zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược kinh doanh của các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Trường hợp công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Báo xấu

324
lượt xem 66
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Chiến lược kinh doanh của các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Trường hợp công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội nhằm trình bày về lý luận chung về chiến lược kinh doanh và kinh doanh du lịch. Thực trạng kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược kinh doanh của các công ty du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Trường hợp công ty dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ FOREIGN TRADE UNIVERSITY KHOA LUÂN TÓT NGHIÊP
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương JI&J ẼcÂM ơn Trước tiên, em xin chân thành cảm em thầy hướng dẫn trực tiếp - thạc sĩ Ngô Quý Nhâm đã chỉ bảo và hướng dẫn tậntìnhtrong quá trình em nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Đồng thơi qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên côngtycổ phân dịch vụ du lịch Đường sệt Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành luận văn tết nghiệp cùa mình. Một lần nữa, em xỉn cảm ơn các thầy cô giáo và các bạn đã nhận xét và cho ý kiến đóng góp để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương MỤC LỤC Lời mở đầu Ì C H Ư Ơ N G I:LÝ L U Ậ N CHUNG V È CHIÊN L ư ợ c K I N H DOANH V À K I N H DOANH DU LỊCH 3 l.Giói thiệu chung về du lịch và kinh doanh du lịch 3 1.1 Khái niệm về du lịch 3 1.2 K i n h doanh du lịch 3 2. Chiến lược kinh doanh và quăn trị chiến lược 5 2.1 M ộ t số khái niệm 5 2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5 2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 5 2.2 Qui trình quản trị chiến lược 6 2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược 6 2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 6 2.2.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 7 2.2.4 T ồ chức thực hiện chiến luợc 7 2.2.5 Đánh giá và kiủm tra thực hiện chiến lược k i n h doanh 7 2.3 Các cấp chiến lược 8 2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 8 2.3.2 Chiến lược cạnh tranh 8 2.3.3 Chiến lược chức năng 8 3. Chiến lược cạnh tranh 9 3.1 C ơ sở của chiến lược cạnh tranh 9 3.2 Các loại hình chiến lược cạnh tranh 9 3.2.1 Chiến lược chi phí thấp 9 3.2.2 Chiến lược khác biệt hoa 13 3.2.3 Chiến lược trọng tâm 15 3.3 Chiến lược cạnh tranh theo giai đoạn phát triủn của ngành kinh doanh du lịch 16 3.4 Vai trò của giải pháp marketing mix trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch 17 3.4.1 N ộ i dung cơ bản cùa các chính sách bộ phận trong giải pháp marketing cùa doanh nghiệp du lịch 19 3.4.1.1 Chính sách sản phàm 19 3.4.1.2 Chính sách giá 21 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 3.4.1.3 Chính sách phần phối 23 3.4.1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp 25 3.4.1.5 Chính sách về con người 27 3.4. Ì .6 Chính sách về sàn phẩm trọn gói và lập chương tình d u lịch 28 3.4.2 V a i trò của giải pháp marketing ương quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược cạnh tranh cùa doanh nghiệp du lịch 29 C H Ư Ơ N G l i : T H Ự C TRẠNG CHIÊN L Ư Ợ C KINH DOANH TẠI C Ô N G TY DỊCH VỤ DU LỊCH Đ Ư Ờ N G SẮT H À NỘI 33 1. Giới thiệu chung về công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội 33 1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33 1 2 Sơ đề bộ máy, chức năng và nhiệm vụ cảa từng bộ phận . 35 1.2.1 Sơ đồ tồ chừc bộ máy của công ty 35 1.2.2 Chừc năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 35 1 3 Ngành nghề kinh doanh . 37 2. Kết quả hoạt động kinh doanh cảa công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt H à Nội n ă m 2004 - 2005 37 3. Nội dung chiến lược kinh doanh tại công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội 41 3.1 Các mục tiêu chiến lược cảa công ty 41 3.2 Định vị chiến lược 41 3.2.1 Thị trường mục tiêu của công ty 41 3.2.2 L ợ i thế cạnh tranh cùa công t y 42 3.3 Các chính sách thực thi chiến lược 44 3.3.1 Chính sách sản phẩm 44 3.3.2 Chính sách giá 46 3.3.3 Chính sách phân phối 47 3.3.4 Chính sách xúc tiến - quàng cáo 48 3.3.5 Chính sách khác 49 4. Đánh giá về chiến lược kinh doanh cảa công ty dịch vụ du lịch Đ ư ờ n g Sắt H à Nội 49 4.1 Những thành công 49 4.2 Những yếu kém 51 4.3 Những nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm 54 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương C H Ư Ơ N G i n : GIẢI PHÁP Đ È XUẤT NHẰM H O À N THIỆN CHIÊN Lược KINH DOANH TẠI C Ô N G TY DỊCH v ụ DU LỊCH Đ Ư Ờ N G SẮT H À NỘI 57 1. Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty dịch vụ du lịch Đ ư ờ n g sắt H à Nủi 57 1 1 Xu hướng phát triển của thị trường du lịch . 57 1 2 Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2010 . 59 1 3 Phương hướng hoạt đủng của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt H à . Nủi trong thời gian tói 61 2. Đ e xuất về chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đường Sắt H à Nủi 61 2.1 Giải pháp về lựa chọn cặp thị trường, sản phẩm mục tiêu của công ty 65 2.1.1 Thị trường mục tiêu của công ty 65 2. Ì . Sản phẩm chù đạo của công ty 2 66 2.2 Lọi thế cạnh tranh của công ty 67 3. Giãi pháp về các chính sách thực thi nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ du lịch Đ ư ờ n g sắt H à Nủi 67 3.1 Giãi pháp về chính sách sản phẩm (Product) 68 3.2 Giải pháp về chính sách giá (Price) 70 3.3 Giải pháp về chính sách phân phối (Place) 71 3.4 Giải pháp về chính sách xúc tiến (Promotion) 72 3.5 Giải pháp về chính sách con người (People) 73 3.6 Giải pháp về sản phẩm trọn gói và lập chương trình du lịch 75 3.6.1 về sản phẩm trọn gói (Packaging) 75 3 6 2 về lập chương trình (Programming) .. 75 3.7 Giải pháp về quan hệ đối tác (Partnership) 76 4. Mủt số kiến nghị khác 76 4.1 Các giải pháp vĩ m ô 76 4.1.1 về mặt quản lý nhà nước 76 4. Ì . về phía tổng cục du lịch 2 77 4.2 Các giải pháp vi m ô 78 K É T LUẬN 80 Trần Phương Nhung Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trên thế giới hầu hét các quốc gia đều mở cửa nền kinh tế, hoa minh vào xu hướng khu vực hoa và toàn cầu hoa của cà thếgiới. Việt Nam chúng ta cũng vậy. Việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa cũng đã và đang đòi hỏi chúng ta phải tuân theo nhụng qui luật thị trường vốn có. Đồng thời chúng có các chiến lược, chính sách kinh tế, xã hội để tận dụng nhụng thành tựu về khoa hoe kĩ thuật, kinh tế và tinh hoa văn hoa nhân loại nhằm chù động hội nhập sâu rộng hơn, thu hẹp dần khoảng cách giàu nghèo với các nước khác. Trong nền kinh tế thị trường tất yế tồn tại nhụng qui luật của nó. Trong đó u qui luật cạnh tranh đã và đang tác động mạnh mẽ tới tất cả các chủ thể kinh tế tham gia hoạt động trên thị trường. Cạnh tranh không chỉ diễn ra trong phạm vi một nước m à có tính toàn cầu. Đ ố i với mỗi chù thể kinh doanh, cạnh ừanh tạo sức ép hoặc kích thích việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiến tiến, thiết bị sản xuất và phương thức quàn lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giá bán hàng. Cạnh tranh với các tín hiệu về lợi nhuận và giá cả sẽ hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi có hiệu quả sử dụng thấp sang nơi có hiệu quà cao hơn. Hem thế , cạnh tranh trong kinh doanh nói chung và cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn du lịch nói riêng ngày nay có khác nhiều so với trước. Sự hoạt động cùa doanh nghiệp phải gắn với toàn bộ nền kinh tế, với sự hội nhập vào khu vực và quốc tế bằng việc phát huy lợi thế tương đối về cạnh tranh so với đối thủ trong môi trường cạnh tranh gay gắt dụ dội. Sự phát triển ngắn hạn phải đặt trong bối cảnh dài hạn, với không ít cơ hội và thách thức cần nắm bắt và xử lý. Không có nhụng kiến thức về quản trị chiến lược kinh doanh cũng như quản trị chiến lược canh tranh sẽ khiế cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du n lịch không thể nắm bắt và xử lý nhụng điều kiện cùa môi trường kinh doanh cũng như khả năng thực hiện các mục tiêu đề ra. Trên cơ sở kiến thức về lý luận và thực tiễn về quản trị được tích lũy và học hỏi của bàn thân và sự hợp tác hướng dẫn nhiệt tình, khoa học của Thạc sĩ Ngô Quý Nhâm, tôi quyế định chọn đề tài để bảo vệ luận văn tốt nghiệp: t Trần Phương Nhung Ì Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương " Chiến lược kinh doanh cùa các công t y du lịch Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế - trường họp công ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt H à Nội". * Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở những vấn đề lý luận cơ bàn về quàn trị chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp du lịch, kết họp với phân tích thảc trạng quàn trị kinh doanh tại còng ty cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội, chúng tôi đưa ra một số ý kiến đề xuất bước đầu nhằm hoàn thiện chiến lược canh tranh tối ưu cho công ty, giúp công ty có tầm nhìn chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh lâu đài. * Nội dung nghiên cứu: - Tập hợp những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh và quản lý chiến lược cạnh t a n h cùa công ty khách sạn du lịch. - Phân tích thảc trạng quàn trị chiến lược cạnh tranh cùa công ty dịch vụ du lịch Đường sắt H à Nội. - Trên cơ sờ đó đề xuất một số giải pháp nhằm từng bước hoàn thiên chiến lược và việc quản trị chiến lược cạnh tranh của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt. * Đ ố i tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đ ố i tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược cạnh tranh. - Phạm v i nghiên cứu cùa luận văn là chiến lược cạnh tranh của công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội. * Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, đặt vấn đề nghiên cứu trong mối liên hệ vận động và mang tính lịch sử cụ thể của các sả vật hiện tượng.Ngoài ra em còn sử dụng một số phuơng pháp khác: phương pháp quan sát, phương pháp m ô hình, phương pháp qui nạp, phương pháp diễn giải, tổng hợp. . .Với mục đích, giới hạn và phương pháp nghiên cứu như trên, đề tài được kết cấu . thành 3 chương: Chương ì: Lý luận chung về chiến lược cạnh tranh và kinh doanh du lịch Chương H: Phântíchthực trạng chiến lược cạnh tranh tại công ty DVDL Đường Sắt Hà Nội Chương HI: Giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại công ty DVDL Đường sắt Hà Nội Trần Phương Nhung 2 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tắt nghiệp Đại học Ngoại Thương CHƯƠNGì LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ KINH DOANH DU LỊCH l.Giới thiệu chung về du lịch và kinh doanh du lịch 1.1 Khái niệm về du lịch Du lịch dưới góc độ nhu cầu của con người Du lịch là tổng hợp các hiện tượng và mối quan hệ này sinh từ việc đi lại và lưu trú của những người ngoài địa phương - những người không có mục đích định cư và liên quan tới bất kỳ hoạt động kiếm tiền nào . Theo pháp lệnh du lịch 1999 Việt Nam: du lịch là hoạt động của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên cùa mình nhằm thoa mãn nhu cỡu tham quan, giải trí, nghỉ dưỡng trong một thời gian nhất định. Du lịch dưới góc độ là mót ngành kinh tế Du lịch được hiểu là một ngành kinh tế cung ứng hàng hoa và dịch vụ trên cơ sờ kết hợp các giá trị tài nguyên du lịch nhằm thoa mãn nhu cỡu và mong muốn đặc biệt cùa du khách. Du lịch dưới góc nhìn tổng hợp Du lịch là tổng hợp các hiện tượng và mối quan hệ này sinh từ sự tác động qua lại giữa khách du lịch, các nhà kinh doanh, chính quyền và cộng đồng dân cư địa phương trong quá trình thu hút và tiếp đón khách du lịch. Với cách tiếp cận này, khách du lịch là nhân vật trung tâm làm nảy sinh các hoạt động và các mối quan hệ để trên cơ sờ đó mục đích của các chủ thể tham gia vào các hoạt động kinh doanh và các mối quan hệ đó. 1.2 K i n h doanh du lịch Kinh doanh du lịch là quá trình tổ chức sàn xuất, lưu thòng mua bán hàng hoa du lịch trên thị trường nhằm đảm bảo hiệu quà về mặt kinh tế và xã hội. Các lĩnh vực kinh doanh du lịch bao gồm: Trần Phương Nhung 3 Khoa Quản trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương • K i n h doanh khách sạn Là loại hình kinh doanh trong ngành du lịch. Đặt trong tổng thể ngành, kinh doanh khách sạn là công đoạn phục vụ khách du lịch giúp họ hoàn thành chương trình du lịch đã lựa chọn. Tuy nhiên kinh doanh khách sạn có tính độc lập tương đối của nó, ngoài việc cho thuê phòng lưu trú phục vụ khách du lịch, khách sạn còn phục vụ nhiều dịch vụ từ chù yếu đến bổ sung như ăn uống, giặt là, đại lý l ữ hành và cho bất kả đối tượng khách hàng nào có nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ m à khách sạn có thể cung cấp. Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu, có đóng góp lớn vào thu nhập của ngành du lịch. • K i n h doanh l ữ hành Là việc kinh doanh các chương trình du lịch, đây là lĩnh vực kinh doanh đặc trưng của ngành du lịch. Kinh doanh l ữ hành được tổ chức thành các hãng lữ hành bao gồm lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế. Trong đó: Lữ hành nội địa: là kinh doanh chương trình du lịch khép kín hoặc từng phần. Hãng sẽ đưa khách đi du lịch giữa các vùng trong nước và mang tiền kiếm được từ nơi khác tiêu xài tại các địa điểm đó. L ữ hành quốc tế gồm: + L ữ hành quốc tế gửi khách là kinh doanh du lịch đưa khách của quốc gia mình đi du lịch trên nước khác và tiêu tiền kiếm được từ nước mình ở đó. + L ữ hành quốc tế nhận khách là kinh doanh các chương trình du lịch đón khách quốc tế vào nước chủ nhà và khách du lịch sẽ tiêu tiền kiếm được từ nước họ tại quốc gia nơi đến. • Đ ạ i lý du lịch Là những hãng kinh doanh theo phương thức làm đại lý cho các hãng lữ hành du lịch nội địa hay quốc tế để hưởng hoa hồng. • K i n h doanh vận chuyển khách du lịch Là một loại hình kinh doanh bao gồm vận chuyển bằng máy bay, tàu hoa, tàu thúy, ô tô, cáp vận chuyển, một số nơi vận chuyển bằng voi, lạc đà, ....và các Trần Phương Nhung 4 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương phương tiện truyền thông thông tin theo nhu cầu của khách hàng như điện thoại, telex, fax • Kinh doanh ăn uống Là lĩnh vực kinh doanh cung cấp cho khách những sản phẩm và dịch vụ ăn uống như nhà hàng đặc sản, bình dân, ăn nhanh , tiệc cưới vừa phục vụ khách du lịch vừa phục vụ dân địa phương. • Kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí và các loại hình khác Là hình thức kinh doanh tất cà các dịch vụ bằ sung cho chuyến đi của khách du lịch và bất kỳ đối tượng khách nào nhằm thoa mãn nhu cầu của họ. Bao gồm kinh doanh công viên, triển lãm, viện bão tàng, hội chợ, sự kiện thể thao, văn hoa Lĩnh vực này góp phần đa dạng hoa các loại hình kinh doanh của ngành du lịch. 2. C h i ế lược k i n h doanh và q u ả n trị chiến lược. n 2.1 M ộ t số khái niệm 2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo nhóm BCG (Boston consulting group) thì chiến lược kinh doanh xác định việc phân bằ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đằi thế cân bằng canh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình. Micheal Porter lại cho rằng chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kế hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện để doanh nghiệp t thực hiện đựơc mục tiêu đó. 2.1.2 Khái niệm quản trị chiế lược kinh doanh n Quàn trị chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc theo đuằi chức năng nhiệm vụ của một tằ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tằ chức đó với môi trường của nó. Quàn tri chiến lược lánh doanh là quá trinh nghiên cứu môi trường bên ngoài và các yế tố bên Ương doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu của doanh nghiệp, hoạch u định và thực hiện, kiểm tra đánh giá các quá trình nhàm đạt được mục tiêu đó. Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích dựa trên quá trình nghiên cứu tương lai, hiện tại của doanh nghiệp, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đó. Trần Phương Nhung 5 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 2.2 Qui trình quản trị chiến lược Qui trình quàn trị chiến lược bao gồm 5 bước cơ bản sau: 2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược Đe thực hiện được bước này trước tiên chúng ta cần hiểu thế nào là mục tiêu. Mục tiêu là tiêu đích, là kết quà m à doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoáng thời gian nhất định. Có thể chia mục tiêu chiến lược kinh doanh thành 3 loại. Đ ó là mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, tẹ 5 năm trờ lên. số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định. Chu kỳ quyết định là khoáng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định cùa doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu vềcông nghệ và trách nhiệm trước công luận. Mục tiêu trung hạn có thể kéo dài tẹ Ì đến 5 năm còn mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong thời gian là Ì năm.cần chú ý là mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. Bất kể mục tiêu đưa ra là ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn đề phải đáp ứng 6 u tiêu thức là tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý. 2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp được chia thành 2 bộ phận chính là môi trường bên ngoài (hay môi trường vĩ mô) và môi trường bên toong. Môi trường bên ngoài là khung cành bao trùm lên hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp có vận động tương tác lẫn nhau. N ó bao gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên toong hay hoàn cành nội tại của doanh nghiệp quy tụ các nhóm yếu tố liên quan đến các lĩnh vực chức năng về nhân sự, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính và marketing. Ngoài ra mỗi doanh nghiệp còn có một nền Trần Phương Nhung 6 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương nếp tổ chức định hướng cho phần lớn các hoạt động của mình. cần đánh giá các yếu tố ữong từng lĩnh vực nói trên để làm rõ những ưu điểm, nhược điểm của mình. Thông qua việc thu thập thòng tin và sỗ dụng các m ô hình như m ô hình 5 áp lực cạnh tranh, sơ đồ chuỗi giá trị, ma trận BCG, ma trận Me Kinsey, ma trận SWOT m à các nhà quàn trị chiến lược có thể đưa ra các nhận định về điểm mạnh, điểm yếu cũng như thòi cơ và đe doa đối với doanh nghiệp. 2.2.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Sau khi kiểm tra và phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp sẽ lựa chọn Ì phương án chiến lược phù hợp. Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh, chiến lược cấp bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn đắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Ke hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp. 2.2.4 Tổ chức thực hiện chiến lược Trong bước này chúng ta sẽ tiến hành nghiên cứu cơ cấu và phân bổ các nguồn lực. Việc thực hiện chiến lược đã được lực chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoác không có sự chú ý đúng mức.Nhưng việc thực hiên chiến lược chí í cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó t tiến hành hơn. Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược. 2.2.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện chiến lược kinh doanh Sau khi thực hiện chiến lược doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định không, so sánh giữa kế hoạch đề ra và thực tế đạt được. Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. một số nguyên nhân là do sự biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định, do thu hút không đù nguồn lực. cần thiết phải đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin Trần Phương Nhung 7 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương phản hồi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra quá trinh thực hiện chiến lược trong thực tế. 2.3 Các cấp chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được phân thành ba cấp chính. Đ ó là: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng. Ba cấp chiến lược này luôn tồn tại song song và hỗ trợ lẫn nhau. 2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp là lời tuyên bố về những mối quan tâm xã hội luụt pháp của một doanh nghiệp, là những gì mà doanh nghiệp cho là trách nhiệm xã hội cùa nó, là những thực hành kinh doanh phải tuân thủ. Tại cấp chiến lược này doanh nghiệp sẽ xác định những ngành kinh doanh m à doanh nghiệp sẽ theo đuổi. Xác định những ngành kinh doanh này sẽ được quản lý như thế nào để công ty có thể nâng cao vị thế tổng thể của mình. 2.3.2 Chiến lược cạnh tranh Mục tiêu của các chiến lược cạnh tranh là nhằm tạo ra đựơc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh phải chỉ ra cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, những vị t í đơn vị kinh doanh phải r giành được để có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra, và làm thế nào để phân bổ nguồn lực. Đồng thời chiến lược cạnh tranh phải phối họp các bộ phụn chức năng của đơn vị kinh doanh thành một nỗ lực phối hợp và liên kết. 2.3.3 Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương pháp ngắn hạn được bộ phụn chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của đơn vị kinh doanh của nó và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Các chiến lược này nhằm đàm bảo hỗ trợ thực hiện và cụ thể hoa chiến lược cạnh tranh. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến bộ phụn chức năng. Thứ nhất là đáp ứng cùa bộ phụn chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức nâng khác nhau. Trần Phương Nhung 8 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương 3. C h i ế n lược cạnh t r a n h 3.1 C ơ sở của chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh xác định từng cơ sờ có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào trong lĩnh vực cùa mình, từ đó góp phần hoàn thành chiến lược chung cùa công ty. Chiến lược cạnh tranh cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sờ trong các đơn vị kinh doanh đa ngành nhọm tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào, lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị là gì. Chiến lược cấp cơ sờ kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng cơ sở riêng biệt trong các đơn vị kinh doanh đa ngành. Cần chú ý luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Luồng thông tin phức tạp này thường sớm xuất hiện trong qui trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin làm cơ sờ dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiêm vụ và chiến lược được chuyển tò cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp cơ sở dữ liệu đầu vào cho việc lập kế hoạch ờ cấp cơ sở kinh doanh. Cuối cùng thông tin ngược chiều (phản hồi) được chuyển lên cấp công ty. 3.2 Các loại hình chiến lược cạnh tranh Đ ể tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra lợi thế cạnh tranh choriêngmình. L ợ i thế này dựa trên cơ sở chi phí thấp hoặc khác biệt hoa sàn phẩm. Kết hợp hai hình thức này của lợi thế cạnh tranh, vói phạm v i hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh cơ bản là: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm Chiến lược tập trung 3.2.1 Chiến lược chi phí thấp Chiến lược chi phí thấp là chiến lược theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của mình để giảm thiểu chi phí. Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi Trần Phương Nhung 9 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương phí thấp là vượt trên đối thủ cạnh tranh bằng cách sáng tạo ra sàn phẩm dịch vụ với chi phí thấp nhất. Cơ sờ để doanh nghiệp tiến hành chiến lược cạnh tranh chi phí thấp chính là " doanh nghiệp mạnh nhất là doanh nghiệp có chi phí thấp nhất". • Nội dung chiến lược Giảm chi phí nhờ hiệu ứng kinh nghiệm: một khi doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm trong việc sàn xuất một sản phẩm (nghĩa là khi tầng số sàn phẩm sàn xuất ra cộng dồn lại ngày càng nhiều) thì chi phí sàn xuất tính theo giá không đầi sẽ ngày càng giảm theo một tỉ lệ có thể tiên đoán được (ti lệ nhất định). Hiệu ứng kinh nghiệm có thể một phần là do lợi thế kinh tế theo qui m ô nhưng chủ yếu nó đặt cơ sờ trên những yếu tố sau. Thứ nhất là học hỏi: nghĩa là khi lặp đi lặp lại một việc gì người ta sẽ làm nhanh hơn và hiệu quả hơn. Hơn nữa trải qua thời gian làm việc thì cũng nên cải tiến qui trình làm việc. Thứ hai là việc cài tiến công nghệ trong sản xuất nghiệp vụ: việc lắp đặt máy móc mới, hệ thống v i tính mới, những thiết bị cải tiến sàn xuất và nghiệp vụ, tất cả đều có ảnh hưởng rất lớn lên chi phí, nhất là trong những ngành cần đầu tư vốn nhiều. V ớ i kinh nghiệm làm việc tích lũy được con người sẽ tận dụng được hết năng lực của thiết bị hoặc cải biến nó để có thành tích cao hơn. Thứ ba là thiết kế lại sản phẩm: đem giàn hoa sản phẩm có thể tiết kiệm chi phí rất nhiều Giảm chi phí nhờ lợi thế kinh tế theo qui mô: khi doanh nghiệp tăng qui mô, sản xuất hàng loạt, doanh nghiệp sẽ phân bầ chi phí cố định, phân công lao động hợp lý, chuyên môn hoa lao động nhờ đó năng suất lao động tăng, chi phí nguyên vật liệu giảm nên có thể cắt giảm được chi phí. Những chi phí cố định như quảng cáo, chi phí chung của lực lượng bán hàng, chi phí nghiên cứu phát triển, chi phí trà lương cho nhân viên, chi phí bảo quàn phương tiện có thể chia ra cho những đơn vị sản phẩm làm thêm.Một nghiên cứu thực nghiệm về thành tích của 109 công ty sàn xuất thực phẩm, nước uống với qui m ô lớn nhỏ khác nhau cho thấy có hiện tượng tiết kiệm do qui m ô như trong hình sau Trần Phương Nhung lo Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Thành tích tài chính theo qui m ô doanh nghiệp Nhỏ Vừa Lớn Tỉ lệ tăng lợi nhuận hoạt động 2.8% 3.4% 9.6% Tỉ lệ thu nhập từ tài sàn 7.1% 9.0% 15.7% Tỉ lệ thu nhập từ cô phân trên 5 năm 1.2% 3.8% 6.2% Yếu tố then chốt cùa tiết kiệm chi phí do qui m ô là cần phải xác định kích thước tối ưu của một nghiệp vụ. Nếu kích thước nhò hơn mức tối ưu thì doanh nghiệp sẽ bị bựt lợi cạnh tranh rựt lớn. Giảm chi phí do sản phẩm dịch vụ đơn giànxách đơn giản để trực tiếp hạ chi phí là bò hết những chi tiết rườm rà ra khỏi sản phẩm, không kèm thêm những tiện nghi miễn phí nào khác. Mục tiêu đem giản là để sự hạ phí được lâu dài vì hai lý do. Một là vì đối thủ không thể ngừng cung cựp các dịch vụ m à khách hàng vẫn hằng trông đợi. Hai là thiết kế của sàn phẩm/dịch vụ của đối thù đã như thế rồi nên khó mà thay đổi được. Giâm chi phí do tăng hiện quả quản lý : quàn lý ở đây muốn nói tới việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào. Khi doanh nghiệp tăng cường thắt chặt việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào tốt hơn sẽ giúp giảm chi phí thông qua việc quay vòng sản xuựt nhanh hơn, lượng hàng tồn kho giảm xuống. Giảm chi phí do cải tiến, thay thế các phương pháp sản xuựt:bàng cách đưa vào áp dụng những phương pháp sản xuựt mới hiện đại, doanh nghiệp sẽ có được những sàn phẩm với chựt lượng cao hơn và số lượng sản phẩm bị lỗi cũng giảm xuống. • Trường hợp áp dụng Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược chi phí thựp khi phải đối mặt với các tình thế sau: Thứ nhựt là khi khách hàng gây sức ép với doanh nghiệp về giá. Chính là trường hợp các khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cựp dịch vụ với mức giá thựp hơn. Thứ hai là khi các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp gây sức ép về giá. Lúc này các doanh nghiệp đối thù cạnh tranh đã lực chọn phương thức cạnh tranh về giá là phương thức cạnh tranh chính. Trường hợp thứ ba doanh nghiệp nên Trần Phương Nhung li Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương áp dụng chiến lược canh tranh chi phí thấp đó là khi sàn phẩm kinh doanh của doanh nghiệp là sàn phẩm dễ chuẩn hoa. Điều này đồng nghĩa với việc sản phẩm của doanh nghiệp dễ bị bắt chước, làm già. • Ư u điểm của chiến lược Á p dụng chiến lược chi phí thấp cũng đem lại cho doanh nghiệp một số lợi thế nhất định. Doanh nghiệp sẽ í bị ảnh hưứng hơn so vói đối thù cạnh tranh trong t trường hợp giá cả nguyên vật liệu tăng(sức ép tăng giá từ các nhà cung cấp) hoặc sản phẩm bị giảm giá(đặc biệt vào lúc t á vụ ứ cả cung và cầu du lịch). Do chi phí ri thấp, công ty có thể bán sản phẩm vói mức giá thành thấp hem đối thù cạnh tranh. Đây cũng là cơ sứ giúp doanh nghiệp có thể linh hoạt áp dụng các mức giá khác nhau. Chi phí thấp là rào cản ngăn không cho các công ty mới gia nhập ngành, xầm nhập thị trường. Do vậy doanh nghiệp còn an toàn chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí thấp. Mặt khác, để đáp ứng qui m ô sản xuất lớn, công ty thường có nhu cầu về nguyên liệu, thiết bị với số lượng lớn và do vậy khả năng đàm phán với nhà cung cấp được tăng cường. Nếu xuất hiện các sản phẩm thay thế doanh nghiệp có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giâm chi phí và giữ nguyên thị phần. • Nhược điểm của chiến lược Bên cạnh những ưu điểm, việc áp dụng chiến lược chi phí thấp cũng có những nhược điểm. Có thể kể ra một số nhược điểm đó là: Á p dụng chiến lược này đòi hỏi công ty phải đầu tư lớn mới có thể khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô. Nguy cơ doanh nghiệp phải đối mặt với việc cạnh tranh về giá từ các đối thù là rất lớn. Ngoài ra doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công nghệ. Do đã có sự đầu tư lớn nên khi công nghệ thay đổi phát triển, công ty việc đầu tư lại cũng là vấn đề cần được cân nhắc kĩ. V ớ i mục tiêu là chi phí thấp, công ty không tập trung vào khác biệt hoa sản phẩm m à dừng lại ờ mức thấp chấp nhận được với chi phí thấp. Vì vậy công ty phải đối mặt với khả năng các đối thù cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất hàng hoa, dịch vụ bổ sung cũng là một mối đe doa làm cho sản phẩm tăng thêm trong cấu trúc sàn phẩm là yếu tố cạnh tranh ờ hiện tại nhanh chóng trờ thành sàn phẩm trông đợi trong tương lai. Trần Phương Nhung 12 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn lốt nghiệp Đại học Ngoại Thương Cuối cùng, do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng. v ấ n đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hoa sàn phẩm ở mức đầ nhất định, không làm ảnh hường xấu đến chất lượng sản phẩm, giữ vững thị phần. 3.2.2 C h i ế n lược khác biệt hoa Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm là chiến lược theo đó doanh nghiệp khai thác lợi thế cạnh tranh là sự khác biệt. Mục tiêu cùa chiến lược đạt được lợi thế canh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, đầc đáo với khách hàng, thoa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách thức m à đối thủ cạnh tranh không thể. Chiến lược khác biệt hoa cho phép công ty định giá vượt trầi cho sàn phẩm, tăng doanh thu và đạt tì suất lợi nhuận trên trung bình. Giá vược trầi bày thường cao hơn rất nhiều so vói giá của doanh nghiệp theo đổi chiến lược chi phí thấp tuy nhiên vẫn được khách hàng chấp nhận vì họ tin tường rằng sản phẩm có chất lượng cao. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách đa dạng hoa, khác biệt hoa sàn phẩm. Càng đầc đáo khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thì nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách càng lớn. Đ ố i với các sàn phẩm m à sự khác biệt hoa xuất phát từ tính chất vật lý hay đặc tính của sản phẩm thì thời gian tồn tại của nó trên thị trường càng lâu. Ngược lại, nếu sự khác biệt hoa của sản phẩm xuất pháttòcác đặc tính khác,tòcác dịch vụ thì khách hàng sẽ dễ đàng thay đổi sàn phẩm. Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân đoạn. Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường bằng những sàn phẩm được thiết kế phù hợp với từng loại khách hàng hoặc chì chọn những đoạn thị trường m à doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoa nào đó. Cần hiểu rằng với mầt công ty thực hiện khác biệt hoa vấn đề chi phí cũng rất quan trọng. M ọ i công ty đều quan tâm đến chi phí sản xuất và luôn không muốn tăng chi phí mầt cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo tạo ra sự khác biệt hoa thường rất tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do vậy, công ty thường có chi phí cao hơn khi theo đuổi chiến lược này so với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Như vậy vấn đề đặt ra là phải giám sát Trần Phương Nhung 13 Khoa Quàn trị kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Đại học Ngoại Thương các khoản chi phí để giá sản phẩm sàn xuất ra m à người tiêu dùng có thể chấp nhận được nhưng không vì thế m à cắt giảm đến mức không thể thực hiện khác biệt hoa. • Ư u điểm của chiến lược: Trước tiên chiến lược khác biệt hoa sàn phẩm cho phép doanh nghiệp đương đàu với 5 áp lực cạnh tranh. V ớ i các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: doanh nghiệp tạo các rào cản vì đối thủ muốn tham gia thị trường thì phải tiếp cận khách hàng nhưng sẽ gầp rất nhiều khó khăn. V ớ i đối thủ cạnh tranh hiện tại: các doanh nghiệp khác cạnh tranh với doanh nghiệp sẽ khó có thể sao chép sàn phẩm cùa doanh nghiệp. Với các nhà cung cấp: doanh nghiệp thường nu tiên thiết lập mối quan hệ bền vững để sản xuất sàn phẩm. V ớ i sàn phẩm thay thế: sản phẩm của doanh nghiệp sẽ khó bị thay thế hem do chất lượng và tính chất khác biệt của nó. V ớ i khách hàng: bằng chiến lược khác biệt hoa doanh nghiệp đã tìm cách thoa mãn nhu cầu của khách hàng bằng cách thức m à đối thủ cạnh tranh không thể, vì vậy không phải chịu áp lực từ phía khách hàng nữa. Một ưu điểm nổi bật của việc áp dụng chiến lược khác biệt hoa đó là sử dụng chiến lược này giúp doanh nghiệp thoát khỏi cuộc chiến cạnh tranh về giá. Sản phẩm cùa doanh nghiệp có những đầc điểm riêng có m à sàn phẩm của đối thủ cạnh tranh không có đựơc. L ợ i ích lớn nhất m à chiến lược khác biệt hoa mang lại cho doanh nghiệp là sự trung thành của khách hàng. Đây chính là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu với cạnh tranh, bảo vệ doanh nghiệp từ nhiều phía. • Nhược điểm của chiến lược Chiến lược khác biệt hoa đòi hỏi doanh nghiệp phái đầu tư lớn về trình độ kĩ thuật, đầc biệt là trong khâu quảng cáo. Những yêu cầu này không phải doanh nghiệp nào cũng có thể đáp ứng được. Á p dụng chiến lược này có thể mang đến cho doanh nghiệp những m i ro và nguy cơ không lường trước được.Ví dụ như sản phẩm cùa doanh nghiệp quá khác biệt dẫn tới kỳ dị hay gia thành quá đắt dẫn đến việc không tìm kiếm được hoầc tìm được rất í khách hàng. Trường họp khác là do những khác biệt hoa do doanh t nghiệp lựa chọn m à khách hàng khó nhận biết hoầc doanh nghiệp không thực hiện được giá trị khác biệt hoa đó khiến cho khách hàng không chấp nhận sàn phẩm. Trần Phương Nhung 14 Khoa Quản trị kinh doanh

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học

207 tài liệu

1474 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.