intTypePromotion=3

Khóa luận tốt nghiệp: Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt nam: thực trạng và giải pháp

Chia sẻ: Hgfghff Hgfghff | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:130

0
160
lượt xem
51
download

Khóa luận tốt nghiệp: Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt nam: thực trạng và giải pháp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp: Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt nam: thực trạng và giải pháp nhằm tìm hiểu các vấn đề lý thuyết của hệ thống đãi ngộ và đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thực tế, hoạt động đãi ngộ (chủ yếu là lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam. Từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra hướng hoàn thiện cho hoạt động đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt nam: thực trạng và giải pháp

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ================ kho¸ luËn tèt nghiÖp §Ò tµi: HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƯƠNG THƯỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Gi¸o viªn h-íng dÉn : ths. Ng« quý nh©m Sinh viªn thùc hiÖn : nguyÔn thÞ ph-¬ng hiÒn Líp : Anh 1 Kho¸ : K44 - QTKD Hµ Néi - 5/2009
  2. Lời cam đoan Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi xin cam kết công trình nghiên cứu của tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là ThS. Ngô Quý Nhâm. Công trình nghiên cứu của tôi không được sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi. Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Phương Hiền
  3. DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ Bảng 1 Trình độ chuyên môn của cán bộ, nhân viên BVNT tr 35 Bảng 2 Quỹ lương và tiền lương bình quân của BVNT 36 Bảng 3 Trình độ cán bộ nhân viên của VTI 42 Bảng 4 Quỹ lương và tiền lương bình quân của VTI 42 Bảng 5 Hệ số phức tạp của công việc 50 Bảng 6 Cơ cấu lao động của Công ty HANOSIMEX 52 Bảng 7 Quỹ lương và tiền lương bình quân của HANOSIMEX 52 Bảng 8 Hệ số thu nhập HS – khối Nhà máy sợi 1 58 Bảng 9 Bảng lương chức vụ quản lý doanh nghiệp. 58 Hình 1.1 Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh 4 Hình 1.2 Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự 5 Hình 1.3 Các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực 9 Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ 11 Hình 1.5 Tóm tắt quá trình ĐGTTCT của nhân viên 20 Hình 2.1 Tiền lương bình quân BVNT 36 Hình 2.2 Tiền lương bình quân VTI 43 Hình 2.3 Tiền lương bình quân HANOSIMEX 53 Hình 2.4 Ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ đảm bảo cuộc sống 60 của thu nhập hiện nay Hình 2.5 Mức độ hài lòng về thu nhập của người lao động 62 Hình 2.6 Mức độ hài lòng của người lao động về mức thưởng 63 Hình 2.7 Mức độ công bằng của hệ thống lương thưởng trên thành tích 68 Hình 3.1 Các loại tính cách và cách khen thưởng 85
  4. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT TÊN ĐẦY ĐỦ TIẾNG ANH NGHĨA ĐẦY ĐỦ 1 BHXH Bảo hiểm xã hội 2 BHYT Bảo hiểm y tế 3 BVNT Bao viet life Bảo Việt Nhân thọ 4 ĐGTTCT Đánh giá thành tích công tác 5 DNNN Doanh nghiệp nhà nước 6 DVKH Dịch vụ khách hàng 7 FPT The Corporation for Financing Công ty cổ phần Phát triển Đầu tư and Promoting Technology Công nghệ FPT 8 GD XM Giám định- Xác minh 9 GDP Gross domestic product Tổng sản phẩm quốc nội 10 HCD Điện thoại gọi trực tiếp về nước nhà 11 KH Kế hoạch 12 KT-TC Kế toán – Tài chính 13 MBO Management By Objectives Quản trị bằng các mực tiêu 14 NHNN Ngân hàng Nhà nước 15 NNL Nguồn nhân lực 16 NXB Nhà xuất bản 17 PTKD Phát triển kinh doanh 18 PTSP Phát triển sản phẩm 19 QTNNL Human resource management Quản trị nguồn nhân lực 20 TN-KTCLSP Thử nghiệm – Kiểm tra chất lượng sản phẩm 21 TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh 22 TT CNTT Trung tâm Công nghệ Thông tin 23 VSAT Trạm thông tin vệ tinh mặt đất cỡ nhỏ 24 VTI Vietnam Telecom International Công ty Viễn thông Quốc tế 25 XDCB Xây dựng cơ bản 26 XNK Xuất nhập khẩu
  5. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang gây ra không ít những khó khăn và thách thức cho các nền kinh tế trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nhận thức rõ những sự sụt giảm của nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải duy trì sự ổn định và bền vững của kinh tế trong nước, đồng thời tăng cường học hỏi và hợp tác với nước ngoài. Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện những chiến lược củng cố và phát triển kinh tế quốc gia. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động không thể thiếu trong tổ chức. Để khôi phục kinh tế và nâng cao hiệu quả lao động thì hoạt động đãi ngộ và đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng đóng vai trò hết sức quan trọng. Đãi ngộ đặc biệt là lương thưởng được ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc. Đánh giá thành tích lại được coi như chiếc lò xo, là bệ đỡ hay cơ sở cho hoạt động đãi ngộ nói trên. Hai hoạt động này luôn phải tồn tai song hành và hỗ trợ nhau trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Hiện nay tại Việt Nam, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhiều khi không đồng bộ, gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý. Nhận thức được vấn đề này, người viết đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ Hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam: thực trạng và giải pháp” dựa trên cơ sở nghiên cứu ba doanh nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của hệ thống đãi ngộ và đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thực tế hoạt động đãi ngộ (chủ yếu là lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam , từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu và đưa ra hướng hoàn thiện cho hoạt đông đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu. Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong ba doanh nghiệp nghiên cứu. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số 1
  6. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM liệu thực tế tại Công ty. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp khảo sát điều tra và phỏng vấn . Phiếu điều tra được thiết kế gồm 23 câu hỏi có liên quan trực tiếp đến hoạt động đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại ba doanh nghiệp nghiên cứu. Phiếu điều tra lấy ý kiến của 5 đối tượng tiêu biểu đại diện cho những bộ phận có liên quan trong từng doanh nghiệp. Phỏng vấn được thực hiện với một số cán bộ quản lý phụ trách về tổ chức nhân sự trong công ty.Từ đó, tổng hợp và đưa ra nhận xét chung về hoạt động đãi ngộ (lương thưởng) dựa trên đánh giá thành tích của từng doanh nghiệp và của Việt Nam . Bên cạnh đó, đề tài kết hợp sử dụng công cụ Excel, các công cụ toán học để đánh giá và từ đó đưa ra hướng hoàn thiện cho hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam. 5. Kết cấu luận văn: Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương như sau: Chương I: Cơ sở lý luận. Chương II: Thực trạng hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam. Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống đãi ngộ lương thưởng dựa trên đánh giá thành tích tại Việt Nam. Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, cùng với sự cố gắng của bản thân, tôi xin cám ơn sự hướng dẫn của Giảng viên chính, Chủ nhiệm bộ môn Quản trị Nhân sự Đai học Ngoại Thương, Th.S Ngô Quý Nhâm và ban lãnh đạo các doanh nghiệp được nghiên cứu đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Do hạn chế về thời gian và kiến thức nên đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu xót rất mong nhận được ý kiến đóng góp, bổ sung. Tôi xin chân thành cảm ơn! 2
  7. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: Thế giới hiện nay có rất nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực.Trong phần này , người viết chỉ xin nêu ra một vài khái niệm và định nghĩa phổ biến nhất. Trước hết, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (QTNNL): là chức năng tổ chức gồm các hoạt động nhằm giúp cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với các cán bộ, nhân viên của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng. QTNNL bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức. 1 Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị Nhân sự,“Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự là sự phối hợp các một cách tổng thể các hoạt động hoạch đinh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì , phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyện nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Nhìn chung, QTNNL chính là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng , phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. 2. Một số mô hình quản trị nhân lực: QTNNL từ khi mới ra đời cho đến nay đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ giản đơn đến phức tạp. Trong quá trình phát triển này, các mô hình quản trị nhân lực cũng lần lượt được giới thiệu với mức độ hoàn thiện tăng dần. Sau đây,tác giả xin lược qua một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến hiện nay. 2.1.Mô hình các hoạt động QTNNL : Mô hình đầu tiên được tác giả nhắc đến chính là mô hình thể hiện mối quan hệ các hoạt động của QTNNL và Lợi thế cạnh tranh: 1 Noe Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed. McGraw –Hill Irwin. 3
  8. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM Hình 1.1. Mô hình QTNNL theo các hoạt động và lợi thế cạnh tranh. Nguồn: LawrenceS. Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2 nd Edition, SouthWestern Colledge Pubishing, trang 211. Mô hình hình 1.1 cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa các hoạt động chức năng trong QTNNL. Trong mô hình, bốn nhóm hoạt động cơ bản được sắp xếp theo trình tự của QTNNL. Trước hết, đó là nhóm các hoạt động tiền tuyển dụng bao gồm: Hoạch định NNL và Phân tích công việc. Hoạch định NNL chính là một hoạt động nhằm giúp các nhà quản trị dự báo và lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt giảm và sử dụng lao động của mình.Còn Phân tích công việc lại là một quy trình được tổ chức một cách hệ thống nhằm thu thập, phân tích và tổ chức thông tin về các công việc, cụ thể của doanh nghiệp. Nhóm các hoạt động tuyển dụng gồm có hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn. Trong đó, Tuyển mộ là hoạt động xác định và thu hút các ứng viên tiềm năng cho các vị 4
  9. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM trí công việc cụ thể. Tuyển chọn lại là hoạt động trong đó công ty đánh giá và lực chọn nhân sự từ các ứng viên xin việc. Nhóm các hoạt động hậu tuyển dụng gồm có: Đào tạo và Phát triển, Đánh giá thành tích, Đãi ngộ. Đào tạo và Phát triển là các hoạt động được hoạch định nhằm giúp cho nhân viên học hỏi những kinh nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai một cách hiệu quả. Đánh giá thành tích là quá trình đo lường mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và phản hồi của nhân viên. Đãi ngộ thì lại bao gồm các khoản lương và phúc lợi mà người lao động nhân được từ công ty. 2.2. Mô hình QTNNL dựa trên hoạch dịnh chiến lƣợc nhân sự: Hình 1.2. Mô hình QTNNL theo chiến lược nhân sự. Nguồn: LawrenceS. Kleiman (2000), “ Human Resource Management”, 2 nd Edition, SouthWestern Colledge Pubishing, trang 223. Mô hình hình 1.2. được rút ra từ quá trình hoạch định chiến lược nhân sự. Chiến lược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh. Chính bởi vậy,trong mô hình trên các hoạt động QTNNL giống như trong mô 5
  10. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM hình 1.1 kết hợp với các bước của hoạch định NNL trong nhóm hoạt động tiền tuyển dụng tạo nên một vòng gần như khép kín của quá trình QTNNL. 3. Vị trí của hoạt động đãi ngộ trong quản trị nguồn nhân lực: QTNNL nhìn chug có ba nhóm hoạt động chức năng chính. Đó là: Nhóm hoạt động chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: lập kế hoạch, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Nhóm hoạt động chức năng phát triển nguồn nhân lực: nhằm chuẩn bị cho tổ chức có thể thích ứng với những biến đông của môi trường thông qua việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhan viên trong tổ chức có các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc được giao. Nhóm hoạt động này bao gồm hoạt động lập kế hoạch nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực. Nhóm hoạt đông chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm hoạt động này bao gồm ba hoạt động: đãi ngộ nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc (đánh giá nhân sự), đảm bảo an toàn và sức khỏe nguồn nhân lực. Từ những phân tích nói trên, có thể thấy hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực chình là một bộ phận nằm trong một trong ba nhóm hoạt động chức năng chủ yếu của QTNNL. II. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ: 1.Khái niệm về đãi ngộ: Có rất nhiều cách hiểu về đãi ngộ hiện nay. Sau đây là một số khái niệm phổ biến về đãi ngộ. Trước hết, “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về những nỗ lực của nhân viên”. Đãi ngộ cũng có thể hiểu là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Nói chung, đãi ngộ là tất cả những khoản người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn lao đông giữa người lao động và doanh nghiệp. Từ khái niệm về đãi ngộ chung nói trên, tác giả xin đưa ra khái niệm về đãi ngộ nguồn nhân lực.: “ Đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm tất cả các khoản về vật chất và tinh 6
  11. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM thần mà người lao động được hưởng để bù đắp vào sức lao động mà họ đã bỏ ra cho tổ chức .” 2. Mục tiêu của hệ thống đãi ngộ: Hệ thống đãi ngộ của một tổ chức muốn hoạt động có hiệu quả cần đảm bảo tốt các mục tiêu 2nhất định sau. Trước hết là tính hợp pháp. Điều này có liên quan đến các quy định về mức lương tối thiểu, lương làm thêm giờ, v..v.;nhìn chung chính sách lương thưởng của doanh nghiệp phải tuân thủ các điều khoản của bộ luật Lao Động Việt Nam. Tính thỏa đáng cũng là một trong những mục tiêu mà một hệ thống đãi ngộ hiệu quả cần đạt được. Điều này thể hiện ở chỗ hệ thống đãi ngộ phải đủ lớn để thu hút lao động chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra và phát triển tổ chức. Điều này cung đồng nghĩa với việc đãi ngộ phải tương xứng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra. Một hệ thống đãi ngộ cũng cần có tác dung kích thích. Hệ thống đãi ngộ phải có tác động kích thích người lao đông luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc và tạo động lực để khuyến khích họ cống hiến hơn nữa. Tính công bằng là một trong những mục tiêu quan trọng mà hệ thống đãi ngộ của bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần đạt được. Nếu hệ thống đãi ngộ không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động, gây ra sự bất bình và xung đột . Công bằng ở đây là công bằng với cả bên ngoài và bên trong nội bộ doanh nghiệp.”Công bằng đối với bên ngoài” nghĩa là mức lương tương tự hoặc bằng nhau khi so sánh lương của cùng một công việc trong tổ chức mình với các tổ chức khác trên cùng một địa bàn. “Công bằng bên trong nội bộ” nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với mức lương khác nhau; các công việc giống nhua có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghệ giống nhau thì phải nhận lương như nhau. Tính đảm bảo về lƣơng cũng rất cần thiết cho một hệ thống đãi ngộ. Đảm bảo ở đây nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được đảm bảo và có thể đoán trước được thu nhập của họ. Ví dụ một người làm trong một doanh nghiệp nhà 2 Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 362 7
  12. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM nước và có hệ số lương cơ bản 2,34; anh ta sẽ chắc chắn tháng nào cũng được nhận một khoản tiền lương cơ bản là 1 triệu 200 ngàn 420 VNĐ ( tính với mức lương tối thiểu hiện giờ theo quy định của Nhà nước là 540.000 VNĐ, và công thức tính tiền lương cơ bản là TLCB= HS LCB * Mức lương tối thiểu * 95% do 5% đống BHXH ) Giống như bất cứ một hệ thống nào, hệ thống đãi ngộ cũng cần có tính hiệu quả và hiệu suất. Điều này đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống đãi ngộ một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài do việc tiến hành các chính sách đãi ngộ không phải chuyện một sớm một chiều . Mỗi mục tiêu trong 6 mục tiêu trên đều quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống đãi ngộ hợp lý. Tuy nhiên, những mục tiêu đó không phải luôn tương hợp với nhau và giữa những người sử dụng lao động thường bị buộc phải cân đối sự cạnh tranh giữa các mục đích đó.Nhưng một khi đã cân bằng được lợi ích của các mục tiêu trên, hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp sẽ có nhiều tác dụng như: bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên, duy trì sức cạnh tranh của doanh ghiệp trên thị trường lao động, duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp, kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp, kiểm soát được ngân sách, thu hút nhân viên mới, giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác. 3. Cơ cấu của hệ thống đãi ngộ: Một cơ cấu đãi ngộ hoàn chỉnh có thể được mô tá gồm có đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Hai bộ phận này có những tác động khuyến khích khác nhau đối với người lao động. Hệ thống đãi ngộ phổ biến hiện này có cấu trúc như hình 1.3 dưới đây. 8
  13. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM Hình 1.3: Các yếu tố của một hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực. Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, “Human Resources” Sđd, tr433, bản dịch Nguyễn Hữu Thân (2004), “Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê, trang 371 3.1. Đãi ngộ tài chính: Đây là một trong hai bộ phận quan trọng cấu thành nên hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực. Đãi ngộ tài chính bao gồm: tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp. Hai hình thức đãi ngộ này đã được nêu rõ trong bản đồ hình 1.4. Trong đó, đãi ngộ tài chính trực tiếp gồm có đãi ngộ cơ bản và các khuyến khích tài chính. Đãi ngộ cơ bản là phần đãi ngộ cố định mà người lao động nhận một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương, tiền công. Các khuyến khích tài chính là những khoản đãi ngộ ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động hoàn thành tốt công việc ví dụ như tiền thưởng 9
  14. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM và tiền hoa hồng. Đãi ngộ tài chính gián tiếp lại gồm có phúc lợi và các khoản phụ cấp.Phúc lợi là phần đãi ngộ gián tiếp nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Tùy đặc thù của ngành và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp mà các khoản phúc lợi là khác nhau.Phụ cấp là những khoản bù đắp cho những khó khăn mà người lao động phải chịu khi làm việc với doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính có thể được coi như những kích thích bằng vật chất. Kích thích vật chất này chính là nguồn động viên cơ bản nhất và quan trọng nhất đối với người lao động ,đây cũng chính là một trong nhữn công cụ hiệu quả giúp các nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của họ. 3.2. Đãi ngộ phi tài chính: Sau gần một thế kỉ, các lý thuyết về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp, vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề. Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng hơn. Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách thức không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có cơ hội thăng tiến không. Khung cảnh công việc hay môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay. Đó là các chính sách hợp lí, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại, chia sẻ công việc, lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà thông qua máy tính.3 Một hệ thống đãi ngộ có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu hệ thống này mang tính chủ quan thiên vị thì hiệu quả coi như bằng không. Do đó, hệ thống này cần phải công bằng (cả công bằng bên ngoài lẫn công bằng nội bộ) và đạt các mục tiêu như đã nêu ở mục 2. 3 Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị Nhân sự, Tái bản lần 6 - NXB Thông Kê – Hà Nội, trang 373. 10
  15. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM 4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đãi ngộ: Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực rất dễ mang tính chủ quan và thiên lệch nếu các cấp quản trị không nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực. Các yếu tố đó có thể được tóm tắt trong hình 1.4 dưới đây Hình 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2004),“Quản trị Nhân sự”, Tái bản lần 6, NXB Thông Kê, trang 375 4.1. Môi trƣờng bên ngoài: Khi nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới hoạt động đãi ngộ lương thưởng, các yếu tố như thị trường lao động, chi phí sinh hoạt. công đoàn, xã hội, tình trạng nền kinh tế và luật pháp sẽ được xét đến. Thị trường lao động: bao gồm các yếu tố cung cầu trên thị trường lao động, tỷ lệ thất nghiệp, mức lương trung bình trên thị trường… sẽ có tác động trực tiếp tới những chính sách đãi ngộ của công ty. Ví dụ, cung lao động tăng thể hiện thị trường dư thừa lao động, khả năng doanh nghiệp tìm kiếm và tuyển dụng người mới dễ và lao động thì phải cạnh tranh nhau để có việc làm; như vậy sẽ dẫn đến việc mức lương doanh nghiệp trả cho người lao động sẽ không cao. Tình trạng nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ tới lương thưởng trong doanh nghiệp. Tình trạng nền kinh tế đang suy thoái hay đang tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho 11
  16. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho người lao động. Bởi vì, trong điều kiện kinh tế suy thoái nguồn cung về lao động tăng lên, còn trong điều kiên kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động lại tăng lên. Hoạt động của tổ chức công đoàn cũng là một yếu tố ảnh hưởng trong môi trường bên ngoài. Công đoàn là một tổ chức có khả năng ảnh hưởng mà các cấp quản trị phải thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương: các mức chênh lệch về tiền lương, các hình thức trả lương…Luật pháp và các quy định pháp lý có liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ lao động sẽ gây nhiều khó khăn cho tổ chức nếu yếu tố này không được cân nhắc. Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được quy định trong bộ luật Lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác đinh và đưa ra mức lương . Mong đợi của xã hội và phong tục tập quán nơi doanh nghiệp đặt địa bàn là yếu tố quan trọng để xác định mức tiền lương việc xác định các mức tiền lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý cũng như các tập quán tại nơi đó. 4.2. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên trong nhóm yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp có ảnh hưởng tới đãi ngộ lương thưởng của công ty. Lương thưởng là một trong những công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện các chiến lược của mình. trong bối cảnh kinh tế khó khăn, kinh doanh kém hiệu quả, các daonh nghiệp có thể có chính sách thắt chặt như cắt giảm tiền thưởng hay giảm lương ở những bộ phận kém hiệu quả. Một số doanh nghiệp khác lại lấy lương thưởng là cái để thúc đẩy nhân viêngia tăng năng suất, cải tiến công tác…bằng việc đặt ra các mức thưởng cao và tăng lương. Văn hóa công ty có ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn nhân viên, thái độ của cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công tác và đếb việc đánh giá thành tích công tác, do đó mà cũng ảnh hưởng đến việc sắp xếp lương thưởng và đãi ngộ. Ví dụ một số công ty muốn trả lương cao hơn các công ty khác nhằm thu hút nhân tài và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Một số công ty khác lại áp dụng mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đều áp dụng bởi họ tin vào việc duy trì lợi thế cạnh tranh bằng việc không nâng giá sản phẩm và dịch vụ. 12
  17. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM Cơ cấu tổ chức và quy mô của một công ty cũng ảnh hưởng nhiều tới cơ cấu tiền lương thưởng. Trong một công ty lớn có nhiều cấp quản trị thì cấp quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng. Điều này gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao thường ít đi sâu đi sát nhân viên. Ngược lại, các công ty có ít cấp bậc quản trị có cấp quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về lương thưởng thì nhân viên có thể có mức lương hợp lý hơn. Khả năng chi trả tiền lương cũng là yếu tố chắc chắn ảnh hưởng tới việc đãi ngộ của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đang gặp khó khăn tái chính thì khó có thẻ trả lương cho nhân viên đầy đủ và đúng hẹn; ngược lại, doanh nghiệp làm ăn tốt khả năng tài chính tốt thì việc trả lương cho nhân viên sẽ dược đảm bảo. 4.3. Yếu tố thuộc về công việc: Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức tiền lương của người lao động trong tổ chức. Các công ty ngày nay chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể thông qua phân tích công việc, mô tả và đánh giá công việc.Khi xem xét công việc, cần chú trọng đến các kỹ năng cần sử dụng trong công việc, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi, các điều kiện làm việc .. 4.4. Yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động: Khi xem xét các yếu tố về cá nhân người lao động ảnh hưởng tới đãi ngộ lương thưởng trong doanh nghiệp, các yếu tố sau thường được nhắc đến: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác (người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề cũng thường có mức lương cao hơn), kinh nghiệm,, sự trung thành( người lao động làm việc lâu năm cho tổ chức, đặc biệt trong những giai đoạn khó khăn của tổ chức mà người lao động đó vẫn luôn đồng cam cộng khổ để vượt khó và giành thắng lợi thì khi trả lương cũng cần cân nhắc yếu tố này), tiềm năng (thể hiện ở điểm số, bằng cấp hay các hoạt đông mà người lao động đã tham gia ;cho dù họ là những người chưa có kinh nghiệm nhưng tiềm năng của họ cũng được đánh giá cao). 5. Khái quát về lƣơng thƣởng: 5.1. Khái niệm về lƣơng, thƣởng: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của bộ phận xã hội mà người lao động được sử dụng để bù đắp hao phí lao động của mình trong quá trình sản xuất 13
  18. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM nhằm tái sản xuất sức lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của công nhân viên chức. Ngoài ra, họ còn được hưởng chế độ trợ cấp xã hội trong thời gian nghỉ việc vì thai sản, ốm đau ,tai nạn lao động, tiền thưởng. Vậy thưởng là gì? Thưởng là một khoản tiền hoặc những khoản tương đương khác mà người lao động nhận được khi đạt thành tích công tá tốt. 5.2. Các chính sách tiền lƣơng: a) Chính sách tiền lương đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài: Doanh nghiệp phải đảm bảo tính cạnh tranh ở bên ngoài doanh nghiệp.Các thành viên trong doanh nghiệp sẽ nhận được mức lương như thế nào so với các doanh nghiệp khác với những công việc cùng loại? Về bản chất đây là việc so sánh mức lương của doanh nghiệp mình với mức lương của doanh nghiệp khác trả cho cùng một loại công việc.Tính cạnh tranh thể hiện ở hai điểm: mức lương đưa ra phải đủ cao để thu hút và giữ chân người lao động và mức lương đó phải cho phép doanh nghiệp tối đa hóa hiệu suất sản xuất kinh doanh. Chính sách này còn phụ thuộc vào quan điểm của doanh nghiệp về tiền lương. Để có tính cạnh tranh, doanh nghiệp phải cân đối các điều kiện đãi ngộ khác. 4 b) Chính sách tiền lương đảm bảo sự công bằng nội bộ: Doanh nghiệp cố gắng đảm bảo tính công bằng ở bên trong doanh nghiệp.Về bản chất, đó là so sánh mức lương trả cho các loại công việc khác nhau trong cùng môt tổ chức.Mức lương này phụ thuộc nhiều vào tính chất và nội dung của công việc. Cơ sở để so sánh là công việc trong cùng một tổ chức chứ không phải người thực hiện công việc. Chính sách này được thể hiện qua cấu trúc tiền lương của doanh nghiệp. Cấu trúc tiền lương thể hiện mối quan hệ tiền lương giữa các loại công việc khác nhau trong cùng một tổ chức. Các công việc khác nhau với mức độ đóng góp cho doanh nghiệp khác nhau thì cũng được trả lương khác nhau. 5 c) Chính sách tiền lương đảm bảo sự đóng góp của người lao đông: Lãnh đạo doanh nghiệp đặt câu hỏi: với cùng một loại công việc thì sẽ trả lương cho nhân viên như thế nào? Bản chất của chính sách này là so sánh mức lương của các cá nhân khác 4 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 203. 5 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 203. 14
  19. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM nhau cùng làm một loại công việc. Cơ sở để trả lương cho mức độ đóng góp của các nhân viên khác nhau chính là mức độ hoàn thành công việc và thâm niên công tác. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải cân nhắc về hình thức trả lương( trả kín hay công khai) và cách thức trả lương (trả gộp hay bóc tách)6 Nhìn chung, chính sách trả lương đảm bảo liên kết nội bộ phải được ưu tiên hàng đầu. Chính sách đảm bảo tính cạnh tranh bên ngoài chỉ áp dung với những công việc mà cung trên thị trường lao động cực kì khan hiếm. Tuy nhiên, từng giai đoạn phát triển và tùy khả năng của bản thân mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn chính sách lương cho phù hợp. 5.3. Đánh giá công việc: Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong một tổ chức với mục đích cơ bản là để xây dựng một cấu trúc lương công bằng.7 Điều kiện để một chương trình đánh giá thành công là danh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống các văn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết cũng như phải thành lập một hội đồng đánh giá công việc bao gồm những người am hiểu về công việc. Kết quả của đánh giá công việc là hội đồng đánh giá sẽ đưa ra được một hệ thống thứ bậc về giá trị của các công việc Bốn phương pháp chính để thực hiện đánh giá công việc là: a) Xếp hạng là phương pháp xếp hạng ( thứ tự) các công việc từ cao xuống thấp về giá trị chủ yếu theo cảm tính. Phương pháp này có ưu điểm là nhanh, đơn giản nhưng nhược điểm là không chính xác, khó xếp hạng khi số lượng công việc nhiều, chịu ảnh hưởng chủ quan của người đánh giá và chỉ áp dụng được trong các tổ chức có quy mô nhỏ. b)Phân nhóm / hạng bao gồm việc xác lập một số lượng các hạng hay các loại công việc (các hạng/ loại công việc sẽ được gọi là các ngạch lương). Đầu tiên khi thực hiện phương pháp này là việc xác định số lượng các hạng hay các loại công việc cụ thể. Sau đó, từng nhóm/ hạng hay từng ngạch lương được đinh nghĩa cụ thể. cuối cùng là việc so sánh từng công việc với định nghĩa về hạng/ nhóm và sắp xếp các công việc vào từng 6 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 204 7 ThS. Nguyễn Văn Điềm , PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “ Giáo trình Quản Trị Nhân Lực”, NXB Lao động Xã hội – Hà Nội, trang 204 15
  20. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ LƢƠNG THƢỞNG DỰA TRÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỆT NAM nhóm/ hạng phù hợp.Ưu điểm của phương pháp này là việc xếp hạng phân nhóm sẽ giúp xác định bộ tiêu chuẩn về các hạng công việc. đay là cơ sở để tiêu chuẩn hóa mức lương cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch giữa các mức lương của các công việc khác nhau trong tổ chức. Nhược điểm của phương pháp này chính là việc xây dựng bộ tiêu chuẩn sẽ tạo ra sực cứng nhắc; tính ổn đinh của hệ thống phân hạng làm cho hệt thống tiền lương của doanh nghiệp khó thích ứng với những biến đổi. c)Tính điểm là việc đo lường giá trị các công việc bằng điểm số. Đây là phương pháp phổ biến hơn cả. Khi thực hiện phương pháp này, hội đông đánh giá phải xác định và đưa ra các tiêu chí cho điểm. Sau đó, hội đồng sẽ tiến hành so sánh giữa bản mô tả công việc với các tiêu chí đã đưa ra rồi tiến hành định lượng các giá trị công việc. Phương pháp này khi đưa vào thực hiện gặp phải một số khó khăn trong việc xác định tiêu chí (xem cái nào quan trọng hay ít quan trọng hơn). Hơn thế nữa, phương pháp cho điểm cũng tốn khá nhiều thời gian để thực hiện. Ưu điểm ớn nhất của phương pháp này chính là việc đánh giá sẽ tương đối chính xác, dễ làm, dễ hiểu và dễ giải thích. d)So sánh nhân tố là phương pháp đinh lượng giá trị của công việc theo từng nhân tố. Trong phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn bộ công việc khi đánh giá. Thay vào đó, họ quyết định cá nhân tố riêng biệt của công việc dể rồi từ đó so sánh các công việc khác nhau theo từng nhân tố đó. Người đánh giá trước hết sắp hạng các mức độ khó khăn của công việc. Bảng mô tả công việc là cơ sở cho việc sắp hạng này. Sau đó, người đánh giá phân bổ mức điểm cho mỗi nhân tố công việc và cuối cùng sẽ sắp xếp kết quả thành môt bảng biểu. 5.4. Xây dựng hệ thống trả lƣơng trong doanh nghiệp: Để xây dựng hệ thống trả lương, doanh nghiệp có thể cân nhắc thực hiện theo trình tự : Bƣớc 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Bước này nhằm đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống tiền lương. Bƣớc 2 : Xem xét các mức lương thịnh hành trên thị trường. Bước này giúp chính sách tiền lương của doanh nghiệp đảm bảo được tính cạnh tranh với bên ngoài. Bƣớc 3: Đánh giá công việc. Việc này được thực hiện bằng cách sử dụng hội đồng đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc, để sắp xếp 16

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản