Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

Chia sẻ: Hgfghff Hgfghff | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:102

Thêm vào BST

Báo xấu

158
lượt xem 25
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược nguồn nhân lực để nêu lên vai trò của việc xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực đối với ngân hàng thương mại. Đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam, nêu bật những tồn tại và nguyên nhân. Đưa ra đề xuất, phương hướng và giải pháp để các ngân hàng thương mại có những chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với mỗi ngân hàng, nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ ===  === KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO Giáo viên hƣớng dẫn : THS. NGÔ QUÝ NHÂM Sinh viên thực hiện : PHẠM THU HẰNG Lớp : NHẬT 3 - K42G HÀ NỘI - 2007
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài. Năm 2006,Việt Nam chính thức là thành viên của WTO. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đó, sự cạnh tranh về kinh tế ngày càng trở nên gay gắt. Hơn nữa, đối tƣợng bị tác động không nhỏ chính là các ngân hàng. Khi đó, lợi thế các nguồn lực truyền thống không còn là những yếu tố chủ chốt, mà nhân tố ―con ngƣời‖ đã trở thành trung tâm, có vai trò quyết định đến lợi thế cạnh tranh, tới sự tăng trƣởng và phát triển của các ngân hàng. Việc trở thành thành viên của WTO kéo theo sự thiếu hụt nhân lực chất lƣợng cao, những cuộc tranh giành nhân sự giữa các ngân hàng, sự tăng lên không ngừng của các chi nhánh mới,..kéo theo đó là những cơn sốt ―nguồn nhân lực‖…Bởi vậy, mỗi ngân hàng cần phải xây dựng cho mình chiến lƣợc riêng để tồn tại và để phát triển Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến, một công ty có thể chỉ qua một đêm mà phá sản, thì việc không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thƣơng trƣờng đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh. Điều này trƣớc hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai các chiến lƣợc của doanh nghiệp, mà ở đây chính là chiến lƣợc nguồn nhân lực. Trƣớc xu thế tất yếu và khách quan ấy, với mong muốn tìm hiểu về thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực hiện nay trong các ngân hàng thƣơng mại để từ đó tìm ra nhƣng phƣơng pháp nâng cao hiệu quả chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu đang ngày càng tăng cao của nguồn nhân lực, với lí do này tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO” . 2. Mục đích nghiên cứu. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc, chiến lƣợc nguồn nhân lực để nêu lên vai trò của việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực đối với các ngân hàng thƣơng mại. 1
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nêu bật những tồn tại và nguyên nhân, và đƣa ra đề xuất phƣơng hƣớng, giải pháp để các ngân hàng thƣơng mại có những chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với mỗi ngân hàng, nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực trong ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam, nội dung nhằm xây dựng và triển khai hiệu quả chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại sau khi gia nhập WTO. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu. Luận văn vận dụng phép duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác-Lênin, kết hợp với các lý luận, quan điểm kinh tế, tài chính và định hƣớng phát triển kinh tế tài chính Việt Nam. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phƣơng pháp thu thập thông tin và xử lí thông tin, case study(nghiên cứu tình huống), phƣơng pháp mô hình hóa, bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để phân tích. Trong đó tập trung nhiều nhất là vào phƣơng pháp case study. Đây là phƣơng pháp tập trung sâu vào các tình huống cụ thể. Phƣơng pháp này cung cấp một cái nhìn có hệ thống về sự kiện, phƣơng pháp thu thập dữ liệu, phân tích thông tin. Dựa vào kết quả nghiên cứu này, cộng với sự hiểu biết sâu về tình huống, ngƣời sử dụng có thể đƣa ra dự báo về sự phát triển của tình huống trong tƣơng lai. 5. Bố cục của luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu làm 3 chƣơng: Chƣơng I: Tổng quan về chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại hậu gia nhập WTO. Chƣơng III: Phƣơng hƣớng và giải pháp xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực hậu gia nhập WTO. 2
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực. Trên thế giới có những quan niệm khác nhau về khái niệm ― Nguồn nhân lực‖ trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Hay ―nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lƣợng và chất lƣợng về nguồn nhân lực, đƣợc mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác‖1. Với cách hiểu này nói đến nguồn nhân lực, chúng ta không dừng lại ở việc mô tả quy mô của lực lƣợng này và cơ cấu theo các đặc tính dễ xác định nhƣ giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xác định các thông tin về kỹ năng, kinh nghiệm, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo… 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị đứng ở các vị trí khác nhau, với những cách tiếp cận khác nhau đã đƣa ra nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực. ―Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc và tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng‖2. 1 T11-Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn;TS.Đoàn Gia Dũng. 2 T8-Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân). 3
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Hay ―Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đƣợc thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con ngƣời của một tổ chức‖ 3. Còn nếu theo cách tiếp cận của Gary Desseler, giáo sƣ trƣờng Đại học quốc tế Florida, Hoa Kỳ và của Lawrence S.Kleimen, giáo sƣ của trƣờng Đại học Tennessee, Hoa Kỳ thì ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tƣơng quan lao động…‖ Nhƣ vậy, cho dù những hoạt động này có khác nhau trong tiếp cận nhƣng nói chung quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nguồn nhân lực nhằm làm cho con ngƣời đóng góp những giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức. 2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực. -Quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức đạt đƣợc mục tiêu công việc: cụ thể hơn, việc quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hƣớng tƣơng lai của tổ chức; tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lí; nhận rõ các cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Quản trị nguồn nhân lực giúp sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lƣợng lao động một cách hiệu quả. Chiến lƣợc nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ tới chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu trong thời gian dài, phải có sự tích hợp hợp lí giữa hai chiến lƣợc này. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ 3 Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin. 4
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản- lao động trong các doanh nghiệp. 4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng đƣợc nâng cao; khi công việc ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trƣờng, theo đó nguồn nhân lực chất lƣợng cao cũng đang đƣợc cạnh tranh gay gắt. II. CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm chiến lƣợc và các cấp chiến lƣợc. 1.1. Khái niệm chiến lược. Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 đƣợc Chanler(một trong những ngƣời đầu tiên khởi xƣớng lý thuyết quản trị chiến lƣợc) định nghĩa là ―việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này‖ 5. Sau đó, Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng ―Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan‖ 6. Trong các định nghĩa về chiến lƣợc ta thấy rằng, nội dung của nó không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có ba cấp chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lƣợc chức năng. Chiến lƣợc công ty cấp công ty hƣớng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh 4 T3-Quản trị nguồn nhân lực-Trần Kim Dung. 5 Chandler, A(1962) Strategy and Structure. Cambrige, Masschusettes.MIT Press. 6 Johnson,G, Schle, K(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe. 5
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc chức năng (hay chiến lƣợc hoạt động) là các chiến lƣợc giúp cho các chiến lƣợc cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phƣơng diện các nguồn lực, các quá trình, con ngƣời và các kỹ năng cần thiết. 1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Các cấp chiến lƣợc của một doanh nghiệp bao gồm: chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp ngành kinh doanh, chiến lƣợc cấp chức năng. 1.2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty là tổng thể các cam kết và hành động giúp cho doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Mặc dù có rất nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba chiến lƣợc hay đƣợc sử dụng là: Chiến lược tăng trưởng Là chiến lƣợc cấp công ty nhằm tìm kiếm những thách thức để tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội và hƣớng ngoại. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội (hay chiến lƣợc phát triển tự thân). Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại (hay chiến lƣợc phát triển bằng mua lại và sát nhập, liên doanh). Chiến lược ổn định Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc cấp công ty có đặc trƣng là không có những thay đổi đáng kể. Chiến lược suy giảm Là chiến lƣợc cấp công ty, nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của công ty. 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể7. 7 P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710 6
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Có ba chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chính: - Chiến lƣợc chi phí chiếm ƣu thế(chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh8. - Chiến lƣợc đổi mới chiếm ƣu thế(chiến lƣợc tạo sự khác biệt): là chiến lƣợc có mục tiêu là bằng cách tạo ra các sản phẩm mà đƣợc khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh 9. - Chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu thế là chiến lƣợc có mục tiêu là tập trung vào việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. 1.2.3. Các chiến lược cấp chức năng. Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực10. Chiến lƣợc nguồn nhân lực là một chiến lƣợc cấp chức năng. 2. Khái niệm chiến lƣợc nguồn nhân lực và các mô hình chiến lƣợc. 2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực. Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lƣợc nguồn nhân lực và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lƣợc nguồn nhân lực. Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lƣợc nguồn nhân lực là 'một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh'. Write & MacMahan (1992) lại xem đó là 'các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh'. Hai định nghĩa này đi từ mô tả chiến lƣợc nguồn nhân lực nhƣ một lĩnh vực quản lý có tác động 'ngƣợc' trong đó quản lí nguồn nhân lực đƣợc xem là công cụ để thực hiện chiến lƣợc tới việc xem nó nhƣ một nhiệm vụ 'tiên phong' trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lƣợc kinh doanh. 8 M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40. 9 C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West. 10 T218-Quản trị chiến lƣợc- PGS.TS.Lê Thế Giới – TS.Nguyễn Thanh Liêm-ThS Trần Hữu Hải. 7
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh. Họ cho rằng chiến lƣợc nguồn nhân lực là "sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực". 2.2 Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực Theo định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) thì việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hƣớng tới xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực. Rất nhiều mô hình đã đƣợc xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này đƣợc phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp) 2.2.1 Mô hình tổng hợp Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình đƣợc biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard đƣợc xem là một bƣớc ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đƣa ra bốn phƣơng án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hƣởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thƣởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những ngƣời có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chƣa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nhân sự. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến chiến lƣợc nguồn nhân 8
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. lực. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lƣợc, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có đƣợc từ sự tích hợp giữa chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chƣa trả lời câu hỏi ―chiến lƣợc và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lƣợc kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể?‖. Ngoài ra, nó cũng chƣa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lƣợc khác trong doanh nghiệp. 2.2.2 Mô hình tổ chức. Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đƣa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Mô hình tổ chức tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự đƣợc hình thành từ năm từ tiếng Anh: 'Philosophy' (quan điểm), 'Policies' (chính sách), 'Programs' (chƣơng trình), 'Practices' (hoạt động) và 'Process' (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tƣơng tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Những nhu cầu này đƣợc thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lƣợc và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lƣợc và hành động quản lý nhân sự có thể đƣợc củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của ngƣời lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị nguồn nhân lực cần phải có khả năng 9
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lƣợc và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chƣa chỉ ra đƣợc khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của doanh nghiệp. 2.2.3 Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp ứng từng chiến lƣợc với chiến lƣợc nhân sự. Thực vậy, không có mô hình bởi không có tình huống duy nhất. Tuy nhiên, từ các tình huống thành công nhất có rút ra các đặc trƣng chung. Các đặc tính đó bao gồm tất cả các khâu, từ tổ chức, đào tạo, tuyển dụng, đánh giá, trả lƣơng và quan hệ lao động… Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra trong các chiến lƣợc cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc chia thành ba loại: chiến lƣợc tăng cƣờng chất lƣợng, chiến lƣợc giảm giá thành, và chiến lƣợc sáng tạo(đổi mới). Theo cách tiếp cận này, các mối quan hệ trở nên rõ nét hơn, chúng ta sẽ nghiên cứu kĩ hơn ở phần sau. 3.Quan hệ giữa các chiến lƣợc trong doanh nghiệp và chiến lƣợc nguồn nhân lực. 3.1 Các quan điểm nghiên cứu về quan hệ giữa các chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực. Để tăng sự tƣơng tác giữa quản trị nhân sự và chiến lƣợc kinh doanh là một trong những yêu cầu quan trọng trong quản lí chiến lƣợc nhân sự hiện đại. Trong cả những tài liệu về quản trị và những tài liệu kinh viện nói chung đều cho rằng sự triển khai và quản lý nguồn nhân lực có thể đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp và giúp duy trì liên tục thành công đó. Một vài tài liệu đi xa hơn cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo thành nền tảng cơ bản cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 10
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Theo cách nhìn này, nguồn nhân lực đƣợc coi là một tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức. Cùng lúc đó, ngoài tầm quan trọng của nguồn nhân lực thì ngƣời ta còn tin rằng sự quản lí nguồn nhân lực đó cần phải phù hợp với quản lí tổ chức giống nhƣ một chiến lƣợc nguồn nhân lực với các chiến lƣợc kinh doanh của nó. Tuy vậy, nói chung hầu hết những tài liệu đều tập trung vào nội dung chính là chiến lƣợc nguồn nhân sự là ―cái gì‖ thì ít hơn là ―làm thế nào‖ để thực hiện đƣợc đầy đủ chiến lƣợc kinh doanh ấy11. Luận văn muốn phân biệt ba khía cạnh của liên kết giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc quản lí nguồn nhân lực. Những khía cạnh này có thể đƣợc tìm thấy trong các doanh nghiệp và các tổ chức, và chúng cũng hữu ích cho việc phân loại những tài liệu hiện hành. Đó là: - Đầu tiên là tập trung vào khía cạnh quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực: vị trí của nguồn nhân lực và quản lí nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong nhƣ kinh tế, kĩ thuật và tài chính. -Vấn đề thứ 2 là phản ánh nội dung của cả chiến lƣợc và quản lí NNL và tập trung vào sự liên kết giữa mặt này của chiến lƣợc nhân sự với một mặt khác của quản lí nguồn nhân lực nào đó. -Vấn đề thứ 3 và cuối cùng là khía cạnh tiến trình đề cập tới cách thức mà sự tích hợp của chiến lƣợc nguồn nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh đƣợc thực hiện và diễn tiến. Và nhƣ vậy chiến lƣợc nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ đƣợc nghiên cứu theo ba khía cạnh: quan hệ, nội dung và tiến trình. Trong đó khía cạnh nội dung sẽ đƣợc bàn kĩ hơn. Mặt quan hệ giữa sự liên kết giữa 2 chiến lƣợc này nhắc tới mối quan hệ giữa các nhân tố và con ngƣời có liên quan. Nói cách khác, điều bị đe dọa ở đây là tầm quan trọng tƣơng đối của CLNNL trong sự so sánh với CLKD. 11 T1- Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits Kluytmans. 11
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Theo đó, chiến lƣợc nguồn nhân lực của công ty có thể đƣợc đặc trƣng dƣới dạng mức độ quan hệ của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp với chiến lƣợc kinh doanh. Dƣới tựa đề này, ngƣời ta tán thành rằng người quản lý nguồn nhân lực có thâm niên nên là một thành viên của ban giám đốc hoặc ban quản lý nhóm (đội) nào đó12. Giả sử đã và vẫn thƣờng nhƣ vậy, rằng ngay khi nhà quản trị nhân sự cấp cao tham gia vào ban quản trị cấp cao của công ty, và ở đó cũng có một phòng nhân sự chuyên nghiệp, thì những đặc điểm chiến lƣợc của quản lí NNL cũng sẽ đƣợc đảm bảo. Cuối cùng, tranh luận về mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực thƣờng liên quan đến những bàn luận phổ biến về vị trí của ngƣời quản trị nguồn nhân lực. Đây có thể là cách thích hợp nhất để tăng tính chiến lƣợc của quản trị nguồn nhân lực. Một tác phẩm kinh điển đƣợc viết bởi Golden và Ramanujam (1985) là một trong những bài báo chính trong phạm vi mối quan hệ này. Họ đã tìm ra rằng mối quan hệ tổng thể này chỉ thấy ở một trong mƣời công ty họ đã nghiên cứu. Buller(1988), sử dụng cách phân loại của Golden và Ramanujam và cũng thu đƣợc kết quả tƣơng tự. Một số các nhà nghiên cứu khác cũng đã đầu tƣ vào mối quan hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực (Rowland & Summers, 1981; Lorange & Murphy,1984; Nkomo,1984; Mills, 1985; Buller & Nappier, 1993; Brewester,1994). Tất cả những điểm đã đƣợc chỉ ra đều dẫn đến một chỉ dẫn giống nhau: chỉ trong rất ít trường hợp, sự liên kết đầy đủ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực mới thực sự đạt được. Tóm lại, khía cạnh quan hệ của chiến lƣợc nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã đƣợc rất nhiều học giả nghiên cứu, nhƣng do những giả định mà mỗi thuyết đƣa ra, và do môi trƣờng nghiên cứu khác nhau nên có rất nhiều tranh cãi. Và vì vậy, do khía cạnh quan hệ chƣa có đƣợc một cơ sở lý thuyết đƣợc nhiều 12 T3- Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits Kluytmans. 12
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. ngƣời công nhận nên luận văn không đi sâu vào cách tiếp cận này, mà chỉ nghiên cứu tiến trình và nội dung của chiến lƣợc nguồn nhân lực. Nội dung của các chiến lƣợc nguồn nhân lực: Nội dung của các chiến lƣợc này phụ thuộc rất nhiều vào chiến lƣợc công ty (hay doanh nghiệp) và chiến lƣợc kinh doanh đang áp dụng.Và nhƣ vậy, khía cạnh nội dung của chiến lƣợc nguồn nhân lực sẽ đƣợc nghiên cứu trong mối quan hệ với chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc công ty. Chiến lược HR Các tiền đề Các yêu cầu về HR Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn - Các kỹ năng nhân lực... Sứ mệnh của tổ chức - Thái độ, hành vi nhân viên Các hoạt động HR - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược của tổ chức Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi Hình 2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 3.2 Sự tích hợp giữa chiến lược công ty và chiến lược nguồn nhân lực. Dowling và Schuler cho rằng tính xác đáng của các chiến lƣợc cạnh tranh chịu sự ảnh hƣởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này đƣợc chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi. Theo đó ứng với từng loại chiến lƣợc công ty có các chiến lƣợc nguồn nhân lực tƣơng ứng. 3.2.1 Chiến lược tăng trưởng: Nhiệm vụ đặt ra cho công ty ở giai đoạn tăng trƣởng là củng cố vị thế và tạo nền tảng cần thiết cho sự sống còn đến giai đoạn đột biến. Do đó chiến lƣợc đầu tƣ thích hợp là chiến lƣợc tăng trƣởng. Mục đích là duy trì vị thế cạnh tranh tương đối trong một thị trường tăng trưởng nhanh chóng, nếu có thể nâng cao vị thế của công ty. 13
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. Giai đoạn tăng trƣởng cũng là khoảng thời gian mà các công ty cố gắng củng cố các khe hở thị trƣờng hiện tại và thâm nhập vào các khe hở mới để có thể tăng thị phần của họ.Việc tăng mức độ phân đoạn thị trƣờng để trở thành một ngƣời khác biệt hóa cũng rất tốn kém. Công ty phải đầu tƣ nguồn lực để phát triển, phải hoạch định nguồn nhân lực để đảm bảo nhân viên mới đƣợc tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trƣờng, thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội thăng tiến và phát triển. Đồng thời công ty cũng phải bỏ ra nhiều tiền của chỉ để theo kịp sự tăng trƣởng của thị trƣờng, và việc tìm các nguồn lực tăng thêm để phát triển các kĩ năng và năng lực mới là nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lƣợc. Để tiếp tục tăng trƣởng công ty còn cần phải đảm bảo rằng các chuẩn mực chất lƣợng và thành tích đƣợc duy trì. Chiến lược phát triển bằng mua lại và sáp nhập: Để hiểu rõ hơn về chiến lƣợc này chúng ta cần hiểu mua lại là một chiến lƣợc mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. Ở Việt Nam, Điều 107 và Điều 108 Luật Doanh nghiệp đã định nghĩa: sáp nhập là: ―Một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập‖. Nhƣ vậy, trong quá trình mua lại và sát nhập sẽ có sự hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác của hai công ty khác nhau. Vì vậy vấn đề đặt ra là nhân sự sẽ đƣợc cắt giảm nhƣ thế nào là hợp lí? Một sự cắt giảm hợp lí phải đảm bảo ―đạo đức trong kinh doanh‖, phải công bằng, tạo những cơ hội mới cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên tìm việc… Chiến lƣợc nguồn nhân lực lúc này thiên về hƣớng cắt giảm nguồn nhân lực, và cũng phát sinh vấn đề làm sao để có thể đánh giá đúng vai trò, vị thế của từng nhân viên để không mất đi những nhân viên giỏi, kinh nghiệm. 14
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 3.2.2 Chiến lược ổn định Khi một ngành trở nên ổn định, thƣờng xảy ra với một ít các công ty lớn, nó có sức mạnh so với các nhà cung cấp và khách hàng. Trong giai đoạn này, để bảo vệ thị phần của họ và cải thiện chất lƣợng sản phẩm, nhiều công ty muốn thực hiện sự phân phối sản phẩm của mình và kiểm soát các nguồn đầu vào cơ bản quá trình sản xuất. Trong môi trƣờng cạnh tranh cao, do các thay đổi về kỹ thuật phát sinh, hoặc rào cản nhập cuộc thấp, các công ty cần phải bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Ngƣời quản trị chiến lƣợc cần phải tiếp tục đầu tƣ mạnh mẽ để duy trì lợi thế cạnh tranh cho công ty. Họ áp dụng chiến lược giữ và duy trì để hỗ trợ các chiến lƣợc chung của họ. Vì vậy, chiến lƣợc ổn định đòi hỏi xác định nhân sự chủ chốt và phát triển chiến lƣợc giữ chân những nhân sự này. 3.2.3Chiến lược suy giảm: Giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của ngành bắt đầu khi nhu cầu về sản phẩm của ngành bắt đầu suy giảm. Có rất nhiều lí do cho sự suy giảm, bao gồm cạnh tranh nƣớc ngoài và sự đánh mất năng lực khác biệt hóa của công ty khi các đối thủ cạnh tranh thâm nhập với các công nghệ mới và hiệu quả hơn. Nhƣ vậy, công ty phải quyết định chiên lƣợc đầu tƣ nào đƣợc sử dụng để đối phó với tình thế mới trong ngành của nó. Công ty có thể áp dụng chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng và tài sản13. Với một chiến lƣợc tập trung thị trƣờng, công ty cố gắng củng cố các lựa chọn sản phẩm và thị trƣờng của họ. Nó hạn chế phạm vi các sản phẩm của nó trong một cố gắng bố trí lại các nguồn lực hiệu quả hơn và cải thiện vị thế cạnh tranh cho công ty. Chiến lƣợc tài sản đòi hỏi một công ty hạn chế hay giảm đầu tƣ của nó vào đơn vị kinh doanh và để rút vốn đầu tƣ nhiều nhất có thể đƣợc. Cách tiếp cận này đôi khi đƣợc gọi là chiến lƣợc thu hoạch bởi vì công ty sẽ ra khỏi ngành khi nó đã thu hoạch 13 Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169- 172. 15
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. tất cả các thu nhập có thể đƣợc. Nó giảm đến mức tối thiểu các tài sản mà nó sử dụng trong kinh doanh và thôi đầu tƣ với mục tiêu lợi nhuận tức thời14. Trong cả hai tình huống thì công ty đều cần phải tối ƣu hóa nguồn nhân lực. Công ty sẽ cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí và nhƣ vậy nó phải có một chiến lƣợc quản lí ― những ngƣời còn sống sót‖ hiệu quả hơn, sao cho họ vẫn có thể phát triển khả năng của chính mình mà không lo sợ một sớm hay chiều họ có thể nằm trong đối tƣợng bị cắt giảm. Một vài nghiên cứu gần đây cho thấy rằng việc đối xử một cách công bằng và rộng lƣợng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc. Đối xử không công bằng có thể sẽ khiến cho những ngƣời ở lại chịu stress, sự sợ hãi và tội lỗi15. Khi công ty cần phải cho nghỉ một vài ngƣời chứ không phải là tất cả các nhân viên, cần phải có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi. Tất cả những ngƣời sử dụng lao động nên có chính sách giảm thiểu lực lƣợng lao động đƣợc chuẩn bị kỹ trƣớc khi có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên. Những chính sách nhƣ vậy tƣởng thƣởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì tổ chức quan tâm nhất. 3.3 Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực. Việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa cự kỳ quan trọng trong nền kinh tế kinh doanh hiện đại. Và có lẽ vấn đề này dành đƣợc sự quan tâm hàng đầu cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên văn phòng của phòng nguồn nhân lực. Và có lẽ vấn đề này dành đƣợc sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục tiêu chung. Có hai khía cạnh để liên kết nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến 14 Feld L.R.(1979), A.L.Page, ―Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy‖. 15 T60-Quản trị nguồn nhân lực – TS. Nguyễn Quốc Tuấn-TS. Đoàn Gia Dũng;ThS.Đào Hữu Hòa… 16
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. lƣợc kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tƣơng hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thƣờng xuyên. Để đạt đƣợc liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chƣơng trình về nguồn nhân lực đƣợc sử dụng trong tổ chức. Trong phạm vi luận văn, tác giả nghiên cứu dựa trên tác phẩm ―Linking competitive strategies with human resource manage ment‖ của , Schuler R.S. and Jackson, S.E. (1987) cùng với bài giảng chính thức của ThS. Ngô Quí Nhâm về sự tích hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực. 3.3.1 Chiến lược chi phí thấp (hay chi phí chiếm ưu thế) Chiến lƣợc chi phí thấp (hay dẫn đạo về chi phí) là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh 16. Nói tóm lại, chiến lƣợc dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mục đích của công ty theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với giá thấp hơn đối thủ. Bảng 1: Chiến lƣợc nguồn nhân lực định hƣớng chi phí thấp. Tập trung hóa Tổ chức lao động Chuẩn hóa các vị trí làm việc Tuyển dụng theo yêu cầu của công việc. Chú trọng thâm niên. Tuyển dụng Di chuyển theo chiều dọc. Sử dụng lao động bán thời gian. Giảm thiểu bỏ việc. Hạn chế ĐT&PT. Đào tạo và phát triển Tập trung vào công việc(đào tạo tại chính nơi làm việc). Đánh giá trình độ so với yêu cầu công việc. Đánh giá nhân sự Tiêu chí đánh giá gắn với qui trình & kết quả của cá nhân, ngắn 16 M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy. 17
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. hạn Chính thức, công khai. Trả lƣơng dựa trên hiệu suất. Đãi ngộ Dựa trên thâm niên. Quan hệ lao động Quan hệ quản lí nhân viên kiểu truyền thống. Nếu ngƣời lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp chọn mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm cao, thì điều đó sẽ rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể tăng lên 17. Khi áp dụng chiến lƣợc này công ty nên chi phí giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt không thấp quá nhiều so với ngƣời tạo sự khác biệt, song ở mức này họ lại có thể có đƣợc lợi thế chi phí thấp18. Ngƣời dẫn đạo chi phí cũng thƣờng ít để ý đến các phân đoạn thị trƣờng khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thƣờng. Lý do chính khiến ngƣời dẫn đạo chi phí sử dụng phƣơng án này là bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trƣờng khác nhau là một cách làm tốn kém. Một ngƣời dẫn đạo chi phí thƣờng chỉ phân đoạn thị trƣờng một cách hạn chế. Dù là khác hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhƣng điều quan trọng là công ty thƣờng đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lƣợng cao, và công ty dƣờng nhƣ có lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn với phân đoạn thị trƣờng này. Chức năng quản trị nguồn nhân lực lúc này có thể tập trung vào việc tạo lập các chƣơng trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động. Nói cách khác công ty đó nên tập trung vào chiến lƣợc tập trung hóa và chuẩn hóa các vị trí làm việc. Trong chiến lƣợc chi phí thấp, các doanh nghiệp hạn chế đào tạo và phát triển mà đào tạo tập trung vào công việc đó hay đào tạo tại chính nơi làm việc. Đây là một phƣơng pháp đƣợc áp dụng rộng rãi. Nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ 17 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustainabling Superior Perfomace, New York: Freepress, 37. 18 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage : Creating and Sustainabling Superior Perfomace, New York: Freepress, 13-14. 18
Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp. Ƣu điểm của cách đào tạo này là ở chỗ nó đơn giản, dễ tổ chức và có thể đào tạo nhiều ngƣời cùng một lúc. Hơn nữa, lại ít tốn kém vì trong quá trình đào tạo học viên tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phƣơng tiện chuyên biệt nhƣ phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng… Một trong những điều kiện để một doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực định hƣớng theo chi phí thấp là doanh nghiệp phải có thị phần tƣơng đối lớn, bán đƣợc nhiều sản phẩm. Do đó doanh nghiệp sẽ thu đƣợc nhiều lợi nhuận nên có tiền để mua sắm thiết bị tiên tiến và duy trì đƣợc mức giá rẻ19. Chính vì mối quan hệ đó mà chiến lƣợc nguồn nhân lực lúc này phải hƣớng đến việc khuyến khích nhân viên bán đƣợc nhiều sản phẩm, vì vậy việc trả lƣơng theo hiệu suất nên đƣợc khuyến khích ở đây. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này thƣờng tuyển dụng theo yêu cầu của công việc, sử dụng lao động bán thời gian, chú trọng thâm niên (giúp giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm bỏ việc…). Tổ chức lao động tập trung hóa trong việc thực hiện chiến lƣợc này sẽ cho phép phối hợp tốt hơn các hoạt động tổ chức cần thiết để theo đuổi các chiến lƣợc kinh doanh. Nếu các nhà quản trị ở tất cả các cấp đều có thể ra quyết định của mình, quá trình hoạch định tổng thể sẽ trở nên khó khăn hơn, và công ty có thể mất sự kiểm soát quá trình ra quyết định chung. Hơn nữa với chiến lƣợc chi phí thấp, sẽ có rất nhiều ý kiến khác nhau về việc giảm chi phí hay chất lƣợng, nhờ sự tập trung này sẽ cho phép nhà quản trị ra quyết định nhanh chóng và nhận sự hƣởng ứng, phối hợp trong toàn công ty. Công ty cũng có thể áp dụng chiến lƣợc di chuyển theo chiều dọc. Đó là chiến lƣợc mà công ty sản xuất đầu vào cho chính mình hoặc phát tán các đầu ra của chính mình. Chiến lƣợc này cho phép công ty thúc đẩy đầu tƣ vào các tài sản chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả và từ đó có thể hạ thấp chi phí chế tạo, sản xuất. ―Mục đích của phân công theo chiều dọc là xác định mối quan hệ báo cáo giữa những con ngƣời, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của một công 19 T200-201 Xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh-Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lí. 19