intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 994_1568779877.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:11:47
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: Sdfcdxgvf Sdfcdxgvf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:135

0
173
lượt xem
70
download

Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trình bày tổng quan về chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí Việt Nam. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam và bài học kinh nghiệm.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

  1. TRƯỜNG ĐAI HỌC NGOAI THƯƠNG KHOA Ql ÁN TRỊ KÍKỊi 00ANH ì CHintN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TÉ H Ó A LUẬN TỐT NGHIỆP ưc ĐA DẠNG HOA HOAI ĐỤNG KINH DOANH CUA ự TẬP ĐOÀN DẤU KHI QUÔÕ GIA VIỆT NAM KINH HSKiẺM CHO CÁO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Đức
  2. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TÉ KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG H Ó A HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP Đ O À N DÂU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM í T-~V 16 w Ị Họ và tên sinh viên Lê Minh Đức Lóp Anh 2 Khoa 43 Giáo viên hướng dẫn TS. Lê Thị Thu Thúy Hà Nội, tháng 0 / 0 8 620
  3. MỤC LỤC LỜI N Ó I Đ À U Ì C H Ư Ơ N G ì: T Ỏ N G Q U A N V È CHIÊN L ư ợ c Đ A D Ạ N G H Ó A H O Ạ T Đ Ộ N G C Ủ A D O A N H NGHIỆP 4 ì. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược 4 Ì. M ộ t số khái niệm về chiến lược 4 ỈA. Khải niệm chiến lược 4 1.2. Quản trị chiến lược 5 2. Chiến lược cấp công t y 6 2.1. Chiến lược hội nhập dọc Ì 2.2 Chiến lược đa dạng hóa Ì HI. Khái niệm và vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động 8 Ì. Khái niệm chiến lược đa dạng hóa hoạt động 8 2. V a i trò cùa chiến lược đa dạng hóa hoạt động 9 , IV. Phân loại chiến lược đa dạng hóa hoạt động 10 Ì. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết 11 Lĩ. Khái niệm 11 1.2. Ưu, nhược điểm của chiến lược 11 2. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết 12 2.1. Khái niệm 12 2.2. Ưu, nhược điểm của chiến lược 12 3. Điều kiện cần thiết để thực hiện thành công chiến lược 13 _ rv. Q u á trình xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt 15 động Ì. Xác định nhiệm vụ hiện tại 16 2. Phân tích mõi trường kinh doanh 17 2.1. Phân tích mồi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp 18 2. ỉ. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 19 3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 20 4. Triển khai, thực hiện chiến lược 22 5. K i ể m tra và điều chinh chiến lược 25 C H Ư Ơ N G li: C H I Ê N L Ư Ợ C Đ A D Ạ N G H Ó A H O Ạ T Đ Ộ N G KINH 27 DOANH C Ủ A TầP Đ O À N D Â U K H ÍVIỆT NAM ì. Giới thiệu chung về Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam 27 Ì. Quá trinh hình thành và phát triển 27
  4. 2. B ộ máy, cơ cấu tổ chức 28 2.1. Cơ cẩu tổ chức Tập đoàn dầu khí Việt Nam (Công ty mẹ) 29 2.2. Công ty thành viên 32 3. Hoạt động kinh doanh chính 33 n. Phân tích môi trường k i n h d o a n h của T ậ p đoàn D ầ u khí V i ệ t 35 Nam Ì. Phân tích môi trường vĩ m ô 35 Lì. Các yếu tổ về kinh tế 35 Ì. 2. Các yếu tố chính trị và pháp luật 38 1.3. Các yếu to về vãn hóa - xã hội - 40 ị , . ' Cị»f*f 1.4. Các yêu tô vé tự nhiên 41 ĩ. Phân tích môi trường ngành 42 2. ỉ. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành 43 2.2. Các đối thủ tiềm an 44 2.3. Áp lực từ người cung cợp 45 2.4. Áp lực từ khách hàng 46 2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế 46 3. Phân tích môi trường n ộ i bộ doanh nghiệp 47 3.1. Các yếu tố về tài chính 47 3.2. Các yếu to về công nghệ 50 3.3. Các yếu tổ về nhân sự 51 3.4. Các yếu to về thương mại 53 4. M õ hình phân tích tồng họp S W O T 53 4. ĩ. Xác định cơ hội và thách thức 53 4.1.1 C ơ hội 55 4.1.2. Thách thức 55 4.2. Xác định điểm mạnh và điểm yếu 55 4.2.1. Điểm mạnh 55 4.2.2. Điểm yếu 56 4.3. Lập ma trận tông hợp SỈVOT 57 ni. Phân tích chiến lược đa dạng hóa hoạt động của T ậ p đoàn d ầ u khí Q u ố c gia V i ệ t N a m 59 Ì. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động liên kết 59 ì. ỉ. Xuất phát điểm chiến lược 60 1.2. Triển khai chiến lược 60 1.3. Đánh giá chiến lược 62
  5. 2. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết 62 2.1. Xuất phát điểm chiến lược 63 2.2. Triển khai chiến lược 64 2.3. Đánh giá chiến lược 66 IV. Đ á n h giá chung việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tại P E T R O V I E T N A M 67 C H Ư Ơ N G HI: M Ộ T S Ố G I Ả I P H Á P N H Ằ M Đ Ẩ Y M Ạ N H V I Ệ C T H Ự C HIỆN CHIÊN L Ư Ợ C Đ A DẠNG H Ó A H O Ạ T Đ Ộ N G C Ủ A T Ậ P Đ O À N D Â U K H Í Q U Ố C GIA V I Ệ T N A M V À B À I H ả C KINH NGHIỆM Đ Ố I VỚI C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT N A M 71 ì. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động của P V N 71 Ì. Cài thiện m ố i liên kết ngang giữa các hoạt động trong n ộ i bộ công 71 ty 2. Triển khai thực hiện chiến lược đa dạng hóa một cách bài bản 72 3. Đ a dạng hóa lĩnh vực hoạt động trên cơ sở tập trung nguồn lực 73 4. Đ a dạng hóa dựa trên cơ sở sáp nhập - liên kết 74 5. Tăng cường hoạt động phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nhân sự cấp cao 74 n. Bài học kinh nghiệm chung cho các doanh nghiệp Việt Nam 75 Ì. Tích cực tham gia h ộ i nhập nền kinh tế khu vực và thế giới 76 2. Phát triển đa dạng hóa hoạt động tủng phần theo định hướng và phù hợp v ớ i các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp 77 3. Đ ẩ y mạnh các hoạt động thu hút v ố n đầu tư, chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực m ớ i 77 4. Đ ẩ y mạnh nghiên cứu thị trường và các quy định của luật pháp trên lĩnh vực hoạt động m ớ i 78 5. Tạo lập giá trị cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp 79 6. Thúc đẩy hoạt động liên doanh - sáp nhập 80 7. Phát triển nguồn nhân lực 82 8. Xây dựng thương hiệu 82 9. Nâng cao chất lượng cùa công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lược 83 KÉT LUẬN 84 TÀI LIỆU T H A M K H Ả O 85 PHỤ L Ụ C 87 ì ,
  6. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: So sánh các yếu tố tài chính cùa PVN và VNPT (năm 2007) Bảng 2: Một số nét chính về cổ phiếu Tập đoàn dầu khí Quốc gia (2007) DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ Ì: Biến động cơ cấu kinh tế (1992 - 2005) DANH MỤC MÔ HÌNH Mô hình Ì: Mô hình chiến lược Hội nhập dọc Mô hình 2: Mò hình các bước xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa Mô hình 3: Mò hình các bước xây dựng chiến lược Mô hình 4: Mô hình các bước triển khai chiến lược DANH MỤC Sơ ĐỒ Sơ đồ Ì: Sơ đồ tổ chức Tập đoàn dầu khi Quốc gia Việt Nam Sơ đồ 2: Sơ đồ ý tư ng đa dạng hóa có liên kết
  7. BẢNG CHỮ VIẾT TẮT APEC Asia - Paciíĩc Economic Cooperation D i ễ n đàn H ợ p tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương BCG Boston Consulting Group N h ó m tư vấn Boston CTCP Công t y cổ phần DPM M ã cổ phiếu công t y cổ phần Phân đạm & Hoa chất Dầu khí ISO Intemational Organization for Standardization T ồ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế PET M ã cổ phiếu công t y cổ phần Dịch vụ Tồng hợp Dầu k h i PGS M ã cố phiếu công t y cồ phần K i n h doanh Khí hoa lòng M i ền Nam PTSC Petroleum Technical Services Company Tổng công t y cổ phần Dịch vụ K ỹ thuật Dầu khí PVC M ã cổ phiếu công t y cồ phần D u n g dịch khoan & H o a phẩm D ầ u khí PV D M C D r i l l i n g M u d Joint Stock Company Công ty cồ phần Dung dịch khoan & H o a phẩm Dầu khí PV Drilling Petro Vietnam D r i l l i n g Tổng công t y cổ phần Khoan và dịch vụ khoan Dầu khí PVD M ã cổ phiếu công t y P V D r i l l i n g pv Engineering Petro Vietnam Engineering Công ty cổ phần T ư vấn đầu tư và Thiết kế dầu khí PVE M ã cổ phiếu công t y cổ phần T ư vấn đầu tư và Thiết kế dầu khí PVFCCo Petrovietnam Fertilizer and Chemicals Company Công t y cổ phần Phân đạm & Hoa chất Dầu khí PV Gas South Petro Vietnam Gas South Công t y cồ phần K i n h doanh Khí hoa lòng M i ề N a m n PV Insurance PetroVietnam Insurance
  8. Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí PVI M ã cổ phiếu Tổng công ty cồ phần Bảo hiểm Dầu khí PVN Petro Vietnam Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam PVS M ã cổ phiếu Tổng công ty cồ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PVT Petro Vietnam Transport Tồng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí M ã cổ phiếu Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí SWOT Strength - Weakness - Opportunity - Threat Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới
  9. LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính c ấ p t h i ế t c ủ a đề tài Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay, việc dự báo xu hướng của thị trường và đưa ra phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai l vô cùng quan trọng. Do đó, à chiến lược kinh doanh m à cụ thể hơn là chiến lược đa dừng hóa các hoừt động chính là một công cụ vô cùng quan trọng và cần thiết trong việc định hướng và điều chình hoừt động kinh doanh theo các mục tiêu phù hợp với môi trường kinh doanh. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dừng hóa thành công sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cừnh tranh, chiếm lĩnh thêm thị phần không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh hiện từi m à còn trong các lĩnh vực khác trong nền kinh tế, từ đó đảm bảo sụ phát triển lớn mừnh cùa doanh nghiệp sau này. Trong xu hướng phát triển chung đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã, đang và sẽ phải đối mặt với sự cừnh tranh ngày càng gay gắt không những từ những đối thủ trong nước và còn từ các đối thủ của nước ngoài. Vì vậy, hiện nay, các doanh nghiệp phải rất cố gắng cải tiến chất lượng hoừt động để có thể chiếm lĩnh thị phần lớn hơn trong mảng lĩnh vực kinh doanh hiện có của mình và từng bước thâm nhập vào các lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân, có liên kết hoặc không liên kết. Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) hiện l một trong những tập à đoàn kinh tế lớn nhất cùa Việt Nam, có trách nhiệm khai thác và xuất khẩu một trong những nguồn lợi thiên nhiên quan trọng nhất của nước nhà là dầu khí. Được thành lập từ năm 1975 và hiện có hơn 30 chi nhánh và công ty liên doanh, PVN cho đến nay vẫn là doanh nghiệp Nhà nước đem lừi nhiều lợi nhuận nhất cho Việt Nam, với mức thu nhập hàng năm khoảng 9 tỷ USD. PVN đồng thời là một trong những doanh nghiệp Nhà nước tiên phong trong việc xây dựng và triển khai chiến lược đa dừng hóa hoừt động ờ trong nước. ]
  10. TUY nhiên, vấn đề đặt ra hiện nay cho Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam nói riêng, và cho tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, là làm sao để có thể xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động thật hiệu quả khi nguồn lực là hết sức giới hạn như hiện nay. Chính vì vậy, người viết đã quyết đừnh lựa chọn đề tài "Chiến lược da dạng hỏa hoạt động kinh doanh của Tập đoàn dầu khi Quốc gia Việt Nam - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam" làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Thứ nhất, khái quát hoa về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian vừa qua. Thứ hai, đưa ra đừnh hướng, giải pháp và kiến nghừ nhằm thúc đẩy hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động của PVN. Cuối cùng, từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động của PVN rút ra các bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các tập đoàn kinh tế Nhà nước nói riêng trong công tác này. 3. Đ ố i tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là chiến lược kinh doanh, quản trừ chiến lược, chiến lược đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) trong khoảng thời gian từ khi nước ta bắt đầu công cuộc đồi mới (năm 1986) cho tới nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Đe tài được nghiên cứu trên cơ sờ kết hợp các phương pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phàn tích đến 2
  11. đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện. 5. Kết cấu khóa luận Ngoài mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung cùa khoa luận bao gồm 03 chương: - Chương ì: Tổng quan về chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp. - Chương li: Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam. - Chương HI: Một số giải pháp nhằm đờy mạnh việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam và bài học kinh nghiệm đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Người viết mong muốn qua khoa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoa luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Người viết rất mong các thầy cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thiện nghiên cứu cùa mình. Em xin chân thành cảm ơn TS. Lê Thị Thu Thủy và những người đã giúp đỡ em hoàn thành khoa luận này! 3
  12. C H Ư Ơ N G ì: T Ỏ N G Q U A N V Ê C H I Ế N Lược Đ A D Ạ N G HÓA H O Ạ T Đ Ộ N G C Ủ A DOANH NGHIỆP ì. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược 1. Một số khái niệm về chiến lược 1.1. Khái niệm chiến lược Danh từ "chiến lược" vốn là một thuật ngữ vềquân s ự , nghĩa là m ư u lược tiến hành chiến tranh. Đ ó là căn cứ vào tình hình quân s ự , chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự. Chiến lược kinh doanh đã trở thành khái niệm quen thuộc từ những năm 50 của thế kỷ X X và được áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quàn lý kinh tế. Qua thầi gian, tư tưầng chiến lược kinh doanh thay đổi rất nhanh và được hoàn thiện dần, đặc biệt là trong 4 thập kỷ gần đây. Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưầng chiến lược kinh doanh đang hướng tới việc nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được để vận dụng một cách tổng họp hơn vào môi trưầng hoạt động mới, đầy biến động. Xuất phát từ lịch sử ra đầi và phát triển của mình, đã có rất nhiều cách hiểu về chiến lược kinh doanh: "Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các doanh nghiệp cần phải giải quyết là làm thế nào đạt được các kết quả đã đề ra dựa trên cơ sớ tinh thế và triển vọng của doanh nghiệp. Các mục tiêu là đích hướng tới, còn phương tiện để đạt được mục đích này chính là chiến lược."'' 1 "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp m ô hình các hành động m à các giám dóc s ử dụng nhằm đạt được các mục tiêu cùa doanh nghiệp và các hoạt động tức 'Athur. A. Thompson & A.J. strìckland, Strategic Managemení, 1995 trang 3 4
  13. thời với những thay đổi cùa tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ. Như vậy, các chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động được kế hoạch hoa (chiến lược định trước) và các phản ứng cần thiết với các điều kiện không dự báo trước {chiến lược không kế hoạch hoă)."^ "Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sằ một loạt các bước tiến của đối thủ cạnh tranh và các phương pháp kinh doanh mà các bậc quản trị trên cơ sằ đó tạo ra các kết quả thực hiện thành công. Do đó, chiến lược kinh doanh là một kế hoạch quán l nhằm củng cố vị thế, là sự hài lòng của khách hàng và đạt được các mục ý tiêu thực hiện của doanh nghiệp."' ' 3 Tóm lại: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 1.2. Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị quan tâm. Nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ờ mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra những quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. M ỗ i cách nhìn đó tựu chung lại đều chưa bao quát được hoàn toàn khái niệm quản trị chiến lược nhưng đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thục hiện các công tác quản trị trong doanh nghiệp. Trong khuôn khổ khóa luận này, người viết xin được đưa ra một số định nghĩa về khái niệm quản trị chiến lược: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu cùa tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra Philip Kotler, Marketing Management, 1995, trang 176 Athur. A. Thompson & A.J. strickland, Strategic Management, 1995, trang 3 5
  14. v i ệ c thực h i ệ n các quyết định n h ằ m đạt được các m ụ c tiêu t r o n g môi trường h i ệ n t ạ i cũng như tương l a i . " * * 4 "Quàn trị chiến lược là nghệ thuật và k h o a h ọ c c ủ a v i ệ c xây dựng, t h ự c h i ệ n và đánh giá các quyết định tổng h ợ p giúp cho m ỗ i t ổ chức có thế đạt được m ụ c tiêu của mình."' ' 5 Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú t r ọ n g vào việc p h ố i h ợ p các mớt quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản phẩm, nghiên c ứ u và phát t r i ể n h ệ thống thông t i n để đạt t ớ i được thành công cho doanh nghiệp. Các khái n i ệ m v ề quản trị chiến lược cũng phản ánh n ộ i d u n g c h ủ y ế c ủ a quá trình. u 2. Chi n lược cấp công ty ế Hoạch định chiến lược cấp công t y là quá trình d ự a trên cơ sở phân tích và d ự báo các nhàn t ố môi trường k i n h doanh cũng như v i ệ c sử dụng các m ô hình thích hợp để quyế t định các v ấ n đề liên quan đế n ngành cũng như thị trường doanh nghiệp sẽ k i n h doanh, luồng v ậ n động tài chính và các n g u ồ n lực khác, m ố i quan h ệ cùa doanh nghiệp v ớ i các đ ố i tượng h ữ u quan t r o n g môi trường k i n h doanh và cách thức doanh nghiệp sử dụng đề đạt được các m ụ c tiêu chiế lược. n Các chiến lược phát t r i ể n của doanh nghiệp trước hế thường gán v ớ i các l ự a t c h ọ n định hướng tổng thể của doanh nghiệp là tăng trường, ổ n định hay suy giảm. T ừ đó, đối v ớ i m ỗ i mục tiêu tồng thể được doanh nghiệp xác định sẽ có các m ô hình chiến lược áp dụng t r o n g t ừ n g trường h ọ p và điều k i ệ n môi trường k i n h doanh cụ thế. Ngoài ra, tùy theo p h ạ m v i áp dụng của chiế lược m à người ta phân chia chiế n n lược phát triển t r o n g doanh nghiệp làm rất nhiều cấp khác nhau: chiến l u ợ c cấp công t y , chiế lược cấp đơn vị k i n h doanh, chiến lược cấp b ộ phận chức năng... n T u y nhiên, t r o n g khuôn k h ổ k h o a luận, người viế t x i n được tập t r u n g đi sâu phân Giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đ H Kinh tế quốc dân, 2000, trang 5 Giáo trình Quàn trị chiến lược, Trường Đ H Kỉnh tế quốc dân, 2000, trang 6
  15. tích một số chiến lược cấp công ty cơ bản, đó là chiến lược hội nhập dọc và chiên lược đa dạng hóa. 2.1. Chiến lược hội nhập dọc "Hội nhập dọc nghĩa là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến sàn xuất và cung cấp các sản phẩm cho thị trường" ' ' Doanh nghiệp lựa . chọn chiến lược hội nhập dọc sẽ phải tìm cách tự sàn xuất lấy các nguồn lực đầu vào cũng như đàm nhiệm việc phân phối cho các sàn phẩm đầu ra của mình. M ô hình 1: M ô hình chiến lược H ộ i nhập dọc Nhà sản Người sử Người lớp Nhà phân Nguyên liệu xuất trung gian ráp ậ phối dụng cuối cùng Ngược chiều < • Xuôi chiều • (Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH Kinh tể quốc dân, 2002) Chiến lược hội nhập dọc thích họp khi xuất hiện cơ hội phù họp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đù hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. 2.2. Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược trong đó doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trường trong ngành sàn xuất kinh doanh hiện tại với những thị trường hiện tại. Người ta thường phân biệt ba hình thức đa dạng hóa: Giáo trình Chiến lược kỉnh doanh và phái triển doanh nghiệp, Đ H Kỉnh tể quốc dán 2002 7
  16. - Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trường bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phàm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sàn phẩm hiện tại. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát cạnh tranh và đặc biệt hữu hiệu trong trường hợp thị trường người tiêu dùng đang suy giảm. N ó cho phép doanh nghiệp đạt được vị t í thống trị trong ngành. r - Đa dạng hóa có liên kết còn gọi là đa dạng hóa đồng tâm. Ớ đây, các hoạt đủng sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt đủng sán xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quàn lý và nhãn hiệu. Chìa khóa đê thực hiện chiến dịch đa dạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thế nủi bủ chủ yêu của doanh nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác đủng củng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực. - Đa dạng hóa không liên kết được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn quá hẹp, sự phát triển cùa các hoạt đủng mới chỉ có thề được thể hiện bên ngoài hoạt đủng trước đây. Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vục kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. li. Khái niệm và vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng 1. Khái niệm chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng Như đã đề cập trong mục 2.2, chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng là mủt hình thúc chiến lược nằm trong chiến lược đa dạng hóa nói chung. Dù vậy, bên cạnh những đặc điểm cơ bàn cùa chiến lược đa dạng hóa, chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng cũng có những nét riêng so với các chiến lược đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa phân đoạn thị trường... Chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng là mủt trong những chiến lược được sử dụng rủng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và cả các doanh nghiệp Việt Nam. Hiện nay, những tài liệu trong đó khái niệm chính xác về chiến lược đa dạng hóa hoạt đủng không nhiều và có các cách diễn đạt khá khác nhau. Nhưng nhìn chung các quan điểm này đều thống nhất về mặt ý tường, 8
  17. người viết xin đưa ra một khái niệm chung nhất về chiến lược đa dạng hóa hoạt động. "Chiến lược đa dạng hóa hoạt động là chiế lược mà tại đó doanh nghiệp tiến n hành các hoạt động tìm kiếm, phân tích và đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao trong hiện tại hoặc tương lai." 2. Vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động Chiến lược đa dạng hóa về bản chất là việc doanh nghiệp tìm kiếm những hướng đi mới, những lĩnh vực kinh doanh mới để nâng cao hiệu quả của đồng vòn đầu tư. Thời điểm doanh nghiệp quyết đắnh tiến hành đầu tư sang các hướng mới thường là thời điểm m à các lĩnh vực hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đang bát đầu bước vào giai đoạn bão hòa và tỷ suất sinh lời của đồng vốn cùa doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực này giảm dần. Đồng thời, các nhà quàn trắ trong doanh nghiệp bắt đầu nhìn thấy được những tiềm năng ở một vài lĩnh vực mới. Khi đó, các nhà quản trắ doanh nghiệp sẽ quan tâm đến việc đưa ra các chiến lược mới cho các dự tính của mình. Nói cách khác, chiế lược đa dạng hóa hoạt động là chiế lược n n m à doanh nghiệp áp dụng dùng để duy t ì khả năng sinh lời của doanh nghiệp trong r các lĩnh vực hiện tại hoặc tăng thêm khả năng sinh lời nhờ vào các lĩnh vực hoạt động mới của doanh nghiệp. Thêm vào đó, trong một nền kinh tế, mỗi ngành, lĩnh vực hoạt động đều có những thuận lợi và khó khăn riêng. Áp dụng chiế lược đa dạng hóa hoạt động tại n nhiều lĩnh vực, ngành nghề giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tất cà các lợi thế đem lại từ mỗi ngành, từ đó tạo nên một sức mạnh tổng hợp và khả năng điều chỉnh linh hoạt các hoạt động sản xuất dắch vụ cùa doanh nghiệp. Từ đó, trờ thành người dẫn đầu trong thắ trường. Bên cạnh đó, chiến lược đa dạng hóa hoạt động giúp cho doanh nghiệp phân tán được rủi ro do doanh nghiệp, mờ rộng đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân. Điều này sẽ giảm thiểu sự phụ thuộc cùa doanh nghiệp vào một 9
  18. lĩnh vực hoạt động nào đó khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn khi tình hình chung của lĩnh vực này biến đổi theo chiều hướng xấu. Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa hoạt động còn đưa doanh nghiệp trở thành những tập đoàn lớn, hoạt động đa lĩnh vực thông qua các hoạt động mua lại, sáp nhập. Khi đó, doanh nghiệp có thể tạo ra những đơn vị chức năng chung, két hờp những chương trình hoạt động của các đơn vị kinh doanh, ngoài việc tiết kiệm chi phí, doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn trong các hoạt động của mình, đặc biệt là trong việc quảng bá thương hiệu. Đồng thời, với vai trò là một tập đoàn kinh tế lớn, doanh nghiệp sẽ có được tiếng nói có trờng lượng hơn trên thị trường với tầm vóc quy m ô của minh. Điều này sẽ tạo nên được những giá trị vô hình cho doanh nghiệp như uy tín, thương hiệu lớn, mối quan hệ rộng, có được các nguồn thông tin tổng hợp. IU. Phân loại chiến lược đa dạng hóa hoạt động Chiến lược đa dạng hóa hoạt động thường được xây dựng theo hai hình thức cơ bản và phổ biến nhất là: đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa không liên kết. Bên cạnh hai hình thức này, các nhà quản trị hiện nay cũng đề cập thêm chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang. Trong bài viết này người viết xin được tập trung đề cập tới hai hình thức chính của chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa không liên kết. Ta có thể định nghĩa chiến lược đa dạng hóa theo hình thức đa dạng hóa theo chiều ngang như sau "Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp vẫn hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sàn phẩm hiện tại."' ' Chiến lược này 7 cho phép doanh nghiệp kiểm soát được cạnh tranh và nó hướng tới làm giảm các áp lực cạnh tranh. Chiến lược này đặc biệt phát huy hiệu quả trong trường hờp thị trường người tiêu dùng đang suy giám, nó cho phép công ty đạt được vị t í thống trị r PGS.TS. Lê Văn Tâm, Giáo trình Quán trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, 2000, trang 221 10
  19. trong ngành. Tuy nhiên, hình thức đa dạng hóa này có bàn chất vẫn gần giống với chiến lược đa dạng hóa sàn phẩm hơn là một chiến lược đa dạng hóa hoạt động thực thụ. Doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này hầu như vẫn hoạt động trong lĩnh vực hiện tại, chi có một số các trường hợp các sản phẩm mới của doanh nghiệp có được nhọng tính chất vừa của mặt hàng truyền thống, vừa mang một công dụng khác khiến doanh nghiệp phải đầu tư thêm một phần vào lĩnh vực hoạt động mới này. 1. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết 1.1. Khái niệm Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo hướng liên kết hay còn được gọi là chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tàm. Trong chiến lược này, các hoạt động dịch vụ sản xuất trong lĩnh vực mới của doanh nghiệp vẫn có liên quan tới các hoạt động sản xuất dịch vụ chính trong lĩnh vực hoạt động hiện tại về khách hàng, về công nghệ, về phân phối, quản lý và nhãn hiệu. Doanh nghiệp cũng có thể tận dụng các thế mạnh của các lĩnh vực hiện tại và trên thị trường hiện tại làm kinh nghiệm để tham gia vào các lĩnh vực hoạt động mới. Cuối cùng, doanh nghiệp dựa vào nhọng mối quan hệ về thương hiệu giọa công ty với các lĩnh vực hoạt động mới để đa dạng hóa hoạt động. 1.2. Ưu, nhược điểm của chiến lược Ư u điểm Chiến lược đa dạng hóa hoạt động có liên kết giúp cho doanh nghiệp có cơ hội được tận dụng nhọng hiểu biết cũng như các nguồn lực sẵn có của mình trên một lĩnh vực hoạt động mới có nhọng liên quan nhất định đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Thêm vào đó, chiến lược này còn giúp doanh nghiệp tăng được sức cạnh tranh của mình đối với các đối thù do doanh nghiệp có được một nguồn lợi thế tổng hợp từ mỗi điểm mạnh của từng lĩnh vực hoạt động, đưa doanh nghiệp lên vị t í r đứng đầu. li
  20. Nhược điểm Trước hết, đó là sự thiếu hài hòa trong chiến lược giữa các lĩnh vực, các mảng hoạt động khác nhau của doanh nghiệp, do đó, có thể dẫn tới sự cản trờ hoạt động của doanh nghiệp trên tất cà các lĩnh vực. Đ ố i với doanh nghiệp áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động liên kết, có một nguy cơ rất lớn là các đơn vị sàn xuất, dịch vụ thuộc các lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn phải tuân theo một quyết định chung dành cho cả doanh nghiệp. Điều này làm giảm tính độc lởp cùa các đơn vị và có thể dẫn tới những kết quả không mấy tốt đẹp. 2. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết 2.1. Khái niệm Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài các hoạt động trước đây. Nói cách khác, đa dạng hóa hoạt động không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới m à chúng không có quan hệ gì với các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. 2.2. Ưu, nhược điểm của chiến lược Ư u điểm Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết sẽ đưa doanh nghiệp trở thành những tởp đoàn lớn, hoạt động đa lĩnh vực thông qua các hoạt động mua lại, sáp nhởp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có được tiếng nói có trọng lượng hơn trên thị trường với tầm vóc quy m ô của mình. Điều này sẽ tạo nên được những giá trị vô hình cho doanh nghiệp như uy tín, thương hiệu lớn, mối quan hệ rộng, có được các nguồn thông tin tổng hợp. Nhược điểm Chiến lược đa dạng hóa hoạt động không liên kết dẫn tới rủi ro giảm thu nhởp cùa chủ sở hữu nếu như chi phí để thâm nhởp vào một lĩnh vực hoạt động mới là quá cao. 12

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản