intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên dưới tác động trao đổi lãnh đạo - thành viên và trao quyền

Chia sẻ: LaLi Sa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST
Báo xấu
49
lượt xem 2
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của bài viết này là kiểm tra ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên lên hành vi nói của nhân viên và vai trò điều tiết của hoạt động trao quyền cho nhân viên. Nghiên cứu hiện tại cung cấp một gợi ý quan trọng cho các tổ chức về tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức để tăng cường hành vi nói của nhân viên thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên dưới tác động trao đổi lãnh đạo - thành viên và trao quyền

  1. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 LÃNH ĐẠO ĐẠO ĐỨC VÀ HÀNH VI NÓI CỦA NHÂN VIÊN DƢỚI TÁC ĐỘNG TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO - THÀNH VIÊN VÀ TRAO QUYỀN Nguyễn Thị Trang Nhung, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Tóm tắt: Mục đ ch của bài báo này là kiểm tra ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên lên hành vi nói của nhân viên và vai trò điều tiết của hoạt động trao quyền cho nhân viên. Dữ liệu được lựa chọn từ 718 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam thông qua bảng hỏi với sự kết hợp các biến: lãnh đạo đao đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, hành vi nói của nhân viên và trao quyền cho nhân viên. Phân t ch tương quan và hồi quy được sử dụng để đánh giá ảnh hưởng của các biến lên nhau. Kết quả cho thấy có mối liên hệ mạnh mẽ, tích cực và có ý nghĩa giữa lãnh đạo đạo đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, trao quyền cho nhân viên và hành vi nói của nhân viên. Hơn nữa, kết quả hồi quy ch ra rằng hiệu quả tương tác của việc trao quyền cho nhân viên là có giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên. Nghiên cứu hiện tại cung cấp một gợi ý quan trọng cho các tổ chức về tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức để tăng cường hành vi nói của nhân viên thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên. Tổ chức cần phải thừa nhận tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo đạo đức đối với việc đào tạo và nâng cao hành vi đạo đức của người lãnh đạo để tối đa hóa hành vi nói của nhân viên đối với hiệu quả của tổ chức. Từ khóa: Lãnh đạo đạo đức, Trao đổi lãnh đạo - thành viên, hành vi nói, trao quyền THE EFFECT OF LEADER-MEMBER EXCHANGE VÀ EMPOWERMENT ON THE RELATIONSHIP BETWEEN ETHICAL LEADERSHIP VÀ EMPLOYEE VOICE BEHAVIOR Abstract: The purpose of this paper is to examine the mediating effect of leader-member exchange và the moderating effect of employee empowerment on the relationship between ethical leadership và employee voice behavior. Data collected from 718 full time working employees via questionnaires, incorporating ethical leadership, leader-member exchange, employee voice behavior và employee empowerment. Correlation và regression analysis was to examine the relationship, association và effect of the variables on each other. Results indicated a strong, 392
  2. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 positive và significant association between ethical leadership, leader-member exchange và employee empowerment và employee voice behavior. Further regression results specify that ethical leadership, leader-member exchange và employee empowerment effect employee voice behavior positively và significantly. Results point out that interactive effect of employee empowerment is there in between leader-member exchange và employee voice behavior. Current study provides a new aspect to focus for the organizations that is importance of ethical leadership to enhance employee voice behavior through leader-member exchange và employee empowerment. Organization needs to acknowledge the significance of ethical leadership behavior to training và enhancing ethical behavior of leader in order to maximize employee voice behavior for organization efficiency. Keyword: Ethical leadership, Leader-member exchange, employee voice behavior, employee empowerment 1. Giới thiệu Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý. Lãnh đạo chiếm được sự quan tâm nghiên cứu của cả các nhà nghiên cứu cũng như các học giả. Gần đây, lãnh đạo được coi là có ý nghĩa liên quan đến các vấn đề đạo đức với các vụ bê bối đạo đức gây xôn xao dư luận. Brown và cộng sự (2005) cũng đã nhấn mạnh chủ đề này thông qua việc khám phá thuật ngữ lãnh đạo đạo đức và ảnh hưởng của nó lên hành vi của nhân viên. Tuy nhiên, mặc dù nghiên cứu về lãnh đạo đạo đức là quan trọng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều giới hạn. Nguyên nhân có thể nằm ở sự khó khăn liên quan đến nghiên cứu lãnh đạo đạo đức trong bối cảnh cụ thể. Nghiên cứu này sử dụng một thiết kế thực nghiệm để khám phá tác động của lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên đối với hành vi nói của nhân viên dưới tác động điều tiết của việc trao quyền cho nhân viên. Theo Walumbwa và cộng sự (2011), lãnh đạo đạo đức có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến các quá trình. Những quá trình này bao gồm trao đổi lãnh đạo-thành viên (Treviño và cộng sự 2006), trao quyền (Hassan và cộng sự 2013), hiệu suất công việc (Piccolo và cộng sự 2010). Mặc dù nhiều nhà nghiên cứu đã phác họa ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức lên hành vi của nhân viên, tuy nhiên rất ít trong số đó nghiên cứu quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên. Hơn nữa, tương đối ít nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng hỗn hợp gián tiếp và điều tiết trong mối quan hệ này. Do đó nghiên cứu hiện tại kiểm tra quy trình mà lãnh đạo đạo đức ảnh hưởng đến hành vi nói của nhân viên thông qua việc phát triển hai cơ chế và kiểm tra mối quan hệ giữa cả trung gian và điều tiết để gia tăng hiểu biết về quan hệ phức tạp giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói. Tác giả đề xuất rằng tác động của lãnh đạo đạo đức đối với hành vi nói của cấp dưới được thực hiện thông qua 2 cơ chế: vai trò trung gian của trao đổi lãnh đạo-thành viên và vai trò điều tiết của trao quyền cho nhân viên. Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức đối với hành vi nói của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam. Lĩnh vực dịch vụ được lựa chọn vì sự tăng trưởng bền vững trong thập kỷ qua. Các công ty dịch vụ Việt Nam đã 393
  3. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 có sự đóng góp đáng kể trong sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế với tỷ lệ cao trong tổng sản lượng công nghiệp. Các công ty dịch vụ cũng đóng góp đáng kể vào GDP của Việt Nam. Trong bối cảnh đó, nghiên cứu hiện tại đã chuyển tiếp một mô hình tích hợp kiểm tra vai trò của lãnh đạo đạo đức trong việc thúc đẩy hành vi nói của nhân viên và trung gian thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên. Mô hình này cũng xem xét vai trò điều tiết của trao quyền cho nhân viên trong mối quan hệ giữa trao đổi giữa lãnh đạo thành viên và hành vi nói của nhân viên. Do đó, nghiên cứu này đóng góp vào tổng quan về lãnh đạo đạo đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, hành vi nói của nhân viên và trao quyền cho nhân viên bằng cách làm rõ và nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức trong việc thúc đẩy hành vi nói của nhân viên thông qua thúc đẩy mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên. 2. Lý thuyết nền tảng và Giả thuyết 2.1. Lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên Theo Brown và cộng sự (2005), lãnh đạo đạo đức được định nghĩa như “thứ phản ánh một hệ giá trị nảy sinh ra từ một thế giới quan nhất quán, dựa trên sự bình đẳng, công lý, các nhu cầu và quyền của người khác cũng như của bản thân, một ý thức về những trách nhiệm ràng buộc đối với người khác và với xã hội, và những nhu cầu và chuẩn mực chính đáng của xã hội”. Hành vi đạo đức của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng hành vi và thái độ của nhân viên (Brown và cộng sự 2005). Bên cạnh đó, trao đổi lãnh đạo-thành viên cũng được định nghĩa bởi Graen vả Scandura (1987) như là chất lượng của sự trao đổi giữa một nhà lãnh đạo và một nhân viên. Những sự trao đổi này được diễn ra một cách liên tục. Thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên luôn nhận được sự quan tâm sâu sắc trong nghiên cứu khoa học tổ chức (Nahrgang và cộng sự 2009). Trao đổi lãnh đạo-thành viên được dựa trên cấp độ hỗ trợ cảm xúc và trao đổi về nguồn lực có giá trị giữa một nhân viên và quản lý trực tiếp của họ (Walumbwa và cộng sự 2011). Lãnh đạo đạo đức có thể thúc đẩy để gia tăng chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên của họ thông qua một vài cách. Thứ nhất, lãnh đạo đạo đức những người có đạo đức, đáng tin cậy và trung thực. Họ là những người ra quyết định có nguyên tắc, và là người quan tâm nhiều hơn đến lợi ích của nhân viên, tổ chức và xã hội (Brown và Treviño, 2006). Thứ hai, nhân viên cảm thấy rằng các nhà lãnh đạo cam kết với họ khi họ nhận thấy các nhà lãnh đạo chăm sóc và chú trọng lợi ích của nhân viên. Như một hệ quả, lãnh đạo đạo đức gia tăng chất lượng cao sự trao đổi lãnh đạo-thành viên. Vì vậy, tác giả kỳ vọng rằng có một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên. Giả thuyết 1. Có một mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên. 2.2. Trao đổi lãnh đạo-thành viên nhƣ một trung gian giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên Theo Brown và Treviño (2006), Thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) và thuyết học tập xã hội (Bandura và Walters, 1977) làm sáng tỏ lý thuyết về mối quan hệ lãnh đạo đạo đức và hành vi của nhân viên. Brown và cộng sự (2005) chứng minh rằng nhân viên của lãnh đạo đạo đức 394
  4. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 dường như nhận thấy bản thân họ nằm trong mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo của họ bởi vì họ nhận được sự đối xử mang tính đạo đức và cảm thấy được tin tưởng. Khi nhân viên cảm thấy rằng họ được chăm sóc và được quan tâm tốt nhất bằng cả trái tim từ lãnh đạo của họ, họ dường như đáp lại bằng cách cải thiện hành vi nói của họ. Do đó chúng tôi phát hiện ra rằng lãnh đạo đạo đức dường như ảnh hưởng đến hành vi nói của nhân viên bằng cách gia tăng chất lượng của sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên. Và tác giả lập luận lý do lãnh đạo đạo đức dự đoán hành vi nói của nhân viên là bởi hành vi lãnh đạo đạo đức làm gia tăng chất lượng của sự trao đổi lãnh đạo-thành viên. Đổi lại, chất lượng của trao đổi lãnh đạo-thành viên cao sẽ thúc đẩy hành vi nói của nhân viên. Khái niệm nói được đình nghĩa bởi một số học giả. Theo Hirschman (1970), nói hay phát ngôn là ―bất kỳ nỗ lực nào đó để thay đổi thay vì thoát khỏi tình trạng khó chịu‖ (p.70). Thibaut và Walker (1975) định nghĩa nói như một cơ hội để trình bày ý kiến của một người trước người đưa ra quyết định. Nói là một loại hành vi thể hiện ra bên ngoài mà có thể chỉ ra vấn để và gợi ý làm cho mọi thứ tốt hơn. Các nghiên cứu trước đây đã tìm ra rằng tồn tại một mối quan hệ tích cực giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên. Những nhân viên có mối quan hệ tương đối cao hơn với lãnh đạo của họ có thể cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại lãnh đạo của họ thông qua việc tham gia vào các hành vi có thể hiện bên ngoài để thực hiện các nghĩa vụ có đi có lại (Gerstner và Day, 1997). Như một hệ quả, những nhân viên này nhận thấy rằng lãnh đạo của họ đối xử với họ bằng sự tôn trọng và lòng tự trọng. Vì vậy, họ cảm thấy tăng cảm giác an toàn để trình bày quan điểm và mối quan tâm của họ. Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau: Giả thuyết 2. Trao đổi lãnh đạo-thành viên trung gian mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên. 2.3. Trao quyền cho nhân viên và hành vi nói của nhân viên Theo Conger và Kanungo (1988), khái niệm trao quyền được định nghĩa là một quá trình nâng cao cảm giác tự hiệu quả giữa các thành viên tổ chức thông qua việc xác định các điều kiện thúc đẩy tình trạng không có quyền hành và thông qua việc loại bỏ chúng bằng cả thực hành tổ chức chính thức và kỹ thuật không chính thức cung cấp thông tin một cách hiệu quả‖ (trang 474). Bên cạnh đó, Detert và Burris (2007) định nghĩa nói như ‗việc cung cấp thông tin một cách tùy ý nhằm cải thiện chức năng của tổ chức có thể thách thức và làm đảo lộn hiện trạng của tổ chức và người nắm giữ quyền lực của tổ chức‖ (trang 869). Hành vi nói của nhân viên là một trong những đặc điểm quan trọng nhất thể hiện sự tham gia của nhân viên. Michael Armstrong (2006) khẳng định rằng có một mục đích cụ thể khi nhân viên nói. Thứ nhất nói để thể hiện sự không hài lòng của cá nhân đối với quản lý hoặc tổ chức. Thứ hai việc nói của nhân viên như là sự thể hiện của tổ chức tập thể đối với quản lý. Thứ ba, nói góp phần vào việc ra quyết định quản lý, đặc biệt là về tổ chức công việc, chất lượng và năng suất. Cuối cùng, hành vi nói của nhân viên thể hiện sự tương hỗ của mối quan hệ chủ và nhân viên. Hành vi trao quyền của lãnh đạo cho nhân viên có thể sáng tạo một mội trường mà khuyến khích nhân viên bày tỏ ý tưởng của họ và nâng cao năng lực bản thân của nhân viên. 395
  5. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 Nghiên cứu của Gao và cộng sự (2011) khẳng định rằng lãnh đạo trao quyền có thể điều chỉnh mối quan hệ giữa sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo và hành vi nói. Van Dijke và cộng sự (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và hành vi công dân tổ chức. Vì vậy, tác giả đưa ra giả thuyết rằng: Giả thuyết 3. Hành vi trao quyền của lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến hành vi nói của nhân viên. 2.4. Trao quyền cho nhân viên nhƣ một điều tiết giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên Nhiều học giả đã kiểm tra ảnh hưởng của trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên lên hiệu quả hoạt động đầu ra của nhân viên thông qua các nghiên cứu thực nghiệm (Gao và cộng sự 2011; Seibert và cộng sự 2004). Mặc dù Harris và cộng sự (2009) đã kiểm tra ảnh hưởng có ý nghĩa của trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền lên sự hài lòng về công việc, hiệu suất, hành vi công dân tổ chức và doanh thu. Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu có sẵn liên quan đến kết quả có thể xảy ra như hành vi nói của nhân viên. Trao quyền kinh nghiệm cho nhân viên từ quản lý cấp cao ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên như thế nào? Khi nhân viên được trao quyền, họ có thể chia sẻ thông tin và mở ra đường dây liên kểt. Mối quan hệ tin cậy giữa lãnh đạo và nhân viên được tăng lên khi nhân viên được phép tham gia vào việc ra quyết định. Hơn nữa. mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên là tích cực khi họ có động lực bày tỏ quan điểm của họ. Mặt khác, việc chia sẻ thông tin và trao đổi tài nguyên có thể sẽ kém hiệu quả hơn khi khả năng trao quyền thấp (Cropanzano và Mitchell, 2005). Vì vậy, mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên là mạnh mẽ khi kinh nghiệm của nhân viên ở cấp độ cao của việc được trao quyền. Giả thuyết 4.Trao quyền cho nhân viên điều tiết tích cực mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên. Mối quan hệ này sẽ mạnh mẽ hơn đối với những nhân viên có cấp độ cao hơn về việc được trao quyền so với những nhân viên có cấp độ thấp về trao quyền. Trao quyền Lãnh đạo đạo Trao đổi lãnh đạo- đức thành viên Hành vi nói Hình 1. Mô hình lý thuyết 396
  6. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 3. Phƣơng pháp a. Đối tƣợng tham gia khảo sát Người tham gia khảo sát là 718 nhân viên làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam. Dữ liệu được lựa chọn thông qua mẫu thuận tiện. Dữ liệu được điền để thể hiện sự nhận thức của nhân viên. Thông tin người tham gia được đảm bảo về tính bảo mật. Tỷ lệ phản hồi là 47.87% từ tổng số 1500 phiếu được phát ra (718 phiếu hoàn thiện và có thể sử dụng). Nhân viên nữ chiếm 53.8% trong tổng số mẫu. Độ tuổi người tham gia dao động trong khoảng từ 23 tới 55 tuổi với dưới 25 tuổi chiếm 15.3 %, 26-35 tuổi chiếm 44.8%, 36-45 tuổi chiếm 28.4%, và trên 46 tuổi chiếm 11.4%. Hơn 82% người phản hồi đã hoàn thành chương trình cao đẳng và đại học và sau đại học. Nhân viên có thời gian gắn bó với công việc từ 0.5 đến 14 năm với dưới 1 năm chiếm 16%, 1-5 năm chiếm 42.3 %, 5-10 năm chiếm 30.6% và trên 10 năm chiếm 11%. b. Thang đo Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này vì hai lý do. Thứ nhất, những thang đo này có độ tin cậy cao dựa trên những nghiên cứu của các học giả trước đây. Thứ hai, việc khám phá các hành vi và thái độ của nhân viên thông qua những thang đo này có liên quan đến nghiên cứu hiện tại. Lãnh đạo đạo đức được đo lường thông qua 10 biến quan sát được phát triển bời Brown và cộng sự (2005). Độ tin cậy Cronbach alpha cho thang đo này là 0.897. Trao đổi lãnh đạo- thành viên được đo lường với 7 biến quan sát được đề xuất bởi (Scandura và Graen, 1984) với độ tin cậy cronbach alpha 0.909. Trao quyền cho nhân viên được đo lường bởi 4 biến quan sát từ nghiên cứu của Baird và cộng sự (2017) với độ tin cậy cronbach alpha là 0.961. Hành vi nói của nhân viên được đo lường bởi 6 biến quan sát được phát triển từ nghiên cứu của (Van Dyne và LePine, 1998), với độ tin cậy cronbach alpha là 0.855. Tất cả các cấu trúc được đánh giá dựa trên thang đo Likert 5 điểm để giảm độ phức tạp giữa các thang đo. 4. Kết quả 4.1. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Bảng 1. Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tương quan và độ tin cậy Trung Độ lệch 1 2 3 4 bình chuẩn 1 Lãnh đạo đạo đức 3.91 0.58 0.707 2 Trao đổi lãnh đạo-thành 3.71 0.58 .472** 0.768 viên 3 Trao quyền 3.43 1.12 .314** .185** 0.929 4 Hành vi nói 3.77 0.61 .424** .533** .160** 0.711 Note: ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). The values of square root of AVE for discriminant validity are in parentheses along the diagonal 397
  7. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 Bảng 1 thể hiện mối tương quan và các thống kê mô tả khác. Kết quả cho thấy mối tương quan đáng kể và tích cực giữa lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên, lãnh đạo đạo đức và trao quyền cho nhân viên, lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên, trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên và hành vi nói của nhân viên. Bảng 2 cho thấy kết quả của CFA đã vượt qua các tiêu chí phù hợp tốt theo gợi ý của (Bentler và Bonett, 1980). Họ cho rằng χ2/df không nên vượt quá 3 (trong nghiên cứu này là 2.870), trong khi giá trị cho NFI và CFI phải bằng hoặc lớn hơn 0,1 cho giá trị phù hợp tốt (NFI=0.928, CFI=0.952). Liên quan đến giá trị GFI và AGFI, (Scott và cộng sự 1994) và (Seyal và cộng sự 2002) đề xuất các giá trị này phải trên 0.8 để đảm bảo độ phù hợp tốt cho mô hình (GFI=0.917, AGFI=0.900). RMSEA không nên vượt quá 5 cho độ phù hợp tốt của môi hình nghiên cứu. Vì vậy, mô hình lý thuyết cung cấp một sụ phù hợp cho nghiên cứu này. Bảng 2. Bảng chỉ số phù hợp của mô hình CFA goodness of fit indices Chi-square Absolute Fit measures 2 Chi-square [χ ] 901.229 Goodness of fit index [GFI] 0.917 Degree of freedom [df] 314 Adjusted Goodness of fit index 0.900 2 Chi-square/df [χ /df ] 2.870 [AGFI] 0.047 Incremental Fit Indices Root mean square of error of Normed fit index [NFI] 0.928 approximation [RMSEA] (0.040-0.045) Comparative fit index [CFI] 0.952 90 percent confidence interval for Relative fit index [RFI] 0.919 RMSEA 0.027 Tucker-Lewis Coefficient 0.946 Root mean squared residual [RMR] indices [TLI] Normed χ2 Tác giả kiểm tra hệ số tải, phương sai trung bình trích xuất (AVE) và độ tin cậy tổng hợp (CR) để đánh giá tính hợp lệ hội tụ của các biến. Các kết quả được thể hiện rõ trong bảng 3. Tất các các giá trị độ tin cậy tổng hợp nằm trong khoảng từ 0.858 đến 0.962 đảm bảo cao hơn mức tối thiểu cho giá trị CR theo đề xuất của (Bagozzi và Yi, 1988), trong khi đó giá trị AVE phân bố từ 0.500 tới 0.863 vượt qua ngưỡng 0.5 (Fornell và Larcker, 1981). Mặt khác, theo bảng 3, tất các các hệ số tải được tìm thấy ở mức ý nghĩa 0.001 level (tất cả các giá trị đều trên 0.603). Vì vậy các tải trọng cung cấp một đóng góp đáng kể cho mỗi cấu trúc thang đo. Và cũng chính vì thế không có vấn đề nào liên quan đến giá trị hội tụ trong các thang đo. Hơn nữa. tất cả các giá trị Cronbach‘s alpha đều trên 0.7, thể hiện tính nhất quán và hiệu lực nội bộ cao của các biến. Để kiểm tra tính hợp lệ của thang đo (the discriminant validity), căn bậc hai của phương sai trung bình trích xuất (the square root of the AVE) được so sánh với các giá trị tương quan của các biến với nhau. (Chin và cộng sự 2003) gợi ý rằng căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn nên lớn hơn tương quan biến đó so với biến khác. Như được thể hiện trong bảng 1, giá trị căn bậc hai AVE của mỗi cấu trúc tiềm ẩn là lớn hơn tương quan biến của chính nó với biến khác. Ngoài ra, kiểm tra nhân tố đơn của Harman (Harman`s single-factor test) được tiến hành để kiểm tra độ lệch chung (the common method bias). Phương sai cao nhất được giải thích cho 398
  8. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 cả bốn biến là 31.345%, cho thấy không có sai lệch phương thức chung nào trong kết quả nghiên cứu của tác giả. (Podsakoff và Organ, 2016). Bảng 3. Độ tin cậy tổng thể và hệ số tải Factor AS Cronb T Constructs AVE MSV CR loading V ach α value s 1 Lãnh đạo đạo đức 0.500 0.270 0.897 0.909 EL1 0.715 f.p. EL2 0.668 16.173 EL3 0.696 18.267 EL4 0.751 18.824 EL5 0.748 18.839 EL6 0.709 18.757 EL7 0.657 15.078 EL8 0.672 15.796 EL9 0.690 17.930 EL10 0.758 16.411 Trao đổi lãnh đạo-thành 0.589 0.333 0.909 0.909 viên 0.758 f.p. LMX1 0.795 21.950 LMX2 0.791 21.814 LMX3 0.707 19.206 LMX4 0.720 19.618 LMX5 0.788 21.719 LMX6 0.808 22.333 LMX7 Trao quyền cho nhân viên 0.863 0.118 0.961 0.962 EE1 0.928 f.p. EE2 0.946 46.864 EE3 0.929 50.236 EE4 0.912 50.233 Hành vi nói của nhân viên 0.505 0.333 0.855 0.858 EVB1 0.651 f.p. EVB2 0.804 17.762 EVB3 0.820 18.008 EVB4 0.642 14.856 EVB5 0.715 16.242 EVB6 0.603 14.083 Note: AVE=Average variance extracted; MSV=Maximum shared variance; ASV=Average shared variance; CR=Composite reliability; f.p.=Fixed parameter 399
  9. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 . Kiểm định giả thuyết Để kiểm tra các giả thuyết, SPSS phiên bản 22 đã được sử dụng để tiến hành phân tích hồi quy phân cấp. Kết quả được trình bày trong Bảng 4. Để tiến hành kiểm tra, các biến nhân khẩu học (tuổi, giới tính, học thức và kinh nghiệm làm việc) được sử dụng như biến kiểm soát để giảm ảnh hưởng của nó đối với hành vi nói của nhân viên. Kết quả cho ảnh hưởng trực tiếp (Mô hình 1) của lãnh đạo đạo đức lên trao đổi lãnh đạo-thành viên (B= 0.350, p
  10. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Trao đổi lãnh đạo- Hành vi nói của nhân viên thành viên Biến phụ Mô hình 3 Mô hình 1 Mô hình 2 thuộc Bƣớc Bƣớc Bƣớc Bƣớc Bƣớc Bƣớc Bƣớc Bƣớc 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 ** * Trao đổi lãnh đạo-thành viên Biến điều tiết 0.004 -0.003 Trao quyền (EE) Cụm tương tác 0.114* EL*EE ** F-value 54.312** 106.332* 277.263* 33.024 46.183 257.77 16.505 25.198 * ** ** *** *** *** 8*** *** 0.234 0.333 0.609 0.626 0.649 0.644 0.626 0.639 R2 Adjusted R2 0.229 0.328 0.606 0.623 0.646 0.642 0.623 0.635 0.234 0.100 0.609 0.017 0.023 0.035 0.017 0.013 Change R2 Note: *** p-value
  11. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 5 4.5 4 3.5 Moderator 3 Low Empowerment 2.5 High Empowerment 2 1.5 1 Low LMX High LMX Hình 2. Ảnh hưởng điều tiết của trao quyền cho nhân viên lên mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên 5. Thảo luận Bài báo này bao gồm hành vi lãnh đạo đạo đức ảnh hưởng lên hành vi nói của nhân viên thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên; trao quyền cho nhân viên đóng vai trò điều tiết mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên. Đầu tiên, hành vi lãnh đạo đạo đức có thể tạo ra một môi trường nơi mà nhân viên có thể có cảm giác mạnh mè về trách nhiệm, sự tự chủ, nhiều thông tin và phản hồi hơn. Đặc biệt, hành vi lãnh đạo đạo đức cung cấp phản hồi tích cực, khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng và phát triển kỹ năng nghề nghiệp. Thứ hai, trao đổi lãnh đạo-thành viên đề cập đến niềm tin của cá nhân trong việc kiên trì giải quyết vấn đề khi gặp khó khăn. Trao đổi lãnh đạo-thành viên thúc đẩy hành vi của nhân viên. Trao đổi lãnh đạo-thành viên cao sẽ tạo ra sự tự tin đủ để củng cố tiếng nói của nhân viên. Trao quyền cho nhân viên có thể thể hiện niềm tin giữa lãnh đạo dành cho nhân viên cái mà mạnh mẽ làm tăng hành vi nói của nhân viên. Nhân viên sẽ coi việc trao quyền như một thứ thể hiện năng lực tuyệt vời của họ. Và sau đó dường như họ sẽ cố gắng hơn nữa để nhận được sự tin tưởng của lãnh đạo. 6. Giới hạn và phƣơng hƣớng nghiên cứu tiếp theo Nghiên cứu hiện tại được thực hiện trên cơ sở lấy mẫu thuận tiện, các nghiên cứ sau này có thể bao gồm việc lấy mẫu xác suất. Dữ liệu chủ yếu được thu thập từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam. Trong tương lai, các lĩnh vực khác có thể được khai thác để kiểm tra xem phương sai của ngành trong kết quả nghiên cứu có hiệu lực hay không có hiệu lực. Các câu hỏi được trả lời bởi nhân viên bởi vì chúng đại diện cho nhận thức của cấp dưới. 402
  12. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Trong tương lai, có thể đánh giá hành vi nói của nhân viên bởi người quản lý trực tiếp để tránh xảy ra sai lệch phương pháp chung. Mặt khác, các nhân viên được thu thập mẫu trong nghiên cứu này thuộc về các công ty dịch vụ tại Việt Nam. Do đó, những phát hiện được trình bày có thể không phù hợp với bối cảnh những tổ chức thuộc loại khác. Do đó nghiên cứu trong tương lai có hể xem xét việc thu thập dữ liệu từ các lĩnh vực khác nhau để khẳng định và khái quát kết quả của nghiên cứu này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bagozzi, R.P., Yi, Y., 1988. On the evaluation of structural equation models. J. Acad. Mark. Sci. 16, 74–94. https://doi.org/10.1007/BF02723327 2. Baird, K., Su, S., Munir, R., 2017. The relationship between the enabling use of controls, employee empowerment, and performance. Pers. Rev. 47, 257–274. https://doi.org/10.1108/PR-12-2016-0324 3. Bandura, A., Walters, R.H., 1977. Social learning theory. Prentice-hall Englewood Cliffs, NJ. 4. Baron, R.M., Kenny, D.A., 1986. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations. J. Pers. Soc. Psychol. 51, 1173–1182. 5. Bentler, P.M., Bonett, D.G., 1980. Significance tests and goodness of fit in the analysis of covariance structures. Psychol. Bull. 88, 588–606. https://doi.org/10.1037/0033- 2909.88.3.588 6. Blau, P.M., 1964. Exchange and Power in Social Life. Transaction Publishers. 7. Brown, M.E., Treviño, L.K., 2006. Ethical leadership: A review and future directions. Leadersh. Q., The Leadership Quarterly Yearly Review of Leadership 17, 595–616. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004 8. Brown, M.E., Treviño, L.K., Harrison, D.A., 2005 Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organ. Behav. Hum. Decis. Process. 97, 117–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002 9. Chin, W.W., Marcolin, B.L., Newsted, P.R., 2003. A Partial Least Squares Latent Variable Modeling Approach for Measuring Interaction Effects: Results from a Monte Carlo Simulation Study and an Electronic-Mail Emotion/Adoption Study. Inf. Syst. Res. 14, 189– 217. https://doi.org/10.1287/isre.14.2.189.16018 10. Conger, J.A., Kanungo, R.N., 1988. The empowerment process: Integrating theory and practice. Acad. Manage. Rev. 13, 471–482. 403
  13. INTERNATIONAL CONFERENCE: DEVELOPMENT OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INDUSTRIAL REVOLUTION 4.0 11. Cropanzano, R., Mitchell, M.S., 2005. Social exchange theory: An interdisciplinary review. J. Manag. 31, 874–900. 12. Detert, J.R., Burris, E.R., 2007. Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Acad. Manage. J. 50, 869–884. 13. Fornell, C., Larcker, D.F., 1981. Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error. J. Mark. Res. 18, 39–50. https://doi.org/10.2307/3151312 14. Gao, L., Janssen, O., Shi, K., 2011. Leader trust and employee voice: The moderating role of empowering leader behaviors. Leadersh. Q. 22, 787–798. 15. Gerstner, C.R., Day, D.V., 1997. Meta-Analytic review of leader–member exchange theory: Correlates and construct issues. J. Appl. Psychol. 82, 827. 16. Graen, G.B., Scandura, T.A., 1987. Toward a psychology of dyadic organizing. Res. Organ. Behav. 17. Harris, K.J., Wheeler, A.R., Kacmar, K.M., 2009. Leader–member exchange and empowerment: Direct and interactive effects on job satisfaction, turnover intentions, and performance. Leadersh. Q. 20, 371–382. 18. Hassan, S., Mahsud, R., Yukl, G., Prussia, G.E., 2013. Ethical and empowering leadership and leader effectiveness. J. Manag. Psychol. 28, 133–146. https://doi.org/10.1108/02683941311300252 19. Hirschman, A.O., 1970. Exit, voice, and loyalty: Responses to decline in firms, organizations, and states. Harvard university press. 20. Muller, D., Judd, C.M., Yzerbyt, V.Y., 2005. When moderation is mediated and mediation is moderated. J. Pers. Soc. Psychol. 89, 852–863. https://doi.org/10.1037/0022- 3514.89.6.852 21. Nahrgang, J.D., Morgeson, F.P., Ilies, R., 2009. The development of leader–member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time. Organ. Behav. Hum. Decis. Process. 108, 256–266. 22. Piccolo Ronald F., Greenbaum Rebecca, Hartog Deanne N. den, Folger Robert, 2010. The relationship between ethical leadership and core job characteristics. J. Organ. Behav. 31, 259–278. https://doi.org/10.1002/job.627 23. Podsakoff, P.M., Organ, D.W., 2016. Self-Reports in Organizational Research: Problems and Prospects: J. Manag. https://doi.org/10.1177/014920638601200408 24. Scandura, T.A., Graen, G.B., 1984. Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention. J. Appl. Psychol. 69, 428–436. https://doi.org/10.1037/0021-9010.69.3.428 404
  14. HỘI THẢO QUỐC TẾ: PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 25. Scott, J., Konsynski, B., Blanning, R., King, D., 1994. The Measurement of Information Systems Effectiveness: Evaluating a Measuring Instrument. 26. Seibert, S.E., Silver, S.R., Randolph, W.A., 2004. Taking empowerment to the next level: A multiple-level model of empowerment, performance, and satisfaction. Acad. Manage. J. 47, 332–349. 27. Seyal, A.H., Rahman, M.N.A., Rahim, M.M., 2002. Determinants of academic use of the Internet: A structural equation model. Behav. Inf. Technol. 21, 71–86. https://doi.org/10.1080/01449290210123354 28. Thibaut, J.W., Walker, L., 1975. Procedural justice: A psychological analysis. L. Erlbaum Associates. 29. Van Dijke, M., De Cremer, D., Mayer, D.M., Van Quaquebeke, N., 2012. When does procedural fairness promote organizational citizenship behavior? Integrating empowering leadership types in relational justice models. Organ. Behav. Hum. Decis. Process. 117, 235– 248. 30. Van Dyne, L., LePine, J.A., 1998. Helping and Voice Extra-Role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity. Acad. Manage. J. 41, 108–119. https://doi.org/10.2307/256902 31. Walumbwa, F.O., Mayer, D.M., Wang, P., Wang, H., Workman, K., Christensen, A.L., 2011. Linking ethical leadership to employee performance: The roles of leader–member exchange, self-efficacy, and organizational identification. Organ. Behav. Hum. Decis. Process. 115, 204–213. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2010.11.002 405
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý Doanh Nghiệp Thời Đại 4.0
272 tài liệu
1748 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2