LUẬN VĂN:Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

139
lượt xem 42
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều có quyền tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh cho mình theo đúng pháp luật. Phát triển trên cơ sở tự hạch toán kinh doanh, lấy thu bù chi và có lãi. Để làm được điều đó đòi hỏi các Công ty, doanh nghiệp phải linh hoạt, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường nhằm thoả mãn, đáp ứng nhu cầu của thị trường 1 cách đầy đủ nhất mà vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi góp...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN:Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội

LUẬN VĂN: Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội
Lời nói đầu Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều có quyền tự do lựa chọn ngành nghề kinh doanh cho mình theo đúng pháp luật. Phát triển trên cơ sở tự hạch toán kinh doanh, lấy thu bù chi và có lãi. Để làm được điều đó đòi hỏi các Công ty, doanh nghiệp phải linh hoạt, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường nhằm thoả mãn, đáp ứng nhu cầu của thị trường 1 cách đầy đủ nhất mà vẫn đảm bảo kinh doanh có lãi góp phần cho nền kính tế ngày một đi lên và tăng trưởng ổn định. Muốn làm được điều này mỗi doanh nghiệp phải có các chiến lược, biện pháp nhằm xác định hướng đi cho doanh nghiệp của mình trong đó phải kể đến là chiến lược Marketing mix. Bởi nghiên cứu và vận dụng chiến lược Marketing mix có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các Công ty nói chung và Công ty Pin Hà Nội nói riêng. Đồng thời nó còn là công cụ quan trọng giúp cho họ có phương thức kinh doanh đúng đắn, triệt để tận dụng thời cơ kinh doanh, có đối sách linh hoạt hiệu quả trong việc thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và nó được ví như chiếc "chìa khoá" quan trọng để mở rộng thị trường. Xuất phát từ suy nghĩ trên em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài "Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội" làm tiền đề cho đồ án tốt nghiệp của mình. Em thấy đề tài này không những cần thiết cho Công ty mà còn tốt đối với bản thân trong quá trình thực tập được vận dụng những kiến thức đã được học ở trường vào thực tế. Nội dung chính của đồ án tốt nghiệp này của em được chia làm 3 chương. Chương I: Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị trường Chương II: Thực trạng kinh doanh và hoạt động MKT ở Công ty pin Hà Nội Chương III: Một số biện pháp MKT - MIX nhằm mở rộng thị trường cho Công ty Pin Hà Nội
Chương 1 Lý luận chung về chiến lược mở rộng thị truờng I. Mối quan hệ giữa mở rộng thị trường và MARKETING 1. Thế nào là mở rộng thị trường ? 1.1. Công ty có thể tăng thị phần trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất _ Tăng sức mua sản phẩm : Mức mua của khách hàng được đo bằng tần suất mua hàng và khối lượng hàng mua được .Vì vậy công ty cố gắng thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm 1 cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng sản phẩm nhiều hơn . _ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh : Mỗi công ty kinh doanh trên thị trường đều có nhóm khách hàng trung thành (còn gọi là những khách hàng tiềm năng ) bởi vì những công ty đó có những sản phẩm phù hợp với kỳ vọng, ước muốn và họ cảm thấy giá trị của sản phẩm đó lớn hơn chi phí bỏ ra . Như vậy để thu hút và lôi kéo được những khách hàng trung thành từ phía các đối thủ cạnh tranh trở thành những khách hàng sinh lời của mình không phải là dễ . Nó đòi hỏi về phía công ty phải có nhưng chiến lược MKT rõ ràng , cụ thể như :sản phẩm ,giá ,địa điểm bán hàng khắp nơi và phải có các hình thức khuyến mãi, khuyến mại phong phú dành cho cả người mua lẫn các đại lý bán hàng . Ngoài ra để cho khách hang tin tưởng va lựa chọn sản phẩm của công ty làm mặt hangf tiêu dùng thuường xuyên của gia đình, của bản thân họ thì về phía công ty cần phải coi và chú trọng đến chất lượng sản phẩm nhiều hơn nữa ( thậm chí coi chất lượng sản phẩm là hàng đầu ). Mà để làm được điều này về phía các DN nói chung và xét về phía công ty pin HN nói riêng cần phải có chiến lược quảng cáo rầm rộ hơn nữa trên các phuơng tiện thông tin đại chúng như : đài , tivi, báo chí ….nhằm nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm pin con thỏ có các sản phẩm đa dạng không thua kém gì các sản phẩm cùng loại pin trong và ngoài nước . _ Mua lại đối thủ cạnh tranh :
Nếu các cơ hội tăng thị phần khác nhau không hấp dẫn thì công ty có thể xem xét việc mua đứt 1 trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình . Như vậy sẽ giảm bớ được sức ép cạnh tranh ,tăng quy mô sản xuất ,mở rộng đuợc thị trường . Sở dĩ công ty phải mua lại các đối thủ cạnh tranh là vì các lý do sau : _ Thị trường của công ty đang có xu hướng tiến tới điểm bão hoà ( thậm chí có khả năng suy thoái dần trong chu kỳ sống của sản phẩm ). _ Công ty mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến ( do nhưng công ty này sản xuất cùng loại sản phẩm nên các phí tổn có thể phân bổ cho nhiều đơn vị hơn ) . _ Ttánh được thua lỗ : Vì có thể cắt giảm được các khoản thuế phải nộp cho nhà nước và không phải lo đối đầu với các đối thủ cạnh tranh . _ Có thể thâm nhập vào các thị trường mới trong thời gian ngắn . _ Tận dụng được kỹ thuật công nghệ và có được kinh nghiệm từ những giám đốc điều hành đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh . Để thâm nhập thị trường và tăng thị phần đòi hỏi các công ty phải có những giải pháp và các biện pháp MKT cụ thể hơn nữa như : Cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt , đa dạng về mẫu mã , hình thức , chủng loại , có các mức giá linh hoạt đối với từng trường hợp , từng đối tượng bán và mua hàng ,có mạng lưới tiêu thụ tốt hơn và rộng rãi kết hợp với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng cáo , giới thiệu sản phẩm, có hình thức khuyến mại khác nhau, thuê thêm nhân viên bán hàng đồng thời tham gia thường xuyên các cuộc hội chợ triển lãm được tổ chức thường xuyên hàng năm ở các thành phố lớn trong cả nước . Đây là cơ hội tốt để quảng bá sản phẩm của công ty đén từng người tiêu dùng . Và 1 điều nữa không thể không nhắc đến đó là việc nhất thiết trong công ty phải có đội ngũ cán bộ , nhân viên có chuyên môn , nghiệp vụ tốt , hiểu biết rộng về việc biết nghiên cứu , tìm tòi những thay đổi về khoa học của thị trường để từ đó nắm bắt và thu thập các thông tin về thị trường , về thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn . Đó là việc trả lời các câu hỏi như : _ Vì sao khách hàng lại chọn mua sản phẩm của chúng ta? _ Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta để làm gì? _ Điều gì đã khiến cho khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta? _ Những giá trị mới nào có thể làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta ?
1.2 Công ty có thể tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập _ Tìm thị trường mới trên các địa bàn mới Nhắc đến 1 số công ty lớn hiện đang có khả năng thu hút được nhiều khách hàng chúng ta cứ nghĩ rằng những công ty đó chắc chắn đã biết tận dụng hết các khả năng về địa bàn . Nhưng thực tế thì không hoàn toàn như vậy bởi chúng vẫn còn bỏ xót những địa bàn có thể nói là rất rễ sử dụng đẻ khai thác .Do đó đối với các địa bàn mới thì các công ty chỉ cần phải cố gắng 1 chút thôi như cố gắng tìm ra các nhà phân phối mới ,mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới ở trong và ngoài nước . _ Tìm các thị trường mục tiêu mới Hiện nay việc tìm thị trường trên các địa bàn mới đã làm nảy sinh những cơ hội của khúc thị trường đang xuất hiện trước mặt công ty . Do đó công ty cần phải đánh giá các khúc thị trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và lựa chọn những khúc thị trường nào làm mục tiêu.Bằng cách xem xét 3 yếu tố sau : _ Quy mô _ Mức tăng trưởng của thị trưởng _ Mức đọ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty Thông thường những công ty lớn thì luôn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng lớn và thường xem nhẹ ( thậm chí là bỏ qua những khúc thị trường nhỏ ) . Trong khi những công ty nhỏ thì ngược lại luôn tìm cách né tránh những khúc thị tr ường lớn bởi vì thực tế những khúc thị trường này đòi hỏi quá nhiều nguồn tài nguyên và chi phí . Còn về mức tăng trưởng thường là đặc điểm mong muốn của các công ty .Bởi vì chỉ có tiêu thụ được sản phẩm và có mức lợi nhuận cao thì họ mới tồn tại và phát triển trên thị trường . Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng hội nhập vào những khúc thị trường đang tăng trưởng và làm giảm các khả năng sinh lời của chúng .Do vậy công ty phải đánh giá đến ảnh hưởng của 5 nhóm đến khả năng sinh lời lâu dài đó là : _ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành _ Những kẻ xâm nhập tiềm ẩn _ Những sản phẩm thay thế người mua và người cung ứng Cụ thể được bố trí dưới dạng sau Những kể xậm nhập tiềm
ẩn (Mối đe doạ của sự cơ động) Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp trong ngành (sự kình Người mua (quyền lực của địch trong khúc thị (Quyền lực người cung ứng) trường) của người mua) Sản phẩm thay thế (Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế Xét 5 yếu tố đó _ Mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh trong ngành 1 khúc thị trường sẽ không còn hấp dẫn nữa nếu như nó có quá nhiều các đối thủ cạnh tranh . Nếu tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều và chi phí cố định cao ,nếu rào cản xuất cao và nếu như các đối thủ cạnh tranh đều đầu tư nhiều chi phí đẻ bám trụ tại khúc thị trường đó . Tình hình này sẽ dẫn đến nhưng cuộc xung đột về giá cả , cùng liên tiếp những đợt tung ra sản phẩm mới do đó sẽ khiến cho các công ty phải chi rất nhiều tiền để cạnh trạnh _ Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập Nếu tại 1 khúc thị trường nào đó có quá nhiều các đối thủ cạnh tranh thì khi đó các công ty này sẽ mang theo vào những năng lực sản xuất mới , những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn đấu đẻ tăng thị phần . Duới đay ta có rào cản và khả năng sinh lời xuất Rào cản xuất Thấp Cao Rào cản nhập
Thấp Lợi nhuận ổn định thấp Rủi ro, lợi nhuận thấp Cao Lợi nhuận ổn định cao Rủi ro , lợi nhuận cao Mức độ hấp dẫn của thị trường thay đổi theo chiều cao của rào cản nhập và xuất _ Mối đe doạ của những sản phẩm thay thế : Theo nghĩa rộng thì các công ty trong cùng ngành phải cạnh tranh với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế . Các sản phẩm này hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của 1 ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các hãng trong ngành có thể kinh doanh có lãi . Khả năng lựa chọn về giá cả của các sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chăn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn . Xác định các sản phẩm thay thế chính là tìm kiếm những sản phẩm có cùng 1 chức năng như sản phẩm của ngành . Nhiều khi đó là 1 việc rất tinh vi và đẩy người phân tích vào những linh vực kinh doanh dường như trở nên xa lạ với ngành . _ Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng cao của người tiêu dùng Hiện nay đại đa số người mua đang có xu hướng lựa chọn hàng có chất lượng tốt , mẫu mã đẹp ,giá cả phù hợp …..do đó sẽ khiến cho người sản xuất phải luôn cốgắng tìm mọi cách đưa chất lượng sản phẩm và dịch vụ lên hàng đầu , qua đó đẩy các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập . Quyền thương lượng của người mua tăng lên khi họ càng tập trung và có tổ chức hơn , khi sản phẩm là 1 phần đáng kể trong chi phí của người mua . Khi sản phẩm không có những đặc điểm khác nhau , khi người mua nhạy cảm với giá bởi vì lợi nhuận thấp . Cách phòng thủ tốt nhất cho các công ty là phát triển những sản phẩm có chất lượng tốt để người mua mạnh không thể chối từ _ Mối đe doạ ngày càng tăng của người cung ứng : Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá cùng dịch vụ đã mua . Những người ung ứng bằng cách đó có thể chèn ép lợi nhuận của 1 ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành . Đối với các công ty bắt buộc phải cần đến người cung ứng thì nên có mối quan hệ thân thiết , hữu nghị , hợp tác lâu dài sao cho đôi bên cùng có lợi là cách tốt nhất . Sau khi đánh giá các khúc tị trường vấn đề bây giờ cần đưa ra là : công ty nên phục vụ bao nhiêu
và lựa chon những khúc thị trường nào ?( tức là công ty nên chọn cho mình thị trường mục tiêu để có thể xâm nhập , mở rộng và phục vụ 1 cách tốt nhất dựa vào năng lực và nguồn tài nguyên của công ty ) 2. Các giải pháp để mở rộng thị trường 2.1 Phát triển bằng chi phí Ngày nay sự cạnh tranh giữa sản phẩm của công ty với các công ty khác trong và ngoài nước đang dẽn ra ngày càng quyết liệt .Do đó để tồn tại và phát triển trên thị trường thì không những công ty cần có sản phẩm chất lượng tốt ,giá cả hợp lý mà còn phải có chi phí thấp . Nhiều công ty theo đuổi việc cắt giảm chi phí và kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp ,tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển chi phí bán hàng , quảng cáo ,khuyến mại ….có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề mà các công ty đặt lên hàng đầu ,dù rằng chất lượng dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua . Chi phí thấp mang lại cho công ty đạt tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh và là bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của đối thủ . Như vậy chi phí thấp bảo vệ công ty khỏi sự cạnh tranh .Vì rằng sự “thương lượng” chỉ có thể làm giảm lợi nhuận đến khi loại bỏ lợi nhuận của người cạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo và bởi vì những người cạnh tranh kém hiệu quả hơn sẽ phải chịu tổn thất trước tiên do sức ép cạnh tranh. Việc đạt chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao hoặc có những lợi thế khác nhau chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên vật liệu . Điều đó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất ,duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng cơ bản nhằm tạo nên khối lượng bán ổn định . Thực hiện chi phí thấp có thể yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn dưới các hình thức như các phương tiện tinh vi ,các chính sách giá năng động và thậm chí sẵn sàng chịu lỗ ban đầu để tăng thị phần cao. _ Đến lượt nó có thể tạo ra tính kinh tế trong quá trình mua nguyên vật liệu làm giảm chi phí hơn nữa . Vị trí chi phí giảm 1 khi đã đạt được sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vf như vậy có thể tái đầu tư vào những phương tiện mới ,máy móc hiện đại để duy
trì lợi ích về chi phí . Việc tái đầu tư này có thể sẽ lại là điều kiện tiên quyết cho việc duy trì khả năng tạo ra chi phí thấp . 2.2. Phát triển bằng cách khai thác những cơ hội mới Qua phân tích ta thấy nhiều công ty tập trung gần như toàn bộ nỗ lực vào việc hỗ trợ giảm chi phí để giành lấy 1 phần nhỏ thị trường từ trong tay của các đối thủ cạnh tranh . Tuy nhiên mũi nhọn chính của nỗ lực MKT cần phải quan tâm đó là việc phân tích các xu hướng của thị trường và phát hiện những chỉ bảo về biến động sắp xảy ra , với mục tiêu tìm cách khai thác những cơ hội mới xuất hiện nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng 1 cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh . Nhiệm vụ đầu tiên đặt ra cho cấp quản lý là phải phân tích những cơ hội lâu dài của thị trường để tìm cách cải thiện kết quả kinh doanh của công ty. Để làm được điều này đòi hỏi về phía công ty cần phải có 1 hệ thống tin MKT tin cậy . Bởi vì công ty chỉ có thể phục vụ tốt các nhu cầu khách hàng của mình sau khi đã nghiên cứu kỹ nhu cầu và mong muốn của họ , địa điểm ,thói quen mua sắm , động cơ mua ….Những người làm MKT phải nghiên cứu những nguồn tin thứ cấp đồng thời phải tiến hành thăm dò các ý kiến đóng góp qua thư từ , điện thoại để có thêm được những thông tin bổ ích về ảnh hưởng của các tác nhân MKT khác nhau đến tình hình tiêu thụ . Hơn nũa công ty còn phải biết thu thập thông tin về môi trường kinh doanh như : ( những người cung ứng ,các nhà trung gian MKT, khách hàng , đối thủ cạnh tranhvà các tầng lớp công chúng khác ) đều tác động đến tình hình tiêu thụ và lợi nhuận của chi nhánh . Để tiêu thụ được sản phẩm của mình trên thị trường nhất thiết công ty phải hiểu rõ được khách hàng của mình là ai? ở đâu . Để nắm bắt được các cơ hội trên thị trường công ty cũng cần phải theo dõi xát đối thủ cạnh tranh , phải dự đoán được những bước đi có thể của đối thủ . Do phải phát triển 1 hệ thống tình báo có nhiệm vụ thu thập tin tức cạnh tranh hiện đại . Có thể nói phảt triển bằng cách khai thác những cơ hội mới sẽ đem lại cho công ty khả năng thu đọc lợi nhuận lớn nhờ các chiến lược như : “ hớt váng chớp nhoáng” chiến lược “xâm nhập chớp nhoáng” bởi vì chính công ty đó là người đầu tiên tung các sản phẩm mới ra thị trường thích hợp với điều kiện không gian và thời gian . Để làm được điều này đòi hỏi các công ty phải có sự linh hoạt , nhạy bén với môi trường kinh doanh luôn biến
động , làm sao để chiến lược của công ty luôn đón đầu thích ứng với sự biến đổi của thị trường . 2.3. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm thông qua việc phát hiện ra các cơ hội mới đòi hỏi công ty phải có những biện pháp nhằm cải tiến và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng luôn luôn biến động _ Tạo ra các sản phẩm riêng biệt + Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách bổ xung hoặc bố trí lại các tính năng hoặc nội dung của sản phẩm cũ . Nói chung nhưng thay đổi này là nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng ,an toàn và tiện lợi của sản phẩm . Thưch hiện nhanh chóng biện pháp này cũng có thể gây được lòng nhiệt tình của người bán hàng ,các đại lý và khách hàng . + Cải tiến về chất lượng Mục đích là để tăng đọ tin cậy , tốc độ ,độ bền hoặc tính năng khác của sản phẩm . Cũng có thể phát triển các phiên bản khác của cùng 1 loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm mới với chất lượng khác nhau . + Cải tiến kiểu dáng : Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi kiểu dáng ,màu sắc ,kết cấu của sản phẩm … _ Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới : Để tạo ra được 1 kiểu sản phẩm mới cần thiết phải có rất nhiều sự tính toán chặt chẽ như : chi phí đầu tư dây truyền sản xuất ,doanh thu hàng năm, giá bán ….mà nguồn phát sinh chủ yếu làm nảy sinh các ý tưởng về các loại sản phẩm và dịch vụ mới đó không ai khác chính là những khách hàng ,các kỹ sư ,nhân viên bán hàng những người tham gia các kênh tiêu thụ ,các đối thủ cạnh tranh . Tuy nhiên mỗi ỷ tưởng đóng góp của từng đối tượng bổ xung cho sản phẩm sẽ được sàng lọc kỹ bởi chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp theo . Khi sản phẩm bước vào giai đoạn cuối ban lãnh đạo cảm thấy rằng mình đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó nên phải tung ra để bán với mong muốn gỡ gạc lại chút ít 1 phần vốn đầu tư đã bỏ ra nên giải pháp chủ yếu trước mắt là phải cố gắng không để cho những sản phẩm yếu kém tiếp tục triển khai
.Sau đó sản phẩm mới được ra đời . Nó phải trải qua hàng loạt những cuộc thử ngiệm và sau đó mới được tung ra thị trường. Nếu như sản phẩm mới vừa ra đời và vừa được tung ra thi trường đã được người tiêu dùng chấp nhận và lựa chọn để sử dụng vào mục đích cá nhân của mình thì kết quả này là 1 thành công lớn của công ty. Qua đó tiếp tục phát huy và tạo ra những lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường tiêu thụ của mình . Như vậy cũng có thể dễ dàng đánh bại đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì đẩy sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đến giai đoạn bão hoà hay suy thoái . Công cụ nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng có thể đem lại lợi thế hoặc rủi ro cho công ty khi đã đầu tư hết tiền vào sản phẩm mới nhưng không được người tiêu dùng chấp nhận . Trong khi đó đối thủ cạnh tranh lại đang tìm mọi cách để mở rộng thị trường tiêu thụ đồng thời thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm .Như vậy sẽ rất dễ làm cho công ty mất thị trường ,sản phẩm của công ty vì thế không tiêu thụ được và khả năng trở lại ngành là hầu như không có . Công ty rất có thể bị phá sản , cho nên việc thay đổi ,cải tiến hay phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng đòi hỏi công ty phải luôn biết lắng nghe thông tin 2 chiều , phải nghiên cứu MKT để thu thập nhiều thông tin hơn nũa cho vấn đề ra những quyết định quan trọng . 3. ứng dụng MKT trong chiến lược mở rộng thị trường của công ty Để ứng dụng MKT thành công trong việc mở rộng thị trường ở các công ty thì nhất thiết cần phải xác định được vị thế của công ty trên thị trường và sau đó nó có thể áp dụng các biện pháp MKT phù hợp . 3.1 ứng dụng MKT theo vị thế của công ty trên thị trường Hiện nay trên thị trường đang có những công ty như : Công ty pin HN ,công ty pin ắc quy Miền Nam , công ty pin Xuân Hoà ,công ty pin và ắc quy Vĩnh Phú , công ty pin Ngọc Khánh ….Trong đó 40% thị trường nằm trong tay 1 công ty dẫn đầu công ty có thị phần lớn nhất ; 30% khác nằm trong tay 1 công ty khác đang thách thức công ty và có xu hướng đấu tranh quyết lẹt để tăng thị phần; 20% nằm trong tay 1 công ty theo sau – công ty này chỉ muốn duy trì thị phần của mình ; 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp bóng những công ty phục vụ những khúc thị trường nhỏ mà các công ty lớn không để ý đế n .
Người dẫn đầu thị Người thách thức Người theo sau thị người nép góc thị trường thị trường trường trường 40% 30% 20% 10% _ Các công ty dẫn đầu thị trường Trong thị trường hiện nay có 1 hãng đang được công nhận là đứng đầu . Nếu hãng này chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì nhà quản trị MKT có thể chọn 1 trong 2 mục tiêu tăng trưởng : + Tìm cách mở rộng quy mô của toàn thị trường như : thu hút thêm khách hàng , nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong 1 lần sử dụng + Hãng đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh .Đồng thời cùng với 2 mục tiêu trên công ty cũng phải chọn mục tiêu MKT sao cho nó có thể bảo vệ đực thị phần hiện có và dưới đây là 4 chiến lược có thể tham khảo để họ có thể bảo vệ được thị trường của mình .Đó là : . Đổi mới các công ty đang dẫn đầu thị trường để chúng luôn phát huy và cố gắng dẫn đầu ngành trong nhiều lĩnh vực như : phát triển các loại sản phẩm mới , dịch vụ mới ,các phương tiện phân phối mới … . Chiến lược củng cố ,góp ý để cho các công ty này luôn phấn đấu đưa ra các mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô hình thức và mẫu mã mới . . Chiến lược đối đầu .Nó gồm các phản ứng nhanh nhạy trước các đối thủ cạnh tranh .Đó là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, giá cả và mua lại các đại lý . . Chiến lược quấy nhiễu : các công ty luôn tìm cách gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và phân phối khiến cho các nhân viên đang làm việc tại các công ty của đối thủ phải chán trường , bỏ bê và cuối cùng là nộp đơn thôi việc . - Các công ty thách thức trên thị trường Đó là những công ty có mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng MKT nhằm giành thêm thị trường .Trước khi bước vào thực hiện chiến lược mục tiêu này các nhà quản trị MKT cần phải đặt ra câu hỏi là : phải có những chiến lược giành thị phần từ tay những công ty nào
trước mắt là quan trọng nhất sau đó rồi mới sử dụng chiến lược MKT – Mix vào và phối hợp giữa các yếu tố để có thể dành được thị phần từ tay các đối thủ cạnh tranh . Cụ thể : . Giữ giá ở mức thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh . Luôn cố gắng tìm cách đổi mới , hoàn thiện và cải tiến mẫu mã sản phẩm đồng thời phải biết kích thích nhu cầu mới của người tiêu dùng . . Biết cải thiện dịch vụ , nhất là việc giao hàng nhanh hơn đến các đại lý bán buôn và bán lẻ trong các tỉnh để họ có thể vận chuyển đén tận tay người tiêu dùng 1 cách sớm nhất . . Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn có kinh nghiệm và nhanh nhạy trong việc tìm tòi những nhu cầu mới của người tiêu dùng. . Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại sản phẩm _ Các công ty theo sau Đó là những công ty “ biết mình biết ta” nên thường không dám thách thức với các hãng lớn đang dẫn đầu trong thị trường . Mặc dù họ biết chắc rằng thị phần của họ tuy nhỏ hơn nhưng lợi nhuận của họ lại ở mức tương đối tốt hoặc sẽ còn tốt hơn nữa . Điều này không có nghĩa là những công ty theo sau thị trường không có chiến lược . Mà trái lại họ luôn biết nhiệm vụ trước mắt mà mình cần phải làm đó là : Cố gắng làm thế nào để có thể cầm chân những khách hàng cũ của mình đồng thời kín đáo giành giật, lôi kéo những khách hàng mới từ phía các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó những người theo sau thị trường còn đề ra mục tiêu phấn đấu ,lựa chọn hướng đi riêng cho mình là làm thế nào để có thể tạo ra được những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình như : địa điểm, dịch vụ , tài trợ …muốn làm được như vậy những người theo sau thị trường cần phải giữ cho giá thành xuất xưởng của mình ở mức thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh . Điều này cũng đồng nghĩa với việc chấp nhận ăn lãi ít (thậm chí bị thua lỗ ). Ngoài ra còn cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa và coi trọng các dịch vụ khuyến mại , khuyến mại để lôi kéo thêm khách hàng . Tuy vậy cách tốt nhất ,ngắn nhất để có thể mở rộng thị trường của mình đó là các công ty theo sau có thể áp dụng hình thuức bắt chước ( tức là sao chép, học lỏm 1 số đặc điểm của người dẫn đầu ) như cách bao gói sản phẩm của họ như thế nào ? và nó hơn kiểu dáng của công ty mình ở chỗ nào ? để từ đó khai thác những ưu điểm của họ kết hợp với hình thức ban đầu của mình cho ra đời 1 sản
phẩm mới đẹp hơn mà vẫn mang được nét riêng không bị mang tiếng là bắt chước. Đồng thời phải học được cách địnhgiá và quảng cáo sản phẩm của họ . _ Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường . Các hãng này đang cố gắng tìm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trưòng tức là mở rộng địa bàn tiêu thụ mà các hãng lớn đã bỏ qua ( thậm chí là không chú ý tới ). Muốn đạt được hiệu quả cao trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này nhất thiết cần phải có hình thức chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng ,địa điểm mặt hàng , phẩm chất hàng hoá , dịch vụ và chất lượng hàng hoá . Muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình mỗi công ty cần phải xác định được chu kỳ sống của từng sản phẩm để từ đó đề ra chiến lược MKT phù hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất mỗi khi công ty đưa sản phẩm mới ra thị trường . 3.2 ứng dụng MKT theo chu kỳ sống của sản phẩm Hầu hết các sản phẩm tiêu dùng đều trải qua 1 vòng đời “ trôi nổi trên thị trường. Từ lúc tung sản phẩm xâm nhập vào thị trường cho đến khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái . Mỗi loại sản phẩm đều có 1 thời gian tồn tại khác nhau, nó phụ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng, sự phát triển của khoa học công nghệ ,sự thay đổi của luật pháp ,chính trị …. Ta có sơ đồ sau Mức tiêu thụ và lợi nhuận Mức tiêu thụ Phát Sung Suy Tung ra triển mãn thoái thị _ Xét giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường
Đây là sản phẩm hoàn toàn mới không chỉ đối với các đại lý mà còn đối với người tiêu dùng. Do đó không thể tránh được các sự cố trong việc vận chuyển các sản phẩm tới các đại lý do còn nhiều bỡ ngỡ, sự sai xót trong kỹ thuật, những sản phẩm mới này thường là những sản phẩm có giá bán tương đối cao nên thu hút được rất ít lượng khách có thu nhập cao có đủ tiền để mua và sử dụng sản phẩm . Trong giai đoạn này công ty thường có thu nhập thấp( thậm chí còn bị âm ) Trong khi các chi phí cho việc sản xuất, tiêu thụ và khuyến mãi lại rất lớn . Cần phải có tiền để thu hút những nhà phân phối và cung cấp hàng cho họ . Các chi phí khuyến mãi trong giai đoạn này chiếm1 tỷ lệ tương đối cao ( thậm chí vượt quá cả doanh thu thu được ) . + Cung cấp nhiều thông tin cần thiết cho người tiêu dùng tiềm ẩn biết về sản phẩm mới + Kích thích người tiêu dùng dùng thử sản phẩm + Đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ Công ty thường tập trung việc bán sản phẩm của mình cho những đối tượng khách hàng thường xuyên mua sản phẩm của công ty và có nguồn thu nhập cao tương đối ổn định. Vì khi đó người mua thường không quan tâm đến việc coi xem sản phẩm của mình mua về có được bền không? , thời gian sử dụng có lâu không ? Thông thường nhiều công ty biết rằng để có thể thu hút được khách hàng của các đối thủ cạnh tranh về phía mình thì ngoài việc bổ xung vào chất lượng sản phẩm sao cho sản phẩm của công ty chế tạo ra được tốt hơn, có kiểu dáng tương đối bắt mắt thì còn cần phải chú ý đến giá cả của sản phẩm . Vì hiện nay người tiêu dùng ngoài việc quan tâm đến 2 yếu tố trên thì việc xem xét giá cũng là yếu tố khá quan trọng với việc mua hàng của họ .Nếu sản phẩm của công ty này tốt hơn sản phẩm của công ty kia nhưng giá lại cao hơn thì những người mua sẵn sàng đổi lấy việc chọn mua sản phẩm có giá thấp hơn. Do đó đây chính là 1 trong những thử thách rất lớn của các DN. Tuy nhiên biết được việc giảm giá là rất cần thiết nhưng các DN này vẫn không thể hạ bớt giá được bởi 1 sốnguyên nhân chính sau : + Chi phí cao do nâưng suất tương đối thấp + Những vấn đề về công nghệ sản xuất có thể vẫn chưa làm chủ được hoàn toàn
+ Cần có mức độ cao để hỗ trợ cho chi phi khuyến mại lớn cần thiết để đạt đứcự phát triển Khi tung sản phẩm mới ra thị trường công ty có thể áp dụng 4 chiến lược MKT sau Khuyến mãi Cao Thấp Cao Chiến lược hớt váng chớp nhoáng Chiến lược hớt váng chậm Giá Thấp Chiến lược xâm nhập chớp váng Chiến lược xâm nhập từ từ 1 điều cần lưu ý đối với các công ty khi tung sản phẩm của mình ra thị trường đó là: phải lựa chọn thị trường mục tiêu để xâm nhập và mở rộng thị trường . M1 M2 M3 P1 1 2 P2 3 4 P3 5 Chiến lược mở rộng sản phẩm- thị trường lâu dài _ Giai đoạn phát triển Trong giai đoạn phát triển khối lượng sản phẩm bán ra được tiêu thụ nhanh mà giá bán vẫn được giữ nguyên hoặc có thay đổi thì chỉ là giảm đôi chút để thu hút nhu cầu tiêu dùng hơn nữa . Do số lượng tiêu thụ nhiều nên lợi nhuận tăng nhanh kéo theo chi phí khuyến mãi được phân bố cho 1 khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên 1 đơn vị sản phẩm giảm nhanh hơn so với nhịp độ giảm giảm giá nhờ tăng số lượng sản xuất . + Chiến lược MKT trong giai đoạn này . Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm ,bổ xung những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng . Công ty cần bổ xung thêm những sản phẩm có mẫu mã mới . Xâm nhập các khúc thị trường mới
. Mở rộng phạm vi phân phối của mình hơn nữa và tham gia vào các kênh phân phối mới . Chuyển từ quảng cáo ở dạng radiô sang quảng cáo ở mức độ cao hơn trên các kênh truyền hình trong khu vực cả nước . Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp theo _ Giai đoạn sung mãn Vào giai đoạn này nhìn chung hầu hết các doanh nghiệp đều có lượng sản phẩm bán ra không được nhiều và nhanh nữa . Số lượng bán ra thường ở mức độ ổn định (thậm chí còn bán được ít hơn so với thời kỳ đầu ). Do đó trong giai đoạn này công ty cần xác định xem sản phẩm nào của công ty đang ở mức sinh lời nhất ,sản phẩm nào có thể phát triển ,sản phẩm nào cần loại bỏ để qua đó có các ý tưởng phát triển sản phẩm mới . + Chiến lược của công ty trong giai đoạn này Đó là công ty có thể mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách thay đổi thái độ của những người chưa từng sử dụng sản phẩm của công ty, xâm nhập những khúc thị trường mới để giành giật khách hàng của các đối thủ cạnh tranh . Công ty có thể thuyết phục những khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm của công ty tiếp tục tăng số lượng sử dụng lên bằng cách sử dụng thường xuyên hơn , tăng mức sử dụng mỗi lần , những công dụng mới và phong phú hơn . Ngoài ra công ty cũng có thể cải tiến thêm sản phẩm của mình để năng cao chất lượng sản phẩm , tăng thêm tính chất mới , thay đổi kiểu dáng để làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm để níu kéo những khách hàng hiện tại và thu hút những khách hàng mới hoặc cũng có thể kích thích tiêu thụ thông qua các yếu tố trong MKT – MIX cụ thể _ Về giá cả : Có thể cắt giảm giá cho những đại lý, những khách hàng có số lượng tiêu thụ lớn, định giá linh hoạt, chiết khấu theo số lượng lấy, gánh chịu cước vận chuyển và có thể tăng giá để thông báo chất lượng sản phẩm đã được phát triển cao khi điều kiện cho phép . _ Về phân phối : Mở rộng hoặc thu hút thêm các trung gian MKT tạo ra sự phân bố rộng rãi về mặt địa lý,làm giảm khoảng cách giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất phát triển các kênh phân phối mới _ Về quảng cáo
Cần phải coi việc truyền bá các sản phẩm mới của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng như : rađiô, tivi …là rất cần thiết . Đồng thời nên thay đổi nội dung, hình thức và tần suất quảng cáo để thu hút được người tiêu dùng chú ý lắng nghe và háo hức theo dõi . _ Bán hàng trực tiếp Cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp kết hợp với việc đào tạo lực lượng này để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp . Đánh giá lại các địa điểm bán _ Dịch vụ Công ty nên đẩy nhanh thời gian giao hàng và tăng cường hỗ trợ kết hợp với việc tư vấn cho khách hàng biết cách sử dụng , thời gian bảo quản , bảo hành sản phẩm để người tiêu dùng hiểu và biết tận dụng hết công suất của sản phẩm Giai đoạn suy thoái Đặc trưng của giai đoạn này là số lượng sản phẩm bán ra giảm , lợi nhuận thấp ( thậm chí đạt âm ). Nếu lượng bán ra tiếp tục giảm thì ban quản lý cán bộ phải xem xét và đưa ra phương án thích hợp để đổi mới mặt hàng đó hoặc nếu không thì loại bỏ. Mặc dù có thể việc quyết định đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó hiện đang sản xuất là nhằm tận dụng các cơ hội song làm như vậy cốt để vượt qua các vấn đề mà hãng gặp phải + Chiến lựơc MKT Để biết được những mặt hàng còn hạn chế khi sản xuất sản phẩm và biết được các sản phẩm còn yếu kém cần phải xem xét đánh giá thông qua các chỉ tiêu như : khối lượng tiêu tụ giảm , lợi nhuận âm , thị phần giảm , chi phí tăng .Song điều quan trọng là công ty cần phải xem đối thủ cạnh tranh đã từ bỏ loại sản phẩm này chưa ? Nó còn có thị trường mới hay không ? nếu về phía công ty cố giữ lại thì nó còn có khả năng phát triển tiếp được không? Nếu như tình trạng hiện tại của công ty đang rơi vào 1 trong những yếu tố trên thì về phía ban tổ chức của công ty càn phải quan tâm , họp bàn lại cơ cấu sản xuất, xem chúng còn yếu kém ở khâu nào? để khẩn trương điều chỉnh và bù lấp vào những khoảng còn trống đó. Có như vậy mới mong vực được công ty từ hố bùn sâu ,tránh tình trạng phá sản cho công ty . Ngoài ra công ty cũng có thể thực hiện chiến lược “ rượu cũ bình mới” bằng cách : _ Tìm thị trường hoàn toàn mới
_ Có thể thay đổi nhãn hiệu bao gói để tiêu thụ trên thị trường hiện tại II Đặc điểm thị trường của công ty pin HN 1. Đánh giá thị trường hiện tại của công ty Với hơn 40 năm hoạt động trong ngành sản xuất pin , cho tới nay công ty pin HN đã có mạng lưới thị trường phân phối rộng khắp . Có 130 đại lý có mặt ở khắp các tỉnh thành và các cửa hàng bán lẻ trong cả nước . Qua đó đủ thấy công ty pin HN là1 trong những công ty cung ứng pin lớn và hàng năm phục vụ cho lượng khách hàng nhiều nhất về mặt hàng pin . Dưới đay ta có các đánh giá về các đoạn thị trường tiêu thụ : _ Đoạn thị trường từ Đà Nẵng trở vào Pin R20S R6P R14 R40 LR6 Năm 2002 17.570.352 1.785.720 261.600 2.400 6.696 2003 17.800.366 2.453.420 127.920 3.180 576 Đây là đoạn thị trường mà sản phẩm của công ty loại R20S được tiêu thụ với số lượng nhiều nhất do thị trường từ Đà Nẵng trở vào bao gồm 1 số tinhr như :Gia lai, Kontum , Đắc lắc …vẫn chưa có nguồn điện đến vá cuộc sống của người dân chủ yếu vẫn là đèn dầu do đó nhu cầu của ngươì dân vào các việc như nghe đài ,thắp sáng đèn pin ở đây cao hơn so với các tỉnh , thành trong cả nước . Không những thế đây cũng là đoạn thị trường mà công ty pin HN cạnh tranh mạnh nhất với công ty pin và ắc qui của Miền Nam . Sở dĩ người tiêu dùng lại lựa chọn sử dụng loại pin R20S và R6P của công ty nhiều hơn so với các công ty sản xuất pin cùng loại khác là bởi sản phẩm của công ty có chất lượng tương đối cao ,giá cả hợp lý cùng với bề dày kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Tất cả đã biết hợp tác nương tựa hỗ trợ vào nhau để đưa sản phẩm của công ty đến chất lượng tốt nhất . Nó được thể hiện ở số lượng bán ra của năm sau cao hơn năm trước rất rõ rệt.Đây là điều rất thuận lợi và nó tạo ra sự phấn khởi cho đội ngũ nhân viên để họ tiếp tục hăng say phấn đấu và giành nhiều tâm huyết hơn với công việc của mình và đòi hỏ công ty phải không ngừng phát huy, tập trung và nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa không những để phục vụ cho mục đích cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu
cầu tiêu dùng tốt hơn. tuy nhiên không vì thế mà ta coi nhẹ việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà trái lại đối với loại pin LR6 ta cần phải nghiên cứu , hoàn thiện hơn nữa mới mong chiếm được lòng tin ,sự tin tưởng vào sản pin mới của công ty để sao cho số lượng tiêu thụ pin LR6 bước vào những năm tới 2005 còn có thể vượt xa hơn nữabởi vì đây là một thị trường có tiềm năng. - Đoạn thị trường Thanh Hoá -Huế. Loại pin R20S R6P R14 R40 LR6 Năm 2002 10926812 1137280 6720 29401 2003 12437640 1698080 14400 38040 2304 Đây là đoạn thị trường tiêu thụ pin R20S khá lớn , chủ yếu dùng cho đèn pin và radio bởi vì một số tỉnh trừ thành phố Huế vẫn còn lạc hậu , nguồn điện vẫn còn chưa đến với các hộ dân . Tuy nhiên nếu đem so với đoạn thị trường Đà Nẵng thì đoạn thị trường từ Thanh hoá đổ vào đến Huế có tiêu thụ kém hơn , nhuyên nhân chủ yếu phải kể đến là sự cạnh tranh của các sản phẩm pin Trung Quốc tràn sang cửa khẩu Lao Bảo với giá bán rất rẻ chỉ có 400/ viên . Mà thu nhập của người dân lại không cao .Nắm bắt được tâm lý chung của người Việt Nam là thích dùng hàng rẻ nên khi đưa sản phẩm của nước mình sang Việt Nam ,hàng trung quốc có xu hướng bán chạy hơn vì lúc này đã hình thành ở người tiêu dùng sự so sánh giữa giá cả và chất lượng điều này dẫn đến sự hạn chế số lượng tiêu thụ của công ty pin Hà Nội. Có thể nói đây là đoạn thị trường tương đối rộng , có nhu cầu lớn trong khi công ty pin HN chưa đáp ứng tốt và khai thác triệt để đoạn thị trường này . Do đó nếu không biết khắc phục những điểm yếu đó công ty pin HN sẽ rất dễ để lộ ra sơ hở của mình và tạo miếng mồi ngon đưa các công ty của đối thủ nhảy vào để cạnh tranh 2 loại sản phẩm pin R20S và R6P này .Muốn tránh được điều đó công ty cần phải đề ra chiến lược lâu dài bằng cách mở thêm các địa điểm bán lẻ, các đại lý mới và đặc biệt cần không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm . _ Xét đoạn thị trường Ninh Bình -Thái Bình – Nam Định –Hà Nam Pin R20S R6P R14 R40 LR6 BTO PO2 Năm 2002 7.578.400 1.970.640 5.760 854