intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc

Chia sẻ: Elysale2510 Elysale2510 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:92

Thêm vào BST
Báo xấu
13
lượt xem 4
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt - Séc để từ đó đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc

  1. ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  uê ́ ́H tê KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP h in ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ̣c K ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC ho ại Đ ̀ng HOÀNG THỊ DIỆU HUYỀN ươ Tr Huế, tháng 12 năm 2019
  2. ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  uê ́ ́H tê h KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP in ̣c K ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ho CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC ại Đ ̀ng Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: ươ Hoàng Thị Diệu Huyền TS. Lê Thị Phương Thảo Lớp: K50A QTKD Tr Mã SV: 16K4021037 Huế, tháng 12 năm 2019
  3. LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể các quý Thầy Cô trong trường Đại học Kinh tế Huế, quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức uê ́ quý báu trong suốt chặng đường bốn năm đại học vừa qua. Em cảm ơn cô Lê Thị Phương Thảo, người đã theo sát em trong quá trình ́H thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong suốt quá trình tê thực hiện khóa luận tốt nghiệp này. Đặc biệt, để hoàn thiện được khóa luận tốt nghiệp này, em h in cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được ̣c K thực tập tại công ty, được tiếp xúc với công việc thực tế và giúp đỡ em khi gặp phải những vướng mắc và khó khăn. ho Với những hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn tại công ty nên có đôi phần không thể tránh khỏi những thiếu sót. ại Em rất mong nhận được những đánh giá và ý kiến đóng góp của quý Đ Thầy Cô và các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc. Đó là hành trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến thức sau này. ̀ng Sinh viên thực hiện: ươ Hoàng Thị Diệu Huyền Tr
  4. MỤC LỤC DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT............................................................................iv DANH MỤC HÌNH ẢNH .............................................................................................v DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vi PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................1 uê ́ 1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2 ́H 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2 tê 5. Bố cục ..........................................................................................................................3 PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .....................................................4 h CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG in ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ..........................................4 ̣c K 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC ................................................................4 1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)................................................4 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) ...................................................................5 ho 1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) ...........................................7 1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)......................................................................9 ại 1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC...........................................................................11 Đ 1.1.6. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế......................................................................................20 ̀ng 1.1.6.1. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ..........................................................................20 1.1.6.2. Những mặt còn hạn chế khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế..............23 ươ 1.2. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh....................................................................................................................23 Tr CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC .......................................................................................................................................29 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc.............................................................29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Việt-Séc .........................29 2.1.2. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc.................................................30 i
  5. 2.1.3. Danh mục sản phẩm ............................................................................................35 2.1.4. Cơ cấu nhân viên .................................................................................................36 2.1.5. Tình hình Tài sản, nguồn vốn..............................................................................37 2.2. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc.................................40 2.3.Mục tiêu của của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc .............41 2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc .............................43 uê ́ 2.4.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc..................................................43 ́H 2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong năm 2018 .......................................................................................................................44 tê 2.4.3.Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc.............................45 2.4.3.1.Tập hợp các mục tiêu chiến lược.......................................................................46 h 2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.............................................................................47 in 2.4.3.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI........................................................49 2.4.3.4. Xây dựng các chương trình hành động ............................................................51 ̣c K 2.4.4. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs .....................................................57 2.4.5. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs......................................................................59 ho 2.5.Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018 59 2.5.1. Phương diện Tài chính ........................................................................................59 2.5.2.Phương diện về Khách hàng.................................................................................60 ại 2.5.3. Phương diện về Quy trình nội bộ ........................................................................61 Đ 2.5.4. Phương diện Học tập và Phát triển ......................................................................64 CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CÓ ̀ng HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC ..............................................68 3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt - ươ Séc .................................................................................................................................68 3.1.1. Chỉ tiêu về Tài chính ...........................................................................................68 Tr 3.1.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ...............................................................................69 3.1.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển.........................................................................69 3.2. Những khó khăn của công ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng...............................................................................................................................70 3.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế ..............................70 ii
  6. 3.2.2. Sự chưa sẳn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới.............70 3.3. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại công ty Cổ phần Việt – Séc ............70 3.3.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC......................................................70 3.3.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC.....................................................71 3.3.3. Kêu gọi sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện BSC................................................................................................................................71 uê ́ 3.3.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nổ ́H lực của từng các nhân và từng bộ phận .........................................................................71 3.3.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh tê kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót ...............................................................72 3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các h khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................................................................72 in 3.4.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính ....................................72 3.4.1.1. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ .............................................72 ̣c K 3.4.1.2. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho công tác tìm kiếm đơn hàng...................73 3.4.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng ................................73 ho 3.4.2.1. Giữ chân được khách hàng truyền thống..........................................................73 3.4.2.2. Tăng số lượng khách hàng mới ........................................................................73 3.4.2.3. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng ........................................................74 ại 3.4.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ........................75 Đ 3.4.3.1. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng .........................................75 3.4.3.2. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu .....................75 ̀ng 3.4.3.3. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp.............................75 3.4.4. Nâng cao hiệu qủa về phương diện Học tập và Phát triển ..................................76 ươ 3.4.4.1. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý ....................................76 3.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện..........................................76 Tr 3.4.4.3. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm................76 PHẦN 3: KẾT LUẬN..................................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80 PHỤ LỤC .....................................................................................................................82 iii
  7. DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) HOSE : Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicator) ROE : Tỷ số lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (Return On Equity) uê ́ ROA : Tỷ số lợi nhuận trên Tài sản (Return On Assest) ́H ROI : Tỷ suất hoàn vốn (Return On Investment ) ROS : Tỷ lệ sinh lợi trên Doanh thu thuần (Return On Sales) tê S&P 500 : Chỉ số chứng khoán dựa trên vốn hóa thị trường của 500 công ty giao h dịch công khai trên thị trường chứng khoán Mỹ. in ̣c K ho ại Đ ̀ng ươ Tr iv
  8. DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả ................6 Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 ..............................................................8 Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ...................................................................10 uê ́ Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng ...........................................................................15 ́H Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ .......................................................17 Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng ........................................19 tê Hình 1.8: Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................20 h Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Việt – Séc ...........................................32 in Hình 2.2: Bảng đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc .................................. 47 Hình 2.3: Kết quả thực hiện chiến lược tại công ty Cổ phần Việt - Séc .......................66 ̣c K ho ại Đ ̀ng ươ Tr v
  9. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thống kê nhân viên của công ty cổ phần Việt – Séc năm 2018 ...................36 Bảng 2.2: Bảng thống kê và so sánh tình hình Tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Việt - Séc 2015 đến 2017 ..............................................................................................37 Bảng 2.3: Những công trình Tiêu biểu Việt - Séc đã thi công năm 2015 đến 2017 .....39 Bảng 2.4: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC ...................................................46 uê ́ Bảng 2.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho công ty cổ phần Việt - Séc .........................50 ́H Bảng 2.6: Các chương trình hành động phục vụ mục tiêu chiến lược ..........................52 Bảng 2.7: Thẻ điểm Cân bằng cho công ty Cổ phần Việt – Séc năm 2018 ..................54 tê Bảng 2.8: Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường với các mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt - Séc.................................58 h in ̣c K ho ại Đ ̀ng ươ Tr vi
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động thực sự rất quan trọng bởi nếu chúng ta không đo lường được điều gì thì ta không thể quản lí được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó. Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển trong các cuộc uê ́ cạnh tranh ở thời đại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lí ́H được hình thành từ chiến lược và khả năng của chính mình. Có một sự thật là hầu hết các tổ chức đi theo những chiến lược về quan hệ khách hàng, năng lực cốt lõi và khả tê năng của tổ chức nhưng lại chỉ thúc đẩy và đo lường hoạt động bằng những thước đo tài chính. h Trong ba tháng thực tập tại công ty Cổ phần Việt - Séc, một doanh nghiệp in chuyên về Thiết kế, Sản xuất và Thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao cấp. Tôi nhận thấy rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ̣c K của công ty cũng chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá khứ và ý thức chủ quan của các thành viên Ban Quản lí. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khắc ho nghiệt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững thì ngoài các chỉ số tài chính thì các yếu tố về quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến sáng tạo, nguồn nhân lực nội bộ cũng đóng vai trò cực kì quan trọng. ại Vào năm 1992, trên thế giới lần đầu xuất hiện thuật ngữ “Balanced Scorecard”, Đ tạm dịch là “Thẻ điểm Cân bằng”. Là một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và hệ thống quản trị chiến lược thông qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy ̀ng trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đây được đánh giá là một trong những phương pháp hữu dụng và hiệu quả nhất từ trước đến nay. Sau khi ra đời, mô hình này đã được ươ ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp và trên thế giới. Hơn một nữa những doanh nghiệp trong danh sách Fortune 100 ứng dụng Tr mô hình này kể từ năm 1996 và Balanced Scorecard được tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỉ 20. Với hi vọng công ty Cổ phần Việt - Séc có một thước đo toàn diện trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những bước đi đúng đắn và những chương trình hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, tôi đã tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 1
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung - Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt - Séc để từ đó đề xuất các giải pháp uê ́ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể ́H - Hệ thống hóa lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để định hướng cho việc ứng dụng công cụ này vào thực tiễn. tê - Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Việt - Séc, tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo. h - Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2018 in ̣c K - Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt – Séc. ho 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu ại - Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất Đ kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc. 3.2. Phạm vi nghiên cứu ̀ng - Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Việt - Séc - Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2015-2018 được thu thập để ươ phụ vụ mục tiêu nghiên cứu. Bên cạnh đó, số liệu sơ cấp sẽ được thu thập trong thời gian thực tập từ tháng 9/2019 – 12/2019. Tr - Các giải pháp đề xuất đến năm 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết về BSC từ các sách, báo, Internet. Các dữ liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại công ty gồm tài SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 2
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính các năm 2015-2018, báo cáo tình hình nhân lực cũng như các chính sách về đào tạo và quy trình thực hiện công việc trong tổ chức được lấy từ các phòng ban của công ty. - Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp Quan sát và phương pháp Phỏng vấn trực tiếp đối với ban lãnh đạo, các Trưởng phòng, nhân viên. Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu khai thác vào 4 phương diện: Tài chính, uê ́ Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển ́H 4.2. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu - Phương pháp so sánh: Nhằm làm rõ sự khác biệt, tỷ lệ tăng giảm của các chỉ tê tiêu qua các năm từ 2015 – 2017 - Phương pháp liên hệ, đối chiếu: Xem xét mối liên hệ giữa các yếu tố từ đó xây h dựng mối liên hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu và các chương trình hành động. 5. Bố cục in ̣c K Đề tài có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng - Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất ho kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt - Séc - Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân ại bằng trong đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty Cổ phần Việt – Séc Đ ̀ng ươ Tr SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 3
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC) uê ́ Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường ́H hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại tê diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo h lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. in ̣c K Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân ho bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc ại đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các Đ thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business ̀ng Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được ươ cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử Tr dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 4
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố uê ́ của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ ́H chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. 1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) tê Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và h “Scorecard” được hiểu đơn giản là: in - Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định ̣c K chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững. ho - Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu ại hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện khi nào?”. Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường Đ như thế nào. Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược ̀ng dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một ươ hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Tr Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình: SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 5
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo TÀI CHÍNH Để tồn tại về tài Mục tiêu chính, chúng ta phải thể hiện ra Thước đo sao trước các Chỉ tiêu cổ đông? Biện pháp uê ́ QUY TRÌNH KHÁCH HÀNG NỘI BỘ Để đạt được tầm TẦM NHÌN Để thỏa mãn cổ ́H Mục tiêu Mục tiêu nhìn, chúng ta VÀ dông và khách phải thể hiện ra Thước đo CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta Thước đo sao trước mặt phải xúc tiến các Chỉ tiêu Chỉ tiêu tê khách hàng? quy trình nội bộ Biện pháp nào? Biện pháp h HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Để đạt được tầm nhìn, chúng in Mục tiêu ̣c K ta làm thế nào Thước đo để duy trì khả Chỉ tiêu năng thay đổi và cải tiến? Biện pháp ho Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả (Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như ại một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996) Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước Đ đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với ngân sách được Ban điều hành công ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến ̀ng lược cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường ươ kết quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay không; còn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động. Tr Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa: - Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 6
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả trong thực tế - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. 1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài uê ́ chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vô hình. ́H  Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh tê nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS... để đánh giá h hiệu quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển và nền in kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi: ̣c K - Thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp ho - Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng hi sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ ại cho lợi ích của mình - Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn Đ của các nhà quản lý ̀ng - Việc sử dụng các thước đo Tài chính không dự báo được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai ươ - Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì: Tr BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung quá vào bất kì một khía cạnh nào trong việc đo lường đều sẽ dẫn đến sự nghèo nàn và phiến diện trong kết quả thu được. Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 7
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Sự gia tăng của Tài sản Vô hình Tầm quan trọng của giá trị vô hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vô hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng góp của tài sản vô hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp trong uê ́ chỉ số S&P 500. Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh nghiệp thì sau ́H 40 năm con số này chỉ còn là 16%. Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của tài sản vô hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường. tê Giá trị thị trường S&P 500 h [VALUE]% [VALUE]% in [VALUE]% ̣c K [VALUE]% [VALUE]% 80% [VALUE]% [VALUE]% ho [VALUE]% [VALUE]% ại 1975 1985 1995 2005 2015 Tài sản vô hình Tài sản hữu hình Đ Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vô hình và Tài sản hữu hình vào giá trị ̀ng doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) ươ Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng toàn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt Tr Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vô hình hay chưa?” Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc công ty PwC ông Hoàng Đức Hùng ghi nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Đó là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vun đắp, phát triển những tài sản vô hình như uy tín, thương hiệu, chiến lược phát triển bền vững... Các cơ quan nhà nước cũng SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 8
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo nhanh chóng có những hàng động nâng cao tính minh bạch cho thị trường để phù hợp với tình hình thực tế thông qua quyết định số 2183/QĐ-BTC ngày 20/10/2015 để thực hiện Chiến lược quốc gia về tăng trưởng Xanh hay sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) cũng có những sáng kiến nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về sự phát triển bền vững, lâu dài tại Việt Nam. Vào đầu năm 2017 HOSE đã ra mắt Chỉ số Phát triển bền vững (VN Sustainbility Index - VNSI), chọn ra 20 doanh uê ́ nghiệp có Chỉ số Quản trị - Xã hội - Môi trường cao nhất trên thị trường chứng khoán ́H Việt Nam Trong năm 2017, có 638 doanh nghiệp tham dự cuộc bình chọn báo cáo thường tê niên tốt nhất và số lượng báo cáo thường niên có nội dung phát triển bền vững đã tăng 45% so với năm trước. Các động thái và số liệu thống kê này cho thấy xu hướng tất h yếu trong việc đặt trọng tâm xây dựng doanh nghiệp với hình ảnh, chiến lược phát triển bền vững. in (Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn) ̣c K Chính sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình buộc hệ thống đánh giá của các tổ chức phải ghi nhận đầy đủ các giá trị này và khai thác chúng một cách hiệu quả nhất. ho Khác với tài sản hữu hình, tài sản vô hình được tạo ra từ: - Các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên của tổ chức ại - Xây dựng lòng trung thành của nhân viên thông qua các chính sách đãi ngộ khác nhau Đ - Phát triển các sản phẩm, dịch vụ chất lượng, giá cả cạnh tranh, các hoạt động sau bán hàng để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm những ̀ng khách hàng tiềm năng. ươ - Ứng dụng công nghệ khoa học trong sản xuất và quản lí để năng suất ngày càng cao hơn. Tr Ngày nay những tập đoàn lớn trên thế giới như Apple, Samsung, Walmart... luôn liên tục có những chương trình đào tạo, những chính sách đãi ngộ cực kì tốt cho nhân viên của mình. Giá trị của mỗi nhân viên ngày càng tăng lên từ đó tạo ra các giá trị lâu dài cho tổ chức. 1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC) SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 9
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Với cấu trúc như sau: uê ́ SỨ MỆNH Lý do doanh nghiệp tồn tại CÁC GIÁ TRỊ ́H Điều gì quan trọng đối với doanh TẦM NHÌN tê Điều doanh nghiệp muốn trở thành CHIẾN LƯƠC Kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp h BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC in Chuyển đổi chiến lược THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ̣c K Đo lường và tập trung MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG Điều mà doanh nghiệp cần phải làm ho MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN Điều nhân viên phải thực hiện ại KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC Đ Sự thoả Sự hài lòng Những quy Thúc đẩy và mãn của cổ của khách trình hiệu quả phát triển đông hàng nguồn lực ̀ng ươ Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Thư viện Trường Đại học Ngoại thương Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế) Tr Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị của tổ chức hay chính là những mục đích cao nhất, khái quát nhất, những khao khát mà tổ chức mong muốn đạt được và cũng chính là những tuyên bố, cam kết mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng, đối tác và xã hội. Để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp. Khi đã xác định và xây dựng thành công chiến lược phù hợp, tổ chức tiến hành phát thảo Biểu đồ chiến lược, thực thi các chương trình hành động. Tổ chức sẽ tiến SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 10
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo hành kiểm soát việc thực thi này theo BSC để hành động chiến lược của tổ chức đạt được những hiệu quả và đi đúng hướng như chiến lược ban đầu đã đề ra. Sau khi thực hiện chiến lược, tổ chức sẽ thấy ngay được kết quả của chiến lực đó. Biểu hiện cụ thể của việc thực thi thành công đó là: - Cổ đông thỏa mãn tức là tăng lợi nhuận và giá trị cho các cổ đông uê ́ - Khách hàng hài lòng và thích thú với sản phẩm dịch vụ của tổ chức cung cấp - Quá trình vận hành và thực hiện công việc trơn tru, hiệu quả ́H - Nhân viên được thúc đẩy, được chuẩn bị đủ các kiến thức cũng như kỹ năng để thực hiện công việc và hài lòng với môi trường làm việc của tổ chức. tê 1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC  Khía cạnh Tài chính h Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn in có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh của những hoạt động đã thực hiện. ̣c K Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được thu ho nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. ại Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính:  Tăng trưởng (Growth) Đ  Duy trì (Sustain)  Thu hoạch (Harvest) ̀ng Những đơn vị kinh doanh đang trong giai đoạn Tăng trưởng với những sản phẩm ươ hay dịch vụ có tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này buộc tổ chức phải sử dụng nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm Tr mới; xây dựng, đầu tư vào hệ thống, các máy móc cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối hỗ trợ công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng. Lúc này tổ chức có thể phải hoạt động với những dòng tiền âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp. Mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng lúc này sẽ là tỉ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu. SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền 11
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh
81 tài liệu
1643 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2