Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN

TỈNH HÀ NAM

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn

: THS. ĐOÀN VĂN TÌNH

Sinh viên thực hiện

: NGUYỄN THỊ NGỌC ÁNH

Mã số sinh viên

: 1405QTNA004

Khóa

: 2014-2018

Lớp

: ĐH QTNL 14A

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan những gì em viết trong khóa luận là công trình nghiên cứu

của cá nhân em. Đây là kết quả của quá trình tìm hiểu và nghiên cứu phân tích qua

nhiều tài liệu, giáo trình. Các tài liệu tham khảo, những thông tin trích dẫn trong

khóa luận đều có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Nếu phát hiện ra bất cứ sự gian lận

nào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của mình.

Tác giả

Nguyễn Thị Ngọc Ánh

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý thầy, cô giáo trường

Đại học Nội Vụ Hà Nội đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong

suốt thời gian học tập và nhiệt tình hướng dẫn, giải đáp những thắc mắc, khó khăn

mà em gặp phải trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện khóa luận.

Em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc, sự kính trọng tới Thầy giáo ThS.

Đoàn Văn Tình - Giảng viên Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã theo sát, hướng

dẫn, động viên, khích lệ và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận.

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cô, chú, anh, chị là cán bộ,

công nhân viên tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam đã tận

tình giúp đỡ em trong thời gian nghiên cứu hoàn thiện khóa luận.

Em xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow ..................................................... 11

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM ..................................................................... 26

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017 ... 27

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của NLĐ tại VICEM giai đoạn

2015 - 2017 ............................................................................................................... 28

Bảng 2.3: Trích bảng lương nhân viên quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ

theo quy chế VICEM xây dựng (Lương vòng 1) ...................................................... 31

Bảng 2.4: Bảng lương tất cả các chức danh công việc hiện có tại VICEM (Lương

vòng 2)....................................................................................................................... 32

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của người lao động tại VICEM từ 2015 - 2017 ...... 32

Bảng 2.6: Bảng thống kê về phúc lợi của VICEM dành cho NLĐ ........................... 35

Bảng 2.7: Trích số liệu thống kê về quỹ đóng BHXH hàng năm của VICEM giai

đoạn 2015 - 2017 ....................................................................................................... 35

Bảng 2.8: Đánh giá mức độ phù hợp của công việc với năng lực, sở trường của

người lao động........................................................................................................... 36

Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng trong cơ hội thăng tiến ................... 37

Bảng 2.10: Đánh giá sự hài lòng về bầu không khí làm việc .................................. 39

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách tạo động lực .......................... 40

Bảng 2.12: Báo cáo tăng, giảm lao động tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017 ........... 42

Bảng 2.13: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2015 - 2017 ....................... 42

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BXD Bộ Xây dựng

BTS Bút Sơn

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DN Doanh nghiệp

ĐVT Đơn vị tính

HĐQT Hội đồng quản trị

LĐ Lao động

NSLĐ Năng suất lao động

NLĐ Người lao động

PTC Phòng Tổ chức

QLDA Quản lý dự án

QĐ Quyết định

TTg Thủ tướng

TCLĐ Tổ chức lao động

VICEM Công ty Cổ phần Xi măng

VICEM Bút Sơn

XN Xí nghiệp

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

2. Lịch sử nghiên cứu ........................................................................................... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 5

4. Nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................................... 5

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5

6. Giả thuyết nghiên cứu ...................................................................................... 5

7. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 6

8. Kết cấu khóa luận ............................................................................................. 6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG . 7

1.1. Một số khái niệm ........................................................................................... 7

1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực .......................................................... 7

1.1.2. Khái niệm nhu cầu, động cơ, lợi ích .......................................................... 9

1.2. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực ............................................... 10

1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ............................... 10

1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ......................................... 12

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .................................................... 12

1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ................................................. 13

1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ............... 13

1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động ......................................... 14

1.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ vật chất ................. 14

1.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ phi vật chất ........... 16

1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động ............... 17

1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động ........................................................ 17

1.4.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động ............................. 18

1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động .......................................................... 18

1.4.4. Kỷ luật lao động ....................................................................................... 18

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động .......................... 19

1.5.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động ........................................ 19

1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ................................ 20

1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức ................................ 21

1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp

cùng ngành.......................................................................................................... 21

1.6.1. Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả ........................................................ 22

1.6.2. Công ty Cổ phần Xi măng Nghi Sơn ....................................................... 22

1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho VICEM ............................................................ 23

Tiểu kết chương 1 ............................................................................................... 23

Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM............ 25

2.1. Khái quát chung về VICEM ........................................................................ 25

2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng ký kinh doanh .............................. 25

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 25

2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VICEM ............................................................ 26

2.1.4. Đặc điểm về nhân lực VICEM giai đoạn 2015 - 2017 ............................. 27

2.2. Thực trạng cơ sở pháp lý về tạo động lực cho người lao động tại VICEM 29

2.3. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất ................................... 30

2.3.1. Tạo động lực thông qua tiền lương .......................................................... 30

2.3.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng ........................................................ 33

2.3.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp .............................................................. 34

2.3.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi .............................................................. 34

2.4. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất ............................. 36

2.4.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc ............................................. 36

2.4.2. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến ................................................ 37

2.4.3. Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc ..................... 38

2.5. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VICEM ................ 40

2.5.1. Mức độ hài lòng của người lao động ........................................................ 40

2.5.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động ............................. 41

2.5.3. Mức độ gắn bó của người lao động .......................................................... 41

2.5.4. Kỷ luật lao động ....................................................................................... 42

2.6. Một số ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong tạo động lực tại VICEM . 43

2.6.1. Ưu điểm và nguyên nhân.......................................................................... 43

2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 44

Tiểu kết chương 2 ............................................................................................... 44

Chương 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH

HÀ NAM .................................................................................................................. 46

3.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại

VICEM ............................................................................................................... 46

3.1.1. Quan điểm, định hướng ............................................................................ 46

3.1.2. Mục tiêu .................................................................................................... 47

3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VICEM ............................. 47

3.2.1. Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa

ra biện pháp tạo động lực phù hợp ..................................................................... 47

3.2.2. Hoàn thiện chính sách về tạo động lực..................................................... 48

3.2.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất ......... 48

3.2.4. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất .......... 53

3.2.5. Hoàn thiện một số chức năng trong công tác quản trị nhân lực ............... 56

3.2.6. Xây dựng môi trường văn hóa tổ chức ..................................................... 59

3.3. Một số khuyến nghị ..................................................................................... 60

3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo VICEM .................................................................. 60

3.3.2. Đối với Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực ............................................... 61

3.3.3. Đối với các đơn vị sử dụng lao động........................................................ 61

3.3.4. Đối với người lao động ............................................................................ 61

Tiểu kết chương 3 ............................................................................................... 62

PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 63

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 65

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là

ngày càng lớn. Doanh nghiệp muốn giành được lợi thế trong cạnh tranh, chiếm được thị phần thị trường thì các nhà quản lý phải biết khai thác, sử dụng nhân lực

của mình một cách hiệu quả. Muốn thu hút và giữ chân được nhân lực, doanh

nghiệp cần có một mối quan hệ tổng hòa về lợi ích đối với người lao động và nhà quản lý nhằm kích thích người lao động cống hiến hết mình cho Công ty.

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ

thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, động lực lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc… trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động thì công tác tạo động lực cho người

lao động phải được đặt lên hàng đầu.

Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết phải tạo được động lực cho nhân

viên. Tuy nhiên khi trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, họ đi làm không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương, thưởng, trợ cấp mà họ còn mong muốn được thỏa mãn các yếu tố khác như cơ hội thăng tiến, môi

trường làm việc, được sáng tạo trong công việc,… Do đó, nhà quản lý cần phải có những chính sách khuyến khích tốt để tạo động lực, thúc đẩy người lao động làm việc nhằm nâng cao được năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc.

Tuy nhiên khi tiến hành quan sát quá trình làm việc của người lao động,

người ta có thể dễ dàng nhận thấy có những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực. Nguyên nhân của tình trạng trên đó

chính là do động cơ lao động của các cá nhân khác nhau. Với những người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc do đó năng suất,

hiệu quả làm việc cao hơn và ngược lại. Động cơ lao động của người lao động xuất

phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao động và các nhu cầu này thì không ngừng được tăng cao. Khi người lao động được thỏa mãn những nhu

cầu thiết yếu nhất của mình rồi thì sẽ có mong muốn được thỏa mãn thêm nhiều nhu

1

cầu khác như tự khẳng định mình, được tôn trọng…

Thực tế cho thấy, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên trong

Công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng. Động lực lao động ví như là một đòn bẩy

mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được vai trò quan trọng của tạo động lực lao động, Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn đã quan tâm và

có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường

làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động… nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên,

em nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Công tác tạo động lực lao động

của Công ty chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà

không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống

hiến được hết khả năng của mình. Chính những điều đó đã hạn chế phần nào đến tạo động lực lao động tại Công ty và làm cho tinh thần làm việc của người lao động còn chưa cao. Vì lẽ đó nên trong thời gian tới Công ty cần phải hạn chế và khắc

phục những vấn đề trên để có thể phát triển hơn nữa trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Xuất phát từ sự nhận thức của bản thân về vấn đề tạo động lực cho người lao

động, tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động và ý nghĩa của vấn đề này đã thúc đẩy em lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam” làm khóa luận với mong muốn thông qua việc nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực, từ đó rút

ra nhận xét, đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn.

2. Lịch sử nghiên cứu Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề được

quan tâm hàng đầu trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, trong

những năm qua đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này.

2.1. Lịch sử nghiên cứu ngoài nước Marc Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực

2

tư”. Nghiên cứu này chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam

giới, đối với phụ nữ dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình, ít thời gian cho công việc ở văn phòng.

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011 với đề tài “Những

tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự khác nhau

giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động; cũng

cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng.

Abraham Maslow (1943) “A theory of human motivation”. Cuốn sách đã

đưa ra một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự đó là mối liên hệ giữa nhu cầu với

động cơ lao động của một cá nhân. Theo tác giả, về căn bản nhu cầu được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản thường được

ưu tiên đáp ứng trước, nhu cầu nào được đáp ứng rồi sẽ mất tác dụng thúc đẩy động cơ lao động. Học thuyết được đưa ra trong cuốn sách là một trong những lý thuyết quan trọng liên quan đến tạo động lực được nghiên cứu và vận dụng nhiều nhất.

Daniel Pink, tác giả cuốn sách “Động lực 3.0”. Nội dung cuốn sách đưa ra những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động

lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Theo tác giả: Con người tiến hóa từ động lực 1.0 là động lực sinh tồn lên động lực 2.0 là động lực bên ngoài (thu hẹp tầm nhìn và tâm trí, chỉ chú ý đến kết quả định sẵn) và nay là động lực 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người (động lực sáng

tạo). Việc càng đòi hỏi sáng tạo thì động lực 2.0 càng vô ích và phải dùng động lực 3.0. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc

để áp dụng các động lực, cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.

2.2. Lịch sử nghiên cứu trong nước Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề,

các bài báo khoa học...

Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy

3

Hương đã dành hẳn chương 4 nói về tạo động lực lao động. Giáo trình đã đề cập

đến những học thuyết như học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của Maslow, Herzberg,… Ngoài ra đã chỉ ra được vấn đề tạo động lực trong các tổ chức

ở Việt Nam, cách thức giúp thực hiện tốt hoạt động tạo động lực. Tuy nhiên giáo

trình chưa đề cập đến những nhân tố tác động đến tạo động lực trong tổ chức. Để người đọc biết được những nhân tố đó tác động đến hoạt động tạo động lực như thế nào và dựa vào đó để thực hiện hoạt động tạo động lực lao động tốt nhất.

Luận án tiến sỹ của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài “Hoàn

thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước” Học viện Hành chính Quốc gia. Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ

bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm

khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài Nhà nước. Luận án đã xây

dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính Nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công,

hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém.

Luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” – của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) của trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực cho lao động quản lý;

thực trạng tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội từ đó rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực lao động như: cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực hiện mục tiêu của doanh

nghiệp... Điều đặc biệt là thù lao cho người quản lý chưa thỏa mãn nhu cầu và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa đảm bảo nhất

quán dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc. Luận án đã chỉ ra những ưu điểm và nhược điểm của các biện pháp tạo động

lực đang được áp dụng và đưa ra được nguyên nhân còn tồn tại ảnh hưởng đến động

lực làm việc của lao động quản lý. Qua đó, đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Luận văn mới

chỉ đề cập đến khía cạnh tạo động lực cho lao động quản lý chứ chưa nghiên cứu đề cập đến lao động trực tiếp.

4

Vấn đề tạo động lực lao động cũng được khá nhiều nhà khoa học quan tâm

nghiên cứu. Các nghiên cứu đã cung cấp đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ

cán bộ Nhà nước nói riêng. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một công trình nào

tập trung nghiên cứu chuyên sâu. Các nghiên cứu vẫn mang tính chung chung, không mang tính thực tiễn. Vì vậy, cần đề cao hơn nữa các công tác chuyên ngành, có cái nhìn thực tiễn khi đưa ra các giải pháp để các tổ chức có thể áp dụng. Từ đó

công tác tạo động lực sẽ trở nên dễ dàng và hoàn thiện hơn.

3. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty, mục tiêu nghiên cứu của khóa luận là đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng thực hiện công việc giúp Công ty phát triển bền vững trong tương lai.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực lao động - Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn từ đó đưa ra những điểm làm được và chưa làm được còn tồn tại trong Công ty

- Đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm tạo động lực lao động cho người

lao động trong Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.1. Đối tượng nghiên cứu Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút

Sơn tỉnh Hà Nam.

5.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam - Phạm vi thời gian: Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà

Nam trong giai đoạn 2015 – 2017. 6. Giả thuyết nghiên cứu - Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn luôn nhận được sự quan tâm từ phía Ban lãnh đạo Công ty, song hiệu quả tạo động lực chưa cao.

5

- Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, cần có các giải pháp xác định nhu cầu, kỳ vọng của NLĐ, xây dựng hệ thống chính sách đồng bộ; nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ

quản lý và người làm công tác nhân sự, cùng với sự phối hợp hiệu quả của các đơn vị có liên quan.

7. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: tiến hành thu thập thông tin theo đối tượng và mục tiêu nghiên cứu của bài khóa luận bao gồm nguồn tài liệu thứ cấp từ sách báo, tạp chí, các bài báo, các văn bản liên quan tới tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn. Bên cạnh đó còn dựa trên báo cáo tổng kết của Công ty

- Phương pháp quan sát tham dự: trước khi làm khóa luận, em đã có thời gian đi thực tập tại Công ty từ ngày 18/12/2017 đến ngày 11/02/2018 tại Công ty. Trong thời gian này em đã được Ban lãnh đạo Công ty giao cho vị trí nhân viên nhân sự, thông qua quá trình tìm hiểu và làm việc tại đây em đã quan sát thái độ, biểu hiện, hành vi của NLĐ... Thông qua quá trình quan sát đó em đã có cái nhìn bao quát về cách thức tạo động lực lao động của toàn Công ty.

- Phương pháp phỏng vấn: để có những đánh giá chính xác về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, em đã tiến hành phỏng vấn Trưởng phòng và phó phòng phụ trách công tác nhân sự, nhân viên làm việc trong phòng Tổ chức – Nguồn nhân lực cũng như những công nhân lành nghề trong Công ty. Mục đích phỏng vấn là để lấy ý kiến về vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động.

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: phương pháp này nhằm tìm hiểu sâu hơn về mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn về các hoạt động tạo động lực. Đối tượng điều tra bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Trong đó phát ra 250 phiếu khảo sát. Kết quả khảo sát sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá thực trạng tạo động lực và đưa ra các giải pháp cũng như khuyến nghị phù hợp về công tác tạo động lực tại Công ty.

8. Kết cấu khóa luận Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận

gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần

Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam

Chương 3. Giải pháp và khuyến nghị tạo động lực cho người lao động tại

6

Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam.

Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực - Khái niệm động lực: Các nhà quản lý đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ

thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện, các nguồn

lực để thực hiện công việc và động lực lao động.

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động

cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ lao động mạnh. Ngoài trình độ

chuyên môn, đạo đức ra thì động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ. Để tạo cho người lao động tinh thần

làm việc vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều.

Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Theo TS. Vũ Thị Uyên: “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và

mục tiêu của tổ chức” [11,18]

Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm thì: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm

hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. [7,22]

Trong cuốn sách Multilines, năm 1999, Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”. [12,418]

Từ những quan điểm về động lực của người lao động ta nhận thấy động lực

thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,

không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là

không có người có động lực và người không có động lực

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới

năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không

7

chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của NLĐ, phương tiện

và các nguồn lực để thực hiện công việc

- NLĐ nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy

nhiên NLĐ nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực

hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Như vậy, động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Biểu hiện của động lực là sự

sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như

bản thân người lao động.

- Khái niệm tạo động lực:

Tạo động lực lao động cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới

góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động.

Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương thì: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến

người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [9,87]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II) của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS.TS. Lê Thanh Hà chủ biên, in năm 2009 thì: “Tạo động lực là hệ thống

các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [5,145]

Theo ThS. Lương Văn Úc: “Tạo động lực được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. [10,145]

Theo TS. Vũ Thị Uyên: “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho

người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp” [11,18]

Qua tìm hiểu có thể nhận thấy mục đích của tạo động lực là:

Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những

tiềm năng của nhân lực trong tổ chức.

Tạo động lực trong lao động sẽ làm cho NLĐ gắn bó với tổ chức hơn và thu hút được những người lao động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao

8

động chính là làm cho NLĐ được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn

bó và trung thành với tổ chức.

Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ

động của tổ chức. Các biện pháp tạo động lực lao động được đặt ra có thể là các đòn

bẩy kích thích vật chất và kích thích phi vật chất. Kích khích vật chất là hoạt động dùng lợi ích vật chất để kích thích NLĐ thông qua tiền lương, tiền thưởng… Kích khích phi vật chất là những hoạt động dùng lợi ích tinh thần để kích thích NLĐ: đánh

giá và đối xử một các công bằng đối với NLĐ, tạo ra các cơ hội được đào tạo, thăng

tiến… Hai hình thức này luôn gắn chặt với nhau, không nên coi nhẹ hình thức nào.

1.1.2. Khái niệm nhu cầu, động cơ, lợi ích - Khái niệm nhu cầu:

Hiện nay chưa có một định nghĩa chung nhất về nhu cầu, mỗi một khái niệm

đưa ra lại mang tính riêng biệt.

Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương: “Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là

hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” [9,88]

Theo PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: “Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một

cái gì đó và mong được đáp ứng nó” [4,146]

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối

các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của NLĐ cũng gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Tuy nhiên nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy con người.

- Khái niệm động cơ: Theo PGS.TS. Vũ Dũng: “Động cơ là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với

việc thoả mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể” [3,240]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II) của trường Đại học Lao động - Xã

hội do PGS.TS. Lê Thanh Hà chủ biên thì: “Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao

động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…” [5,142].

Qua quá trình nghiên cứu, ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba

9

đặc điểm cơ bản sau:

- Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vô hình cho nên rất khó nhận biết. Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của NLĐ, các

nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của NLĐ để đánh

giá động cơ bên trong. Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngoài để đánh giá động cơ bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do không phải lúc nào động cơ cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài.

- Động cơ của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời

gian vì vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện.

- Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích.

Hay nói cách khác, động cơ của con người đôi khi là hành động vô thức. Đây cũng

chính là một trong những khó khăn để nhận biết động cơ thực của NLĐ.

Qua nghiên cứu đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp.

- Khái niệm lợi ích: Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [5,143]. Như vậy lợi ích chính là tổng thể các giá trị về vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực lao động càng lớn.

Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ với nhau. Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh.

10

1.2. Một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực 1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow A.Maslow (1908-1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ, được xem như là một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn. Học thuyết nhu cầu được Maslow đưa ra vào năm 1943. Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng và chia thành năm bậc, khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện.

Tự hoàn thiện

Tôn trọng

Nhu cầu bậc cao

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Nhu cầu bậc thâp

Hình 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A.Maslow

- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người: ăn, ở, mặc, nước uống; các

nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.

- Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của NLĐ.

- Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác.

- Nhu cầu được tôn trọng: là được người khác công nhận và tôn trọng với

những giá trị tinh thần như danh dự, địa vị, được đánh giá cao, có sức ảnh hưởng, điều khiển được người khác cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình như tự hào, khả năng độc lập, đạt được thành tựu, nhu cầu này thường gắn với uy tín và năng lực.

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu khó có thể nhận biết và xác định được.

Theo học thuyết này, khi mỗi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Vì thế để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý

cần phải nắm được người lao động đó đang ở thứ bậc nào để có xu hướng thỏa mãn

nhu cầu của họ. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các

11

mục tiêu doanh nghiệp.

1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg F.Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của học thuyết

hệ thống hai yếu tố. Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo

động lực. Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc được chia làm hai nhóm nhân tố:

- Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi

người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của

họ, điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp. Khi các yếu tố này được thỏa mãn thì người lao động coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không

có chúng thì họ sẽ trở nên bất mãn, hiệu suất làm việc giảm sút.

- Nhóm thứ hai gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhóm nhân tố động viên: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản

chất công việc, mức trách nhiệm, sự thăng tiến. Khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực lao động mạnh mẽ, giúp người lao động có hiệu suất làm việc cao

cùng thái độ làm việc tích cực. Chính vì vậy mà theo F.Herzberg thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản lý nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên.

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor H.Vroom, nhà tâm lý học người gốc Canada. Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công

việc. Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây:

- Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không

được thỏa mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: cá nhân tin rằng thực hiện công

việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các

12

chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được

những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra.

1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam J. Stacy Adams quan niệm rằng con người muốn được “đối xử công bằng”, mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với đóng góp và công sức của

họ đã bỏ ra. Người lao động thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần

thưởng của bản thân với những người khác. Nếu họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra sẽ gây bất mãn và từ đó họ

không làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc; nếu họ được đối xử đúng,

phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ; nếu họ thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà

họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và phần thưởng mà người

khác được nhận. Đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Nếu phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc.

1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi danh nhất kể từ thời của Freud Sigmund. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu

hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,

đề bạt.

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ

không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc

làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến

13

mức sử dụng hình phạt.

Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng

các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.

Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.

1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động 1.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ vật chất 1.3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương

“Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận

giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” [8,10]

Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất

cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.

- Tiền lương chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện

công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng góp của họ.

1.3.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công. Tiền

thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm. Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì:

+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực

đạt được thật sự xứng đáng

+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý

nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối

14

quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động. Khi

xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với năng lực làm việc và đảm bảo sự công bằng đối với cá nhân trong tổ chức.

1.3.1.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ, bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho NLĐ khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định, không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.

Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc

hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp lưu động… Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như

phụ cấp đi đường… Phụ cấp tuy không lớn nhưng cũng góp phần nâng cao thu nhập

cho NLĐ đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của NLĐ với tổ chức.

1.3.1.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi

Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ được chia ra làm hai

loại, đó là phúc lợi theo pháp luật quy định và các phúc lợi, dịch vụ tự nguyện của Công ty; tùy thuộc vào tình hình tài chính của Công ty nhằm kích thích động viên NLĐ gắn bó cũng như thu hút lao động đến với Công ty.

Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện: - Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ

BHXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất.

- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của tổ chức và sự quan tâm của người lãnh đạo như: dịch vụ xã hội,

dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ tết…

Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của tổ chức đối với người lao động trên thị trường, thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời sống người lao động, giúp

người lao động yên tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin tưởng, gắn bó với tổ chức,

giúp tuyển mộ và giữ chân nhân lực có trình độ cao. Muốn vậy, nhà quản lý phải đảm bảo các loại phúc lợi và dịch vụ ổn định, lâu dài, công bằng và gắn với những

15

điều kiện ràng buộc giữa người lao động và tổ chức.

1.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua đãi ngộ phi vật chất 1.3.2.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc

Tạo động lực lao động thông qua bản thân công việc tức là tạo cho người lao

động cảm thấy hứng thú, hăng say trong quá trình làm việc. Nhà quản lý cần hiểu rõ bản chất của công việc là một việc quan trọng mà nhà quản lý cần phải làm để sắp xếp và bố trí lao động sao cho phù hợp. Nếu được nhà quản lý đánh giá đúng năng

lực của nhân viên, thì NLĐ được sắp xếp vào một công việc phù hợp với mình hoặc

chí ít là cao hơn năng lực của họ một chút để NLĐ cố gắng làm việc và thấy được sức hấp dẫn mà công việc đó mang lại cho bản thân NLĐ. Sắp xếp và bố trí NLĐ

phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc NLĐ

nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ tổ chức nói chung.

Nếu công việc được giao phó cao hơn nhiều so với khả năng của NLĐ thì

NLĐ không thể đảm trách công việc được giao, như thế sẽ dẫn đến việc không đảm bảo được yêu cầu của công việc. Điều này sinh ra sự chán nản trong tâm lý của

NLĐ, làm giảm năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức.

Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bất cập. Tình trạng bố

trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.

1.3.2.2. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là việc một người lao động được chuyển lên một vị trí làm việc cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là

cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, đặc biệt đối với người lao động trẻ tuổi, tài

năng. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động

khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức

đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.

Cơ hội thăng tiến nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp, đó là: đáp ứng được nhu cầu về

16

nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng được tài năng của người

lao động; khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp; giúp cho doanh nghiệp có thể giữ

được người lao động giỏi, có tài năng, thu hút những người lao động giỏi đến với

doanh nghiệp. Do vậy, cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho người lao động.

1.3.2.3. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc và môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến

hiệu quả làm việc của NLĐ. Nó là yếu tố mà người lao động ngày nào cũng phải tiếp xúc. Một môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ kích thích động lực làm việc

của người lao động. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến

cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, chán nản trong công việc và gây ra tâm lý bất mãn dẫn đến người lao động có thể bỏ việc hoặc có làm việc

nhưng năng suất kém. Để môi trường và điều kiện làm việc giúp người lao động cảm thấy thoải mái và có đam mê trong thực hiện công việc thì cần phải:

- Cung cấp cho người lao động đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc.

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ cho người lao động để giúp bảo vệ an

toàn và sức khỏe của họ trong công việc để họ yên tâm thực hiện công việc.

- Tạo ra một bầu không khí làm việc mà ở đó mọi người lao động coi nhau

như những thành viên trong gia đình, chia sẻ mọi khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống với nhau, đoàn kết với nhau để cùng đạt được những mục tiêu mà Công ty đề ra. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, và hăng say

trong công việc.

1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động

1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động Sự hài lòng là thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được,

chỉ có thể đánh giá một cách tương đối.

Mức độ hài lòng của NLĐ là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tạo động lực. Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực lao động, tổ chức cần

tiến hành đánh giá và đo lường mức độ hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để biết được đánh giá của người lao động về các hoạt động chính sách của doanh nghiệp. Từ

17

đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp

đáp ứng nhu cầu của NLĐ, đồng thời sẽ giữ được NLĐ có tài năng.

1.4.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động Tính chủ động, sáng tạo trong công việc được đánh giá bằng mức độ tham

gia hoạt động chung, tính tự giác, tự chủ làm việc, nhu cầu làm việc, cống hiến, tinh thần trách nhiệm giải quyết các công việc…

Khi có động lực trong công việc, người lao động luôn sẵn sàng đón nhận các

công việc được giao và hoàn thành tốt nhất trong khả năng có thể mà không cần bất

cứ sự giám sát chặt chẽ nào. Bên cạnh đó sự chủ động sáng tạo trong công việc được thể hiện ở việc lập kế hoạch cho công việc và thực hiện công việc theo kế

hoạch tiến tới mục tiêu hoàn thành kế hoạch chung của tổ chức.

1.4.3. Mức độ gắn bó của người lao động Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm

hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức như:

Tỷ lệ nhân viên thôi việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: tỷ lệ này phản ánh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.

1.4.4. Kỷ luật lao động Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của NLĐ do tổ chức xây dựng dựa trên quy định pháp lý hiện hành, các chuẩn mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức. Nhờ kỷ luật lao động mà năng

suất và hiệu quả lao động được nâng cao.

Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ

quan, doanh nghiệp, tổ chức... hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào. Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ

phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao vì vậy kỷ luật lao động

ngày càng trở nên quan trọng.

Tình hình chấp hành kỷ luật lao động có thể xem như là số lao động đi làm

muộn, nghỉ phép quá thời gian cho phép, vi phạm nội quy quy định của tổ chức. Kỷ luật lao động phản ánh một phần thái độ làm việc của NLĐ. Khi công tác tạo động

18

lực lao động của doanh nghiệp được thực hiện tốt thì NLĐ tự giác làm việc do đó số

vụ vi phạm giảm xuống.

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1.5.1. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động - Hệ thống nhu cầu và lợi ích: mỗi người lao động trong Công ty đều có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần,

hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất. Theo lý thuyết về nhu

cầu của Maslow, tùy từng thời điểm mà NLĐ có nhu cầu khác nhau. Vì vậy, người quản lý cần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có

biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.

- Trình độ, năng lực làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm nhận

công việc và tự chủ trong quá trình lao động. Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động. Vì vậy, để tạo ra

động lực cho người lao động, người quản lý cần giao những việc phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các lợi thế của mình.

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức: mỗi người lao động sinh ra, lớn lên, học tập, làm việc và sinh sống trong những điều kiện hoàn cảnh khác nhau, chính những yếu tố này tác động không nhỏ đến

thái độ và quan điểm trong công việc cũng như đối với tổ chức. Khi người lao động có những quan điểm, thái độ hướng đến những điều tích cực thì họ sẽ có xu hướng học hỏi, trau dồi kiến thức để hoàn thiện các kỹ năng trong công việc, đảm bảo hoàn thành hiệu quả công việc được giao một cách tốt nhất. Ngược lại nếu người lao

động có thái độ cũng như cách nhìn nhận tiêu cực thì rất khó để họ hướng đến những yếu tố hoàn thiện công việc của mình.

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: đi cùng với thái độ và quan điểm của người lao động là nhận thức của họ về các yếu tố giá trị và

nhu cầu cá nhân. Người lao động nhận thức đúng vấn đề này sẽ giúp họ có nhiều

động lực phấn đấu làm việc và học tập nhằm đạt được những nhu cầu và mong muốn của mình. Khi đó nếu nhà quản lý tuyển dụng được những nhân viên có quan

điểm, nhận thức như vậy, sử dụng các biện pháp tác động đến động lực phù hợp thì họ sẽ thúc đẩy được tinh thần làm việc cao nhất của nhân viên mình. Bởi vì người

19

lao động sẽ làm việc vì mục tiêu và nhu cầu phát triển cá nhân chứ không đơn thuần

làm việc vì tổ chức.

- Đặc điểm, tính cách cá nhân người lao động: các đặc điểm về giới tính,

tuổi tác, tính cách, tôn giáo, địa vị… cũng có ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Như sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động vì khi người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, năng động và sáng tạo trong công việc hơn còn lao động nữ làm việc chăm chỉ,

cẩn thận, dẻo dai phù hợp với những công việc mang tính chất tỉ mỉ vì thế mức độ

thực hiện công việc của họ là khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau.

1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức - Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: để đạt được mục tiêu, chiến lược phát

triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, tổ chức cần phát huy cao độ yếu tố con người với các điều kiện nguồn lực khác thông qua các chính sách quản trị nhân lực

nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức.

- Quan điểm của lãnh đạo: người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức

do vậy mà các chính sách tạo động lực của Công ty phải dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động. Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện.

- Hệ thống các chính sách quản lý: mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức… sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau như chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân

nhân tài… Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm và động lực làm việc của mỗi cá nhân NLĐ. Nếu những chính sách phù hợp, đáp ứng được nhu cầu, tạo điều kiện để NLĐ phát huy được hết tiềm năng, sở trưởng, các chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức NLĐ

thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho người lao động và ngược lại.

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: nó tác động trực tiếp đến động lực

tinh thần của nhân viên, sự tự nguyện làm việc của nhân viên. Hiện nay phong cách lãnh đạo có thể chia thành: chuyên quyền độc đoán, dân chủ và tự do. Mỗi phong

cách có ưu, nhược điểm riêng. Do vậy để tạo động lực lao động, doanh nghiệp cần

có chính sách đề bạt, bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, quản lý đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý, người lãnh đạo xác định cho mình một

phong cách lãnh đạo phù hợp và thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

20

- Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc

trang thiết bị, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động... có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm

việc và hiệu quả làm việc. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến

việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho nhân lực để họ hăng say làm việc.

- Cơ cấu lao động của tổ chức: các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau là khác nhau. Ví dụ như có sự khác nhau về

tâm lý và nhu cầu giữa nữ giới và nam giới, giữa người trẻ tuổi và người cao tuổi,

giữa người có trình độ cao và người có trình độ thấp… Các chính sách tạo động lực lao động phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức sao cho đáp ứng

nhu cầu của số đông đang làm việc cho tổ chức đó.

- Văn hóa tổ chức: văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi

thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Văn hóa ở mỗi tổ chức

lại có sự khác biệt, khi NLĐ làm việc ở tổ chức nào sẽ tuân theo văn hóa của tổ chức đó, khi họ chấp nhận những chuẩn mực ấy và hòa mình vào văn hóa tổ chức, họ sẽ có động lực làm việc.

1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức - Chính sách, pháp luật của Nhà nước: mọi chính sách, pháp luật của Nhà nước về vấn đề lao động đều ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ: chính

sách về tiền lương, quy định về thời giờ làm việc - nghỉ ngơi, chế độ BHXH… nếu có lợi cho NLĐ thì động lực lao động của họ càng cao và ngược lại.

- Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động: yếu tố này ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức: thị trường lao động dư thừa một loại lao

động, NLĐ loại này đang có việc làm sẽ thấy thiếu an toàn, có động lực làm việc cao hơn để giữ việc làm; ngược lại, thị trường lao động khan hiếm loại lao động nào

thì những NLĐ đó có cơ hội tìm việc làm có mức thu nhập cao hơn, điều kiện tốt hơn. Tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực để thu hút và giữ chân NLĐ.

- Đối thủ cạnh tranh: trong cùng một ngành nghề, doanh nghiệp cần chú ý

đến đối thủ cạnh tranh trên thị trường, để từ đó thực hiện tốt các mục tiêu, chính sách đãi ngộ tốt giữ chân người tài gắn bó với doanh nghiệp mình. Đó là chế độ

đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động đầy đủ về số lượng và đảm bảo chất lượng.

21

1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh

nghiệp cùng ngành

1.6.1. Công ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả

Lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến các hoạt động tạo động lực để kích

thích động viên cán bộ, nhân viên qua đó tạo sự phấn khởi, hăng say trong công việc và có thái độ làm việc, phục vụ nghiêm túc, lịch sự. Dưới đây là một số điểm

nổi bật về các hoạt động tạo động lực lao động tại Công ty Xi măng Cẩm Phả:

- Chính sách thăng tiến nội bộ: chính sách thăng tiến chỉ ra cho mỗi nhân viên lấy đó làm mục tiêu phấn đấu và làm việc vì Công ty. Ở Công ty nhân viên

cũng có cơ hội thăng tiến qua các chiến dịch tuyển nhân viên trong nội bộ. Việc

tuyển nhân viên nội bộ sẽ được thông báo cho toàn bộ cán bộ, nhân viên biết rõ về vị trí cần tuyển và yêu cầu để tham gia dự tuyển. Chính sách thăng tiến nội bộ này

đã tạo ra động lực để các nhân viên trong Công ty nỗ lực làm việc, rèn luyện bản thân để có thể thi tuyển vào các vị trí cao hơn trong tương lai.

- Chính sách lương, thưởng: chính sách lương thưởng của Công ty được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng. Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm

cho NLĐ vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động. Đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn. Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp

ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.

- Tổ chức tốt nơi làm việc: tất cả nhân viên được làm việc dưới môi trường

lao động thân thiện. Các điều kiện làm việc được đảm bảo áp dụng theo đúng quy định của hợp đồng lao động. Các phương tiện lao động được trang bị theo đúng tiêu chuẩn. Nhân viên trong Công ty được làm việc trong môi trường sạch và an toàn. Nhân viên được cấp đồng phục khi làm việc và được thay thế khi hỏng.

1.6.2. Công ty Cổ phần Xi măng Nghi Sơn

- Về tiền lương, thưởng: Công ty thực hiện chính sách thưởng theo hiệu quả công việc quý, chia lại lợi nhuận cuối năm; thưởng các cá nhân, tập thể có thành

tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh; quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi luôn được

thực hiện đầy đủ, kịp thời để động viên khích lệ tinh thần làm việc của NLĐ.

- Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có các chính sách tạo điều kiện về cơ

hội, môi trường phục vụ cho việc thăng tiến của CBCNV tiềm năng như: chính sách

22

quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán); chính sách giảm, tiến tới bỏ hẳn sự kiêm

nhiệm nhiều vị trí của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho các cán bộ lớp dưới; chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo; chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và

minh bạch. Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi

dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

- Chính sách đào tạo: khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm thông qua

công việc và qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức. Điều này được thể hiện

qua việc tổ chức liên tục các chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo.

1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho VICEM

Qua kinh nghiệm triển khai công tác tạo động lực lao động tại hai doanh

nghiệm cùng ngành, tác giả xin rút ra một số bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao

hiệu quả tạo động lực lao động cho NLĐ tại VICEM:

Thứ nhất, để làm tốt được công tác tạo động lực cho người lao động cần có sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty. Ban lãnh đạo luôn phải làm gương và thúc đẩy người lao động trong công việc, tránh gây ức chế sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả và

chất lượng làm việc

Thứ hai, chăm lo cho nhu cầu và lợi ích chính đáng của người lao động, đa dạng các hình thức lương, thưởng, phúc lợi để thúc đẩy người lao động làm việc đạt

kết quả, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của Công ty

Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng. Phải nuôi dưỡng và luôn quan tâm tới công tác này để người lao động phải nỗ lực không ngừng và hy

vọng những đóng góp của mình được đền đáp xứng đáng.

Thứ tư, Ban lãnh đạo phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủ

phương tiện vật chất để người lao động yên tâm trong công việc

Thứ năm, Công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nhân lực.

Cụ thể hàng năm, Công ty cần lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp. Đây là yếu tố quyết định đến chất lượng nguồn nhân

lực hiện tại và tương lai, yếu tố quyết định đến sự phát triển của Công ty trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế như hiện nay.

Tiểu kết chương 1 Tạo động lực cho NLĐ là vấn đề đã được nghiên cứu rất nhiều cả về lý luận

và thực tiễn. Vấn đề được nghiên cứu nhiều nhưng không cũ và lạc hậu mà càng

23

ngày chúng ta càng nhận thấy tầm quan trọng khi nghiên cứu vấn đề này. Tạo động

lực cho NLĐ chính là thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực từ đó tạo nên một đội ngũ nhân sự mạnh, có hiệu suất làm việc cao.

Ở chương 1 đã thể hiện rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho NLĐ. Nội dung

chương đã đi sâu nghiên cứu nhiều vấn đề từ khái niệm, các học thuyết, các biện pháp tạo động lực, các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực đến các nhân tố ảnh hưởng, các bài học kinh nghiệm cho VICEM. Từ đó lý thuyết được đề cập ở

chương 1 sẽ là tiền đề để nghiên cứu và đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ

24

tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tại chương 2.

Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM

2.1. Khái quát chung về VICEM 2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn là Công ty Nhà nước, có tư cách pháp nhân, con dấu, điều lệ tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại các ngân

hàng và Kho bạc Nhà nước.

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: số 0603.000105 do Sở Kế hoạch và

Đầu tư tỉnh Hà Nam cấp ngày 01/05/2006

Trụ sở: xã Thanh Sơn - huyện Kim Bảng - tỉnh Hà Nam Website: www.vicembutson.vn

Ngành, nghề kinh doanh của Công ty bao gồm: - Công nghiệp xi măng: khảo sát, thăm dò, đầu tư xây dựng, khai thác

nguyên liệu và phụ gia, sản xuất, kinh doanh xi măng, sản xuất bao bì xi măng;

- Cơ khí: chế tạo phụ tùng, thiết bị cho các nhà máy xi măng và vật liệu xây

dựng; sửa chữa và lắp ráp thiết bị cơ khí, thiết bị điện;

- Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm vật liệu xây dựng: gạch chịu lửa, thạch

cao, các loại sản phẩm từ xi măng và các chủng loại vật liệu xây dựng khác;

- Các dịch vụ: tư vấn đầu tư và xây dựng; nghiên cứu khoa học ứng dụng và

chuyển giao công nghệ; đào tạo; xuất nhập khẩu; cung ứng vật tư; vận tải đường bộ, đường sông, đường biển; thương mại, khách sạn;

- Hoạt động tài chính; - Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn tiền thân là Ban quản lý công trình xây dựng nhà máy Xi măng VICEM Bút Sơn, được thành lập theo quyết định

số 54/BXD/TCLĐ ngày 28/01/1997 của Bộ Xây dựng.

Công trình xây dựng nhà máy Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn

được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 573/QĐ-TTg ngày

23/11/1993 với công suất thiết kế 4.000 tấn Clinker/ngày đêm, tương đương 1,356 triệu tấn xi măng/năm, tổng vốn đầu tư 195.832 USD.

Kể từ khi chính thức đi vào hoạt động từ 1/5/1999, dây chuyền của Công ty

25

luôn phát huy tốt theo công suất thiết kế. Sau 10 năm đi vào hoạt động, sản xuất của

Công ty luôn ổn định và tăng trưởng khá, năm sau luôn cao hơn năm trước.

Sau khi niêm yết số cổ phiếu phát hành thêm, hiện nay theo Giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh số 0603000105 cấp lại lần 2 ngày 17/6/2014, tổng vốn điều lệ

là 908.801.600.000 đồng tương đương 90.880.160 cổ phiếu.

2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VICEM

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Các Phó tổng giám đốc

XN khai thác mỏ

Ban QLDA Bút Sơn 2

Các phân xưởng

Xí nghiệp tiêu thụ

Các phòng ban

Các phòng chức năng

Các phòng chức năng

Các trung tâm tiêu thụ

Các phòng chức năng

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của VICEM

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Mô hình và cơ cấu tổ chức của Công ty gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của Công ty, sẽ thông qua điều lệ tổ chức hoạt động và quyết định chiến lược phát triển của Công ty, đồng thời kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.

- Ban kiểm soát: là cơ quan thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ

đông bầu ra. Có trách nhiệm kiểm tính hợp pháp, hợp lý trong mọi hoạt động

26

- Tổng giám đốc: là ủy viên Hội đồng quản trị, đại diện pháp nhân của Công

ty, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người điều hành Công ty, là chủ tài khoản Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị.

- Các Phó Tổng giám đốc: chỉ đạo xây dựng, chịu trách nhiệm và tổ chức

thực hiện các kế hoạch. Giúp Tổng giám đốc điều hành từng lĩnh vực được phân công và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật Nhà nước.

- 34 phòng ban, đơn vị và chi nhánh, Ban quản lý dự án Bút Sơn II.

Như vậy nhìn vào sơ đồ trên có thể thấy cơ cấu tổ chức của Công ty là mô

hình trực tuyến chức năng. Với mô hình cơ cấu tổ chức này thì mỗi phòng ban đơn vị có chức năng, nhiệm vụ riêng do đó không có sự chồng chéo mà giữa các phòng

ban đơn vị có sự phối hợp với nhau để thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng.

Đồng thời, cơ cấu tổ chức này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực tại Công ty. Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực sẽ chịu trách nhiệm chung về việc

tạo động lực cho toàn Công ty, mỗi phòng ban, phân xưởng sẽ có cán bộ phụ trách công việc này. Chính nhờ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo động lực.

2.1.4. Đặc điểm về nhân lực VICEM giai đoạn 2015 - 2017

a. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017

2015 2016 2017 Năm

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Chỉ tiêu Số lao động (người) Số lao động (người)

Nam Nữ 82,7 17,3 1361 277 83,1 16,9 1406 294 82,7 17,3 Số lao động (người) 1273 267

15,4 30,6 295 452 18 27,6 328 469 19,3 27,6 237 471

608 39,5 613 37,4 600 35,3 Cơ cấu lao động theo giới tính Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Dưới 30 tuổi Từ 30 – dưới 40 tuổi Từ 40 – dưới 50 tuổi Trên 50

Tổng số lao động 224 1540 303 1700 278 1638 17,8 100

17 14,5 100 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Qua bảng số liệu trên có thể thấy: Về cơ cấu lao động theo giới tính: sự chênh lệch về số lượng và tỷ lệ giữa

27

nam và nữ rất lớn, trong đó tỷ lệ nam chiếm 82,7% (năm 2017), tỷ lệ nữ chỉ chiếm

17,3% (năm 2017). Tuy nhiên sự chênh lệch đó lại phù hợp với lĩnh vực hoạt động của Công ty là công việc nặng nhọc, độc hại, đòi hỏi NLĐ phải có sức khỏe tốt mà

thông thường lao động nam có thể lực tốt nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn.

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: chủ yếu là lao động từ 40 - dưới 50, độ tuổi đã có sự chín chắn cả về chuyên môn lẫn kinh nghiệm do đó trong quá trình làm việc sẽ nâng cao được hiệu suất công việc tuy nhiên họ lại là những người đã có

tuổi, sự sáng tạo và nhiệt huyết phần nào đã bị giảm sút. Còn nhóm lao động dưới

30 tuổi, tuy dồi dào về sức khỏe nhưng lại thiếu những kiến thức, kinh nghiệm. Do đó cần tập trung nâng cao chất lượng nhân lực ở độ tuổi từ 30 đến dưới 50.

b. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết của NLĐ

tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017

2015 2016 2017 Năm

Số lao Tỷ lệ Số lao Tỷ lệ Số lao Tỷ lệ

Chỉ tiêu động (%) động (%) động (%)

(người) (người) (người)

Đại học 411 26,7 429 26,2 432 25,4

Cao đẳng 142 9,2 150 9,2 156 9,2

Trung cấp 144 9,4 162 9,9 168 9,8

Sơ cấp và công nhân kỹ 730 47,4 777 47,4 749 44,1

thuật

Lao động phổ thông 113 7,3 120 7,3 195 11,5

Tổng số lao động 1540 100 1638 100 1700 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Qua bảng tổng hợp ở trên có thể thấy:

Về trình độ chuyên môn: chủ yếu lao động trong VICEM đã qua đào tạo. Tỷ

lệ lao động có trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lớn là 44,1% (năm 2017). Tuy nhiên tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn đại học còn ở mức khá

chiếm 25,4% (năm 2017) do đó Công ty cần quan tâm đầu tư hơn nữa đến công tác

đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Với họ, bên cạnh những nhu cầu vật chất thì họ còn có những nhu cầu tinh thần khác như nhận được sự công

28

nhân của cấp trên hay có cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp… Việc đề bạt

chức vụ mới ở vị trí cao hơn hiện tại sẽ khiến NLĐ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Chính vì vậy, Công ty cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của NLĐ

và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng.

Qua những số liệu tổng hợp và phân tích ở trên, có thể thấy Công ty đã có những quan tâm nhất định đến NLĐ và đang có những thay đổi mang tính tích cực, mở ra những hy vọng mới về một nhân lực thực sự chất lượng trong tương lai đáp

ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong những giai đoạn tới.

2.2. Thực trạng cơ sở pháp lý về tạo động lực cho người lao động tại

VICEM

Tạo động lực cho người lao động là một hoạt động có ý nghĩa trong công tác

quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tạo động lực làm việc có thể tạo ra những kết quả cao hơn, vững chắc hơn so với việc đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hạ

tầng. Xuất phát từ ý nghĩa trên, bộ phận chuyên trách của Công ty đã xây dựng một số chính sách về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp,… cho NLĐ.

Một số chính sách về tạo động lực cho người lao động trong VICEM: - Quyết định số 38/BTS-PTC ngày 13/09/2011 của Tổng Giám đốc Công ty

về việc cải thiện khu nhà tập thể cho nhân viên

- Quyết định số 2612/BTS-HĐQT ngày 29/12/2015 về việc ban hành hệ

thống thang bảng lương đối với cán bộ công nhân viên Công ty

- Quyết định số 604/BTS-HĐQT ngày 14/05/2016 về việc tăng mức phụ cấp

độc hại hàng tháng cho cán bộ công nhân viên Công ty

- Quyết định số 28/BTS-HĐQT ngày 06/01/2017 về việc bổ nhiệm ông Trương Quốc Huy giữ chức vụ Ủy viên Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn

- Quyết định số 1541/BTS-PTC ngày 17/8/2017 của Tổng Giám đốc Công ty

về việc thưởng cho cán bộ công nhân viên nhân dịp ngày Quốc khánh 02/09/2017

- Quyết định số 1993/BTS-PTC ngày 29/12/2017 của Tổng Giám đốc Công

ty về việc chuyển bậc lương cho cán bộ công nhân viên Công ty

- Biên bản số 277/BTS-PTC ngày 29/12/2017 về việc xét duyệt chuyển bậc

lương cho cán bộ công nhân viên Công ty…

Qua các văn bản, chính sách trên cho thấy, VICEM ngày càng chú trọng

quan tâm đến NLĐ. Các quyết định đưa ra đều thực hiện theo đúng quy định của Luật lao động, luôn được cập nhật cho phù hợp với tình hình thực tế nhằm đảm bảo

29

các quyền lợi chính đáng cho NLĐ, giúp họ tăng thu nhập đảm bảo cuộc sống. Các

chính sách của Công ty luôn được công khai đến tất cả CBCNV trong toàn Công ty và luôn đảm bảo đầy đủ cả hai yếu tố vật chất và phi vật chất. Thông qua các chính

sách này NLĐ có thêm động lực để làm việc, cống hiến hết mình cho Công ty.

2.3. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất

2.3.1. Tạo động lực thông qua tiền lương

Ở VICEM, tiền lương được sử dụng là công cụ để các nhà quản lý tăng

cường khuyến khích người lao động hăng say làm việc và đạt được hiệu quả trong công việc. Lãnh đạo Công ty sớm nhận biết được tầm quan trọng của tiền lương và

yêu cầu trong việc trả lương cho nhân viên trong Công ty phải đảm bảo được tái sản

xuất sức lao động và khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, để người lao động không vì tiền lương mà rời bỏ Công ty và là điều kiện để thu hút nhân tài.

Bằng yêu cầu đó Công ty đã sớm xây dựng những quy định, quy chế về tiền lương. Hệ thống tiền lương của Công ty chia làm hai loại:

- Tiền lương theo sản phẩm: lương theo sản lượng xi măng tiêu thụ được áp

dụng đối với nhân viên làm công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.

- Tiền lương theo thời gian: trả cho bộ phận quản lý, công nhân vận hành…

Kết cấu tiền lương trả cho nhân viên của Công ty:

Tiền lương = tiền lương vòng 1 + tiền lương vòng 2

Thu nhập = tiền lương + tiền thưởng + phúc lợi

Trong đó: Tiền lương vòng 1: là mức tiền lương được tính trên cơ sở hệ số lương được Công ty xây dựng đây còn là căn cứ để tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

Tiền lương vòng 2: là mức tiền lương xác định trên cơ sở hệ số chức danh

công việc do người lao động đang đảm nhận.

Tiền thưởng: là khoản tiền thưởng Công ty thưởng cho người lao động thông

qua những đóng góp về thành tích của họ.

Phúc lợi: là các chế độ về ốm đau, nghỉ mát, du lịch mà người lao động

được hưởng.

Tiền lương đối với bộ phận hưởng lương sản phẩm:

Đối với việc trả lương theo sản phẩm, Công ty có quy định bằng văn bản cho

từng đối tượng cụ thể, do ý thức được tầm quan trọng của những đối tượng này nên những quy định về trả lương luôn được cập nhật, điều chỉnh phù hợp trong từng giai

30

đoạn. Vì vậy, hệ thống tiền lương này tương đối ổn định và đảm bảo được quyền lợi

cho NLĐ. Thu nhập của những đối tượng hưởng lương này phụ thuộc rất lớn vào năng lực của bản thân họ nên mức lương tương đối xứng đáng với kết quả họ bỏ ra.

Điểm cần khắc phục lớn nhất trong tiền lương của bộ phận này là phụ thuộc vào

mùa vụ xây dựng, thông thường vào cuối tháng 1, tháng 2 dương lịch và tháng 8 hàng năm đây là thời điểm sản lượng xi măng tiêu thụ thấp nhất trong năm nên tiền lương cũng thấp hơn mức lương bình quân năm.

Tiền lương của bộ phận hưởng lương thời gian:

Mức lương người lao động hưởng theo hệ số lương được Công ty xây dựng và đăng ký với Cơ quan quản lý. Tại mỗi vị trí công việc khác nhau và trình độ

năng lực làm việc khác nhau thì mức lương mà người lao động được nhận là khác

nhau. Mức lương của NLĐ phụ thuộc vào độ phức tạp, hao phí lao động, mức độ nặng nhọc độc hại tại từng vị trí làm việc. Tuy nhiên có một số vị trí đòi hỏi lao

động có trình độ chuyên môn cao nhưng mức lương trả cho người lao động chưa thật sự thoả đáng. Trong thời gian qua có một số dự án xi măng mới đi vào sản xuất

đã thu hút một số lao động đang điều hành trung tâm và một số bộ phận khác gây ra nhiều khó khăn cho công tác sản xuất và kinh doanh của Công ty.

Bảng 2.3: Trích bảng lương nhân viên quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, phục

vụ theo quy chế VICEM xây dựng (Lương vòng 1)

4.00 4.33 4.66 4.99 5.32 5.65

2.34 2.65 2.96 3.27 3.58 3.89 4.2 4.51

1.8 1.99 2.18 2.37 2.56 2.75 2.94 3.13 3.32 3.51 3.70 3.89

1.35 1.53 1.17 1.87 2.07 2.25 2.43 2.61 2.79 2.97 3.15 3.33

1.00 1.18 1.36 1.54 1.72 1.90 2.08 2.26 2.44 2.62 2.80 2.98

Chức danh 1 2 3 4 5 9 10 11 12 Hệ số 7 6 8

Kỹ sư chính, chuyên viên chính Kỹ sư chính, chuyên viên chính Kỹ thuật viên cao đẳng, trung cấp Nhân viên văn thư Nhân viên phục vụ

31

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Bảng 2.4: Bảng lương tất cả các chức danh công việc hiện có tại VICEM

(Lương vòng 2)

Hệ số Tên chức danh TT Bậc I Bậc II Bậc III

1 Phó Giám đốc Công ty 12,35 13

2 Kế toán trưởng 12,35 13

3 Chủ tịch Công đoàn Công ty… 12,35 13

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực, xem Phụ lục 01)

Mức tăng lương hàng năm: hàng năm, nhân viên trong VICEM làm việc đủ

năm sẽ được tăng lương, mức tăng lương hàng năm dựa vào hệ số lương được xếp theo bảng lương do Công ty tự xây dựng và đăng ký với cơ quan quản lý Nhà nước.

Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của người lao động tại VICEM từ 2015 - 2017

ĐVT: đồng

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Thu nhập bình quân người/tháng 8 416 311 8 604 759 9 641 192

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Từ bảng 2.5 cho thấy thu nhập bình quân đầu người của Công ty tăng dần theo từng năm. Đây cũng là mức thu nhập tương đối cao so với các doanh nghiệp đóng trên địa bàn tuy nhiên so với mặt bằng về thu nhập của các doanh nghiệp khác

thì mức tăng này vẫn còn thấp. Vì vậy cần có biện pháp khen thưởng đãi ngộ với NLĐ có như vậy mới tạo đà cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.

Ưu điểm: nếu coi tiền lương là một yếu tố tạo động lực thì số tiền lương mà NLĐ nhận được tại VICEM thực sự đã làm được điều đó, vì đa số NLĐ hài lòng

với mức lương của họ nhận được. Bên cạnh đó, Công ty đã có những quy định về tiền lương, bảng lương một cách rõ ràng, cụ thể; công thức tính lương cũng dễ hiểu,

người lao động sẽ dễ dàng tính được mức lương của mình.

Nhược điểm: tuy nhiên ngoài tăng lương Công ty không có quy định bù trượt

giá nên đã không khuyến khích được người lao động mà còn làm cho họ thấy chán

nản về mức lương. Bản thân người lao động luôn có mong muốn Công ty có sự cải tiến phần thu nhập cho người lao động. Như vậy, việc tăng lương bình quân của

người lao động hàng năm chỉ là tăng lương danh nghĩa chứ không phải tăng lương

thực tế, trong khi nhu cầu người lao động ngày càng tăng cao. Như vậy nhu cầu cơ

32

bản đã không được cải thiện. Với số liệu đã nêu trên và thống kê về điều tra thấy

rằng trong công tác dùng tiền lương để tạo động lực khuyến khích người lao động tăng hiệu quả công việc, nhất là ở những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn cao còn

nhiều vấn đề chưa được người lao động chấp thuận và không đồng tình. Một hệ

thống tiền lương như vậy không thể khuyến khích được người lao động, buộc các nhà quản lý phải tìm ra phương hướng giải quyết.

2.3.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Công tác xây dựng chính sách tiền thưởng tại VICEM là một hoạt động mà

Công ty đánh giá là quan trọng. Nội dung trong chính sách thưởng được Công ty quy định rõ ràng thành văn bản chính thống đó là: ngoài tiền lương vòng 1 và tiền

lương vòng 2 mà các cá nhân được nhận vào ngày mồng năm đến mồng mười hàng

tháng, nhân viên sẽ được nhận tiền thưởng trong những trường hợp sau:

- Thưởng đột xuất tháng, quý áp dụng cho người lao động làm việc trong

những đơn vị hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất Clinker…

- Thưởng cuối năm cho toàn bộ NLĐ nhưng được dựa vào tiêu chí xếp loại

thành tích cá nhân trong cả năm của NLĐ, thời gian họ công tác tại Công ty.

- Trong hoạt động kinh doanh hàng tháng, đội ngũ nhân viên kinh doanh của

Công ty được hưởng phần thưởng theo sản lượng tiêu thụ vượt chỉ tiêu quy định.

- Thưởng cho những sáng kiến, cải tiến kỹ thuật sản xuất hoặc cho những công trình nghiên cứu khả thi có thể áp dụng được. Công ty thành lập một hội đồng thi đua khen thưởng, hội đồng này bao gồm các thành viên là lãnh đạo chuyên môn

các phòng ban nghiệp vụ Công ty, đứng đầu là Tổng Giám đốc. Khi các sáng kiến cải tiến kỹ thuật của một cá nhân được phát hiện sẽ được đưa ra hội đồng xem xét và xét thưởng, mức thưởng tuỳ vào mức độ quan trọng của sáng kiến đó.

Nhận xét: tiền thưởng có giá trị rất lớn về mặt tinh thần đối với NLĐ, nó làm

cho mỗi cá nhân được thưởng tự hào về bản thân và kích thích họ hăng say làm việc hơn để đạt được những mức thưởng cao hơn. Do vậy, hiện nay VICEM cũng đã và

đang quan tâm tích cực tới hoạt động này. Tại VICEM, mức thưởng được phân chia trên các tiêu thức rõ ràng, đây cũng là một khoản thu nhập lớn mà NLĐ nhận được

sau 1 năm làm việc. Tuy nhiên, vẫn có sự so sánh rằng mức thưởng đó so với nhiều

doanh nghiệp hiện nay còn thấp hơn nhiều so với những doanh nghiệp trong cùng ngành. Hơn nữa, công tác đánh giá kết quả còn thiếu yếu tố khách quan, còn tình

trạng duy ý chí trong công tác đánh giá dẫn tới việc nhân viên không hài lòng với kết quả song đây lại là một tiêu chí quan trọng trong kết cấu phần thưởng. Ngoài ra,

33

còn nhiều ý kiến cho rằng, việc đặt ra phần thưởng cuối năm mà không có tháng

lương thứ 13 thì cũng chỉ mang tính hình thức như bao doanh nghiệp khác họ trả tháng lương thứ 13. Do vậy, đây là vấn đề Công ty cần quan tâm, giải quyết, tránh

những tình trạng duy ý chí trong đánh giá và xếp loại nhân viên.

2.3.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp Nhìn chung công tác tạo động lực thông qua phụ cấp được VICEM thực hiện khá đầy đủ. Các khoản phụ cấp của VICEM như công tác phí cho những CBCNV đi

công tác ngoại tỉnh, phụ cấp chi trả hội nghị, họp…

- Phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên vượt khung, phụ cấp trách nhiệm: + Phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên vượt khung: thực hiện theo quy định

hiện hành của Nhà nước.

+ Phụ cấp trách nhiệm: đối với các phó phòng được phân công theo quyết

định của Tổng Giám đốc.

- Phụ cấp đi lại: khoán công tác phí cho các trường hợp thường xuyên phải đi

công tác trong nội thành.

- Phụ cấp điện thoại: hỗ trợ tiền điện thoại cho các trường hợp do nhu cầu

công việc phải giao dịch bằng điện thoại di động.

Đối với những nhân viên làm việc trong môi trường độc hại, nguy hiểm và

có tính rủi ro cao ngoài các loại bảo hiểm được đóng đầy đủ Công ty còn xem xét trả thêm tiền phụ cấp bên ngoài nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động.

2.3.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi Phúc lợi của VICEM là những khoản tiền ngoài lương mà người lao động được hưởng từ Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong Công ty đối với việc tạo động lực cho NLĐ, lãnh đạo Công ty cũng đặt ra yêu cầu phải đảm bảo đúng quy định của Nhà nước về chi trả phúc lợi cho người lao

động đồng thời phải đảm bảo được khuyến khích người lao động, giữ chân lao động và không ngừng cải tiến nhằm nâng cao đời sống cho người lao động.

Hệ thống phúc lợi của Công ty hiện nay bao gồm các phần: - Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể cho người lao động khi

họ đã ký hợp đồng lao động với Công ty

- Các chế độ ốm đau, thai sản, tử tuất - Các chế độ nghỉ mát

34

- Nghỉ lễ, tết - Ngày đặc biệt dành riêng cho nữ giới: ngày 8/3, ngày 20/10

Bảng 2.6: Bảng thống kê về phúc lợi của VICEM dành cho NLĐ

Ghi chú Ngày lễ

Mức được hưởng (đồng/người) 1.000.000 1.000.000 500.000 500.000 100.000 100.000 100.000

Áp dụng với mọi NLĐ Áp dụng với mọi NLĐ Áp dụng với mọi NLĐ Áp dụng với mọi NLĐ Dành cho phụ nữ Trẻ dưới 15 tuổi Áp dụng với mọi NLĐ 300.000-1.000.000 Áp dụng với mọi NLĐ

300.000 Tứ thân phụ mẫu

300.000-500.000 Áp dụng với mọi NLĐ

1.000.000 500.000 >1.000.000 500.000 Hỗ trợ thêm phương tiện Hỗ trợ thêm phương tiện Hỗ trợ thêm phương tiện Hỗ trợ thêm phương tiện

Ngày 30/4 & 1/5 Ngày 2/9 Ngày thành lập Công ty Ngày Giỗ tổ Hùng Vương Ngày 8/3 & 20/10 Thiếu nhi 1/6 Ngày thương binh liệt sỹ Người lao động ốm đau Cha mẹ ốm đau Con cái ốm đau/ mất Người lao động cưới Con người lao động cưới Người lao động mất Tứ thân phụ mẫu mất Nghỉ mát hàng năm 1.000.000-2.000.000 1 lần mỗi năm

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Ưu điểm: hệ thống phúc lợi này ngoài thực hiện theo đúng quy định của Luật

lao động còn có những khuyến khích từ phía Công ty. Các quy định về chế độ cho NLĐ được quy định từ khi thành lập Công ty, trong thời gian thực hiện đã có những điều chỉnh tăng giá trị cho phù hợp với điều kiện hiện tại. Bên cạnh các chế độ phúc lợi trên mà Công ty dành cho NLĐ Công ty còn tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế, bảo hiểm thân thể đầy đủ cho NLĐ đã ký hợp đồng lao động.

Nhược điểm: tuy nhiên, việc điều chỉnh này so với hiện nay còn chưa đáp ứng kịp thời cả về lượng và chất dẫn tới tình trạng nó không còn giá trị khuyến

khích, động viên tinh thần cho người lao động bởi giá trị của nó không đủ. Bên cạnh đó, về mức đóng bảo hiểm, Công ty đang đóng cho người lao động theo hệ số lương

vòng 1. Đây cũng là yếu tố mà khiến nhiều NLĐ cảm thấy chưa yên tâm. Với mức lương bảo hiểm như vậy khi tham gia làm việc tại doanh nghiệp tiền lương khi nghỉ

chế độ sẽ thấp hơn nhiều so với mức lương họ đang hưởng.

Bảng 2.7: Trích số liệu thống kê về quỹ đóng BHXH hàng năm của VICEM

giai đoạn 2015 - 2017

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

Tổng quỹ đóng 57.326.179.500 64.569.633.000 70.347.146.645

35

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Với các chế độ phúc lợi trên, VICEM đã có những kích thích tích cực tới hoạt động tạo động lực cho NLĐ thông qua sử dụng công cụ vật chất. Tuy nhiên,

trong thời gian thực hiện đã bắt đầu có những bộc lộ mà từ các khuyến khích trở

thành cản trở và khiến người lao động không còn cảm thấy được động viên.

2.4. Thực trạng tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất 2.4.1. Tạo động lực thông qua bản thân công việc Hiện nay hệ thống quản trị nhân lực tại VICEM được thực hiện theo một quy

trình nghiệp vụ tiên tiến, khoa học. Với việc rà soát chặt chẽ từ khâu tuyển dụng đầu vào, VICEM đã thực sự lựa chọn được những ứng cử viên có trình độ, có kỹ

năng và tay nghề. Tuy nhiên, tuyển dụng được lao động có chất lượng nhưng bố trí

công việc hợp lý cho họ thì VICEM chưa hoàn toàn thực hiện được điều đó. Nhiều người trình độ học vấn cao hơn công việc trong khi vẫn có những người trình độ bố

trí thấp hơn. Việc đó dẫn đến lãng phí nhân lực. Việc bố trí công việc chưa phù hợp xuất phát từ một trong những nguyên nhân là do một số lao động được tuyển dụng

vào không đúng quy trình do mối quan hệ. Ngoài ra do đóng trên địa bàn tương đối xa Hà Nội nên việc tuyển dụng lao động tốt nghiệp các trường đại học của VICEM gặp nhiều khó khăn. Để nghiên cứu làm rõ vấn đề này em đã tiến hành khảo sát và

thu về kết quả như sau:

Bảng 2.8: Đánh giá mức độ phù hợp của công việc với năng lực, sở trường của người lao động

Mức độ Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%)

Rất không phù hợp Không phù hợp Bình thường Phù hợp

Tổng Số lao động (người) 7 29 69 45 150 Số lao động (người) 4 19 54 23 100 4,7 19,3 46 30 100 4 19 54 23 100

(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra của người thực hiện)

Khi được hỏi: “Công việc của anh/chị đang đảm nhiệm có phù hợp với năng lực, sở trường?” thì chỉ có 30% lao động trực tiếp và 23% lao động gián tiếp đánh

giá “phù hợp” qua đó cho thấy việc bố trí nhân sự đúng với năng lực, sở trường của

mỗi người tại VICEM được triển khai chưa hợp lý làm ảnh hưởng rất nhiều tới động lực của nhân viên. Họ bị trái ngành, trái nghề nên không có hứng thú với công

việc, họ được sắp sếp công việc đơn giản nên thường xuất hiện những cảm giác

36

nhàm chán… Một loạt yếu tố đó tác động tới tâm lý làm cho NLĐ muốn rời bỏ

Công ty để đi tìm công việc khác tuy rằng mức lương và các chế độ phúc lợi không hấp dẫn bằng. Với thực trạng trên, lãnh đạo Công ty luôn cố gắng tìm ra giải pháp

bằng việc sàng lọc và lựa chọn kỹ càng từng công việc qua vòng phỏng vấn ứng cử

viên, từ bài test tới nội dung phỏng vấn không ngừng được cải tiến tuy nhiên vẫn còn thực hiện chưa hiệu quả trong việc đánh giá cuối cùng.

Ngoài việc tuyển chọn ứng cử viên đầu vào thông qua các kỹ thuật sàng lọc,

Công ty đã áp dụng biện pháp thuyên chuyển cán bộ trong hoạt động sản xuất kinh

doanh. Qua thời gian thực tập tại VICEM, em đã quan sát việc phân công và bố trí công việc thì VICEM có sự xem xét điều chuyển các nhân viên theo nguyện vọng

hoặc theo đánh giá của lãnh đạo Công ty. Việc điều chuyển này cũng làm nhân viên

thêm phần hứng thú vì có thêm những thách thức mới, được làm việc với môi trường và công việc mới mà được đánh giá là mình có khả năng phù hợp. Với chính

sách như vậy, nhân viên trong Công ty cũng cảm thấy tự tin hơn và hăng say làm việc hơn. Tuy nhiên, công việc này chỉ mang tính chất tự phát và theo yêu cầu của

người lao động mà chưa xét thành một hệ thống và thành một quá trình đối với năng lực và sự phù hợp của từng nhân viên đối với các vị trí làm việc trong Công ty.

2.4.2. Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến Đây là một hình thức khuyến khích tinh thần có tác dụng tạo động lực lớn với người lao động. Bởi tất cả mọi người sau thời gian làm việc đều muốn được ghi nhận và được thăng tiến lên vị trí cao hơn. VICEM luôn tạo điều kiện cho CBCNV

được thể hiện hết khả năng của mình và đánh giá cao những người có năng lực thực sự. Việc cân nhắc, lựa chọn vào các vị trí lãnh đạo luôn được thực hiện một cách có quy củ, công bằng, khách quan tạo niềm tin, động lực cho NLĐ. Để đánh giá công tác này, em đã khảo sát và thu được kết quả sau:

Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng trong cơ hội thăng tiến

Mức độ Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Số lao động

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng (người) 3 11 29 38 19 100 3,3 11,4 23,3 36 26 100 3 11 29 38 19 100

37

Số lao động (người) 5 17 35 54 39 150 (Nguồn: Kết quả phiếu điều tra của người thực hiện)

Kết quả khảo sát trên cho thấy có đến 26% lao động trực tiếp và 19% lao động gián tiếp “rất hài lòng” khi cơ hội thăng tiến đảm bảo tính công bằng tại Công

ty, kết quả cho thấy cơ hội thăng tiến tại VICEM thực sự tạo động lực cho người lao

động nỗ lực làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.

Tại VICEM, khi NLĐ hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ được giao, có nhiều sáng kiến, đóng góp vào sự phát triển của Công ty, sẽ được đề bạt lên vị trí

cao hơn. Đối với lao động quản lý và lao động gián tiếp thì tùy thuộc vào tính chất

công việc và trực thuộc phòng ban nào sẽ do phòng ban đó đề bạt, nếu thấy phù hợp thì trình lên Tổng Giám đốc xem xét và quyết định. Đối với lao động sản xuất trực

tiếp thì công tác này vẫn chưa được chú trọng. Do tính chất công việc nên bộ phận

này thường được tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề trong nội bộ Công ty.

Việc đề bạt cho NLĐ lên vị trí cao hơn so với vị trí ban đầu chứng tỏ Công

ty đã ghi nhận những thành tích mà NLĐ đạt được và đó sẽ là động lực hữu hiệu giúp NLĐ phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm được giao. Tuy nhiên, hiện nay bộ máy tổ

chức của Công ty đã tương đối đầy đủ, các vị trí chức danh công việc đã được bố trí. Vì vậy, giải pháp thăng tiến chỉ áp dụng cho một số người thật sự nổi bật.

2.4.3. Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc Ngoài các chế độ phúc lợi trên, đối với điều kiện làm việc, các nhân viên trong Công ty được trang bị đầy đủ các công cụ, dụng cụ và phương tiện làm việc, tạo một cơ sở làm việc tốt nhất cho người lao động cả về vật chất và môi trường làm

việc. Với phương tiện lao động được trang bị hiện đại với tính chuyên dụng cao và đầy đủ giúp nhân viên có điều kiện hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Đối với điều kiện làm việc, các nhân viên trong VICEM được trang bị đầy đủ các công cụ và phương tiện làm việc, tạo một cơ sở làm việc tốt nhất cho NLĐ

cả về vật chất và môi trường làm việc. Với phương tiện lao động được trang bị hiện đại và đầy đủ giúp nhân viên có điều kiện hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Theo đánh giá, điều kiện lao động của Công ty nhìn chung là tương đối tốt, đây cũng là lý do mà nhiều nhân viên sau khi rời bỏ một thời gian khi có điều kiện

lại tiếp tục có nguyện vọng quay lại làm việc với Công ty và được lãnh đạo Công ty

sẵn lòng chấp nhận làm cho người lao động cảm động và gắn bó hơn với Công ty.

Với hoạt động này, tuy nó là một yếu tố nhỏ so với tiền lương hay công việc

38

phù hợp…nhưng nó cũng có ý nghĩa quan trọng trong tạo động lực ở khía cạnh bố trí, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, điều này có ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý làm việc

của người lao động, giúp cho mọi người yên tâm hơn khi thực hiện công việc của mình khi điều kiện lao động tốt.

Theo khảo sát điều kiện làm việc tại VICEM cho thấy có sự khác biệt khá

lớn về điều kiện làm việc giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Nguyên nhân là do lao động trực tiếp phải tiếp xúc mới môi trường độc hại, tiếng ồn, độ rung… hơn so với lao động gián tiếp. Bên cạnh đó các mức phụ cấp mà lao động

trực tiếp nhận được còn quá ít so với công sức họ bỏ ra; một số máy móc, trang thiết

bị đã cũ nhưng không nhận được sự chỉ đạo sữa chữa kịp thời. Tuy nhiên, vẫn còn một số lao động trực tiếp cho rằng VICEM đã đáp ứng được điều kiện làm việc qua

việc trang bị đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động, các dây chuyền sản xuất

được thực hiện hầu hết bằng máy móc và được thể hiện qua một số hình ảnh:

Bên cạnh đó, VICEM luôn quan tâm xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết và coi đó như điều kiện cần thiết cho người lao động làm việc. Bầu không khí giữa các đồng nghiệp trong Công ty luôn đạt được sự cởi mở, thân thiện, gắn bó và sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc; cấp trên luôn cố gắng lắng nghe để gần gũi hơn với nhân viên và giúp đỡ nhân viên của mình trong khả năng có thể; các nhân viên cấp dưới luôn tin tưởng với sự dẫn dắt của cấp trên.

Bảng 2.10: Đánh giá sự hài lòng về bầu không khí làm việc

Mức độ

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

Tổng Lao động trực tiếp Tỷ lệ (%) 6 10,7 23,3 42 18 100 Số lao động (người) 9 16 35 63 27 150 Lao động gián tiếp Tỷ lệ (%) 5 11 25 40 19 100 Số lao động (người) 5 11 25 40 19 100

39

(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra của người thực hiện)

Khi được hỏi về sự hài lòng của bản thân đối với bầu không khí làm việc ở đơn vị mình thì vẫn còn 6% lao động trực tiếp và 5% lao động gián tiếp đánh giá “rất không hài lòng”. Đây là yếu tố mà Công ty cần chú trọng và quan tâm hơn. Bầu không khí làm việc rất quan trọng. Nếu không được làm việc trong không khí thoải mái thì sẽ không tận dụng được tối đa năng suất lao động của NLĐ.

Qua phân tích điều kiện và môi trường lao động tại VICEM, em thấy đây là một điều kiện thuận lợi thúc đẩy năng suất lao động góp phần sử dụng lao động của doanh nghiệp ngày một hiệu quả hơn. Về phía Ban Lãnh đạo cũng có phần rất tự hào vì đã trang bị cho CBCNV tương đối đầy đủ và tự hào khi đi vào sản xuất. 2.5. Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VICEM Để đánh hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại VICEM, ta có thể

đánh giá theo các tiêu chí sau:

2.5.1. Mức độ hài lòng của người lao động Sự hiệu quả của công tác tạo động lực của VICEM phản ánh qua chính mức độ hài lòng của NLĐ trong tổ chức. Bởi vậy để đánh giá công tác tạo động lực cho NLĐ em đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi và thu về kết quả:

Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách tạo động lực

Mức độ

Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng

Tổng Lao động trực tiếp Tỷ lệ (%) 3,3 18 34,7 28,7 15,3 100 Số lao động (người) 5 27 52 43 23 150 Lao động gián tiếp Tỷ lệ (%) 8 17 32 29 14 100 Số lao động (người) 8 17 32 29 14 100

(Nguồn: Kết quả phiếu điều tra của người thực hiện)

Nhìn vào bảng trên, có thể thấy rằng qua khảo sát bằng bảng hỏi đối với NLĐ về mức độ hài lòng của họ đối với công tác tạo động lực lao động tại Công ty thì có 15,3% lao động trực tiếp và 14% lao động gián tiếp trong Công ty “rất hài

lòng” với công tác tạo động lực; chứng tỏ các biện pháp tạo động lực lao động giúp

NLĐ yên tâm làm việc, muốn gắn bó với Công ty, tự nguyện nỗ lực làm việc vì sự phát triển chung. Điều này đạt được một phần nhờ Công ty đã quan tâm đến công

tác tạo động lực, khuyến khích NLĐ cả về vật chất lẫn tinh thần. Tuy nhiên cũng có

đến 3,3% lao động trực tiếp và 8% lao động gián tiếp “rất không hài lòng” với công

tác tạo động lực. Sự không hài lòng sẽ làm ảnh hưởng tới động lực làm việc của

40

NLĐ, họ sẽ chỉ cố gắng hoàn thành công việc như là một nghĩa vụ và trách nhiệm.

Vì vậy, Công ty cần chú trọng đến nhóm đối tượng này trong quá trình tạo động lực. Và số lượng NLĐ còn lại thì “không có ý kiến” gì về công tác tạo động lực,

điều này cho thấy công tác truyền thông về tạo động lực cho NLĐ vẫn chưa cao,

nhiều NLĐ chưa có nhận thức gì về công tác tạo động lực.

2.5.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động Trong thời đại hội nhập ngày nay, nhà quản lý không chỉ mong muốn những

nhân viên của mình hoàn thành đúng trách nhiệm được giao mà còn rất cần những

nhân viên tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc. VICEM luôn khuyến khích và tạo điều kiện để NLĐ phát huy sự chủ động, sáng tạo của mình. Tính chủ động

trong công việc thể hiện ở điểm nhân lực chủ động trao đổi những vướng mắc theo

kinh nghiệm của mình để lãnh đạo được biết và giải đáp để làm sao có được kết quả tốt nhất trong giải quyết công việc. Ở đâu cũng vậy, tính chủ đông của nhân lực

luôn được người quản lý đề cao hàng đầu và coi đó là một trong những chìa khóa thành công của tổ chức. Tại VICEM, lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến tính chủ

động của nhân lực và luôn được nhắc nhở trong các cuộc họp giao ban với trưởng phòng, Giám đốc nhà máy. Có thể thấy rằng cùng với những quyết sách đúng đắn của Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc thì sự chủ động của nhân lực trong quá trình

thực hiện các nhiệm vụ được giao cũng giúp cho sự phát triển ổn định của Công ty, tăng thu nhập của nhân lực qua các năm.

Thái độ tích cực làm việc của NLĐ cũng là một yếu tố đánh giá công tác tạo

động lực. Một người lao động thường đi muộn về sớm, không tập trung làm việc… thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động thì không thể là người có động lực tốt trong lao động. Theo số liệu của bảng 2.13 ta thấy được tình trạng vi phạm kỷ luật lao động vẫn xẩy ra thường xuyên. Ngoài ra, trong thời gian đi thực tập tại Công ty, tác

giả cũng đã chứng kiến nhiều vụ công nhân đi muộn về sớm. Tình trạng này chủ yếu tập trung vào bộ phận trực tiếp sản xuất do bộ phận này có nhiều những công

nhân trẻ tuổi, thường có thái độ bất hợp tác với cán bộ quản lý. Tuy số lượt vi phạm này ko phải là quá nhiều nhưng cũng đủ để chúng ta nhận định được một bố phận

người lao động với Công ty, có thái độ và tinh thần làm việc chưa tốt.

2.5.3. Mức độ gắn bó của người lao động Mức độ gắn bó của người lao động được thể hiện thông qua số lao động

41

tăng, giảm qua các năm.

Bảng 2.12: Báo cáo tăng, giảm lao động tại VICEM giai đoạn 2015 - 2017

LĐ giảm LĐ đầu LĐ tăng Năm LĐ cuối kỳ trong năm kỳ trong năm

1540 16 41 1515 2015

1638 27 39 1626 2016

1700 30 45 1685 2017

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Qua bảng 2.12 cho thấy số lao động giảm qua các năm do sa thải, nghỉ hưu,

tự nguyện chấm dứt hợp đồng lao động ngày càng tăng. Theo Công ty, mặc dù chế độ lương và thưởng cũng rất được chú ý nhưng số lượng lao động giảm là do chuyển đi các nơi khác có thu nhập cao hơn. Vì vậy Công ty cũng cần có những

biện pháp để giữ chân những CBCNV chủ chốt của Công ty để luôn luôn có một lực lượng lao động ổn định duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.5.4. Kỷ luật lao động Ý thức chấp hành kỷ luật là một biểu hiện dùng để đánh giá công tác tạo động lực ở VICEM. Nó được thể hiện qua số lượt vi phạm nội quy Công ty, nội quy lao động, tình hình chấp hành kỷ luật lao động và được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.13: Số lượt vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 2015 - 2017

Mức độ Năm Năm Năm

2015 2016 2017

Khiển trách 156 134 145

Số lượt nghỉ việc không lý do 34 19 12

Số vụ vi phạm kỷ luật lao động 9 7 3

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực)

Số lao động vi phạm kỷ luật trong năm của Công ty khá nhiều nhưng chủ

yếu là ở mức độ nhẹ. Do đó có thể thấy rằng tình hình chấp hành kỷ kuật của NLĐ ở đây chưa thực sự tốt. Tuy nhiên số lượt vi phạm kỷ luật đang có xu hướng giảm

42

dần như vậy ý thức chấp hành kỷ luật lao động tại Công ty đang dần tốt lên chứng tỏ công tác tạo động lực lao động đã nhận được sự ủng hộ cao của NLĐ.

2.6. Một số ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân trong tạo động lực tại

VICEM

2.6.1. Ưu điểm và nguyên nhân VICEM từ khi thành lập đến nay ngoài việc phát triển, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thì VICEM còn chú trọng phát triển nhân lực. VICEM rất coi trọng yếu tố con người do đó để đáp ứng nhu cầu kinh doanh trong giai đoạn tới thì vấn

đề tạo động lực cho NLĐ càng được đặt lên hàng đầu. Nhìn lại thực trạng tạo động

lực cho NLĐ có thể thấy VICEM đã đạt được những thành công sau:

- Việc trả lương, trả thưởng của Công ty được quy định rõ ràng và cụ thể.

Mức thu nhập của NLĐ tại Công ty ở mức khá, có sự ổn định. Công ty đã áp dụng

cả hai hình thức trả lương thời gian và lương sản phẩm gắn với công việc một cách phù hợp đã khuyến khích được đội ngũ cán bộ công nhân viên hăng say hơn trong

công việc. Việc trả lương cho người lao động sản xuất trực tiếp vừa theo hình thức thời gian vừa theo hình thức sản phẩm đã làm cho NLĐ vừa quan tâm tới số lượng

vừa quan tâm tới chất lượng sản phẩm.

- Công ty thực hiện chi trả đúng, đầy đủ, kịp thời các khoản phụ cấp theo lương cho NLĐ. Thực hiện chi trả bảo hiểm theo đúng quy định của pháp luật tạo

sự yên tâm về các rủi ro có thể xảy ra cho NLĐ.

- Các chính sách phúc lợi và dịch vụ được thực hiện tốt; NLĐ được nhận

quyền lợi chính đáng như BHXH, BHYT… theo quy định của pháp luật.

- Công ty đã chú trọng đến vấn đề phân công, bố trí người lao động theo đúng chuyên ngành được đào tạo. Người lao động có cơ hội được chuyển việc khác phù hợp hơn với khả năng, năng lực làm việc

- Cơ hội thăng tiến tại Công ty thực sự tạo động lực cho người lao động nỗ

lực làm việc và gắn bó với doanh nghiệp.

- Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt,

trang bị đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động… đã giúp cho NLĐ có điều kiện để cống hiến hết sức mình cho Công ty.

Từ những ưu điểm trên, có thể thấy rằng công tác tạo động lực cho NLĐ tại

Công ty đã đạt được những hiệu quả bước đầu. Để đạt được những thành công như trên là do các nguyên nhân sau:

- Công tác tạo động lực được sự quan tâm, chỉ đạo của Ban lãnh đạo VICEM - Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực đã không ngừng cố gắng, hoàn thiện các

43

chương trình, tài liệu liên quan đến công tác bố trí, sử dụng nhân lực; các vấn đề về

lương, thưởng, phụ cấp để đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ.

2.6.2. Hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những thành tích đạt được, công tác tạo động lực cho NLĐ tại

VICEM vẫn còn tồn tại một số hạn chế:

- Công ty không có sự thống kê, tổng hợp, tìm hiểu kỹ về nhu cầu của người

lao động và cũng chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này

- Tiền lương của Công ty về mặt bằng chung ở mức khá so với các DN khác,

tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của những NLĐ đã có gia đình

- Về phúc lợi với mức đóng bảo hiểm, Công ty đang đóng cho người lao

động theo hệ số lương vòng 1. Đây cũng là yếu tố mà khiến nhiều người lao động

cảm thấy chưa yên tâm khi tham gia làm việc tại doanh nghiệp

- Một số vị trí chưa phù hợp với chuyên môn mà người lao động đã được đào

tạo, chưa khai thác được hết khả năng của họ.

- Công ty chưa xây dựng được lộ trình thăng tiến cho NLĐ. Chính bởi chưa

thực sự tạo động lực để CBCNV nỗ lực cố gắng trong công việc để thăng tiến.

- Điều kiện môi trường làm việc ở Công ty chưa đảm bảo, ô nhiễm tiếng ồn, khói bụi chưa được khắc phục đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến sức khỏe, chất

lượng công việc. Hệ thống bảo hộ lao động được trang bị hàng năm nhưng vẫn chưa có chế độ ưu tiên cho bộ phận làm công việc với điều kiện khắc nghiệt hơn.

Những hạn chế này tồn tại là do:

- Công ty đang trong quá trình mở rộng quy mô nên còn vấp phải những khó

khăn bước đầu, lợi nhuận thu về còn thấp ảnh hưởng đến điều kiện làm việc

- Trình độ của đội ngũ làm công tác nhân sự còn hạn chế, kéo theo các vấn

đề về bố trí, sử dụng nhân lực; cơ hội thăng tiến chưa đạt hiệu quả.

Tiểu kết chương 2

Tạo động lực là một quá trình lâu dài và cần được sự quan tâm của Ban lãnh

đạo. Trong những năm qua, do Công ty còn hạn chế về khả năng quản lý nên công

tác tạo động lực mặc dù đã đạt được thành công nhưng chưa thực sự hiệu quả.

Trong chương 2 em đã nêu khái quát về Công ty Cổ phần Xi măng VICEM

Bút Sơn như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức bộ máy, đặc điểm nhân

lực để từ đó đi sâu vào nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực lao động thông

qua đãi ngộ vật chất và phi vật chất từ đó đánh giá hiệu quả tạo động lực qua các

44

tiêu chí đưa ra, đánh giá về những mặt đã đạt được như trả lương, trả thưởng được

quy định rõ ràng; chi trả đúng, đầy đủ các khoản phụ cấp… những hạn chế cần khắc

phục như VICEM không có sự tổng hợp, tìm hiểu kỹ về nhu cầu người lao động;

một số vị trí chưa phù hợp với năng lực, sở trường của NLĐ... và nguyên nhân dẫn

đến những hạn chế đó của công tác tạo động lực cho NLĐ tại VICEM. Đây chính là

cơ sở để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị góp phần nâng cao hiệu quả tạo động

45

lực cho NLĐ tại VICEM trong thời gian tới ở chương 3.

Chương 3. GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG

VICEM BÚT SƠN TỈNH HÀ NAM

3.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu tạo động lực cho người lao động

tại VICEM

Đối với một doanh nghiệp thì mục tiêu chất lượng luôn được đặt lên vị trí

hàng đầu vì khi thực hiện được điều đó doanh nghiệp mới thu hút được lao động

giỏi vào làm việc, cải thiện được chính sách dành cho người lao động đồng thời nâng cao vị thế, khẳng định thương hiệu cho doanh nghiệp mình. Sau đây tác giả

xin đề xuất các quan điểm, định hướng, mục tiêu nhằm tạo động lực lao động tại

VICEM trong thời gian tới.

3.1.1. Quan điểm, định hướng - Quan điểm: Thứ nhất: tạo động lực lao động là kết quả của việc xây dựng, thực hiện và

cải tiến các hoạt động quản trị nhân lực. Do vậy, Công ty cần chú trọng sắp xếp, hoàn thiện nhân sự lãnh đạo từ phòng, ban đơn vị đồng thời đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao trình độ tay nghề cho nhân lực nhằm nâng cao

năng suất lao động và mang lại hiệu quả kinh doanh.

Thứ hai: tạo động lực lao động cần có sự kết hợp các biện pháp chăm lo cả về vật chất và tinh thần cho NLĐ. Với những NLĐ có năng lực, có nguyện vọng

gắn bó lâu dài cần cử đi đào tạo chuyên sâu, tạo cơ hội phát triển. Bên cạnh đó cần định kỳ rà soát, bổ sung lại quy chế, quy định chức năng, nhiệm vụ để điều chỉnh cho phù hợp với các quy định của pháp luật và chế độ, chính sách hiện hành; xây dựng chính sách đãi ngộ lương thưởng xứng đáng; đào tạo nhân lực đáp ứng tốt hơn

với yêu cầu của công việc.

Thứ ba: tạo động lực lao động cho NLĐ mang tính chất lâu dài nhưng cũng

cần đáp ứng những nhu cầu cần thiết trước mắt của nhân lực. Duy trì và phát huy văn hóa doanh nghiệp tăng cường sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau để cùng nhau phấn đấu

hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

- Định hướng: Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới là chăm lo

cho đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người lao động. Công ty vẫn tập trung vào nâng cao chất lượng đời sống của NLĐ, doanh thu tăng, số lượng nhân sự

46

không giảm sẽ làm tăng mức thu nhập cho người lao động.

Bên cạnh đó Ban lãnh đạo Công ty cũng xác định rõ tạo động lực cho người lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài cần được thực hiện thường xuyên. Đây

là giải pháp hữu hiệu để thu hút và giữ chân nhân lực.

Công ty luôn quan tâm tới nhu cầu của NLĐ và tạo điều kiện cho họ phát triển. Đồng thời bố trí lao động đúng người, đúng việc phù hợp với khả năng của từng người, xây dựng và thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ, duy trì và phát huy

văn hóa doanh nghiệp, tăng cường sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau để cùng nhau phấn

đấu hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

3.1.2. Mục tiêu Tạo động lực cho NLĐ tại VICEM nhằm đảm bảo và cải thiện đời sống cho

NLĐ, giúp cho họ yên tâm công tác, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, xây dựng mối quan hệ bình đẳng và cộng tác giữa các

nhân viên trong Công ty phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty.

Các chính sách tạo động lực đưa ra phải đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng

chính đáng của NLĐ. Tạo sự gắn bó, nhiệt huyết góp phần ổn định tổ chức.

Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác xác định nhu cầu của NLĐ nhằm tạo cơ sở

cho việc xây dựng các chính sách tạo động lực lao động phù hợp

Duy trì chế độ tiền lương cơ bản theo đúng quy định của Nhà nước. Hoàn thiện công tác tiền thưởng, phụ cấp nhằm tăng cường chức năng kích thích lao động Hoàn thiện công tác phúc lợi đối với NLĐ giúp họ an tâm hơn trong công

việc vì được Công ty quan tâm chăm sóc đời sống tinh thần

Tạo điều kiện để NLĐ có điều kiện phát triển thông qua cơ hội thăng tiến Đổi mới tư duy lãnh đạo, quản lý và tạo bầu không khí tâm lý thuận lợi trong

tập thể NLĐ để NLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ

3.2. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VICEM 3.2.1. Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để

đưa ra biện pháp tạo động lực phù hợp

Như đã phân tích ở chương 2, hiện nay tại VICEM chưa có cách thức tiến

hành xác định nhu cầu NLĐ một cách cụ thể. Nhu cầu của người lao động khá đa

dạng và luôn thay đổi do đó Công ty nên đưa ra hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của từng nhóm NLĐ, từ đó tạo cơ sở để thực hiện các biện pháp

tạo động lực được hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu của từng NLĐ.

Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của người lao động.

47

VICEM cần tiến hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ

quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số người lao động.

Đối tượng điều tra được phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị

trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

Theo em, hệ thống nhu cầu theo quan điểm của A.Maslow là một hệ thống

có nhiều ưu điểm, VICEM nên vận dụng học thuyết này để xác định nhu cầu của

NLĐ. Công tác xác định nhu cầu của NLĐ nên được thực hiện nghiêm túc, bài bản, tránh việc xác định nhu cầu một cách hình thức gây lãng phí tiền bạc và nhân lực

làm công tác điều tra, gây tâm lý thất vọng trong NLĐ. Để thực hiện được điều này,

lãnh đạo Công ty nên quyết liệt trong chính sách để Công ty có được một hệ thống tạo động lực lao động tốt, giúp thu hút, giữ chân NLĐ và những người có trình độ

chuyên môn.

3.2.2. Hoàn thiện chính sách về tạo động lực Việc hoàn thiện chính sách về tạo động lực lao động có ý nghĩa quan trọng đối với NLĐ bởi dựa trên những chính sách đó, Công ty có thể điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi các biện pháp đãi ngộ vật chất cũng như đãi ngộ tinh thần để NLĐ hăng hái,

tự nguyện làm việc hơn. Những biện pháp tạo động lực lao động nếu không phát huy được hiệu quả sẽ không làm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ và làm họ nảy sinh căng thẳng trong quá trình làm việc.

Biện pháp có thể thực hiện đó là: thiết kế bảng hỏi điều tra toàn bộ NLĐ trong Công ty định kỳ 06 tháng một lần, phiếu điều tra cần phải tổng hợp, đánh giá khách quan, cụ thể để từ đó có những biện pháp, giải pháp thỏa mãn tốt hơn nữa nhu cầu chính đáng của NLĐ. Với những nỗ lực thực sự của Công ty trong việc

nâng cao chính sách tạo động lực lao động, nhất định công tác này sẽ được nâng lên một tầm cao mới để Công ty tạo được động lực lao động tốt hơn giúp Công ty thực

hiện được những mục tiêu, chiến lược phát triển.

3.2.3. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ vật chất Giải quyết tốt chính sách tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, chế độ phúc lợi

cho NLĐ chính là gốc rễ của vấn đề, là điều kiện tiên quyết để nâng cao tính tích cực của NLĐ. Trách nhiệm và quyền lợi là không thể tách rời, coi trọng hoặc xem

nhẹ mặt nào cũng sẽ dẫn đến những sai lầm. Chưa thể nói tới việc đòi hỏi NLĐ hết lòng vì công việc, tận tâm tận lực với việc của Công ty một khi cơ quan chưa quan

48

tâm giải quyết thỏa đáng các chế độ chính sách cho họ ở mức đủ để sống. Do vậy,

việc cải tiến công tác tiền lương, tiền thưởng đảm bảo công bằng, chính xác đồng thời sử dụng hiệu quả các khoản phúc lợi, phụ cấp xứng đáng với những đóng góp

của người lao động là nhiệm vụ quan trọng và cần thiết phải thực hiện.

3.2.3.1. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua tiền lương Để tiền lương thực sự tạo được động lực lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động thì hệ thống tiền lương cần đảm bảo các yêu cầu: phản ánh giá trị

công việc, kết quả làm việc, tính đến mức lương trên thị trường lao động… Hệ

thống trả lương cũng phải đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân,

đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm các nghề

khác nhau. Để đảm bảo tiền lương thật sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương của Công ty phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau:

- Công ty tiến hành trả lương cho người lao đông theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm mà họ làm ra nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, ý thức công

việc của người lao động, ngoài ra những cá nhân nào hoàn thành xuất sắc công việc hay có những bước tiến mới sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng được hưởng một phần lợi nhuận của sự thành công đó nhằm làm cho người lao động có

cảm giác là mình được hưởng giá trị lao động của chính bản thân mà không phải là đang đi làm thuê. Những cá nhân nào hoàn thành trước kế hoạch đã đề ra cũng sẽ được thưởng theo quy định của Công ty. Các học viên hay cán bộ được cử đi đào

tạo cũng được hưởng lương như đang đi làm.

- Công ty cũng cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc để xây dựng cấu trúc tiền lương hợp lý. Bởi đánh giá công việc sẽ xác định được nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc, những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, và những

đóng góp tương đối của từng công việc cho các mục tiêu của đơn vị. Kết quả của việc đánh giá sẽ được sử dụng làm cơ sở cho các quyết định về tiền lương như

quyết định có bao nhiêu ngạch lương, khoảng cách giữa các ngạch lương, mức tương ứng với mỗi ngạch. Đối với Công ty nên sử dụng phương pháp chia điểm, với

phương pháp này nó sẽ phân chia mỗi công việc một số điểm nhất định theo một số

các yếu tố thù lao (kinh nghiệm, trách nhiệm, điều kiện làm việc...) dựa trên phân tích đặc trưng từ bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực

hiện của từng công việc trong hệ thống công việc của Công ty.

- Công ty cũng cần quan tâm tới công tác nâng lương trước thời hạn cho

49

những người lao động có thành tích xuất sắc trong công việc. Đây cũng là nhân tố

quan trọng giúp tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.

- Xem xét chính sách tiền lương có tính đến sự biến động của chỉ số giá cả

trên thị trường để ấn định, điều chỉnh lương theo mức lạm phát. Đảm bảo việc tăng

lương có thể bù trượt giá theo chỉ số giá cả trên thị trường.

- Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác tiền lương, công tác định mức. Bởi vì đây là bộ phận trực tiếp làm, thực thi các chính

sách tiền lương mà Công ty đưa ra.

- Nâng cao công tác phổ biến và tuyên truyền quy chế trả lương trong doanh nghiệp. Đưa quy chế trả lương đến với từng người lao động, giúp họ hiểu rõ được

các cách thức tính lương và có thể tự tính lương cho mình. Tránh tình trạng xảy ra

mâu thuẫn vì không hiểu biết các quy định về tiền lương trong quy chế.

- Định kỳ theo quý hoặc năm, Công ty nên tiến hành đánh giá tình hình thực

hiện và điều chỉnh tiền lương cho phù hợp. Điều này tạo động lực lao động giúp người lao động làm việc tốt hơn.

3.2.3.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng Trong quá trình làm việc của người lao động, tiền thưởng là vô cùng quan trọng không chỉ ý nghĩa về mặt vật chất, là bổ sung thêm nguồn thu nhập cho người lao

động, giúp họ nâng cao đời sống, có cơ hội được thỏa mãn những nhu cầu cá nhân, mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt tinh thần. Do vậy, để tiền thưởng tạo được động lực làm việc cho người lao động, Công ty có thể thực hiện một số giải pháp sau:

- Vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm hay các ngày lễ tết thì CBCNV đều được nhận tiền thưởng theo tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp, và đặc biệt là cá nhân và tập thể nào có những thành tích xuất sắc mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty sẽ được thưởng xứng đáng. Hàng năm Công ty tổ chức cho các CBCNV đi tham quan

học tập kinh nghiệm, điều dưỡng cho các điển hình tiên tiến và xuất sắc

- Mỗi hình thức thưởng có những ưu, nhược điểm riêng, do đó Công ty cần

kết hợp một số hình thức thưởng nhất định sẽ tận dụng được những lợi thế của chúng. Những hình thức thưởng có thể sử dụng như: thưởng cho sáng kiến, đảm bảo

và vượt mức số lượng và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu, chấp hành

kỷ luật và đảm bảo ngày công, thưởng cho tinh thần hợp tác có thái độ lịch sự với khách hàng hay thưởng cho hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh... Đặc biệt

với lãnh đạo cấp cao như Tổng Giám đốc, các phó Tổng Giám đốc là những người có vai trò quan trọng trong sự thành công của Công ty thì nên gắn chặt trách nhiệm

50

của họ với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Họ sẽ được thưởng cao khi

doanh nghiệp kinh doanh có lãi và bị phạt khi đơn vị làm ăn không có hiệu quả.

- Khuyến khích mọi người trong Công ty tham gia đóng góp ý kiến cho việc

xây dựng quy chế khen thưởng để hiểu rõ nguyện vọng họ muốn được gì khi làm tốt

công việc. Đồng thời khuyến khích sự giám sát của chính họ trong việc thực hiện các hình thức khen thưởng của Công ty để đảm bảo phát hiện các sai lầm trong thực hiện từ đó có những điều chỉnh cho kỳ sau thực hiện tốt hơn.

- Bên cạnh mức thưởng thì cần phải có quy định rõ ràng về mức phạt tương

ứng với các hành vi Công ty không muốn NLĐ thể hiện trong công việc. Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào bản chất của hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến

người khác trong bộ phận, lợi ích của toàn doanh nghiệp và điều kiện xảy ra hành

vi. Các quy định về kỷ luật lao động và xử lý vi phạm kỷ luật cần được công khai và làm rõ trong toàn Công ty.

- Công ty phải xác định tiền thưởng gắn với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty nên thưởng bằng hình thức thưởng năng suất, chất lượng và xét

thưởng 6 tháng/lần vào giữa năm báo cáo. Tiêu chí xét thưởng có thể: (1) tiêu chuẩn về ngày công đi làm đầy đủ, (2) đối với khối gián tiếp phục vụ sản xuất, có thể là: đảm bảo chất lượng phục vụ, không để xảy ra sai hỏng, công việc ngưng trệ… (3)

đối với khối sản xuất: không để xảy ra sản phẩm hỏng hàng loạt, không có khách hàng phàn nàn, khiếu nại…

- Chế độ thưởng cho các danh hiệu thi đua và tiền lương tháng thứ 13 có tính

đến cả việc bình bầu xếp loại thi đua đã gắn với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên, Công ty cần phải xây dựng các tiêu chuẩn xét thưởng rõ ràng hơn, tránh việc xét thi đua mang tính hình thức.

- Công ty cân đối quỹ tiền thưởng để nâng cao các mức thưởng theo từng

năm cho phù hợp với sự biến động của giá cả thị trường.

- Ngoài hình thức thưởng về mặt vật chất, Công ty nên áp dụng thêm hình

thức thưởng về tinh thần như: tôn vinh cá nhân trước tập thể người lao động, cho người lao động được nghỉ ngơi sau khi đạt thành tích xuất sắc…

3.2.3.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua phụ cấp

Phụ cấp là một phần không thể thiếu trong hệ thống thù lao của NLĐ, có thể dùng phụ cấp để tạo động lực lao động cho NLĐ. VICEM cũng nên xây dựng các

loại phụ cấp cho CBCNV để họ có thêm động lực lao động.

Với những nhân lực giữ các vị trí chủ chốt, trình độ cao cần bổ sung phụ cấp

51

thu hút ở mức từ 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng, hàng năm mức phụ cấp này sẽ

được xem xét điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế.

Với tổ trưởng các dây chuyền sản xuất, công nhân lành nghề bậc cao, Công

ty cần điều chỉnh phụ cấp độc hại, nguy hiểm từ 200.000 đồng/người/tháng lên

400.000 đồng/người/tháng như đường, sữa, đồ bảo hộ lao động…

3.2.3.4. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua phúc lợi Trong những năm qua, Công ty đã rất quan tâm tới đời sống của NLĐ, chú

trọng cải thiện các phúc lợi và dịch vụ. Việc kích thích về tinh thần đối với NLĐ rất

quan trọng, nó cần được tiến hành kết hợp một cách hài hòa với những kích thích vật chất nhằm khuyến khích NLĐ hăng hái làm việc, có trách nhiệm với công việc

và hoàn thành công việc được giao. Để kích thích về vật chất đối với người lao

động, tạo động lực cho người lao động Công ty cần quan tâm đến công tác sau:

- Công ty tiến hành đóng BHXH cho nhân viên, có chế độ nghỉ sinh đẻ

nguyên lương cho phụ nữ, khám sức khoẻ định kỳ cho công nhân và nhân viên. Hàng năm Công ty tổ chức đi nghỉ mát, tham quan cho những CBCNV xuất sắc.

- Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch cụ thể, phải xác định rõ cả về mặt định tính và định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ. Đơn vị cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động

phúc lợi cho NLĐ đạt kết quả cao mà không tốn kém về chi phí.

- Công ty cần thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách đối với NLĐ, quan tâm

đến đời sống gia đình của từng CBCNV.

- Tăng cường các mối quan hệ với bên ngoài và xác định các hoạt động có thể xin tài trợ. Cụ thể các hoạt động về hỗ trợ đào tạo cho CBCNV có thể liên kết với các tổ chức đào tạo, hỗ trợ chỗ ở và một phần kinh phí đào tạo...

Ngoài ra, Công ty nên áp dụng một số hình thức khác như:

- Tổ chức giao lưu văn hoá thể dục thể thao, thành lập các đội bóng đá, bóng chuyền, cầu lông...; xây dựng sân bóng, nhà thi đấu để người lao động có cơ hội vận

động, giải tỏa căng thẳng sau thời gian làm việc. Từ đó người lao động sẽ thân thiết và hiểu nhau hơn.

- Công ty nên có các chính sách quan tâm hơn nữa đến khối lao động trực

tiếp, thông qua việc quan tâm đến cả gia đình NLĐ, như tổ chức tặng quà cho các cháu nhân ngày Tết trung thu hay ngày quốc tế thiếu nhi 01/06; hay tặng phần tiền

thưởng cho các cháu có thành tích xuất sắc trong học tập...

- Tăng cường các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại, du lịch.

52

Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tinh thần thoải mái, thân thiện cho NLĐ

Các giải pháp trên đáp ứng tất cả các nhu cầu về vật chất lẫn tinh thần, nếu thực hiện tốt nhân viên sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn sức lao động, năng lực của

họ đối với đơn vị.

3.2.4. Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ phi vật chất Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao,

người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có

những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc yêu thích có tính thách thức cao, thú vị… Để khuyến khích tạo động lực làm việc cho

nhân viên, nhà quản lý cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của

người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp. Nhà quản lý có thể tạo động lực thông qua các hoạt động xã hội, các hoạt động văn nghệ, thể thao, vui chơi

giải trí và các hoạt động ý nghĩa khác có liên quan đến gia đình… cũng là một hình thức khuyến khích về mặt tinh thần cho người lao động làm việc tốt hơn.

3.2.4.1. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua bản thân công việc Một trong những biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động là làm tăng sự hấp dẫn của công việc trong đó việc bố trí và phân công lao động hợp lý giữ

vai trò quan trọng. Bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với khả năng sở trường của người lao động. Nhiều khi việc điều động, luân chuyển lao động hoặc được giao một công việc mới cũng tạo nên sự say mê và hứng khởi trong công

việc. Công ty cần phải xem xét lại trong việc bố trí lao động để có thể phát huy được hết thế mạnh, sở trường của nhân viên, tạo điều kiện cho bản thân họ phát triển, hứng thú với công việc. Chẳng hạn như:

Bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với khả năng sở

trường, năng lực cũng như kinh nghiệm và trình độ sẽ tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hứng thú làm việc, phát huy tốt nhất khả năng và năng lực của mình.

Việc bố trí công việc cho người lao động cần phải được nhìn nhận, đánh giá dựa trên năng lực của họ, trên cơ sở so sánh với bản yêu cầu đối với người thực hiện

công việc. Do đó, lãnh đạo Công ty, đặc biệt là trưởng phòng hành chính cần tìm

kiếm những giải pháp để khắc phục tình trạng này.

Đối với những lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo,

thách thức để họ có thể phát huy được thế mạnh của mình. Hiện nay, Công ty đang tiến hành các công tác mở rộng thị trường, những chuyến công tác xa, kèm theo các

53

chế độ ưu đãi tốt, cơ hội thăng tiến sẽ là một trong những hứng thú đối với những

lao động trẻ. Đối với những lao động có thâm niên công tác nên bố trí các công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên làm mới công việc cho họ để họ có hứng

thú trong công việc.

Đối với những người lao động hiện tại đang được bố trí không phù hợp với ngành nghề, có thể xem xét luân chuyển người lao động đến vị trí phù hợp hơn hoặc tiến hành đào tạo cho người lao động những kĩ năng, kiến thức cần thiết đáp ứng

yêu cầu công việc hiện tại.

3.2.4.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua cơ hội thăng tiến Đây là một động lực hết sức to lớn đối với những cá nhân xuất sắc trong một

quá trình dài hoạt động trong Công ty. Họ có mong muốn hay tham vọng được lên

chức cho xứng đáng với năng lực làm việc của mình. Công ty cũng có những quy định cụ thể về việc được lên chức và những ưu đãi bất thành văn đối với những cá

nhân có thành tích vượt trội. Cuối năm tiến hành khen thưởng trước tập thể và từ đó lấy căn cứ để đề bạt chức vụ thăng tiến cho CBCNV. Hoặc có những trường hợp

trong quá trình làm việc cá nhân có những đóng góp xuất sắc thì tiến hành thăng chức tại thời điểm đó. Thăng tiến là một nhu cầu tất yếu của quá trình lao động của con người. Đánh đúng đòn tâm lý này và tạo động lực cho nguồn lao động trong

Công ty là chính sách hàng đầu và mang lại hiệu quả rất cao. Huy động hết khả năng và tiềm năng vốn có của lực lượng lao động.

Với những vị trí chức danh còn khuyết trong Công ty, Công ty nên ưu tiên

tuyển dụng nội bộ. Dành cơ hội cho những ứng viên có khả năng, có chí cầu tiến để ứng tuyển vào các chức danh lãnh đạo còn khuyết. Việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động cần chú ý:

- Xây dựng các tiêu chí cụ thể cho các vị trí khác nhau để nhân viên làm cơ

sở rèn luyện, phấn đấu, tiến dần lên vị trí mà họ mong muốn.

- Cần có những chính sách ưu tiên cho các đối tượng có nhiều cống hiến cho

sự phát triển của Công ty, các đối tượng có khả năng lãnh đạo, kinh nghiệm công tác. Không được bỏ qua những nhân viên trẻ, có sáng tạo trong công việc.

- Dựa trên kết quả thực hiện công việc hàng tháng, Công ty bình bầu ra

những nhân viên xuất sắc nhất, làm cơ sở tạo nguồn nhân lực cho các đợt thăng chức sau này. Để tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, Công ty cần áp dụng tổng hợp

nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV, Công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để

54

tạo động lực cho CBCNV nỗ lực trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc.

3.2.4.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua điều kiện và

môi trường làm việc

Điều kiện lao động đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động

hăng say trong công việc. Qua nghiên cứu thực trạng về điều kiện lao động tại Công ty có một số giải pháp để cải thiện vấn đề này như sau:

- Các loại máy móc thiết bị của Công ty hiện nay có rất nhiều loại máy đã

nhập về và sử dụng từ lâu, vì vậy Công ty nên tiến hành trang bị các máy móc mới

cho người lao động. Đồng thời Công ty tổ chức tu bổ và sửa chữa máy móc để nâng cao hiệu quả sử dụng của máy móc và nâng cao chất lượng sản phẩm.

- Cải thiện các yếu tố nguy hiểm ảnh hưởng tới quá trình làm việc của người

lao động. Đó là các yếu tố như tiếng ồn lớn, bụi trong quá trình làm việc, dễ gây bệnh về đường hô hấp cho người lao động trực tiếp sản xuất.

- Trang bị thêm các phương tiện bảo hộ an toàn lao động. Đồng thời tăng cường kiểm tra, giám sát người lao động chấp hành nghiêm chỉnh nội quy an toàn

lao động của Công ty, hạn chế đến mức thấp nhất việc xảy ra tai nạn lao động.

- Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ với các mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với công nhân viên trong Công ty, mối quan hệ đoàn kết vui vẻ giữa

những NLĐ với nhau. Công ty cần duy trì và ngày càng phát triển mối quan hệ tốt đẹp này sẽ là cơ sở tạo động lực hữu hiệu tốt cho người lao động trong Công ty.

- Vì NLĐ làm việc trong tư thế ngồi trong thời gian dài dễ gây nhàm chán,

đơn điệu nên không gian làm việc phải được đảm bảo thoáng mát, nên giảm bớt các thao tác hoặc công đoạn thừa nếu có thể. Cho NLĐ nghỉ giải lao, vệ sinh cá nhân hợp lý nghỉ giữa ca có thể từ 15 - 20 phút không nên nghỉ quá ngắn hoặc quá dài dễ gây tình trạng không muốn làm tiếp công việc dẫn đến năng suất giảm sút.

- Tăng cường công tác kiểm tra sức khỏe định kỳ cho người lao động. Cần coi trọng hơn nữa công tác khám sức khỏe cho họ vì khám sức khỏe là cơ sở để phát

hiện các bệnh nghề nghiệp, những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình làm việc.

- Ngoài ra Công ty nên tiến hành đóng bảo hiểm nhân thọ cho người lao

động, để họ yên tâm hơn trong quá trình sản xuất, gắn bó với Công ty.

- Công ty nên thiết kế nhà vệ sinh, nhà uống nước gần với nơi làm việc của người lao động, để họ đỡ tốn thời gian đi lại, đáp ứng các nhu cầu thiết yếu cá nhân.

Để người lao động thấy thoải mái về môi trường làm việc nhất là với tình trạng nắng nóng trong mùa hè. Đồng thời, Công ty nên xây dựng những nhà nghỉ trưa cho

55

người lao động nhằm đảm bảo hồi phục sức khỏe cho người lao động sau những giờ

làm việc căng thẳng, mệt mỏi.

3.2.5. Hoàn thiện một số chức năng trong công tác quản trị nhân lực 3.2.5.1. Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và nhờ đó NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ

và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều

kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định

nhân sự như: tuyển dụng, đề bạt, thù lao… Sản phẩm của phân tích công việc là bản

mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Công ty cần thực hiện xây dựng bản mô tả công việc một cách rõ ràng, xúc

tích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc mà cán bộ, công nhân viên cần thực hiện. Dựa vào bản mô tả công việc làm cơ sở để tuyển dụng nhân sự, ứng

viên được tuyển dụng vào Công ty sẽ biết công việc của mình phải thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, tránh tình trạng để NLĐ mơ hồ về công việc của mình sẽ không gây được hứng thú với công việc ngay từ khi bước chân vào Công ty.

Trong Công ty các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NLĐ. Kết quả sau khi đánh giá sẽ làm căn cứ để trả lương, trả thưởng, tăng lương. Chính vì vậy hệ thống đánh giá cần được xây

dựng hoàn chỉnh để phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của NLĐ đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của NLĐ. Để đạt được những nội dung trên thì tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được xác định đầy đủ, chính xác, phù hợp. Công ty cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng

của NLĐ, như có thêm các chỉ tiêu sau: tinh thần trách nhiệm, khả năng phối hợp và cộng tác trong công việc, tính chủ động, sáng tạo… Công ty cần phân tích công việc

theo các bước sau:

Bước 1: liệt kê các công việc cần phần tích đồng thời đánh dấu ký hiệu mã

công việc cho mỗi công việc.

Bước 2: liệt kê, phân loại những thông tin cần thu thập. Bước 3: lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp.

Bước 4: tiến hành thu thập thông tin. Thông tin cần thu thập để phân tích là các thông tin về công việc, điều kiện làm việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm với

56

công việc, các yêu cầu của người thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc gồm những thông tin về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện thực hiện công việc, các mối quan hệ và các vấn đề có liên quan

đến thực hiện một công việc cụ thể.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: liệt kê tất cả các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đươc ghi trong bản mô tả công việc.

3.2.5.2. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực

Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư

vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, có hiệu quả hơn hẳn so với việc

đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Trước khi tiến hành đào tạo, Công ty phải xác định chính xác nhu cầu đào

tạo của NLĐ, lựa chọn đúng người cần đào tạo đảm bảo sự công bằng nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho NLĐ. Việc xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ

yêu cầu của công việc chứ không phải xuất phát từ nhu cầu của CBCNV, phải gắn công tác đào tạo với công tác quy hoạch, luân chuyển, bố trí, sử dụng và tạo nguồn nhân lực lâu dài, đảm bảo đào tạo đúng người, đúng việc, tránh tình trạng đào tạo

chung chung, hình thức, không gắn với bố trí, sử dụng gây lãng phí trong Công ty. Căn cứ bản mô tả công việc và đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ, so sánh kết quả thực tế NLĐ đạt được với kết quả cơ quan mong muốn để xác định

nhu cầu đào tạo đối với từng vị trí công việc, tìm ra những kiến thức, kỹ năng mà cán bộ còn thiếu sót để quyết định đào tạo phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Các chương trình đào tạo sẽ tập trung chủ yếu vào các mục tiêu sau:

- Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đối với lao động gián

tiếp và lao động trực tiếp:

+ Đối với cán bộ quản lý: các kỹ năng cần được tiến hành đào tạo là nghệ

thuật lãnh đạo, đánh giá thực hiện công việc; các kỹ năng quản trị, ra quyết định...

+ Đối với bộ phận lao động gián tiếp: cần đào tạo kiến thức mới cho phù hợp

với công việc đang đảm nhận, phù hợp với thông tư, hướng dẫn mới; đào tạo

chuyên sâu và nâng cao; đào tạo các kiến thức liên quan đến chương trình kế toán, tin học, các chính sách về thuế...

+ Đối với bộ phận lao động trực tiếp: các nội dung đào tạo công nhân cần phải được tiến hành như: đào tạo nâng bậc cho công nhân, nâng cao trình độ tay

57

nghề, công nghệ mới; đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện công việc

3.2.5.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân lực quan trọng

đối với bất kỳ một tổ chức nào. Mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc hướng tới

là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người lãnh đạo đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như khen thưởng, kỷ luật, thù lao, thăng tiến… Đồng thời, việc đánh giá đúng đắn ảnh hưởng lớn tới thái độ của người lao động,

cũng như bầu tâm lý trong tập thể lao động.

Qua phần thực trạng công tác tạo động lực bằng vật chất tại Công ty cho thấy, công tác tiền lương, tiền thưởng còn chung chung, mang nhiều yếu tố cảm

tính. Vấn đề này là do Công ty còn nhiều thiếu xót trong quy trình đánh giá thực

hiện công việc. Do vậy, Công ty cần xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các vấn đề cần tập trung:

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công việc rõ ràng. Cụ thể hơn, ở đây cần xây dựng các tiêu chí đánh giá riêng cho công nhân trực tiếp sản xuất và khối gián

tiếp phục vụ sản xuất:

+ Đối với khối sản xuất, chỉ tiêu đánh giá như: số lượng, chất lượng sản phẩm, tiến độ thời gian, tỷ lệ đi làm, hao mòn và giờ công, kỹ năng xử lý các vấn

đề…

+ Đối với khối gián tiếp phục vụ sản xuất, chỉ tiêu đánh giá như: chất lượng công việc, hiệu suất công việc, kiến thức công việc - kỹ thuật, ý thức hợp tác trong

tập thể, tỷ lệ đi làm, tính chủ động, tính sáng tạo trong công việc.

- Lựa chọn người đánh giá: người đánh giá là các trưởng bộ phận và yêu cầu

người đánh giá phải am hiểu công việc và đánh giá một cách khách quan.

- Chu kỳ đánh giá: cần được tiến hành thường xuyên, nhưng tùy thuộc vào vị

trí công việc.

- Để đánh giá công việc mang lại hiệu quả tích cực có tác dụng khuyến khích

người lao động thi đua nỗ lực làm việc, nâng cao chất lượng thì việc đánh giá cần công bằng và công khai. Cần phải:

+ Được tiến hành từ hai phía, người quản lý trực tiếp đánh giá thực hiện công

việc của NLĐ sau đó thảo luận lại với người lao động để đi đến quyết định cuối cùng. Việc thảo luận nhằm giúp NLĐ biết sự đánh giá về kết quả làm việc của họ,

đồng thời cho họ cơ hội để giải thích hay phản biện lại, hoặc chỉ ra cho họ hướng giải quyết những vấn đề khó khăn mà người lao động đang gặp phải.

58

+ Các kết quả đánh giá của từng người lao động sẽ được tập hợp để gửi lên

Hội đồng thi đua đánh giá.

+ Sau khi được sự thống nhất của Hội đồng thi đua, đưa ra kết luận cuối

cùng về kết quả đánh giá người lao động.

- Kết quả đánh giá là cơ sở để lập kế hoạch đào tạo lại đối với những NLĐ yếu kém, là cơ sở để xét thi đua hàng năm và là cơ sở để kỷ luật lao động (nếu có). 3.2.5.4. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Việc đánh giá kết quả tạo động lực lao động có ý nghĩa quan trọng đối với

công tác này bởi dựa trên những tiêu chí đánh giá, Công ty có thể đánh giá được động lực lao động của NLĐ đang ở mức độ nào, thu thập ý kiến phản hồi từ NLĐ

để điều chỉnh, bổ sung, sửa đổi các biện pháp kích thích vật chất cũng như kích

thích tinh thần để NLĐ hăng hái, tự nguyện làm việc hơn. Những biện pháp tạo động lực lao động nếu không phát huy được hiệu quả sẽ không làm thỏa mãn nhu

cầu của NLĐ và làm họ nảy sinh căng thẳng trong quá trình làm việc và dẫn đến giảm hiệu quả cũng như chất lượng công việc.

Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đánh giá kết quả tạo động lực lao động một cách chính thức và định kỳ nhằm làm tăng hiệu suất sử dụng thời gian làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, nâng cao ý thức chấp hành

kỷ luật lao động thông qua tối thiểu hóa số lượt bỏ việc tự do, vi phạm kỷ luật lao động, đẩy mức độ yên tâm làm việc lên mức cao hơn thông qua việc tìm biện pháp nhằm làm giảm con số NLĐ bỏ việc, xin thôi việc, chuyển công tác…

Biện pháp có thể thực hiện đó là: thiết kế bảng hỏi điều tra toàn bộ NLĐ trong Công ty, định kỳ 06 tháng một lần, phiếu điều tra cần phải tổng hợp, đánh giá khách quan, cụ thể để từ đó có những biện pháp, giải pháp thỏa mãn tốt hơn nữa nhu cầu chính đáng của NLĐ. Với những nỗ lực thực sự của Công ty trong công tác

đánh giá kết quả tạo động lực lao động, nhất định công tác này sẽ tạo được động lực lao động tốt hơn trong điều kiện còn khó khăn về kinh phí, giúp Công ty thực hiện

được những mục tiêu, chiến lược phát triển.

3.2.6. Xây dựng môi trường văn hóa tổ chức Hiện nay, các doanh nghiệp ngoài việc thu hút, giữ chân người lao động

bằng các biện pháp như tiền lương, tiền thưởng, chia lợi nhuận... còn có một yếu tố mà không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng được đó là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp trở thành một thương hiệu, một đặc điểm riêng có của mỗi doanh nghiệp, người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó cảm thấy tự hào và

59

có trách nhiệm với công việc của mình. Văn hóa doanh nghiệp làm cho người lao

động hăng say làm việc, chất lượng hiệu quả công việc được nâng cao. Trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp Công ty cần chú ý một số nội dung sau:

- Cần xác định rõ đây là các nội dung quan trọng tạo sức mạnh về tinh thần, về ý

chí, tạo ra sự khác biệt và lợi thế so sánh, tạo ra nội lực quan trọng cho Công ty.

- Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thường gắn với hoạt động của công tác chính trị - tư tưởng - văn hóa. Vì vậy các hoạt động của công tác này được cụ

thể hóa, gắn chặt với thực hiện nhiệm vụ chính của Công ty đó là sản xuất kinh

doanh không nên chạy theo hình thức, phô trương lãng phí. Ngoài ra cần gắn nó với các hoạt động khác như quảng cảo, tổ chức sự kiện... để không ngừng xây dựng

quảng bá hình ảnh của Công ty.

- Xây dựng cách đối xử và phân phối công bằng trong Công ty, tạo nên một môi trường, một sân chơi công bằng giúp mọi người cảm thấy tự tin hơn khi phải

cạnh tranh để vươn lên, đồng thời làm tăng thêm tinh thần hợp tác. Nếu Công ty không tạo được ra giá trị này thì những gì mà Công ty cố gắng xây dựng và tạo ra

trước đây sẽ trở nên vô nghĩa.

- Kế thừa có chọn lọc các tiêu chí trong quy định hiện hành về văn hoá doanh nghiệp, bổ sung các tiêu chí mới cho phù hợp với tình hình thực tế, xu thế hội nhập.

- Cần xây dựng một bầu không khí làm việc nghiêm túc, tích cực, khẩn trương đoàn kết, thân thiện hết mình vì sự phát triển của Công ty để Công ty thực sự trở thành “ngôi nhà thứ hai” cho tất cả người lao động.

- Ngoài ra, hàng năm Công ty nên tổ chức các khoá đào tạo về văn hoá doanh nghiệp cho toàn bộ đội ngũ nhân viên của Công ty nhằm giúp nhân viên có nhận thức và đánh giá cao hơn về vai trò và giá trị văn hoá Công ty trước tiên đối với bản thân họ, sau là đối với doanh nghiệp.

3.3. Một số khuyến nghị 3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo VICEM - Thứ nhất, bộ phận lãnh đạo Công ty luôn trau dồi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vực tâm lý NLĐ để nắm bắt diễn

biến tâm lý của NLĐ để đưa ra các biện pháp điều chỉnh, tác động kịp thời trong

công tác tạo động lực làm việc.

- Thứ hai, kiểm tra và giám sát thường xuyên mọi hoạt động tạo động lực

làm việc đảm bảo các chính sách đãi ngộ phủ rộng tới mọi đối tượng. Ghi nhận các ý kiến phản hồi để điều chỉnh các chính sách tạo động lực làm việc đi đúng hướng,

60

phục vụ mục tiêu chung của Công ty

- Thứ ba, phân công và giao quyền một cách rõ ràng giữa các phòng ban trong việc thực hiện công tác tạo động lực làm việc, tăng cường hiệu quả làm việc

tránh mâu thuẫn nội bộ

- Thứ tư, Ban lãnh đạo Công ty với tầm nhìn chiến lược nên có những chủ trương, phương hướng cho những hoạt động tạo động lực làm việc trong tương lai để công tác tạo động lực làm việc của Công ty có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

3.3.2. Đối với Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực - Phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực nên nắm bắt nhanh chóng nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ để phản ánh kịp thời lên Ban lãnh đạo. Quan tâm hơn nữa tới đời sống

tinh thần, giúp đỡ, sẻ chia khi người lao động gặp khó khăn trong cuộc sống.

- Nghiên cứu phổ biến cho NLĐ nắm bắt được các quy định của Công ty. Đi

đầu trong các phong trào thi đua, đẩy mạnh tinh thần đoàn kết gắn bó.

- Thực hiện tốt chức năng, quyền hạn của mình nhất là chức năng tham mưu và giải quyết các thắc mắc cho NLĐ. Giải quyết khéo léo, hợp tình hợp lý khi xảy

ra xung đột giữa người lao động với lãnh đạo, giữa những người lao động với nhau.

3.3.3. Đối với các đơn vị sử dụng lao động Những đơn vị sử dụng nhân lực trong Công ty cần coi con người là tài sản

của doanh nghiệp và đầu tư cho hoạt động tạo động lực lao động. Đó cũng chính là đầu tư lâu dài cho Công ty. Người quản lý trực tiếp hàng ngày tiếp xúc với NLĐ phải luôn lắng nghe ý kiến của NLĐ, xem họ cần gì, có mong muốn nguyện vọng gì

để trình lên bộ phận có trách nhiệm giải quyết. Người quản lý trực tiếp phải biết tạo không khí làm việc cởi mở, thân thiện, đoàn kết giữa những NLĐ với nhau, từ đó góp phần tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc.

Các đơn vị cần có cam kết nhất quán trong việc tạo điều kiện thăng tiến cho

nhân lực trẻ, có trình độ

Bên cạnh đó, các đơn vị cần xây dựng và ban hành ngay quy chế đối thoại

định kỳ tại nơi làm việc theo hướng sát với thực tế, không giáo điều, làm cơ sở tạo dần những thói quen tốt, loại bỏ những thói quen xấu, xây dựng hình ảnh thân thiện.

3.3.4. Đối với người lao động Để công tác tạo động lực làm việc đạt hiệu quả thì người lao động phải nhận

thức được vai trò và nhiệm vụ như sau:

- Người lao động phải nhận thức được hiệu quả của công tác nhân lực để từ

đó thực hiện tốt và chấp hành các quy định trong quá trình học tập, đào tạo.

61

- Trong quá trình được đào tạo, người lao động cần phải nghiêm chỉnh chấp

hành nội quy, quy chế

- Người lao động cần hiểu rõ vai trò quan trọng của việc nâng cao kiến thức

cho bản thân, tiếp thu những kiến thức, tích lũy những kinh nghiệm để phục vụ và

đáp ứng do công việc đặt ra.

- Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên lành mạnh, nâng cao tinh thần

đoàn kết, có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống

- Tham gia tích cực vào các hoạt động phong trào của Công ty, xây dựng văn

hóa Công ty tốt đẹp, có sự đóng góp ý kiến về các chính sách của Công ty.

Tiểu kết chương 3 Tạo động lực thực chất là giải quyết mối quan hệ giữa công việc và thu nhập. Công việc ở đây chính là sự thực hiện công việc của người lao động trong mối quan

hệ với những người trong tổ chức, với tổ chức và với chính công việc mà họ đang đảm nhiệm. Càng giải quyết tốt mối quan hệ này bao nhiêu thì càng tạo được động

lực làm việc cho người lao động bấy nhiêu.

Dựa trên cơ sở lý luận đã nêu ở chương 1 và thực trạng tạo động lực cho người lao động của Công ty ở chương 2, chương 3 tập trung đưa ra các giải pháp và

một số khuyến nghị nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty. Tuy nhiên các giải pháp đề xuất trên mới chỉ là bước đầu, cần được tiếp tục bổ sung, hoàn thiện dần trong quá trình triển khai thực hiện, góp phần giúp

VICEM đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển trong thời gian tới.

Thông qua việc đề xuất các giải pháp, em nhận thấy việc đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực là hoàn toàn có cơ sở về mặt lý luận và thực tiễn. Tuy nhiên việc thực hiện các giải pháp lại không hề đơn giản do đó đòi hỏi

62

Ban lãnh đạo VICEM, phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực cùng toàn thể CBCNV phải có sự nỗ lực, phối hợp để có được kết quả tốt nhất.

PHẦN KẾT LUẬN

Thu hút và tạo động lực cho NLĐ là vấn đề có vai trò ngày càng trở nên quan trọng đối với mục tiêu ổn định và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Hoạt động thu hút và tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy đảm

bảo nguồn lực cho tổ chức cả về số lượng và chất lượng, đồng thời tạo động lực cho

người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác khi chính sách thu hút và tạo

động lực của Công ty hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm

cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với Công ty.

Nhận thức được tầm quan trọng đó, Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút

Sơn đã rất chú trọng đến công tác tạo động lực cho NLĐ nhằm tạo ra một đội ngũ

lao động có trình độ, chuyên môn, gắn bó với đơn vị, hăng hái, nhiệt tình trong công việc. Trong thời gian qua, công tác này đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tuy nhiên vẫn còn nhiều mặt hạn chế dẫn đến hiệu quả làm việc chưa cao.

Trong chương 1, khóa luận đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận

khoa học cơ bản về nhu cầu, động cơ, lợi ích, động lực, tạo động lực; một số học thuyết tiêu biểu về tạo động lực lao động; các biện pháp tạo động lực lao động thông qua đãi ngộ vật chất và phi vật chất; các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động

lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Ngoài ra tác giả còn tiến hành tìm hiểu kinh nghiệm về tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp cùng ngành nhằm rút ra bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho công tác tạo động lực

lao động tại VICEM.

Trong chương 2, sau một thời gian nhất định tìm hiểu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng VICEM Bút Sơn, tác giả cũng đã nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho NLĐ và đã đạt được một số kết quả như

phân tích thực trạng tiền lương, tiền thưởng, chế độ phụ cấp, phúc lợi, tạo động lực thông qua bản thân công việc, điều kiện môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến tác

động đến tạo động lực lao động. Từ đó, tác giả đánh giá hiệu quả tạo động lực cho NLĐ trên các tiêu chí đã đưa ra, đánh giá những mặt đã đạt được, những vấn đề còn

tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó.

Trong chương 3, trên cơ sở những lý luận đã nghiên cứu kết hợp với kết quả tìm hiểu thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại VICEM trong quá trình làm việc, tác

63

giả đã đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị góp phần nâng cao hiệu quả tạo động lực cho NLĐ như xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ

để đưa ra biện pháp tạo động lực phù hợp, giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ, giải pháp hoàn thiện các biện pháp tạo động lực thông qua đãi ngộ

vật chất và phi vật chất, giải pháp hoàn thiện một số chức năng trong công tác quản

trị nhân lực; khuyến nghị đối với Ban lãnh đạo VICEM, với phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực, với các đơn vị sử dụng lao động và với người lao động.

Đề tài khóa luận khá phức tạp cả về lý luận và thực tiễn nhưng do thời gian

nghiên cứu viết khóa luận chưa nhiều do đó không tránh khỏi những sai sót vì thế

64

tác giả rất mong nhận được các ý kiến đóng góp của Quý thầy, cô giáo để khóa luận được hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn

2013 - 2017

2. Báo cáo thống kê của phòng Tổ chức - Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần

Xi măng VICEM Bút Sơn.

3. Vũ Dũng (2006), Giáo trình Tâm lý học quản lý, Nhà xuất bản Đại học Sư

phạm, Hà Nội

4. Đoàn Thị Thu Hà & Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa

học quản lý (Tập II), Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội

5. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập II), Nhà xuất bản

Lao động – Xã hội, Hà Nội.

6. Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào

Công nghiệp hóa - hiện đại hóa, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội

7. Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2004), Giáo trình Quản trị

nhân lực, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.

8. Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương – Tiền công,

Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội

9. Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức,

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

10. Lương Văn Úc (2011), Giáo trình Tâm lý học lao động, Nhà xuất bản

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

11. Vũ Thị Uyên (2007), Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và Việt Nam đến năm 2020, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

65

12. John Mitchell (1999), Multilines, New York

PHỤ LỤC 01

Bảng 2.4: Bảng lương tất cả các chức danh công việc hiện có tại VICEM

(Lương vòng 2)

HỆ SỐ TÊN CHỨC DANH TT Bậc I Bậc II Bậc III

1 Phó Giám đốc Công ty 12,35 13

2 Kế toán trưởng 12,35 13

Chủ tịch Công đoàn Công ty 3 12,35 13

Phó Giám đốc Ban QLDA Bút Sơn 2 và tương 4 9,88 10,4 đương

Trưởng phòng ban, Quản đốc và tương đương; 5 8,40 8,90 Phó chủ tịch Công đoàn chuyên trách

Phó phòng ban, phó quản đốc và tương đương; 6 7,22 7,60 Bí thư đoàn thanh niên chuyên trách

7 Trưởng ca, Điện tử đo lường 5,50 5,80

8 Trưởng ca, đội trưởng sản xuất 5,40 5,70

9 Chuyên viên, kỹ sư trình độ đại học 4,70 5,28 5,50

10 Bác sĩ 3,99 4,20

11 Trưởng ca bảo vệ 3,40 4,00

12 Tổ trưởng 3,01 3,17 3,52

13 Máy trưởng thuộc phân xưởng Khai thác mỏ 3,10 3,23 3,40

14 Cán sự, kỹ thuật viên, Y sĩ 2,67 2,78 2,92

15 Sơ cấp dược, y 1,89 1,97 2,07

16 Thủ kho công ty 2,38 2,48 2,61

17 Thủ quỹ, Kế toán... 2,05 2,14 2,25

2,07 2,18 18 Nhân viên: Văn thư lưu trữ, Photocoppy, Lễ tân 1,99

Nhân viên chăm sóc vườn hoa cây cảnh, nhân 19 1,89 1,97 2,07 viên dọn vệ sinh

20 Nhân viên cấp dưỡng, nhân viên nhà trẻ 1,94 2,02 2,12

Nhân viên lái xe con, lái xe tải dưới 3,5 tấn, lái 21 2,73 2,84 2,99 xe cứu hỏa

22 Nhân viên lái xe ca, lái xe cẩu 3,5 tấn - 7,5 tấn 2,78 2,90 3,05

Công nhân lái xe tải từ 3,5 tấn đến dưới 16,5 23 2,80 2,92 3,07 tấn

Công nhân lái xe tải từ 16,5 tấn đến dưới 21 24 2,82 2,94 3,09 tấn, lái xe FL10

25 Công nhân lái xe tải trên 21 tấn, lái xe R32 2,85 2,96 3,12

26 Công nhân vận hành trạm bơm nước 2,26 2,35 2,52

27 Công nhân sửa chữa đường ống 2,53 2,63 2,77

28 Công nhân vận hành xử lý phèn Clo 2,47 2,58 2,76

29 Công nhân vận hành trạm điện 110KV 2,47 2,58 2,76

30 Công nhân vận hành trạm dưới 110KV 2,26 2,35 2,52

Công nhân sửa chữa trong nhà máy gồm: SC

thiết bị điện, SC Điện quấn mô tơ, SCTB lạnh, 31 2,59 2,70 2,89 SCTB thông gió, SC Cơ khí, CN Hàn, CN tiện,

Dán băng tải, Bảo ôn, SC Nồi hơi.

32 Công nhân sửa chữa và trực tổng đài điện thoại 2,16 2,25 2,37

33 Công nhân vận hành lò, nghiền than 2,89 3,10 2,78

34 Công nhân vận hành cấp liệu lò, khí thải lò 2,69 2,88 2,58

35 Công nhân vận hành nồi hơi, sấy 5 tầng 2,58 2,76 2,47

Công nhân phân tích khí thải, khí thải sau 36 2,26 2,35 2,52 Cooler

Công nhân vận hành máy nghiền, băng cân định 37 2,78 2,89 3,10 lượng.

38 Công nhân vận hành máy đóng bao 2,97 3,10 3,34

39 Công nhân vận hành vận chuyển Clinker 2,58 2,69 2,83

40 Công nhân vận hành phân ly - lọc bụi 2,58 2,69 2,88

41 Công nhân vận hành cầu tời vỏ bao 2,47 2,58 2,76

Vận hành thiết bị xuất xi măng bao và rời, Vận 42 2,47 2,58 2,76 hành thiết bị tháo, nạp Silô

Công nhân vận hành trung tâm đập đá,Vận hành

43 máy đập đá vôi, Vận hành máy nghiền liệu, Vận 2,78 2,89 3,10

hành máy đập thạch cao

Công nhân vận hành máy cán đá sét, Vận hành

44 cầu xúc, cầu rải, vận hành lò đốt, quạt, vận hành 2,58 2,69 2,88

máy rải đống, vận hành cào than

45 Công nhân vận hành băng tải 2,26 2,35 2,52

46 Công nhân vận hành thang máy 2,16 2,25 2,42

Công nhân vận hành máy nén khí trong Nhà 2,47 2,58 2,76 47 máy, công nhân trắc địa

48 Công nhân vận hành máy phát sự cố lò 2,38 2,48 2,66

49 Công nhân vận hành xe nâng hàng 2,16 2,25 2,42

Công nhân khoan nổ mìn, vận hành máy xúc,

50 ủi, vận hành máy nén khí mỏ, công nhân vận 2,58 2,69 2,88

hành máy khoan Rock

Công nhân sửa chữa ô tô, máy dielzel, máy xúc, 2,47 2,58 2,76 51 máy ủi

52 Công nhân vệ sinh công nghiệp 2,12 2,21 2,37

53 Công nhân nề, mộc 2,26 2,35 2,52

54 Công nhân xây vá lò nung 2,58 2,69 2,88

55 Công nhân vận hành hệ thống phân tích X - ray 2,78 2,89 3,05

56 Công nhân phân tích hoá 2,47 2,58 2,76

57 Công nhân phân tích cơ lý 2,26 2,35 2,52

58 Công nhân lấy mẫu 2,12 2,21 2,37

59 Nhân viên bảo vệ, nhân viên điều độ cảng 2,01 2,09 2,25

60 Nhân viên giao nhận 2,26 2,35 2,52

61 Nhân viên viết phiếu (Trình độ sơ cấp) 2,05 2,14 2,30

62 Nhân viên tạp vụ phân xưởng 1,64 1,71 1,85

63 Thủ kho đơn vị 1,89 1,97 2,12

Nhân viên mua tư liệu sản xuất, nhân viên cung 64 2,05 2,14 2,30 ứng

65 Nhân viên mua hàng tiêu dùng 1,74 1,82 1,96

PHỤ LỤC 02

Điều tra khảo sát động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ

phần Xi măng VICEM Bút Sơn tỉnh Hà Nam

Để đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Xi măng

VICEM Bút Sơn hiện nay, kính mong anh/chị vui lòng cung cấp một số thông tin

theo những câu hỏi dưới đây:

I: Phần thông tin cá nhân Trước hết, xin anh/chị hãy điền vào những dòng thông tin dưới đây:

- Họ và tên anh/chị: ...................................................................... - Giới tính: ....................................................................................

- Độ tuổi: ......................................................................................

- Chức danh công việc: ................................................................ - Bộ phận: ..................................................................................... - Trình độ chuyên môn: ................................................................ - Thâm niên công tác: ...................................................................

- Chức vụ : ....................................................................................

II: Phần câu hỏi Với mỗi câu trả lời, xin anh/chị tích dấu “x” vào đáp án mà anh/chị cho là

đúng nhất. Lưu ý là mỗi câu hỏi chỉ trả lời 1 đáp án duy nhất.

1. Anh/chị có nhận xét gì về công việc đang làm? □ Rất hứng thú □ Bình thường

□ Hứng thú □ Tẻ nhạt

2. Anh/chị có hài lòng với mức lương hiện tại không? □ Rất không hài lòng □ Hài lòng □ Không hài lòng □ Rất hài lòng

□ Bình thường

3. Anh/chị có được xem xét tăng lương đúng quy định? □ Có □ Không

4. Theo anh/chị tiền lương của Công ty so với các Công ty trong cùng

ngành?

□ Cao hơn □ Thấp hơn

□ Tương đương □ Không biết

5. Theo anh/chị các mức thưởng của Công ty có được đánh giá dựa trên

các tiêu thức rõ ràng không?

□ Có

□ Không

6. Theo anh/chị các chế độ phúc lợi của Công ty đã đáp ứng đủ nhu cầu

của NLĐ? □ Có

□ Không

7. Công việc của anh/chị đang đảm nhiệm có phù hợp với năng lực, sở

trưởng?

□ Rất không phù hợp □ Bình thường □ Không phù hợp □ Phù hợp

8. Anh/chị có đánh giá gì về cơ hội thăng tiến đảm bảo tính công bằng

tại Công ty?

□ Rất không hài lòng □ Hài lòng □ Không hài lòng □ Rất hài lòng □ Bình thường

9. Anh/chị đánh giá như thế nào về điều kiện làm việc tại Công ty? □ Đáp ứng rất tốt □ Đáp ứng tốt

□ Không đáp ứng được

10. Anh/chị có hài lòng về bầu không khí làm việc tại Công ty? □ Rất không hài lòng □ Hài lòng □ Không hài lòng □ Rất hài lòng

□ Bình thường

11. Anh/chị có hài lòng về chính sách tạo động lực tại Công ty? □ Rất không hài lòng □ Hài lòng □ Không hài lòng □ Rất hài lòng

□ Bình thường

12. Trong công việc, thái độ của anh/chị thể hiện như thế nào? 1. Rất không hài lòng 4. Hài lòng

2. Không hài lòng 5. Rất hài lòng 3. Bình thường

STT Nội dung Mức độ

Luôn sẵn sàng làm thêm giờ 1 2 3 4 5 1

Luôn sẵn sàng đi công tác xa 1 2 3 4 5 2

Luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ 1 2 3 4 5 3

13. Anh/chị có những đề nghị gì với Công ty để bản thân có thể phát huy

năng lực, sở trường của mình vào công việc?

.........................................................................................................................

....................................................................................................................................

14. Anh/chị có những kiến nghị gì với Công ty để nâng cao hiệu quả

công tác tạo động lực cho NLĐ?

......................................................................................................................... ....................................................................................................................................

Xin cảm ơn anh/chị đã trả lời phiếu điều tra này!