Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

86
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Tình hình khó khăn này kéo dài bao lâu sẽ tùy thuộc vào giải pháp của các chính phủ, các tổ chức tài chính cũng như doanh nghiệp!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái

Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái Cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Tình hình khó khăn này kéo dài bao lâu sẽ tùy thuộc vào giải pháp của các chính phủ, các tổ chức tài chính cũng như doanh nghiệp! Chắc chắn đây là thời điểm của những thay đổi to lớn, và những thay đổi lớn như thế thường mang đến cả mối nguy cơ lẫn cơ hội. Bài viết này giới thiệu tóm tắt những ý tưởng chính mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể xem xét áp dụng từ quyển sách“Leadership in the era of economic uncertainty” (Lãnh đạo trong thời kỳ kinh tế bấp bênh) của Ram Charan, do McGraw-Hill xuất bản đầu năm 2009. Về quy mô hoạt động
Trong giai đoạn này, mục đích của doanh nghiệp không phải là phát triển mà là tồn tại. Trong tình hình nhu cầu giảm sút nghiêm trọng và rủi ro thanh khoản cao, phần lớn các công ty trên thế giới đã phải chọn giải pháp thu hẹp quy mô. Khi cơ thể có tế bào ung thư thì việc cắt bỏ khối u để tránh di căn là việc phải làm, dù đau đớn! Để bảo vệ nguồn vốn không bị hao hụt do thua lỗ, doanh nghiệp phải đánh giá lại thị trường tiêu thụ để ngưng hay thanh lý những dây chuyền sản xuất không còn phù hợp với đầu ra, hoặc loại bỏ những kênh phân phối không hiệu quả. Việc thu hẹp quy mô cũng có thể bao gồm đơn giản hóa các quy trình và giảm các tầng lớp quản lý để cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, mọi sự tái cấu trúc phải bảo đảm giữ gìn được cốt lõi của doanh nghiệp. Việc cơ cấu lại tổ chức phải đảm bảo tổ chức sẽ uyển chuyển và nhanh chóng nắm bắt cơ hội khi kinh tế phục hồi.
Doanh nghiệp cần cơ cấu lại chiến lược kinh doanh tiếp thị cho phù hợp với cấu trúc mới, cơ chế áp giá phải cực kỳ uyển chuyển với thị trường và phải không ngừng nỗ lực cắt giảm các chi phí. Các đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin cho doanh nghiệp phải đạt được mục tiêu ưu tiên cho việc giám sát quản lý một cách chặt chẽ giữa các bộ phận, bảo đảm cho quá trình được thông suốt và cảnh báo kịp thời. Về tài chính doanh nghiệp Hơn lúc nào hết, thời điểm này các doanh nghiệp thấm thía ý nghĩa “tiền mặt là vua”. Lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí cần phải đặt ra kịch bản để đối phó với tình huống xấu nhất: cạn tiền mặt. Việc quản trị tài chính lúc này không nên đặt nặng báo cáo doanh thu mà phải quan tâm đến bảng cân đối tài sản, phải đưa ra được biện pháp cân đối các dòng tiền để tránh thiếu hụt. Việc cân nhắc các dòng tiền phải diễn ra hàng tuần, hàng ngày và chú trọng đến ba nguồn tiền mặt từ nội lực: tiền mặt từ hoạt
động sản xuất kinh doanh, vốn lưu động (từ hàng tồn kho và các khoản phải thu), và từ nguồn thanh lý các tài sản. Khi tính toán giá bán, doanh nghiệp cần chú trọng đến khả năng thu tiền và khoản tiền đầu tư cần thiết để tạo ra lợi nhuận hơn là tính toán đến phần trăm lãi như trước đây. Doanh nghiệp phải tính lại điểm hòa vốn ở mức thực tế hơn, thậm chí trong tình huống xấu nhất. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cần tính toán lại dự kiến lợi nhuận từ các báo cáo thẩm định dự án đã lập trước khi xảy ra suy thoái kinh tế để cân nhắc lại thời điểm đầu tư, và liệu có nên đầu tư tiếp hay không. Nhưng nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cần đầu tư để phát triển. Để phục vụ cho chiến lược thay đổi thị trường, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào việc đổi mới, nghiên cứu chiến lược mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc kênh phân phối mới để kịp thời “vào nhịp” khi kinh tế phục hồi. Về quản lý điều hành
Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đấu tranh để tồn tại. Lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi phương thức điều hành, kế hoạch kinh doanh phải được theo dõi và cập nhật hàng ngày. Lãnh đạo phải đánh giá lại và thường xuyên trao đổi thông tin với những quản lý chủ chốt của doanh nghiệp để điều chỉnh kịp thời các mục tiêu ngắn hạn - trung hạn. Trong giai đoạn tạm thời ít bận rộn, doanh nghiệp nên tận dụng quỹ thời gian để đào tạo nhân viên, có thể tiết kiệm chi phí bằng cách đào tạo nội bộ hoặc thông qua sách vở, các phương tiện truyền thông… Doanh nghiệp phải xây dựng cho được một bộ máy đồng tâm nhất trí, cùng nhau chấp nhận những thiệt thòi tạm thời để vượt qua giai đoạn thử thách. Cả đội ngũ phải được cơ cấu lại để đảm bảo khả năng ứng phó kịp thời trước các tình huống. Trong giai đoạn này, không chỉ riêng một công ty, một ngành nghề bị ảnh hưởng, mà cả hệ thống kinh tế toàn cầu đang bị thương. Lãnh đạo doanh nghiệp cần theo sát tình hình quốc tế và trong nước để đưa ra định hướng cho mình, không quá bi quan
nhưng cũng không nên chủ quan. Doanh nghiệp có thể tự so sánh thị phần và doanh thu của mình với các đối thủ cạnh tranh để biết được doanh nghiệp bị ảnh hưởng khách quan hay chủ quan. Những lời khuyên trong quyển sách có lẽ không thừa đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong thời điểm hiện nay, nhất là trước tình trạng không ít doanh nghiệp vẫn cho rằng suy thoái kinh tế sẽ ít ảnh hưởng đến Việt Nam nên cố sức che giấu sự khó khăn của công ty. Việc một số doanh nghiệp từ chối vay ngân hàng để trả lương cho nhân viên dù được hưởng lãi suất ưu đãi là một ví dụ.