1,2,3,4,5 + T1,2,3,5

1. Trình độ đội ngũ quản lý chưa đáp ứng xu thế Tăng cường đầu tư, nâng Nâng cao mối quan hệ hợp

mới. cao năng lực sản xuất, tác giữa các doanh nghiệp

marketing, đáp ứng nhu cầu cung ứng với Công ty, đồng

thị trường

thời liên kết cùng phát triển với một số doanh nghiệp 2. Tỉ lệ nội địa hóa nguồn nguyên liệu thấp, phụ thuộc vào nhập khẩu.

cùng ngành 3. Hệ thống thông tin quản

lý yếu.

4. Thị phần Công ty còn

nhỏ.

5. Chiến lược marketing và bán hàng chưa hiệu quả.

Bảng 2.5 SWOT của Công ty TNHH Thanh Hùng Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thanh Hùng 2.3

2.3.1 Tình hình chung

Những thành tựu đạt được

Sau gần 25 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Thanh Hùng đã trưởng

thành về mọi mặt, tiếp tục khẳng định là một trong những doanh nghiệp may mặc uy

tín và chất lượng với một số thành tựu đạt được sau:

 Công ty đã xây dựng được các mối quan hệ với những nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài bằng việc tuân thủ đúng hợp đồng, tạo được niềm tin và

chỗ đứng nhất định trong lòng khách hàng bằng chất lượng ,mẫu mã hàng hóa, giá cả và các dịch vụ . Đây là điều vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ.

 Công ty không ngừng tìm hiểu nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và tìm cách đáp ứng những yêu cầu đó. Thỏa mãn mong muốn của khách hàng là phương châm hoạt động của Công ty .

 Về bộ máy của Công ty : Công ty đã tiến hành phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lí và khoa học cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên đảm nhận trách

nhiệm của mình và phối hợp nhịp nhàng ăn ý với nhân viên các bộ phận khác.

 Về công tác kế toán, bán hàng và ghi nhận kết quả kinh doanh: bộ phận kế toán xử lí chứng từ nhanh chóng và nhanh gọn. Sau khi nhận được bảng báo

giá từ phòng kinh doanh, nhân viên kế toán thực hiện các thao tác cập nhật vào

hệ thống kế toán máy, ghi nhận doanh thu, phản ánh tình hình công nợ. Để từ

đó có chính sách cho công tác bán hàng.

 Công ty cũng là một đơn vị luôn chấp hành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế, phí

và lệ phí với Nhà nước.

Những tồn tại

 Hoạt động chủ yếu của Công ty là gia công nên ở thế bị động, phụ thuộc nhiều vào thị trường: giá còn cao so với các nước khác và chưa đa dạng hóa về mẫu

mã sản phẩm: phần lớn nguyên vật liệu may đều nhập khẩu từ nước ngoài.

 Công ty còn gặp nhiều khó khăn trong huy động vốn: lạm phát tăng, lãi suất doanh nghiệp tăng, đồng USD không ổn định, đầu vào nguyên liệu may tăng,

chi phí cho sản xuất cũng tăng như: điện, xăng, dầu, chi phí vận chuyển…

 Khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thoái kinh tế ở một số thị trường như hiện nay đã ảnh hưởng rất lớn đến việc xuất khẩu của Công ty . Các nhà nhập

khẩu kiểm tra chặt chẽ hơn về chất lượng của sản phẩm cũng như nguồn

nguyên liệu sử dụng.

 Phụ thuộc nguồn nguyên liệu nhập khẩu quá lớn làm giảm khả năng cạnh

tranh: cơ sở hạ tầng của cảng biển Việt Nam chưa phát triển.

 Máy móc tuy đã được đầu tư tốt nhưng chưa có đồng bộ, chỉ đầu tư vào những mặt hàng cao cấp như áo sơ mi, veston còn mặt hàng khác thì chất lượng chưa

đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

 Hoạt động marketing còn yếu, thiếu đội ngũ tìm kiếm khách hàng mới.

 Doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong trong việc mở rộng thị trường.

 Dù Công ty có một đội ngũ nhân viên năng động nhưng phần lớn là sinh viên trẻ mới ra trường nên còn thiếu kinh nghiệm. Hơn nữa, Công ty lại ít đầu tư vào các tài sản dài hạn như máy tính, máy in, máy fax… nên việc thu thập và xử lý thông tin của Công ty TNHH Thanh Hùng còn chậm, chưa đầy đủ và độ

chính xác chưa cao.

 Công ty chưa thực sự chủ động được với những hợp đồng số lượng lớn.

 Công ty TNHH Thanh Hùng là một Công ty tư nhân nên còn yếu kém về vốn cũng

như khả năng huy động vốn dẫn đến khả năng sinh lời của Công ty giảm sút.

 Doanh thu các năm của Công ty không ổn định, khiến tâm lý nhân viên còn

nhiều lo ngại.

 Hoạt động chủ yếu của Công ty là gia công nên ở thế bị động, phụ thuộc nhiều vào thị trường: giá còn cao so với các nước khác và chưa đa dạng hóa về mẫu mã sản phẩm: phần lớn nguyên vật liệu may đều nhập khẩu từ nước ngoài.

khẩu kiểm tra chặt chẽ hơn về chất lượng của sản phẩm cũng như nguồn

nguyên liệu sử dụng.

2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược

Dựa vào các phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ta có

bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty TNHH Thanh Hùng như sau:

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng

Tăng giá trị chủ sở hữu

Cơ sở vật chật, kỹ thuật,

thu

từ sản

Chi phí sản xuất và

công nghệ còn chưa đồng bộ

Doanh xuất chiếm 90%.

quản lý còn cao

Chưa tạo ra nguồn thu nhập từ các nguồn khác

Mặt Tài Chính

Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu

Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Có sự tin tưởng Khách hàng đa

Quy trình quản lý khách hàng: - Chưa có quy trình quản lý

Quy trình cải tiến: - Ứng dụng khoa học, công nghệ

khách hàng cụ thể

vào sản xuất còn yếu.

Quy trình điều tiết và xã hội: - Tạo việc làm cho xã hội - Quan tâm đến an toàn lao động - Quan tâm đế môi trường

- Thiết kế sản phẩm chưa đươc đầu tư

Quy trình quản lý hoạt động: - Quản lý có sự tập trung. - Thiếu sự linh hoạt.

Mặt khách Hàng từ các đối tác dạng

Đã xây dựng tác phong công nghiệp trong sản

Công tác luân chuyển cán bộ nhằm học hỏi kinh nghiệm và tăng sự phối

Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn, nhưng hạn chế về

xuất và kinh doanh

hợp giữa các phòng ban

khả năng quản lý

Mặt nội tại của doanh nghiệp

Mặt học hỏi- phát triển

Phân tích bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược thể hiện hướng đi chiến lược thực tại doanh nghiệp đang áp

dụng tại từng mặt.

 Mặt tài chính: Công ty tập trung vào năng lực sản xuất. Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu tố này,

việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của Công ty từ việc giảm chi

phí là khả quan nhưng chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn hạn. Còn về dài hạn sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát

triển sản phẩm dịch vụ.

 Mặt khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của

Công ty dựa trên các yếu tố:

 Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm của Công ty có nhiều chủng loại nhưng mẫu

mã chưa đa dạng, khó đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng.

 Sự thân thiện khách hàng: Việc nhận thức khách hàng là trọng tâm của doanh nghiệp, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt

đòi hỏi phải có thời gian. Công ty hiện tại có được sự tin tưởng của khách

hàng nhờ luôn hoàn thành đúng chất lượng và tiến độ của hợp đồng chứ

chưa thực sự quan tâm tới việc chăm sóc khách hàng nhằm tạo 1 hệ thống

khách hàng trung thành với Công ty

 Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với giá cả và sự thuận tiện mà không một Công ty nào

có thể so sánh. Điều này lại càng khó với Công ty khi mà nguồn vốn, cũng

như nhân lực và công nghệ có hạn.

 Mặt nội bộ Công ty: Hoạt động của Công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý

điều hành, Chiến lược sản phẩm, Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến

lược giảm chi phí. Với hướng này, xác định quá trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất. Tại Công ty TNHH Thanh Hùng việc hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho phù hợp vẫn đang trong quá trình phát triển và cần có thêm thời gian để hoàn thành

 Mặt học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của Công ty và quan hệ khách hàng tốt

nhất. Công ty muốn phát triển toàn diện và vững chắc cần nâng cao năng lực

của cả nhà quản lý và nhân viên.

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện thời của Công ty.

Công ty TNHH Thanh Hùng chưa có chiến lược rõ ràng. Sản phẩm, dịch vụ tuy

có chất lượng nhưng chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng. Các giải pháp

quản lý cũng như công tác chăm sóc khách hàng còn kém và chưa toàn diện, công tác

quản trị cũng như chỉ đạo sản xuất thiếu sự linh hoạt, hoạt động marketing kém, tuyên truyền quảng cáo chưa sâu rộng.

 Hiệu quả kinh doanh.

 Hiệu quả kinh doanh chỉ đạt mức trung bình, chưa tận dụng hết được cơ sở hạ tâng, chưa tạo được sự khách biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh, chưa tận dụng hết lợi thế của ngành cũng như tiền năng của thị

trường, sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng được hết nhu cầu thị trường.

 Đã áp dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh nhưng chưa thực sự hiện đại, chủ yếu đầu tư thiết bị công nghệ nhằm phục vụ nhu cầu tức thời

của khách hàng. Chưa đón đầu được nhu cầu cũng như mong muốn của

khách hàng.

 Doanh thu và lợi nhuận có tăng trưởng khả quan qua các năm nhưng vẫn ở mức khiêm tốn. Chưa thực sự tạo được cho Công ty 1 lợi thể cạnh tranh

với các doanh nghiệp khác.

 Xác định khách hàng mục tiêu: Công tác xác định khách hàng mục tiêu chưa được đầu tư đúng mức. Làm mất đi những khách hàng tiềm năng lớn và làm

tăng chi phí quản lý và sản xuất khi phụ thuộc quá nhiều vào khách hàng.

 Nội tại Công ty: Xây dưng được môi trường làm việc công nghiệp, phù hợp với yêu cầu của ngành. Tuy nhiên cấu trúc quản lý và điều hành tập trung

nhưng thiếu sự linh hoạt có thể gây ra lãng phí khi bỏ mất những cơ hội cần

quyết định nhanh; chưa phân đoạn được thị trường và khách hàng mục tiêu;

năng lực quản trị trong hoạt động kinh doanh còn yếu, nhiều bất cập. Chưa

tận dụng được lợi thế từ các mối quan hệ tốt với khách hàng và nhà cung cấp.

 Khả năng học và phát triển: Đã quan tâm đến việc nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên và nâng cao tính năng động, sáng tạo, khả năng tương tác và hỗ trợ giữa các bộ phận còn yếu. Chưa có đội ngũ chuyên gia để xây dựng chiến lược kinh doanh trong dài hạn.

2.3.3 Đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng.

 Về mặt tài chính:

 Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp

(chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp

lý hóa quá trình kinh doanh, áp dụng khoa học công nghệ mới). Đây là cách mà Công ty đang thực hiện nhưng vẫn chưa đem lại hiệu quả cần

thiết và ảnh hưởng không tốt trong dài hạn. Vì thế cần áp dụng thêm

những biện pháp mới là tăng năng suất sản xuất bằng việc sử dụng tài sản

về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. Thay vì cắt giảm sản xuất và để máy móc bỏ trống Công ty có thể

liên kết với các Công ty khác nhằm chia sẻ hợp đồng hoặc có thể cho các

Công ty thuê cơ sở hạ tầng. Tránh việc cơ sở hạ tầng, máy móc bị bỏ trống

làm tăng chi phí nhưng không đem lại hiệu quả cho Công ty.

 Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng doanh thu và có lợi nhuận cao, phương diện này cũng có thực

hiện bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm

mới có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư thiết bị

hiện đại, đa dạng sản phẩm và mẫu mã đáp ứng các yêu cầu của khách

hàng để tăng thêm doanh thu và lợi nhuận và chủ động hơn cho việc thu

xếp vốn phục vụ kinh doanh. Vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả

về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất).

 Về mặt khách hàng.

Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất

lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ

các bộ phận khách hàng tiềm năng mà Công ty đang hướng đến vì sự phát triển và

mức độ sinh lợi nhuận. Đồng thời, với việc thỏa mãn và giữ chân những khách hàng

tiềm năng đó, tìm kiếm phát triển thêm những khách hàng của tương lai.

 Về nội tại Công ty.

Cơ cấu lại bộ máy quản lý, điều hành công tác kinh doanh viễn thông. Xây dựng các quy chế nội bộ đảm bảo tính nhất quán trong chỉ đạo cũng như mọi hoạt động của Công ty. Sắp xếp , bố trí lại nhân lực, luân chuyển, điều động để hợp lý giữa các bộ phận và phù hợp với năng lực của đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ lao

động trực tiếp.

 Đổi mới và cải tiến:

Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây

dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển

này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau:

 Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Công ty, bao gồm: kỹ năng, trình độ trí tuệ, kinh nghiệm thực tế và khả năng thích ứng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.

 Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành,

quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan...

 Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc

theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận,

các phòng ban. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức

được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược

kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm

việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban. Công tác đào

tạo; Văn hóa Công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…);

Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt,

của ban Giám đốc); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống

mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông

tin cho chuyên ngành, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn hóa và

cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự… Đào tạo, đào tạo lại đội ngũ lao

động trực tiếp và bồi huấn cho đội ngũ lãnh đạo để nâng cao kiến thức, kỹ

năng trong kinh doanh, nâng cao trình độ quản lý, quản trị, Marketing. Đổi

mới các hình thức quảng cáo, khuyến mãi để tăng cường tính hấp dẫn và

sự nhận biết của khách hàng.

Hình 2.4 Bản đồ chiến lược đề xuất cho Công ty TNHH Thanh Hùng

Mặt Tài Chính

Chi phí sản xuất và

Mở rộng hoạt động kinh doanh sang cho

Không ngừng đổi mới, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách hàng

quản lý ở mưc thấp

Doanh thu từ sản xuất chiếm 90%. Tăng thêm doanh thu từ các dịch vụ

thuê mặt bằng

Có sự tin tưởng và trung thành từ các đối tác

Có hệ thông khách hàng mục tiêu và hệ thống khách hàng trung thành

Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng, với SP, dịch vụ phong phú

Mặt khách Hàng

Quy trình cải tiến: - Ứng dụng khoa học, công nghệ

hiện đại vào sản xuất

Quy trình quản lý khách hàng: - Xác định khách hàng chiến lược để có chính sách ưu đãi phù hợp

- Tạo ra những sản phẩm mới đươc

Quy trình điều tiết và xã hội: - Tạo việc làm cho xã hội - Quan tâm đến an toàn lao động - Quan tâm đế môi trường

- Xây dựng quy trình quản lý,

Quy trình quản lý hoạt động: - Quản lý có sự tập trung. - Chia sẻ quyền lực và trách nhiệm nhăm tạo 1 hệ thống quản lý linh hoạt

đầu tư thiết kế riêng biệt.

Mặt nội tại của doanh nghiệp

phân đoạn khách hàng

Công tác luân chuyển cán bộ nhằm học hỏi kinh nghiệm và tăng sự phối

Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn chiến

Đã xây dựng tác phong công nghiệp trong sản

hợp giữa các phòng ban

lược, trình độ cao

xuất và kinh doanh

Mặt học hỏi- phát triển

Tăng giá trị chủ sở hữu

Kết luận Chương 2

Qua việc sử dụng những công cụ hỗ trợ như phân tích PEST, phân tích mô hình 5

lực lượng cạnh tranh, phân tích SWOT, … Chương 2 đã đưa ra cái nhìn toàn diện về

các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng của Công ty

TNHH Thanh Hùng trong giai đoạn 2011-2013. Từ kết quả của những phân tích các yếu tố trong môi trường vĩ mô, vi mô, nội tại doanh nghiệp có thể thấy được việc định

hướng phát triển và công tác hoạch định chiến lược của Công ty chưa thực sự được

quan tâm đúng mức. Điều này đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Ngoài ra, trong Chương 2 tác giả còn đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết

những tồn tại trên thông qua quá trình hoạch định lại phương hướng chiến lược của

Công ty sao cho phù hợp và có hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

THANH HÙNG

3.1 Định hướng phát triển

Để đảm bảo đạt được mục tiêu trong năm 2014-2015 và những năm tới, Công ty Thanh Hùng có chiến lược phát triển tổng thể trên mọi mặt từ chiến lược kinh doanh,

chiến lược đầu tư đến chiến lược thu hút nguồn nhân lực nhằm đạt được hiệu quả trong

sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao giá trị thương hiệu trong và ngoài nước.

Mục tiêu của Công ty Thanh Hùng đến 2015

 Tăng doanh số trung bình hằng năm 30%, lợi nhuận 15%

 Thị trường xuất khẩu

 Giữ chân khách hàng hiện hữu 100%;

 Tăng tỷ lệ hàng cao cấp lên 20%;

 Tiếp tục tìm kiếm và phát triển khách hàng tiềm năng.

 Thị trường nội địa

 Hoàn thiện các dự án mở rộng sản xuất đang xây dựng từ năm 2012-2013 và những năm tiếp theo như: Xây dựng xưởng sản xuất thứ 2 tại Khu Công nghiệp Bắc Giang, Thành phố Bắc Giang;

 Xây dựng các dây chuyền sản xuất sản phẩm quần âu, quần nữ, áo knit và các công trình phụ trợ xưởng sản xuất gồm: 4 dãy nhà xưởng may và kho

nguyên vật liệu, kho thành phẩm, và một số công trình phụ trợ.

 Hiệu quả kinh tế – xã hội

 Kinh tế:

 Sản phẩm tăng thêm: 1.510.800 sản phẩm quần âu, quần nữ và áo knit;

 Doanh thu tăng thêm bình quân hằng năm hơn 203,4 triệu đồng ;

 Lợi nhuận tăng thêm bình quân hằng năm hơn 60,4 triệu đồng.

 Xã hội:

 Giải quyết công ăn việc làm cho hơn 500 lao động;

 Tuân thủ các quy định bảo vệ môi trường và luật an toàn trong lao

động, sản xuất.

Nhận xét: Bước qua thời gian hoạt động khó khăn năm 2011-2013 và để chuẩn bị

cho những phát triển sau này, Công ty TNHH Thanh Hùng đã đề ra định hướng mới cho

doanh nghiệp mình với mong muốn nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, gia tăng

sản lượng, đạt được doanh thu và lợi nhuận mong muốn. Để có thể đạt được những mục

tiêu trên, Công ty đã chuẩn bị cho mình những phương hướng mới trong hoạch định chiến lược để hoàn thiện hơn công tác hoạch định trong giai đoạn 2014-2015.

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty

TNHH Thanh Hùng

Hoàn thiện hệ thống tổ chức bộ máy xây dựng chiến lược

Một chiến lược kinh doanh muốn thực hiện thành công theo mong muốn chỉ khi

bộ máy quản lý và thực hiện chiến lược được tổ chức một cách đúng đắn. Bộ máy tổ

chức yếu kém hiện nay đang là một trong những nguyên nhân làm cho chiến lược kinh doanh của Công ty chưa thực sự hoàn thiện. Vì vậy, tổ chức lại bộ máy tổ chức là một

trong những biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong bối

cảnh hiện nay.

Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường

Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn nữa đến bộ phận nghiên cứu thị trường

bởi đây là bước vô cùng quan trọng. Nghiên cứu thị trường sẽ đưa ra những dữ liệu

giúp cho nhà quản lý có thể lựu chọn thị trường/ khách hàng mục tiêu, lập kế hoạch

marketing, kế hoạch sản xuất một cách hợp lý nhất. Công tác nghiên cứu thị trường có

thể được hoàn thiện qua các cách như:

 Tuyển dụng thêm nhân viên nghiên cứu thị trường và thực hiện các cuộc nghiên cứu bằng nguồn lực hiện tại của công ty. Cách này sẽ giúp công ty có

nguồn thông tin sơ cấp nhưng tồn thời gian và tiền bạc vì vậy nên dùng cho

các mục tiêu có tính dài hạn và quan trọng.

 Sử dụng nguồn thông tin thứ cấp qua các công ty chuyên nghiên cứu thị trường hoặc các bài nghiên cứu của các cơ quan chứ năng ( như Tổng cục

thống kê,Các báo cáo của các ngành,…) Cách này giúp Công ty có được dữ

liệu 1 cách nhanh chóng nhưng có thể thiếu chính xác. Nên dùng trong các nghiên cứu có tính ngắn hạn.

Hoàn thiện quá trình lựa chọn mục tiêu chiến lược

Việc thực hiện các mục tiêu chiến lược không tự diễn ra, nó đòi hỏi phải có sự phân tích cặn kẽ và kế hoạch hoá. Chính vì vậy, trước khi tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải đề ra các mục tiêu và phương hướng chiến lược một cách rõ ràng và phải dựa vào những thông tin có được ở bước nghiên cứu thị trường làm cơ sở khoa học đưa ra những chiến lược đó.

Hoàn thiện quá trình quản trị chiến lược

Chiến lược phải được phổ biến và phải có sự tham gia, ủng hộ nhiệt tình của tất

cả tập thể cán bộ công nhân viên của viện mà nó có tác động đến. Mặt khác, người ra

chiến lược phải có đủ năng lực, như thế việc thực hiện chiến lược kinh doanh mới thực

sự mang lại hiệu quả cao.

3.3 Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Thanh Hùng

3.3.1 Giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu

Hoạt động xúc tiến xuất khẩu là công việc chính của doanh nghiệp. Việc đẩy mạnh xuất khẩu có thể được thực hiện qua các công việc như xây dựng chiến lược

phát triển trên các thị trường thông qua việc đàm phán, ký kết các hiệp định, thỏa

thuận thương mại song phương và đa phương nhằm tạo ra tiền đề, hành lang pháp lý

thuận lợi để đẩy mạnh xuất khẩu. Cụ thể như sau:

 Ngoài việc chú trọng nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của hàng hóa, Công ty cần phải nâng cao năng lực tiếp thị tích

cực thực hiện các hoạt động xúc tiến xuất khẩu sang các thị trường mới như

Canada, Nhật Bản… .

 Chủ động tìm kiếm đối tác chào hàng thông qua việc tham gia hội chợ, triển

lãm và hội thảo chuyên đề tổ chức tại Việt Nam hoặc các nước.

 Nghiên cứu thị trường trực tiếp hoặc thông qua phòng thương mại tại Việt Nam, phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Cục xúc tiến thương mại

Bộ Thương mại, tham tán thương mại Việt Nam tại các nước, Trung tâm

thông tin thương mại Bộ thương mại…

 Công ty cần phải nghiên cứu ứng dụng các nghiệp vụ marketing để phát hiện nhiều mặt hàng mới có khả năng tiêu thụ tại các thị trường: tổ chức các hoạt

động dịch vụ trước và sau bán hàng để duy trì củng cố uy tín hàng hóa của

Công ty đối với người tiêu dùng .

 Để nâng cao hiệu quả ứng dụng các giải pháp trong thực tế, nên chia các giải pháp thành 2 nhóm: nhóm giải pháp thực hiện ngay (mang tính ngắn hạn) và nhóm giải pháp mang tính chiến lược dài hạn.

3.3.2 Giải pháp mở rộng thị trường trong nước

Điều này đã được toàn thể cán bộ nhân của Công ty Thanh Hùng thấu hiểu và tập trung thực hiện quyết liệt trong năm 2011, tuy nhiên cũng phải nhìn nhận thẳng thắn

rằng: còn quá nhiều việc cần phải làm và phải làm tốt hơn năm 2013 rất nhiều thì

chúng ta mới có thể bứt phá được:

 Nâng cao tính chuyên nghiệp cho đội ngũ thiết kế, xây dựng quy chế trả lương

sản phẩm bằng hình thức mua mẫu thiết kế đạt tiêu chuẩn;

 Chuyên nghiệp hóa công tác phát triển thiết kế, chất liệu phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm mới như: Polo Shirt, quần tây, quần kaki, áo coat nam nữ, sơ mi nữ,…;

 Tiếp tục tìm thêm nhà cung cấp các loại nguyên phụ liệu phục vụ cho chiến

lược sản phẩm, đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý;

 Nâng cao tính năng động dám làm dám chịu trách nhiệm của các Công ty kinh

doanh hàng may mặc;

 Xây dựng quy chế phân bổ luân chuyển hàng hoá, hoàn thành chương trình cài

đặt phần mềm quản lý;

 Xây dựng phương án trả lương khoán nhằm kích thích tinh thần nhân viên bán hàng;

 Xây dựng bộ tài liệu chuẩn huấn luyện về tiêu chuẩn trưng bày, cách chăm sóc cửa hàng, hướng dẫn về sự khác biệt của chủng loại sản phẩm của Công ty so

với những sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp khác. Tiếp tục đào tạo kỹ

năng mềm cho nhân viên bán hàng.

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

 Tăng cường công tác quản lý các khoản thu, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm

dụng:

 Tăng cường công tác quản lý các khoản phải thu, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm dụng. Những khách hàng mua với khối lượng nhỏ, Công ty tiếp

tục thực hiện chính sách “mua đứt bán đoạn” không để nợ hoặc chỉ cung

cấp chiết khấu với mức thấp với những khách hàng nhỏ nhưng không

thường xuyên;

 Với những khách hàng lớn, trước khi ký kết hợp đồng, Công ty cần phải phân loại khách hàng, tìm hiểu kỹ khả năng thanh toán của họ. Hợp đồng luôn phải chặt chẽ về phương thức thanh toán cũng như phương thức phạt khi vi phạm hợp đồng;

 Theo dõi các khoản nợ và tiến hành sắp xếp các khoản phải thu, như vậy Công ty sẽ biết được một cách dễ dàng khoản nào sắp đến hạn để có biện pháp hối thúc khách hàng trả tiền;

 Nếu khách hàng thanh toán chậm thì Công ty cần xem xét cụ thể đưa ra các chính sách phù hợp như thời gian gia hạn nợ hoặc có những chiêu thức mới

hấp dẫn khách hàng từ đó vừa có thể tiêu thụ thêm mà vừa giữ uy tín với

khách hàng;

 Khi mua hàng hoặc thanh toán trước, thanh toán đủ phải yêu cầu người lập các hợp đồng bảo hiểm tài sản mua nhằm tránh thất thoát, hỏng hóc hàng

hóa dựa trên nguyên tắc “mua đủ trả đủ”.

 Quản lý hàng tồn kho, giảm thiểu chi phí lưu kho: Với đặc thù của ngành may mặc, lượng hàng tồn kho phải lớn hơn vị thế Công ty cần có chính sách trong

quản lý hàng tồn kho của mình, như là:

 Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh trên cơ sở tình hình cáo báo nhưng cần chi tiết số lượng tồn hàng tháng, quý theo tình hình cụ thể. Kiểm tra chặt

chẽ, chất lượng số lượng, số nguyên liệu nhập về;

 Mua bảo hiểm hàng hóa đối với hàng hóa đang đi đường và hàng hóa đang nằm trong kho: Việc mua bảo hiểm sẽ tạo chỗ dựa vững chắc, một tấm lá

chắn tin cậy về kinh tế, giúp cho Công ty có điều kiện về tài chính để chống

đỡ có hiệu quả mọi rủi ro, tổn thất bất ngờ xảy ra mà không ảnh hưởng đến

vốn lưu động.

 Sử dụng thu nhập giữ lại để tài trợ đầu tư là nguồn vốn được ưu tiên hàng đầu:

Dù chứng khoán nợ đem lại lợi ích từ lá chắn thuế, nhưng đồng thời đi kèm với

nó là rủi ro tài chính gia tăng. Song song với đó, khi doanh nghiệp có những dựán

nhạy cảm, đặc biệt là liên quan đến sản phẩm mang tính chất công nghệ cao, những

sản phẩm mang tính chiến lược, là nội dung mà doanh nghiệp việt nam hết sức quan

tâm trong thị trường cạnh tranh ở tầm quốc tế hiện nay, thì doanh nghiệp cần hạn chế

tối đa khoản tài trợ nợ.

 Sử dụng tín dụng thuê tài chính:

Thuê tài chính về bản chất cũng được xác định là một khoản nợ vay dài hạn. Sử

dụng hoạt động thuê mua tài chính để phòng ngừa các sai lầm khi doanh nghiệp tự đi vay và tự mua sắm thiết bị, trên cơ sở này giúp doanh nghiệp tính toán được khoản chi phí sử dụng vốn hợp lý, giảm thiểu rủi ro qua việc chủ động khai thác và triển khai

thành công các dự án khả thi, tiết kiệm chi phí giao dịch, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cổ đông thông qua việc khai thác những ưu đãi của chính sách thuế thu nhập của việt nam về: tấm chắn thuế của chi phí đi vay (trong khi nếu Công ty đầu tư tài sản được tài trợ bằng vốn cổ phần thì sẽ không được hưởng lợi ích này từ gốc độ tác động của thuế thu nhập doanh nghiệp) tấm chắn khấu hao do đầu tư mở rộng, áp dụng quy trình công nghệ sản xuất mới, nhằm đạt đến mục tiêu là tối đa hóa giá trị doanh nghiệp

và ở tầm vĩ mô đó chính là sự sử dụng tiết kiệm các nguồn lực xã hôi, góp phần quyết

định vào mục tiêu tăng trưởng kinh tế ổn định và bền vững.

3.3.4 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

 Cần nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng

Để có được lao động chất lượng cao thì khi tuyển dụng vào Công ty, người tuyển dụng phải là người có kinh nghiệm chuyên môn cao, đồng thời phải có tư cách đạo

đức. Khi đã tuyển được những lao động thích hợp thì doanh nghiệp phải đào tạo nâng

cao tay nghề cho các lao động để họ có đủ khả năng tiếp cận và vận hành các thiết bị,

nắm vững công nghệ kỹ thuật tiên tiến và nguyên tắc an toàn lao động qua đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với công nhân trong Công ty ưu tiên

cho phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, kết hợp với các phương tiện hỗ trợ để đào

tạo trong thời gian nghỉ của công nhân và thời gian rảnh việc.

 Đối với đội ngũ thiết kế

Thông qua một số cuộc thi thiết kế thời trang chuyên hay không chuyên, Công ty

có thể phát hiện những tài năng thiết kế, họ sẽ làm việc theo nhóm dưới sự giám sát

của người hướng dẫn. Xây dựng từng nhóm chuyên trách thiết kế thời trang, mẫu mã

sản phẩm của từng thị trường. Công ty nên tạo điều kiện học hỏi cho đội ngũ thiết kế

thông qua các cuộc thi thiết kế thời trang, hoặc trau dồi học hỏi kinh nghiệm từ các

nước phát triển về công nghiệp thời trang như Pháp, Hàn Quốc, Nhật Bản; cần nắm bắt

được xu hướng thời trang hiện hành để cho ra đời những bộ sưu tập mới và những kiểu

mẫu mới, hợp thời.

 Với cán bộ quản lý, trưởng, phó bộ phận

Cần đào tạo cho họ một hệ thống kiến thức đầy đủ, bài bản về nền kinh tế thị

trường, kiến thức về quản lý và các kỹ năng về quản lý, kinh doanh. Bồi dưỡng cho

đội ngũ cán bộ quản lý về quan điểm tư tưởng kinh doanh trong giai đoạn mới. Nhà

quản lý cần biết cách tiếp cận và xử lý thông tin, biết cách đánh giá thị trường và lĩnh

vực mà Công ty đang kinh doanh. Đào tạo cán bộ quản lý sẽ kết hợp ngắn hạn với dài hạn, kết hợp đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài. Thường xuyên mở các lớp cập nhật kiến thức mới nhất về kỹ thuật và quản lý trong ngành. Trên cơ sở đó thì các trưởng bộ phận sẽ là người đào tạo và huấn luyện lại cho các nhân viên trong bộ phận họ phụ trách.

Xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với ngành dệt may. Cần nhận định rõ nhu cầu về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, để thực hiện kế

hoạch đào tạo một cách khả thi cần liên kết với các trường đại học và cơ sở đào tạo dạy nghề, chương trình đào tạo được thiết kế khá sát so với thực tế của ngành dệt may

lại được kết hợp với khả năng truyền đạt tại các trường đại học và cơ sở dạy nghề thì

lúc đó chương trình đào tạo sẽ thuận lợi hơn.

 Cải thiện tiền lương cho người lao động

Qua bảng 2.4 tình hình thu nhập của người lao động, có thể thấy được thu nhập

bình quân khối nhân viên văn phòng của Công ty trong năm 2013 đạt khoảng 2,8 triệu

đồng/tháng. Với mức thu nhập này thì thu nhập nhân viên khối văn phòng của Công ty

Thanh Hùng chỉ bằng 3/4 so với mức thu nhập của mặt bằng lao động khối văn phòng trên thị trường hiện nay (thu nhập trung bình của khối nhân viên văn phòng trên thị

trường lao động hiện nay khoảng 4,2 triệu đồng/tháng – thống kê thu nhập bình quân

khối nhân viên văn phòng trên địa bàn TP Hà Nội). Với mức lương trên, chắc chắn sẽ

tạo ra sự ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và hiệu quả công việc của người lao động. Với mức lương khá thấp thật sự khó giữ chân được những người thật sự có năng lực,

không thể làm cho nhân viên hết lòng vì Công ty. Cụ thể ở phòng kế hoạch thị trường

xuất nhập khẩu trong thời gian từ ngày 15/02/2011 cho đến ngày 30/03/2011 đã có 06

người được giải quyết cho nghỉ việc và hiện tại có 03 người đang nộp đơn xin nghỉ

việc nhưng chưa được Ban Giám đốc giải quyết…

Vì vậy, việc cải thiện tiền lương cho người lao động là vấn đề vô cùng cấp bách,

cần phải nhanh chóng giải quyết vấn đề về tiền lương cho người lao động để từ đó

tăng thêm tinh thần trách nhiệm cho người lao động, làm cho người lao động hết lòng

vì Công ty, làm đòn bẩy để thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển.

3.3.5 Giải pháp về marketing

Tuy đã được thành lập từ năm 1990 với một bề dày lịch sử phát triển, tuy nhiên

cho đến nay Công ty vẫn chưa thành lập được phòng marketing. Đây thật sự là một

thiếu sót rất lớn của doanh nghiệp. Các hoạt động marketing chủ yếu của doanh nghiệp

hiện nay là từ các Công ty tư vấn dịch vụ từ bên ngoài, tuy cũng đã có được chút ảnh

hưởng nhưng chi phí phải chịu cho nó cũng là rất lớn cũng như chưa thể khai thác một

cách triệt để hoạt động marketing dành riêng cho Công ty và không thể kiểm soát một

cách chặt chẽ được.

Hầu hết các đơn hàng của Công ty hiện nay là từ các khách hàng thân thiết đã có quá trình hợp tác lâu dài, các đơn hàng mới chủ yếu là do khách hàng biết đến tên tuổi của Công ty rồi tìm hiểu tiến tới ký kết hợp đồng. Hiện tại Công ty rất bị động trong việc tìm kiếm khách hàng mới.

Vì vậy, việc thành lập ngay một phòng Marketing và xây dựng một đội ngũ nhân viên để tìm kiếm nhu cầu cho các sản phẩm của Công ty và đưa sản phẩm của Công ty

đến tay người đối tác và người tiêu dùng là vô cùng cấp thiết và không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của Công ty Thanh Hùng hiện nay.

3.4 Kiến nghị

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước

Đẩy mạnh cải cách các thủ tục hành chính trong lĩnh vực thuế, hải quan, xuất nhập khẩu theo hướng thực hiện cơ chế một dấu, một cửa, đơn giản hóa các thủ tục.

Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu, trốn thuế. Chấn

chỉnh bộ máy hoạt động của các cơ quan quản lý góp phần quản lý, sử dụng và khai

thác hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Hoàn thiện cơ chế quản lý xuất nhập khẩu, cần đơn

giản hóa các thủ tục nhập nguyên liệu, nhập mẫu hàng, nhập bản vẽ để việc thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu của các doanh nghiệp không mất nhiều thời gian và ít

gặp những khó khăn trở ngại.

Để giải quyết vốn cho đầu tư của ngành dệt may, trong tình hình hiện nay, bên

cạnh việc huy động tối đa nguồn lực của doanh nghiệp, nhà nước cần có chính sách hỗ

trợ vốn và tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn ngoài xã hội. Hỗ trợ tín dụng cho

các doanh nghiệp xuất khẩu. Mở rộng khả năng tiếp cận nguồn tín dụng từ các doanh

nghiệp cũng như các định chế tài chính. Đơn giản hóa thủ tục vay vốn và yêu cầu thế

chấp tài sản của doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng.

Tăng cường công tác tư vấn pháp luật thương mại quốc tế giúp các doanh nghiệp

xuất khẩu vượt qua các rào cản của các nước nhập khẩu. Có các giải pháp ổn định và

cải thiện hạ tầng cảng biển, tín dụng, lãi suất doanh nghiệp, xử lý nước thải…nhằm tiết

giảm chi phí cho các doanh nghiệp. Chỉ đạo và hỗ trợ ngành nhằm tạo ra bước đột phá

trong việc giải quyết vấn đề lao động, từng bước xây dựng mối quan hệ lao động hài

hòa nhằm ổn định lâu dài nguồn lao động cho ngành. Chính sách phát triển vùng

nguyên liệu, cần xây dựng vùng nguyên liệu để đảm bảo lợi thế cho các doanh nghiệp

Việt Nam.

3.4.2 Đối với Hiệp hội ngành may

Tổ chức các hoạt động thông tin về thị trường, về đầu tư, về sản xuất và xuất

nhập khẩu của ngành dệt may trên website của HHDM Việt Nam và các bản tin hàng tháng. Thành lập các trung tâm giao dịch, tư vấn hỗ trợ dịch vụ, trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu, trung tâm thương mại, nhằm giới thiệu sản phẩm trực tiếp với người tiêu dùng và qua đó tìm các biện pháp thâm nhập thị trường.

Xúc tiến xây dựng một số thương hiệu nổi tiếng mang tính quốc gia tại các thị trường xuất khẩu, tổ chức hoạt động thâm nhập mạng lưới bán lẻ tại thị trường nước ngoài, quan tâm đến việc xây dựng, quảng bá thương hiệu sản phẩm, xây dựng hình

ảnh của ngành dệt may Việt Nam “Chất lượng - Trách nhiệm - Thân thiện môi trường”

trên thị trường quốc tế. Đề xuất các chế độ, cơ chế, chính sách tạo môi trường kinh

doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong ngành.

Kết luận Chương 3

Từ những lý luận cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh tại Chương 1, thực

trạng doanh nghiệp Chương 2, Chương 3 đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm

hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Thanh Hùng.

Dựa vào những phân tích và những điểm yếu đang tồn tại trong quá trình hoạch

định chiến lược của Công ty TNHH Thanh Hùng, trong Chương 3 người viết đã đưa ra

một số biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại đó và đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao hơn nữa công tác hoạch định chiến lược ở Công ty. Người viết mong những

đề xuất này sẽ giúp cho nhà quản lý đưa ra những quyết định và chiến lược chính xác

và có hiệu quả hơn, góp phần cho sự phát triển của Công ty ngày càng vững mạnh.

KẾT LUẬN

Trong hoàn cảnh nền kinh tế còn nhiều biến động và khó khăn, áp lực trong việc đưa ra những quyết định chiến lược kinh doanh đúng đắn càng lớn hơn đối với cách

doanh nghiệp. Quyết định được đưa ra sẽ ảnh hưởng đến khả năng phát triển và cả sự

tồn tại của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công ty TNHH Thanh Hùng tuy đã có

những cố gắng bằng việc đưa ra những chiến lược kinh doanh mới nhằm đưa Công ty

thoát khỏi tình trạng khó khăn chung của nền kinh tế nhưng do công tác hoạch định chiến lược chưa được quan tâm đúng mức nên kết quả vẫn còn hạn chế.

Có thể nói chiến lược kinh doanh sẽ quyết định một doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hay không từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị

trường. Nhưng để có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn nhà quản lý đầu tiên

phải thực hiện tốt khâu hoạch định chiến lược. Có rất nhiều công cụ giúp các nhà quản

lý thực hiện khâu hoạch định chiến lược này. Khi một chiến lược được làm tốt ngay từ khâu hoạch định sẽ làm giảm thiểu các sai sót và làm chiến lược trở nên hoàn hảo hơn.

Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn đúng các công cụ phù hợp để có thể thực hiện

tốt nhất vai trò quản trị của mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp.

Như vậy, có thể nói khóa luận đã đạt được một số kết quả như sau:

Thứ nhất: Khái quát được những cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp như khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược,

các mô hình được sử dụng nhằm hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược.

Thứ hai: Dựa trên các cơ sở lý luận khoa học và những minh họa sinh động, cụ

thể để phân tích tình hình thực trạng Công ty TNHH Thanh Hùng, từ đó đưa ra những

nhận định, đánh giá về quá trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp.

Thứ ba: Chỉ ra những kết quả đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại của

doanh nghiệp, từ đó đề ra phương hướng, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công

tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo

1. Phạm Vũ Luận (2001), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học

Quốc Gia Hà Nội.

2. Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học

Quốc Gia Hà Nội.

3. Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động.

4. Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược – NXB Khoa học- Kĩ thuật.

5. TS.Phạm Thị Thu Phương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn

cầu, NXB Khoa học- Kỹ thuật

6. Nguyễn Khoa Khôi, Quản trị chiến lược – NXB Thống kê.

7. PGS.TS Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược – NXB Thống kê.

8. Nguyễn Ngọc Tiến, Quản trị chiến lược - NXB Lao động

9. Rudolf Gruning (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB Khoa học-

Kĩ thuật.

10. Fred R.David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê.

11. Garry D.Smith (1994), Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê.

12. Michael E.Porter ( 1996), Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học- Kĩ thuật.

Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: BÙI ANH THƯ

MÃ SINH VIÊN

: A16170

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI-2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH HÙNG

Giảng viên hướng dẫn

: ThS.Trịnh Thị Thu Hằng

Sinh viên thực hiện

: Bùi Anh Thư

Mã sinh viên

: A16170

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI-2014

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 1

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh ................... 10

Một số mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh ........................... 18

Sự cần thiết của hoạch định chiến lược kinh doanh .................................... 24

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Thanh Hùng ................................. 26

Thực trạng môi trường kinh doanh ............................................................. 35

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thanh Hùng ...................................................................................................................... 52

Định hướng phát triển .................................................................................. 62

Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Thanh Hùng ................................................................................ 63

Một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Thanh Hùng ................... 64

Kiến nghị ....................................................................................................... 69

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU

2011

2012

2013

SWOT

Kết luận Chương 3

KẾT LUẬN

Có thể bạn quan tâm

Mô hình tối đa hóa mức độ thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng

Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chu Thị Kim Loan

Bài giảng Nghiên cứu thị trường quốc tế (Chương trình chất lượng cao)

Đồ án tốt nghiệp: Nghiên cứu về ứng dụng công nghệ số trong sản xuất in và tác động của nó đến chiến lược kinh doanh của công ty in

Khóa luận tốt nghiệp: Hành trình đi tìm bản ngã trong tiểu thuyết “Biên niên ký chim vặn dây cót” của Haruki Murakami

Chất lượng dịch vụ mua sắm trực tuyến: Khám phá nhân tố ảnh hưởng và tác động tới ý định mua lại và cảm giác gắn bó của người tiêu dùng trẻ Hà Nội

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 1 - Giới thiệu chung về phát triển sản phẩm

Bài giảng Phát triển sản phẩm: Chương 2 - Các yếu tố ảnh hưởng sự thành công và thất bại trong phát triển sản phẩm

Bài giảng Tài chính nhà quản trị: Chương 2 - Phân tích báo cáo tài chính

Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh quốc tế

Khóa luận tốt nghiệp: Nghiên cứu sự vận chuyển phóng xạ từ đất lên thực vật

Bài giảng Kế toán tổng hợp - Chương 8 : Kế toán quá trình tiêu thụ - xác định kết quả kinh doanh

Tài liệu hướng dẫn Thực tập tại doanh nghiệp, viết báo cáo thực tập tốt nghiệp và khoá luận tốt nghiệp

Ảnh hưởng yếu tố chia sẻ kiến thức, năng lực học tập của tổ chức, đổi mới sáng tạo mở và kết quả kinh doanh đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh

Khóa luận tốt nghiệp: Kế toán xác định kết quả hoạt động kinh doanh tại Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản– Trung Tâm Kinh Doanh Chuỗi Cửa Hàng Vissan

Tài liệu học tập Quản trị chiến lược

Khóa luận tốt nghiệp: Bài toán biên dirichlet cho phương trình elliptic cấp 2 dạng bảo toàn trong hình tròn đơn vị

Khóa luận tốt nghiệp: Ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác văn phòng tại Trung tâm Lưu trữ quốc gia I

Khóa luận tốt nghiệp: Khảo sát điều kiện tách chiết và hoạt tính sinh học của cao chiết hoa đu đủ đực (Carica papaya L.) từ methanol và acetone

Khóa luận tốt nghiệp: Trích xuất thông tin từ hóa đơn bán hàng (Informationextraction extraction)

Tài liêu mới

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng