Khóa luận tốt nghiệp: Liên minh chiến lược - mô hình chiến lược kinh doanh mới cho các doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: Sdfcdxgvf Sdfcdxgvf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

374
lượt xem 76
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp: Liên minh chiến lược - mô hình chiến lược kinh doanh mới cho các doanh nghiệp Việt Nam nêu những vấn đề lý luận chung về liên minh chiến lược, thực trạng hình thành và phát triển các liên minh chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam. Qua đó nêu giải pháp xây dựng liên minh chiến lược hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Liên minh chiến lược - mô hình chiến lược kinh doanh mới cho các doanh nghiệp Việt Nam

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G K H O A Q U Ả N TRỊ K I N H D O A N H C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ế *** KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP DẾ tài; LIÊN MINH CHIẾN Lược - M Ô HÌNH CHIÊN Lược KINH DOANH MỚI CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Tố Trang Lớp : Anh 3 Khoa '»ũ'ỹỹ'Jf 3 - Q T K D Giáo viên hướng d ẫ n :ịTS. Lê Thị Thu Thủy [ ZeoÌ ị H à N ộ i , Tháng 06/2008
MỤC LỤC LỜI NÓI Đ À U Ì Chuông ì: NHŨNG V Ắ N Đ È L Ý LUẬN CHUNG V È LIÊN MINH CHIẾN L Ư Ợ C 4 ì M Ố T S Ố K H Á I N I Ệ M V È LIÊN M I N H C H I Ế N L U Ộ C . 4 1. Khái niệm liên minh chiến lược 4 1.1 Liên minh chiến lược 4 1.2 Đôi tác chiến lược 5 2. Tầm quan trọng của việc hình thành liên minh chiến lược 7 3. Đ ặ c diêm cùa liên minh chiên lược 10 4. Các loại hình liên minh chiên lược Ì ] •í. 1. Xét theo quan hệ góp vòn // 4.2. Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi 13 5. Quy trình lựa chọn và xây dựniĩ liên minh chiên lược 14 5.7. Lựa chọn đôi tác chiên lược 14 5.2. Lụa chọn cáu trúc liên minh chiên lược ló 5.3. Xây dựng và thục hiên thỏa thuận liên minh chiên lược 18 5.4 Tạo quan hệ liên minh chiên lược hiệu quà 19 6. Điển hình liên minh chiên lược trên thê giới 22 Chuông l i : T H Ụ C TRẠNG HÌNH T H À N H V À P H Á T TRIỂN LIÊN MINH CHIẾN L Ư Ợ C C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 28 ì. T Ổ N G Q U A N T Ì N H H Ì N H P H Á T T R I Ể N C H U N G C Ủ A C Á C D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M SAU N H Ũ N G N Ă M Đ Ố I M I 28 1. Môi trường phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam 28 1.1. Sự "cởi trói" về khung pháp lý 28 1.2.Môi trường kinh doanh thông thoáng 29 1.3. Xu thế hội nhập 33 2.Chất lượng các doanh nghiệp Việt Nam 33 2. ì. Doanh nghiệp Việt Nam đa phân là nhỏ và vừa 33
2.2. Chiên lược phát triền 36 li. LIÊN M I N H C H I Ê N Lược V Ớ I sự P H Á T TRIỂN CỬA CÁC DOANH NGHIỆP V I Ệ T N A M 37 1. Sự xuất hiện các liên minh chiến lược tại Việt Nam 37 LI. Sự lựa chọn mô hình liên minh chiên lược của các doanh nghiệp Việt Nam 37 1.2. Tính "mới" cùa mô hình liên minh chiên lược 37 2. T ầ m quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược ở các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập 38 3.Các hình thểc tồn tại của m ô hình liên minh chiên lược tại Việt Nam. 38 4. Liên minh chiến lược của các doanh nghiệp trong một số lĩnh vực kinh doanh cơ bản tại Việt Nam 39 4. ỉ. Lĩnh vực ngăn hàng 39 4.2. Lĩnh vực chê biển thực phàm (CBTP) 44 4.3. Lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) 48 5. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các Liên minh chiến lược tại Việt Nam và sự phát triển của các D N V N sau khi áp dụng chiến lược liên minh 53 5.1. Những thành tựu 53 5.2. Những hạn chế 57 C h u ô n g HI: GIẢI P H Á P X Â Y D Ụ N G L I Ê N M I N H C H I Ế N LƯỢC HIỆU Q U Ả C H O C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT N A M 61 ì. LIÊN M I N H C H I Ê N L Ư Ợ C - sự L Ụ A C H Ọ N C Ủ A C Á C D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M TRONG ĐIỀU K I Ệ N H Ộ I N H Ậ P 61 Ì. Sự phát triển của liên minh chiến lược trên thế giới 61 2. X u hướng thiết lập liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam 62 l i . GIÃI P H Á P V Ề X Ả Y D Ự N G LIÊN M I N H C H I Ế N L Ư Ợ C H I Ệ U Q U Ả CHO C Á C D O A N H NGHIỆP V I Ệ T N A M 64 1. Giải pháp từ các doanh nghiệp Việt N a m 64 1.1. Xây dựng liên minh hiệu quà và bên vững 64 1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh 71
2. Một số kiến nghị với các cơ quan ban ngành chức năng 73 2. ì. Nhũng kiên nghị chung 73 2.2. Với lĩnh vực ngán hàng 75 2.3. Với ngành ché biên thực phàm 75 2.4. Với ngành công nghệ thông tin 76 KẾT LUẬN 77 D A N H M Ụ C TÀI LIỆU T H A M K H Ả O 79 DANH M Ụ C T Ừ VIẾT T Ắ T D A N H M Ụ C B Ả N G BIÊU PHỤ L Ụ C
LỜI NÓI ĐẨU ì . T í n h cấp thiết của đề tài: Việc V i ệ t Nam trờ thành thành viên chính thức cùa Tô chức thương mại thế giới ( W T O ) càng đẩy nhanh quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới cua nước ta. Bời vậy, thúc đấy năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là yêu câu bức thiêt quyết định sự sống còn của các chủ thế này trên thị trường. Đặc biệt ờ V i ệ t Nam khi mà số lượng các tập đoàn kinh tê lớn còn chưa nhiêu và các doanh nghiệp nhỏ và vảa (chiêm phân lớn) có vai trò vô c ù n g quan trọng đ ố i với sự phát triển cua nền kinh tế đất nước thì vân đê tăng cường tính cạnh tranh cho bản thân các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập- " H ậ u W T O " càng quan trọng hơn bao g i ờ hết. Ba hạn chế của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vảa của V i ệ t Nam hiện nay mà bất kỳ ai cũng có thê dễ dàng nhận ra chính là: thiêu vê vòn, yêu về khả n ă n g quan lý, và chưa bát kịp trình đ ộ c ô n g nghệ cao cùa chuân chung thế g i ớ i . C h í n h vi vậy, trong thời kỳ phát triển mới cùa đất nước, nếu các doanh nghiệp V i ệ t Nam k h ô n g sớm vạch ra cho mình một sách lược phát triển khá thi, vấn đê bị loại ra khỏi cuộc chơi là điêu tát yêu. N h ậ n thây, ờ V i ệ t Nam, trong vài n ă m trở l ạ i đây, trào lưu liên kết, họp tác giữa các doanh nghiệp bắt đầu xuất hiện và chi trong một thời gian ngắn đã trở nên p h ô biên. Theo thời gian, sô lượng các liên minh chiên lược giữa các c ô n g ty, các tập đoàn, các doanh nghiệp tăng nhanh về số lượng, m ờ rộng cả về quy m ô và lĩnh vực hợp tác. Thực tế, liên minh chiến lược là một m ô hình kinh doanh k h ô n a xa l ạ ờ các nước phát triển trên thế giới, và tính hiệu quả cùa nó đã được k i ể m chứng qua thành công của các tập đoan kinh tế lớn: Motorola, British Telecommunication, Microsoft...kể tả những n ă m 80 của thế kỳ X X . Còn ờ V i ệ t Nam, tuy chì m ớ i xuất hiện trong vài n ă m gần đây nhung liên minh chiến lược đã sớm được c ô n g nhận và được h u ố n g ứng bởi cộng đ ồ n g doanh Ì
nehiệp V i ệ t Nam. Mặc dù vậy, điều đ á n g nói là, hiện nay c h ú n g ta nhận được rát nhiều t h ô n g tin về sự liên kết, họp tác cùa các doanh nghiệp; nghe c ô n g c h ú n g bàn nhiều, đề cập nhiều đến liên minh, họp tác,...thế n h ư n g đê tìm được nguồn thông tin tổng hợp đánh giá q u á trình hình thành, phát triền, cũng n h ư tính h i ệ u quả của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam là đ i ề u k h ô n g hê dễ. Trên thực tế, n g ư ờ i ta có thể biết đ ế n các liên minh chiến lược giữa K i n h Đ ô và N u t i f o o d , FPT và Intel,...nhưng việc duy trì các liên minh chiến lược này n h ư thê nào, tình hình phát triên cùa các doanh nghiệp sau khi ký két họp đ ô n g hợp tác chiến lược ra sao? Các doanh nghiệp đã làm gì? cần làm gì? đ ê m ứ i quan hệ hợp tác đó mang lại tính hiệu quả về lâu dài thì k h ô n g phải ai cũng có thê trả lời được. Xuât phát từ thực tê đó, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đê tài: "Liên minh chiến l u ọ c - M ô hình chiến lược kinh doanh m ó i cho các doanh nghiệp Việt Nam" làm nội dung nghiên cứu và viết khóa luận tứt nghiệp. ĩ . M ụ c đích nghiên cứu đề tài: Đ ê tài nhăm mục đích nghiên cứu sự xuất hiện và phát triên các liên minh chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam từ đ ó đ ư a ra cái nhìn toàn cành về sự ra đ ờ i và phát triển m ô hình liên minh chiến lược. Đ ồ n g thời từ thực trạng phát triên của các liên minh hiện nay, tác già đưa ra những đánh giá, phân tích về t i ề m n ă n g phát triển cũng n h ư những hạn chế còn tồn tại trong việc thiết lập và duy trì hoạt động của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam. Cuứi c ù n g tác giả đ ề xuất một sứ giải p h á p nhằm trợ giúp các doanh nghiệp tránh mắc phái những sai lầm trong việc tạo lập và phát triển liên minh chiến lược đồng thời giúp h ọ n â n g cao hiệu quà cho hoạt đ ộ n g của các liên minh chiến lược tại V i ệ t Nam. 3. Đ ố i t u ô n g và phạm vi n g h i ê n cứu. Đ ứ i tượng n e h i ê n cứu cùa đề tài là những vấn đê lý thuyết về đ ứ i tác chiến lược, m ô hình liên minh chiến lược và thực tiễn xây dựng các liên minh chiến lược của doanh nghiệp. 2
Phạm vi n g h i ê n cứu của đề tài là: Hoạt động xây dựng và phát triển liên minh chiến lược của doanh nghiệp V i ệ t Nam trong các n g à n h chê biên thực p h à m , ngân h à n g và c ô n g nghệ t h ô n g tin của V i ệ t Nam. 4. Phương pháp nghiên c ứ u : Trong khóa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là p h ư ơ n g pháp phân tích, so sánh, thống kê, tổng họp các nguồn tài liệu và số liệu thu thập được. 5. Két cấu của khóa luận: Bên cạnh L ờ i nói đầu, Két luận, Danh mớc tài liệu tham khảo, két câu khóa luận gồm 3 phần chính: C h ư ơ n g ì: N h ữ n g v ấ n đề lý luận chung về liên m i n h chiên lược C h u ô n g li: T h ự c t r ạ n g hình thành và phát t r i ể n các liên m i n h chiến lược của các doanh nghiệp V i ệ t Nam. C h u ô n g I I I : G i ả i pháp xây d ự n g liên m i n h chiến lược hiệu quà cho các doanh nghiệp V i ệ t Nam. Đê thực hiện thành c ô n g khóa luận tót nghiệp, bàn thân tác già xin gửi lời cảm ơn chân thành, và lòng biêt ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn: T i ế n sỹ Lè Thị Thu T h ủ y vi sự tận tình chi bào của cô trong suốt quá trình tác giả thực hiện đề tài k h ó a luận. Trong quá trinh hoan thành khóa luận tốt nghiệp tác giả đã cố gắng cập nhật những vấn đề mới nhất mang tính lý luận và thực tiễn liên quan đ ế n đề tài, vận dớng những kiến thức đã học đế phân tích, đánh giá các t h ô n g tin, số liệu thu thập được nhằm phớc vớ cho mớc đích nghiên cứu. Tuy nhiên v ớ i thời gian, v ố n h i ể u biết còn hạn chế và khá n ă n g tông hợp c h ư a cao nên những thiếu sót trong khóa luận tốt nghiệp này là đ i ề u k h ó tránh k h ỏ i . B ờ i v ậ y tác g i ả rất mong nhận được sự quan tâm đ ó n g g ó p ý k i ế n từ thầy cô và toàn thể bạn đọc để đề tài đ ư ợ c hoàn thiện h ơ n . Xin chân thành cảm ơn! 3
Chương ì : NHỮNG VẤN ĐÈ LÝ LUẬN CHUNG VÈ LIÊN MINH CHIÊN L Ư Ợ C ì. MỐT SỐ KHÁI NIỆM VÈ LIÊN MINH CHIẾN LU ọc 1. K h á i niệm liên minh chiến lược / . Ì Liên minh chiên lược K ế t ừ khi ra đ ờ i đ ế n nay đ ã có nhiều cách h i ể u v ề liên minh chiến lược: Liên minh chiến lược được định nghĩa là thỏa thuận giữa các c ô n g ty hoặc đôi tác đ ê đạt các mục tiêu có l ợ i ích chung. Liên minh là một trong những cách thức m à các c ô n g ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chu y ế u dựa v à o sự cộng tác giữa các c ô n g ty hoặc các đ ố i t á c ' Hay như: Liên minh chiến lược là một dạng c ơ bỹn c ù a các chiến lược hợp tác. Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các c ô n g ty. K h i đ ó , nguồn lực v ố n và t i ề m n ă n g c ơ bỹn được k ế t hợp đ ể tạo ra những lợi ích chung 2 M ỗ i tác già có một định nghĩa khác nhau v ề liên minh chiến lược, trong khi 2 giáo sư n g ư ờ i M ỹ : Arthur Thompson (con) và Lonny Strikland, đ ư a ra khái n i ệ m có phần k h ó h i ể u : Liên minh chiến lược là thoa thuận hợp tác giữa các công ty bên ngoài phạm vi những quan hệ đôi tác thông thường, nhưng không đề xuất vần đề hợp nhất hay hợp tác hoàn toàn. Thì hai g i á o sư n g ư ờ i P h á p , Bernard Harrett và Pier Dusoge lại có cách diễn đạt chi tiết h ơ n v ề liên minh chiến lược là: Tô hợp các công ty độc lập có ý định tiên hành một loại hình sản xuất chuyên biệt hay muôn thực hiện một dự án thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực và cơ sở vật chát cùa nhau, thay vì tự hoạt động hay đi theo con đường sát nhập hoốc liên két. 1 Trương Thị Nam Thắng,(2007), Liênmình-Một lựa chọn chiến lược của các hãng hàng không quốc tế Ky y ế u h ộ i nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong b ố i cành toàn cầu h ó a , Khoa Quỹn trị kinh doanh T r ư ơ n g Đ ạ i học N g o ạ i T h ư ơ n g , 2007. 2 Strategic Management: Competition and Gobalization, South - Westen Publishirm 2001 tr 395 d 9 - l ] 4
Tuy vậy cho đ ế n nay chưa có một định nghĩa chính thống nào về liên minh chiến lược được chấp n h â n Y ộ n g rãi. N h ư n g xét v ề n ộ i dunc ban chất cùa khái n i ệ m thì tất cà đ ề u nhất trí v ớ i quan diêm cho rằng: Liên minh chiến lược (strategìc alliances) là việc hai hoặc nhiêu doanh nghiệp độc lập liên kết với nhau đê phái triền, sản xuôi hoặc bán sản phàm/ cung ứng dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định nhăm hưởng đèn việc đạt được lợi ích chung cho cả đôi bên. Theo n h ư cách hiểu này, các thành viên tham gia liên minh k h ô n g nhát thiết là các đ ố i tác của nhau theo k i ể u quan hệ nhà cung cấp-khách h à n g mà thậm chí có thể là các đ ố i thủ cạnh tranh của nhau. Theo đ ó , khi xác định các thành p h â n tham gia liên minh chiên lược n g ư ờ i ta k h ô n g phân biệt môi quan hệ giữa các thành viên là đ ố i tác hay đ ố i thủ cạnh tranh (dù là trực tiếp) mà y ế u tố quan trọng là các bên cả có chung mục đích, c ù n g liên kết với nhau trong một hoặc một sô hoạt động nhát định thì có thê xây dụng một liên minh chiến lược. M ụ c đích ấy có thế là đế phát triển và m ờ rộng thị trường, sàn p h à m , k h á c h h à n g , cũng có khi là c ù n g tìm k i ế m được lợi nhuận V.V...VÍ dụ n h ư General Motos ( G M ) _ m ộ t c ô n g ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã k h ô n g ngần ngại bắt tay hợp tác v ớ i tập đoàn Toyota Motor, một đ ố i thủ đ ế n từ Nhật Bàn, nhằm h ư ớ n g tới việc phối hợp các c ô n g nghệ tiên t i ế n có lợi cho môi trường ; hay n h ư I B M và Dell đ ã thành lập một liên minh chiến lược m à theo đ ó cả 2 thành viên tham gia liên minh đ ề u đạt được mục đích chung là tăng cường tính cạnh tranh và t i ề m lực cho chính bàn thân m ì n h , . . . S a m s u n g cũng đ ã họp tác v ớ i N o k i a (4/2007) nhằm phát triên c ô n g nghệ cho điện thoại di động và các g i ả i p h á p chuẩn hóa D V B - H , . . . 1.2 Đối tác chiến lược Đ ố i tác chiến lược là các bên tham gia ký kết hợp đồng họp tác chiến lược. 5
Khi liên minh chiến lược được thành lập, các thành viên tham gia liên minh có m ố i quan hệ với nhau, mối quan hệ giữa thành viên này với các thành viên còn lại trong liên minh chiến lược người ta gọi là đ ố i tác chiên lược. T h ư ờ n g thì các bên thành lập đ ố i tác chiến lược khi m ỗ i bẽn sơ hữu một hoặc nhiều tài sàn kinh doanh n à o đó có thê giúp bên kia đạt được mục đích phát triển m à k h ô n g cần đến sự thay đôi bên trong nội bộ. Trên thực tế, quan hệ đ ố i tác chiến lược có thê được hình thành giũa m ộ t c ô n g ty cung cịp kỹ thuật ứng dụne c ô n a nghệ. sàn xuịt hoặc dịch vụ phát triên san xuịt v ớ i một công ty kinh doanh nho hon hoặc nhà đâu tư đê tạo ra một san phẩm mới chuyên m ô n hóa. Trong mối quan hệ này c ò n " ty lớn thườne là bên cung cịp vốn và chiến lược phái triển sản phàm cần thiết, marketing, sản xuịt và khả năng phân phôi, và c ô n " ty nhỏ phụ trách khâu kỹ thuật chuyên môn hóa hoặc ý kiên sáng tạo của giói c h u y ê n m ô n . Ngoài ra, liên minh cũng có thể hình thành aiữa nhà cung cịp, nhà sàn xuịt, n h à phân phôi hoặc n h à bán buôn với nhau. Thay vì việc tìm kiêm hệ t h ô n g cung cáp h à n g hóa và dịch vụ như trước đây, quan hệ hợp tác sẽ giúp các bên có thể t ư ơ n g trợ lẫn nhau trong việc tham gia quảng cáo, tiếp thị, xây dựng t h ư ơ n a hiệu, phát triên sản phàm và nhữna chức năng kinh doanh khác thay vì việc tìm k i ế m hệ thống phân phối h à n g hóa-dịch vụ và nguồn cung cho đầu vào,....như trước đây. V i ệ c I B M bắt tay với Dell c ù n g đã n â n g c ô n s ty này lên h à n g ngũ nhà cung cịp lớn nhịt các sản phẩm m á y tính có tốc đ ộ chạy cực nhanh. N g à y nay, hợp tác giữa các đ ố i thủ cạnh tranh là một xu h ư ớ n g đ a n a thịnh hành; tuy nó chứa đ ự n a nhiều y ế u tố r ủ i ro (do các bên có thê thôn tinh lẫn nhau, hoặc đ ể mịt c ô n g nghệ, bí quyết,...) nhung bù l ạ i nó cũng có thể g i ú p các bên tận dụng quan hệ họp tác học h ỏ i kinh nghiệm về kỹ n ă n g quàn lý, kỹ thuật c ô n g nghệ, vốn...đê tăng cường n ă n g lực cạnh tranh cho chính ban thân m ì n h . 6
R õ ràng, đ ể thành l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n l ư ợ c d o a n h n g h i ệ p p h a i c â n n h á c k ỹ n h ằ m l ự a c h ọ n c h o m i n h m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p . V i ệ c l ự a c h ọ n đ ú n g đ ố i tác đ ó n g v a i trò q u y ế t đ ị n h đ ế n s ự t ồ n t ạ i v à phát t r i ể n c ủ a liên m i n h ; q u a đ ó ả n h h ư ở n g đ ế n m ấ c tiêu c h i ế n l ư ợ c c ủ a c à đôi bên. 2. T ầ m q u a n t r ọ n g của việc hình thành liên m i n h chiến lược. M ỗ i c ô n g t y t ự m ì n h t h a m g i a v à o các h ọ p đ ồ n g h ợ p tác c h i ế n l ư ợ c vì r ấ t n h i ề u m ấ c đích k h á c n h a u : Thứ nhất, đ ó là các c h i phí phát t r i ể n sàn p h à m c a o đòi h ỏ i c ô n g t y p h ả i tìm k i ế m đ ố i tác n h ằ m m ấ c đích c h i a s ẻ c h i p h i đ ầ u tư c ũ n g n h ư r ủ i r o t r o n g k i n h d o a n h . Đ â y c h i n h là v i ệ c k h a i thác l ọ i ích k i n h t ế t h e o q u y m ô . Liên m i n h c h i ế n l ư ợ c là cách t ố t n h ấ t đ ể c ô n g t y c ó t h ể g i á m t h i ế u c h i phí v à r ủ i r o : N ă m 1 9 8 7 , M o t o r o l a - m ộ l h ã n g s ả n x u ấ t điện t h o ạ i d i đ ộ n g đ à đ ạ t d ư ợ c b ư ớ c n g o ặ t t r o n g lịch s ử phát t r i ề n k h i liên k ế t c ù n g h ã n g T o s h i b a t ạ i N h ậ t B ả n đ ể s ả n x u ấ t m ạ c h v i x ử lý. C u ộ c " h ô n n h â n " n à y đ ã giúp M o t o r o l a chia sẽ b ớ t k h o a n c h i phí c ố đ ị n h đát đ ò c h o v i ệ c t ạ o l ậ p m ộ t h ệ t h ô n g v ậ n h à n h n h ằ m s ả n x u ấ t m ạ c h v i x ử lý. M ặ t k h á c v i ệ c k i n h d o a n h m ạ c h v i x ù lý đ ư ợ c đ ầ u t u t h e o c h i ề u sâu, m ỗ i b ê n đ ố i tác t h e o đ ó đ ó n g g ó p g ầ n Ì t ỷ đ ô l a đ ể x â y d ự n g c ơ s ở v ậ t chất. T ư ơ n g t ự n h ư v ậ y , v i ệ c T o y o t a châp n h ậ n l ờ i d ê nghị t ừ h ã n g s ả n x u ấ t ôtô F o r d x e m xét x â y d ự n g m ộ t thị t r ư ờ n g trên m ạ n g i n t e r n e t c ũ n g n h ằ m m ấ c tiêu g i ả m các c h i phí c h o các b ê n t h a m g i a k h i h ọ k ế t h ợ p n h ữ n g g i a o d ị c h l ạ i đ ể giành đ ư ợ c n h i ề u c h i ế t k h ấ u t ừ phía n h à c u n g cấp... Thứ hai, v i ệ c x á c l ậ p m ố i q u a n h ệ h ọ p tác c h i ế n l ư ợ c s ẽ giúp c h o d o a n h n g h i ệ p t ậ n d ấ n g n g u ồ n v ố n , các k ỹ n ă n g t h ậ m chí c à c h ấ t x á m t ừ đ ố i tác đ ể k i n h d o a n h t ố t h ơ n . S ự k ế t h ọ p c á c n g u ồ n l ự c v à l ợ i t h ế g i ữ a c á c đ ố i tác s ẽ t ạ o r a s ứ c m ạ n h t ổ n g h ọ p k h ô n g c h ỉ v ớ i liên m i n h m à c ò n c ủ n g c ố n ộ i l ự c c ủ a t ù n g thành viên: T h à n h c ô n g c ủ a n h à b á n l ẻ B e n e t o n t r o n g v i ệ c k ế t h ợ p v ớ i các c ô n g t y k h á c c ó s ứ c c ạ n h t r a n h v ề m ặ t k ỹ t h u ậ t đ ú n g ờ khía c ạ n h t ạ o ra giá trị k h i s à n x u ấ t c á c m ặ t h à n g t h ờ i t r a n g c a o c ấ p , n h ữ n e b ộ t r a n g 7
phục hợp thời đã góp phần tạo nên danh tiếng cho doanh nghiệp này_là một minh chúng cho tầm quan trọng của liên minh chiến lược trone việc giúp các công ty tận dụng các lợi thế về kỹ năng, kỹ thuật,..từ các đối tác đê phục vụ cho mục tiêu phát triển của mình. Hãng sán xuất máy bay nôi tiêng Bocing cũng đã thiết lập những liên minh theo chiều dọc vứi hãng hàng không của M ỹ và 5 công ty của Nhật Bàn là những bên có mối quan hệ vứi các giai đoạn khác nhau trong quá trình tạo ra giá trị khi thiết kế và sản xuất máy bay Boeing 777,... Thứ ba, liên minh chiến lược là cách thức hiệu quả và nhanh nhất đê các doanh nghiệp vươn ra thị IrưÒTie khu vực và thê giứi. Băng cách liên két vứi các đối tác ờ thị trường sờ tại, các doanh nghiệp sẽ vượt qua rào cản thuế quan và phi thuê quan đê thâm nhập thị trường nưức ngoài. V i như việc Motorola thiêt lập liên minh chiên lược vứi Toshiba như đã nêu ở trên cũng xuât phát từ thực tế gia nhập thị trường Nhật Bàn trong thời kỳ bấy g i ờ gặp quá nhiêu trờ ngại vì hàng rào thương mại chính thức và phi chính thức do chính phù nưức này đặt ra. Giải pháp hợp tác vứi một công ty ờ nưức sờ tại dã giải quyết thỏa đáng vưứng mắc m à Motorola gặp phải. Bài học kinh nghiệm từ Coca-Cola tập đoàn sản xuât kinh doanh nưức giải khát không cồn lòn nhất thế giứi khi thâm nhập vào thị trường Trung Quốc từ những năm 1978_thời kỳ Trung Quốc bắt đầu quá trình đôi mứi nền kinh tế của đất nưức thông qua nhiều biện pháp trong đó ưu tiên việc họp tác vứi các công ty sản xuất ờ địa phương như các nhà máy đóng chai. Sau thành công ờ thị trường Trung Quốc, Coca- Cola tiếp tục tiến đến chinh phục thị trường Việt Nam ngay từ những năm đầu đồi m ứ i và nhanh chóng có những bưức đi chủ động chiếm lĩnh thị trường. Thông qua việc liên doanh vứi công ty T N H H N ư ứ c giải khát Chương Dưona vào năm 1995 v ứ i tỷ lệ góp vốn 6 0 % - 4 0 % chi sau 3 năm (10/1998) Coca-Cola tại Việt Nam đã trờ thành doanh nghiệp 1 0 0 % v ố n nưức ngoài. Điều tương t ự cũng xảy ra khi C o c a C o l a Indochine Ltd, liên kết v ứ i Vinaíĩmex thành lập nhà 8
m á y đóng chai C o c a C o l a N g ọ c H ồ i ( 7 0 % - 3 0 % ) , c h ư a tròn Ì n ă m s a u đ ó ( 9 / 1 9 9 9 ) k ị c h b à n t ư ơ n g t ự đ ã l ặ p l ạ i : N h à m á y n ư ớ c g i ả i khát C o c a _ C o l a N g ọ c H ồ i v ớ i 1 0 0 % v ố n n ư ớ c ngoài r a đ ờ i . Đ i ề u n à y đ ã c h ứ n g t ỏ b ư ớ c đi đ ú n g đ ẫ n c ủ a C o c a _ C o l a t r o n g v i ệ c l ự a c h ọ n cách t h ứ c t h â m n h ậ p v à o thị t r ư ờ n g m ớ i v ớ i n h i ề u rào c â n t ư ờ n g n h ư k h ó c ó t h ề v ư ụ t q u a b ằ n g cách h ọ p tác v ớ i các đ ố i tác n ư ớ c s ở t ạ i , t ậ n d ụ n g k i n h n g h i ệ m v à s ự h i ế u b i ế t thị t r ư ờ n g n ộ i địa c ủ a h ọ két h ọ p v ớ i l ụ i t h ế v ề v ố n , c ô n g n g h ệ v à k i n h n g h i ệ m k i n h d o a n h trên sân chơi toàn c ầ u c ủ a m ì n h đ ế đi đ ế n thành công. Cuối cùng, liên m i n h c h i ế n l ư ụ c s ẽ t ạ o đ i ề u k i ệ n h ọ c hòi k i n h n g h i ệ m t ừ các đ ố i tác, t h ậ m chí là cà v ớ i các đ ố i t h ủ . K h i liên m i n h , các đ ố i t h u s ẽ t r ờ thành đôi tác c ù a n h a u , c ù n g h ụ p tác k i n h d o a n h trên m ộ t sô thị t r ư ờ n g c ụ thê. Mỗi đ ố i t h u c ó n h ữ n g t h ế m ạ n h riêng v à v i ệ c liên k ế t s ẽ giúp k h ô n g c h i m ộ t b ê n m à t ấ t c ả các thành viên c ủ a liên m i n h c ó đ ư ụ c c o h ộ i h ọ c t ậ p l ẫ n n h a u v ề c ô n g n g h ệ , các k ỹ n ă n g v à k i n h n g h i ệ m q u ả n lý....Sụ b ắ t t a y h ọ p tác g i ữ a G e n e r a l M o t o r s ( G M ) v à T o y o t a đ ã t ạ o đ i ề u k i ệ n c h o G M h ọ c cách sàn x u ấ t l o ạ i x e ô tô c o n h ạ n g s a n g t ừ T o y o t a . K h ô n g c h ậ m t r ễ O M c h ớ p l ấ y c ơ h ộ i t h ô n g q u a v i ệ c đ u a các n h à q u ả n lý tù c ơ s ờ sàn x u ấ t c ủ a m ì n h s a n g l à m v i ệ c t ạ i liên d o a n h ờ N h ậ t B ả n . S a u d ó k h i đ ộ i n g ũ n à y q u a y t r ở l ạ i đ ấ t M ỹ , h à n h t r a n g m à h ọ m a n g t h e o chính là n h ữ n g k i n h n g h i ệ m , bài h ọ c v ề k ỹ n ă n g q u ả n lý, đ i ề u h à n h , s ả n x u ấ t l o ạ i x e n h ó h ạ n g s a n g t ừ phía đ ố i tác. về p h â n m ì n h , t h ô n g q u a liên m i n h v ớ i O M , T o y o t a h ư ớ n g đ ế n m ụ c tiêu c ó đ ư ụ c c h ỗ đ ứ n g v ữ n g c h á c trên t h ị t r ư ờ n g M ỹ . T h ô n g q u a q u a n h ệ h ụ p tác, T o y o t a c ó k h ả n ă n g t i ế p c ậ n v ớ i m ạ n g l ư ớ i p h â n p h ố i trên đ ấ t M ỹ c ù a G M ; m ặ t k h á c liên k ế t v ớ i G M c ò n giúp T o y o t a b ó t g á n h n ặ n g t r o n g v i ệ c đ ố i m ặ t v ớ i trách n h i ệ m v ề m ặ t chính trị k h i n h ậ p k h ẩ u s ố l ư ụ n g l ớ n ô tô v à o t h ị t r ư ờ n g M ỹ , c ũ n g q u a đ ó t ạ o điều k i ệ n c h o h ã n g này c ó c ơ h ộ i t h â m n h ậ p vào thị trường n à y v ề lâu dài. 9
R õ r à n g , v i ệ c h ọ c hòi k i n h n g h i ệ m c ù a c á c đ ố i t h ù c ạ n h t r a n h t ừ liên m i n h t h ự c r a là m ố i q u a n h ệ q u a l ạ i . H i ể n n h i ê n r ằ n g , c á c b ê n t h a m g i a n ê u n h ậ n t h ấ y l ợ i ích c ủ a m ì n h t h u đ ư ợ c t ừ v i ệ c h ọ c hòi đ ư ợ c k i n h n g h i ệ m n h á t đ ị n h c ù a c á c đ ố i t h ù l ớ n h o n t h i ệ t h ạ i m à m ì n h m ấ t đi k h i c ũ n g bị các đôi t h ủ h ọ c hòi đ ư ợ c , thì h ọ m ớ i s ẵ n l ò n g t h a m g i a . V à n ế u nói n h ư v ậ y thì liên m i n h đ ê u m a n g l ạ i l ợ i ích c h o c á c b ê n t h à n h viên t h a m g i a - c á c b ê n c ù n g c ó l ọ i . T u y n h i ê n , v i ệ c t h i ế t l ậ p q u a n h ệ đ ố i tác c h i ế n l ư ợ c c h ứ a đ ự n g rát n h i ề u r ủ i r o , n ế u m ắ t c ô n g t y m à k h ô n g c ấ n t h ậ n thì d ầ n đ ế n tình t r ạ n g m á t nhiều hơn được. D o đ ó , c á c b ê n đ ố i tác c ầ n p h ả i x e m xét x e m h ọ s ẽ n h ậ n đ ư ợ c g i t ừ p h í a đ ố i tác c h i ế n l ư ợ c c ủ a m ì n h k h i c â n n h ắ c t h a m g i a v à o liên m i n h . 3. Đ ặ c điếm của liên m i n h chiến lược Liên m i n h chiên lược c ó 3 đ ặ c d i ê m chính: Thứ nhất, S ự đ ắ c l ậ p c ù a các đ ố i tác đ ư ợ c d u y t r i t h ậ m chí s a u k h i liên m i n h đ ư ợ c thành l ậ p . C á c b ê n t r o n g liên m i n h phái đ ư ợ c đôi x ử n g a n g b ă n g . Thứ hai, c á c b ê n t r o n g liên m i n h c h i ế n l ư ợ c c ù n g c h i a sè c á c l ợ i ích c ũ n g n h ư r ủ i r o t ừ liên m i n h v à k i ê m soát v i ệ c q u ả n lý v à đ i ê u h à n h liên m i n h t r o n g t h ờ i g i a n liên m i n h c ò n h i ệ u l ự c . Thứ ba, c á c b ê n đ ó n s g ó p n g u ồ n l ự c v à n ă n g l ự c c ù a m i n h v i s ự p h á t t r i ể n c ủ a m ắ t h a y n h i ề u l ĩ n h v ự c c ủ a liên m i n h : c ô n g n g h ệ , m a r k e t i n g , s à n x u ấ t , nghiên c ứ u v à phát t r i ể n , h o ặ c các lĩnh v ự c khác. Thứ tu; c á c liên m i n h c h i ế n l ư ợ c t h ư ờ n g k h ô n g t ậ p t r u n g v à o m ắ t t h ị t r ư ờ n g đ ơ n l ẻ m à h ư ớ n g đ ế n k i n h d o a n h trên p h ạ m v i t o à n c ầ u ( đ ặ c b i ệ t đ ú n g v ớ i c á c liên m i n h t o à n c ầ u ) . Thú năm, t i n h t h ầ n " h ọ c h ỏ i " l ẫ n n h a u g i ữ a các đ ố i tác t r o n g liên m i n h . 3 Trần K i m Anh, Nguyền Thị T h u Thủy (2007), Liên minh chiến lược trong kinh doanh quắc lề, Kỳ yểu hắi nghị khoa học kinh doanh quốc tế trong bổi cảnh toàn cầu hỏa, Khoa Quàn trị kinh doanh Trường Đại học Ngoại Thương. 10
Trên thực tế vẫn thường xảy ra sự nhầm lẫn giữa hình thức liên minh chiến lược v ớ i hợp đồng hợp tác kinh doanh hay liên doanh,...Bên ngoài, các hình thức này đ ê u được biểu hiện thông qua sự thỏa thuận liên kết, họp tác giữa các đôi tác nhằm đốt được mục tiêu xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Tuy v ậ y , xét vê bản chất c h ú n g k h ô n g hoàn toàn giống nhau. N ế u n h ư liên doanh là sự hợp tác giữa các bên dựa trên cơ sờ góp vốn đê thành lập một chủ thế kinh doanh mới tồn tối độc lập v ớ i tất cả các bên về mặt p h á p lý thì liên minh có thể là sự liên kết về vốn hoặc phi v ố n . Nêu n h ư hình thức liên doanh làm xuất hiện một đơn vị kinh doanh mới thì đ ố i với liên minh đây k h ô n g phái là một điều kiện ràng buộc. Đ i ể m giống nhau giữa liên minh và liên doanh là các thành viên đêu có quyên tham gia kiêm soát liên minh (liên doanh) và quyền chia sẻ lợi nhuận. V ớ i chủ thể mới của hình thức liên doanh, quyền k i ề m soát phụ thuộc tỳ l ệ g ó p vốn cùa các bên. Theo đó, lợi nhuận thu được cũng sẽ chia đêu cho các bên tham gia theo tỳ l ệ này. Do vậy, nói theo khía cốnh số học, liên doanh là tập con của liên minh. Hay liên minh có ngoối diên rộng hơn liên doanh. Thực chất, liên doanh chính là một hình thức biếu hiện của liên minh chiên lược ờ khía cốnh hợp tác về vốn (sẽ được nhắc đ ế n ờ phần phân loối liên minh). 4. C á c loại hình liên minh chiến luọc 4.1. Xét theo quan hệ góp vòn. Xét theo m ố i quan hệ hợp tác, liên minh chiến lược bao gồm liên minh chiến lược t h ô n g qua nam g i ữ cổ phần và liên minh chiến lược t h ô n g qua quan hệ hợp tác khác. N ê u xét quan hệ nam giữ cổ phần thành 2 loối là: liên minh g ó p vốn và liên doanh thì liên minh chiến lược được chia làm 3 loối chính: liên minh k h ô n g g ó p v ố n (non-equity alliances), liên minh g ó p v ố n (equity alliances) n h ư n g k h ô n g làm xuất hiện chủ thể kinh doanh độc lập mới và liên doanh (joint ventures). li
LIÊN M I N H C H I Ê N Lược LIÊN M I N H K H Ô N G T H Õ N G LIÊN M I N H T H Ò N G QUA NAM QUA N Á M G I Ũ C ỏ PHÀN. G I Ữ C Ố PHÀN. Hình Ì : Các loại liên minh chiền tược xét theo quan hệ hợp tác 4.1.1 Liên minh không góp vồn Liên minh chiên lược không góp vòn (non-equity alliances) là việc các công ty tham gia liên minh cam két cùng nhau hợp tác phát /riêu. sản xuất, hoặc cưng cấp sán phàm/ dịch vụ nhưng không ai trong số các thành viên liên minh có vón đóng góp vào nhau cũng như không thành lập nên một đơn vị độc lập để quàn lý no lực hợp tác giữa các bên. Loại liên minh này không đ ư ợ c xây dựng trên quan hệ các bên cùng góp vốn m à dựa vào sự liên kết về các khía cạnh khác như: công nghệ, quản lý, kênh phân phối,...thông qua các hợp đồng, các thỏa thuận liên kết,...Theo đó, các chiến lược liên minh tương hỗ theo chiều dọc , hay liên minh tương 4 4 Liên minh tương hồ theo chiều dọc lả liên minh được hình thành giũa các hãng cùng đồng ý sử dung nhữna kỹ năng cũng như khả năng cùa họ trona dây chuyên hình thành eiá trị. 12
hỗ theo chiều ngang,...là nhũng hình thức liên minh thuộc nhóm Liên minh 5 chiến lược không góp vốn 4.1.2. Liên minh chiên lược góp vòn Liên minh chiến lược góp vốn (equity aỉỉiances) là việc các công ty bô sung các hợp đồng yêu cầu sản xuất, cung cáp sàn phàm... trên cơ sở năm giữ vón cùa các đôi tác liên minh. Ở trường họp này các đối tác g i ữ vai trò là cổ đông của nhau, các chủ thể kinh doanh vẫn g i ữ nguyên, Liên minh hoạt động thông qua sự chi phôi, quàn lý lân nhau của các bên băng số cô phân năm giữ. Liên doanh (ịoìnt ventures) là việc các cóng ty hợp tác với nhau trên cơ sở góp vòn thành lập một công ty độc lập với tát cà các bên vê mặt pháp lý, và cùng nhau chia sẻ lợi nhuận, r i ro. Liên doanh là hình thức phổ biến thường thấy, được nhiều công ty lựa chọn khi thâm nhệp vào thị trường mới. Tại Việt Nam, liên doanh cũng được nhiều nhà đầu tư nước ngoài lựa chọn khi khởi sự tại thị trường Việt Nam bời hình thức này không yêu cầu số vốn lớn trong đầu tư, giảm thiểu được r ủ i ro do không am hiểu thị trường do có sự trợ giúp của các doanh nghiệp trong nước và quan trọng hơn không bị các rào càn bảo hộ thị trường của chinh phù ngăn cản ( t h ờ i kỳ đầu m ờ cửa). 4.2. Xét theo quan hệ vê vị trí địa lý tương đôi. 4.2.1. Liên minh chiên lược trong phạm vi nội địa. Là những liên minh được thiết lệp giữa những bên là các chủ thể kinh doanh cùng chung quốc tịch. Hay nói cụ thể ra, các đối tác trong liên minh này là những doanh nghiệp cùng đăng ký hoạt động, cùng có trụ sở trên một thị trường, một quốc gia. Ví như việc K i n h Đ ô hợp tác cùng Nutiíòod ; ngân 5 Liên minh tương hỗ theo chiều ngang là liên minh được hình thành giữa các bên đối tác đồng ý kết hợp nhũng nguồn lực và kỹ năng nhằm tạo ra các giá trị ở cùng giai đoạn như nhau trone dây chuyền hình thành giá trị. 13
h à n g T M C P Sài Gòn liên minh c ù n g ngân h à n g Đ ầ u tư và phát triển V i ệ t Nam,...là những liên kết trong phạm vi n ộ i địa. Hình thức liên kết này có được lợi thế hơn so v ớ i hình thức liên minh chiến lược toan cầu (sẽ xét đến d ư ớ i đây) ờ sụ thông hiêu lẫn nhau giữa các đ ố i tác, sự t ư ơ n g đồng về các giá trị văn hóa ; sự am hiếu vê luất p h á p , khách hàng...từ đ ó có được thuấn lợi trong việc đàm phán đê đạt đèn những mục tiêu phát triển chung. 4.2.2. Liên minh chiến lược loan cẩu (GSPs: Global strategic partnership): Là những liên minh được hình thành bời các c ô n g ly đa quốc gia khác nhau liên kết lại với nhau dế c ù n g theo đ u ố i nhũng mục đích chung trong một sô lĩnh vực kinh doanh cụ thê. Là một hình thức liên minh, liên minh chiên lược toàn câu cũng mang đây đù năm đặc đ i ế m cùa liên minh chiến lược, trong đó đặc trưng nôi trội nhất chính là quy m ô thị trường thườna là trên phạm vi toan cầu thay vì tấp trung v à o một thị trường đơn lè. V ớ i hình thức liên minh này, các đ ố i tác cỏ thê gặp những k h ó khăn vì sự khác biệt vê văn hóa, ngôn ngữ,...nhung bù lại họ có thể hỗ trợ lẫn nhau về kinh nghiệm kinh doanh trên các thị trường, sự chia sẻ rủi ro vì c ù n g lúc hoạt động trên nhiêu khu vực, nhiêu quôc gia,...Star A l l i a n c e m ộ t liên minh h à n g k h ô n g ở một số quốc gia khác nhau đê tạo ra mạng lưới vấn chuyền hành khách và h à n g hóa toan cầu là một trong những ví dụ điển hình nhất cho hình thức liên minh toàn cầu hiện nay trên thế g i ớ i . 5. Q u y trình l ự a chọn và xây d ự n g liên m i n h chiến lược 5.1. Lựa chọn đôi tác chiên lược. N h ư đã từng đề cấp ờ trên, lựa chọn đ ố i tác chiến lược p h ù hợp là m ộ t y ế u tố mang tính quyết định đèn sự tôn tại và phát triên cùa liên minh chiến lược. C h í n h vì v ấ y , đê xây dụng một liên minh các bên cần quan tâm kỹ lưỡng tới bước đi đ ầ u tiên: Lựa chọn đ ố i tác chiến lược. 14
T ì m k i ế m m ộ t đ ố i tác p h ù h ợ p v ớ i m o n g m u ố n c ủ a b a n thân d o a n h n g h i ệ p là đ i ề u k h ô n g h ề d ễ d à n g . N h ữ n g t h i ệ n chí n h ằ m x â y d ự n g m ộ t liên m i n h c h i ế n l ư ợ c v ữ n g m ạ n h v à h o ạ t đ ộ n g c ó h i ệ u q u ả p h ả i x u ấ t phát t ừ c ả h a i phía. C u ộ c c h i a t a y g i ữ a Q u y đ ầ u tư tài chính I n d o c h i n a v à C ô n g t y V i n a m i t chỉ s a u m ộ t t h ồ i g i a n n g ắ n h ọ p lác v ớ i n h a u d o n h ữ n g b ấ t đ ồ n g t r o n g m ụ c tiêu phát triên c h u n g là m ộ t l ồ i c ả n h tình c h o các d o a n h n g h i ệ p t r o n g v i ệ c l ự a c h ọ n đ ố i tác trước k h i đ ặ t bút k ý v à o các t h ỏ a t h u ậ n liên m i n h . S a u đ â y là m ộ t sô v â n đ ê d o a n h n g h i ệ p c ầ n q u a n t â m t r o n g b ư ớ c l ự a c h ọ n đ ố i tác : + Tìm kiếm đối tác có cùng mục đích chung: T u y m ỗ i b è n t h a m g i a liên m i n h là m ộ t c á t h ể k i n h d o a n h đ ộ c l ậ p , c ó m ụ c tiêu k i n h d o a n h c ủ a riêng m ì n h . N h ư n g khí h ư ớ n g đ ế n t h i ế t l ậ p m ộ t liên m i n h c h i ế n lược, các b ê n n ê n c ố g a n g đ ạ t đ ư ợ c s ự t h ố n g n h ấ t t r o n g m ụ c tiêu phái triên liên m i n h . V ớ i m ụ c đích c h u n g , các b ê n s ẽ d ễ d à n g h e m t r o n g v i ệ c c h i a s ẻ k i n h n g h i ệ m , t r i t h ứ c , nguôi! l ự c . . . , t ừ đ ó c ù n g đ ạ t đ ư ợ c n h ữ n g l ợ i ích t ừ v i ệ c liên m i n h , h ọ p tác. + Lụa chọn đối lác cỏ khả năng giúp doanh nghiệp đại được các mục tiêu chiến lược. T r o n g q u á trình k i n h d o a n h , sàn x u ấ t , d o a n h n g h i ệ p c ầ n x á c đ ị n h m ụ c tiêu ư u tiên phát triên, cách t h ứ c đ ê đ ạ t đ ư ợ c m ụ c đích cuôi c ù n g đ ó , đ ồ n g t h ồ i p h â n tích đ ể b i ế t đ ư ợ c n h ữ n g k h â u , n h ữ n g lĩnh v ự c y ế u k é m n ộ i t ạ i . K é t q u ả ấ y s ẽ giúp d o a n h n g h i ệ p đ ị n h hình đ ư ợ c n h ữ n g tiêu c h i l ự a c h ọ n đ ố i tác c h o riêng m ì n h : c ầ n đ ố i tác m ạ n h v ề tài chính h a y c ô n g n g h ệ ? c ó t h ị t r ư ồ n g p h â n p h ố i r ộ n g l ớ n h a y n g u ồ n c u n g c ấ p d ồ i dào?...nhiều d o a n h n g h i ệ p m o n g m u ố n đ ư ợ c h ọ p tác v ớ i các đ ố i tác c ó n h i ề u k i n h n g h i ệ m đ ê đ ư ợ c c h i a sẻ n h ữ n g h i ể u b i ế t v ề thị t r ư ồ n g , k h á c h hàng,...nhưng c ũ n g c ó d o a n h n g h i ệ p chỉ l ự a c h ọ n n h ữ n g đ ố i tác y ế u t h ế h o n đ ế d ễ d à n g c h i phôi. S ự l ự a c h ọ n s ẽ p h ụ t h u ộ c v à o m ụ c tiêu riêng c ủ a t ừ n g d o a n h n g h i ệ p , p h ụ t h u ộ c v à o n ă n g l ự c v à ư u t h ế c ủ a m ỗ i b ê n ; l à m s a o đ ể k h i h ọ p tác v ớ i n h a u các b ê n t h a m g i a đ ề u t h u đ ư ợ c l ợ i ích t ừ s ự h ồ t r ợ c ù a b ê n đ ố i tác. 15