Luận văn: Đấu tranh giai cấp

Chia sẻ: Thanh Thảo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

54
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Đấu tranh giai cấp

Lời nói đầu Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của th ị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng h ợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên : Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản lý chiến lược. Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản lý chiến lư ợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm : Phần I : Lí lu ận chung về chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh. Phần II : T hực trạng về công tác quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. 1 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lược kinh doanh . 2 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Phần I. Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh. 1. Các cách tiếp cận chiến lược. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều ph ải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm th ắng". Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau: · Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thu ật tạo ra lợi thế cạnh tranh". · Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành th ắng lợi". · Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". · Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp". · Tác giả cuốn "Chiến lượcę đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: Ęchiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệpę. 3 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
· T rong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". · Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ b ản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ". Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh: * Mục tiêu chiến lược. * Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích h ợp để đạt được các mục tiêu. Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanh nghiệp. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và điều ch ỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nh ất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp ph ải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật ch ất cũng như nhân tố con người. 4 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
3. Phân loại chiến lược kinh doanh. Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú. · Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lư ợc tổng quát: Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm: + Chiến lược tăng trưởng (tập trung) + Chiến lược liên doanh liên kết + Chiến lược hướng ngoại .... 5 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Chiến lư ợc bộ phận: Đây là chiến lược được xây d ựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm: + Chiến lược thị trường. + Chiến lược nghiên cứu và phát triển. + Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. + Chiến lược về tài chính. + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược marketing. + Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược giá cả. + Chiến lược phát triển công nghệ. · Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn lo ại sau: Chiến lư ợc nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết đ ịnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lư ợc lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục h ạn chế mặt yếu kém. Chiến lư ợc ngư ời tìm kiếm: là chiến lược mang ý ngh ĩa người đi trước các đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công ngh ệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nh ất và chấp nhận mạo hiểm. Chiến lư ợc phát triển toàn diện: chiến lược này không nh ằm vào một yếu tố then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng h ợp. 6 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt th ời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường. Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh ph ải thể hiện hai mặt sau: + Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu. + Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. · Nội dung của chiến lược tổng quát. Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ ph ận, phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng lo ại sản ph ẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau: + Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào th ị trường là lợi nhu ận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhu ận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhu ận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhu ận, tỷ lệ lợi nhu ận trên một đơn vị doanh thu.... + Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một th ời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, b ằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực về tài chính, các mối quan h ệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng như sự phụ thuộc của các doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp. 7 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể xảy ra nh ằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn". Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lưỡng giữa kh ả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho phù hợp. Tuy nhiên điều này không cản trở việc thực hiện các ý tưởng táo bạo, nhưng điều cốt yếu là phải suy xét kỹ lưỡng đường đi nước bước và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lường. Chiến lược phải đảm b ảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày hai. · Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát. + Chiến lư ợc về con ngư ời: Quá trình quản lý chiến lược bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lược được xây dựng một cách hiệu quả công phu nhưng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả không cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi chiến lược. Việc thực thi lại do đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lược có đem lại kết quả kh ả quan hay không là phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc vào toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Do đó trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau: * Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động. * Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lược. * Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao. * Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những người có năng lực, thích h ợp với công việc. Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính quyết định nh ất trong mọi nguồn lực. + Chiến lư ợc thị trư ờng: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường cho các loại sản phẩm d ịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản ph ẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh 8 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài. * T hâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị ph ần trong thị trường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở th ị trường mới. * Phát triển ra th ị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm. + Chiến lư ợc huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu. Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất. + Chiến lư ợc marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ chưa biết sản phẩm d ịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau: * Chiến lược sản phẩm. * Chiến lược giá. * Chiến lược phân phối. * Chiến lược giao tiếp khuyếch trương. + Chiến lư ợc phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng được khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nh ất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhưng công nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát triển con người. Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lược cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp. 9 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh. T ại sao trong nền kinh tế thị trường phát triển người ta lại rất quan tâm đến chiến lược kinh doanh? Doanh nghiệp ch ỉ có hai con đường khi tham gia thị trường: hoặc đứng vững tồn tại và phát triển ho ặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị trường là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nhượng, doanh nghiệp nào thích ứng được, tuân theo các quy luật của thị trường sẽ tồn tại và phát triển. Môi trường luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững được trong nên kinh tế th ị trường đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần ph ải hoạch định một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ứng với môi trường, đối phó lại sự thay đổi của môi trường, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra. Chiến lược giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đ ạt được mục tiêu đó. Mọi quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định. Chiến lược thể hiện khả năng thích nghi với môi trường: một trong những bộ phận quan trọng nhất của phân tích chiến lược là nghiên cứu và dự báo thị trường. Th ị trường biến động nhưng đã được phân tích, nghiên cứu kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời chỉ ra được những thuận lợi, nh ững cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có những bước đi thích hợp, chớp lấy th ời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm năng của mình. Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu qu ả cao nhất có thể. Từ đó phát huy được tiềm lực của doanh nghiệp. T ạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lượng th ị trường. Do dự báo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trường, không bị ngỡ ngàng khi sự việc b ất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chu ẩn bị đón đầu những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu. II. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh. Khái niệm quá trình quản lý chiến lư ợc: là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoàI cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đ ạt được các mục tiêu đã đề ra. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh. A. Quá trình hoạch định chiến lược. 10 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
1. Khái niệm: Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra được cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên. 11 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản lý chiến lược. Có thể nói hoạch đ ịnh chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau: + Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác đ ịnh các mục tiêu dựa trên sự phân tích, d ự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vì vậy ho ạch đ ịnh giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đ ạt được những mục tiêu đặt ra. + Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết qu ả đạt được với mục tiêu nhằm b ổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời. + Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp. Ba lý do chủ yếu trên cho ta th ấy sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh, xây dựng và thực hiện chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của qu ản lý doanh nghiệp. Trên đây là những lý lu ận chung về chiến lược kinh doanh, dưới đây chúng ta nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lược kinh doanh. 3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược. Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lược kinh doanh? Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu? Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhu ận, muốn thu được lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhưng về căn b ản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà n ước, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược. + Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đ ứng vững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự th ất bại. Do đó nó ảnh hưởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lược từ hoạch định đến tổ chức thực thi. 12 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trường mục tiêu, thị trường đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt nh ất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trường đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu dài. + Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh. Một ưu thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lượng chưa hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy tín thì ngoài chất lượng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp ph ải dự báo khả năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trường để có kế hoạch đối phó. + Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh ph ải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với kh ả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược. Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương trường. 4. Quá trình hoạch định chiến lược. 4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định được chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nh ất cũng như tình trạng lệch hướng. Mọi mục tiêu đặt ra ph ải nh ằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp. 4.2. Nghiên cứu và dự báo. Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội bộ. Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác đ ịnh những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh 13 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ nh ằm dự báo sự biến động trong tương lai. Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp khác, là những lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh. Điểm yếu là những mặt h ạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Trong quá trình xây dựng chiến lược cần ph ải điều chỉnh những điểm yếu này để hạn chế sự ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 14 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Các yếu tố của môi trường kinh doanh : ChÝnh Kinh tÕ ĐTCT trÞ kỹ tiÒm ẩn thu ật Người cung Doanh nghiệp Khách hàng ứng trong ngành Môi trường ngành sản phẩm Kỹ thuật Văn hoá thay thÕ công nghệ xã h ội Môi trường vĩ mô Môi trường quốc tÕ 4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trư ờng kinh doanh quốc tế : T rong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế. Song do xu thế hội nh ập, toàn cầu hoá nên môi trường kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế n ặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhưng có thể nói đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trường th ế giới. Môi trư ờng vĩ mô: Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Thứ nh ất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh h ưởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp muốn triển khai một chiến lược mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự 15 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
báo tỷ lệ lãi su ất thấp ít biến động th ì chiến lược sẽ được triển khai. Ngược lại chiến lược sẽ thực hiện nếu trong quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao. Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể lường trước được. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác được điều này gây ra hiện tượng thoái lui đầu tư. Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nước. Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chính sách thuế...ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời những thay đổi của nền kinh tế. Thứ tư, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển nhưng trong th ời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu tư làm cho hoạt động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với th ị trường. Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác như thất nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, quan hệ đối ngoại... Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trương kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nh ất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngược lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trước được sẽ tạo ra nhiều mặt h ạn chế cho doanh nghiệp. Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hưởng rộng lớn và sâu sắc nhất đến môi trường kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội thường chậm nên khó nhận biết. Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã hội...sẽ làm đ ảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lưu theo mốt Hàn Quốc đã cho chúng ta thấy những ảnh hưởng sâu sắc của yếu tố văn hoá. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nh ất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp ph ải chú trọng phát triển sản ph ẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Như vậy công nghệ có thể đem lại sự thu ận lợi cũng như sự đe do ạ cho doanh nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ 16 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ: Thứ nh ất là vấn đề về tài chính. Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ. Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa là với đất nước. Môi trư ờng vi mô (môi trư ờng ngành): Michael E. Porter, trường đại học qu ản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình năm lực lượng thị trường: _ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. _ Kh ả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. _ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay th ế. _ Sức ép về giá của người mua. _ Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lược kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt h ạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh h ưởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành. Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung? Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xu ất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới. Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng.... 17 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nh ảy vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm b ảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nh ất là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là ưu thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết qu ả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường....), thứ ba là tính hiệu qu ả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp h ạn chế mức lợi nhu ận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đ ặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhu ận. Doanh nghiệp không thể không xem xét đến kh ả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu CD và VCD. Sức ép về giá của ngư ời mua: Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản ph ẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lượng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lượng. Sức ép từ phía ngư ời cung cấp: 18 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhu ận, có xu hướng tăng giá đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan h ệ với nhiều nhà cung cấp. Thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, ch ất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau: Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp. Không có đầu vào thay thế. Nguồn cung ứng trở nên khó khăn. 4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đ Iểm yếu đIểm mạnh. Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được. Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng qu ản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin..... Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con người. Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhu ận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác ho ạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm..... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu qu ả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đ ặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - th ời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được 19 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang
hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với kh ả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc. Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược. Khả năng qu ản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi ph ải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà qu ản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành th ắng lợi. Hệ thống marketing của doanh nghiệp: Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống này doanh nghiệp ph ải chú ý đến kh ả năng thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển: Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho ho ạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp b ị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp: Khi hoạch đ ịnh chiến lược ph ải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất. Không thể đ ặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu sản 20 SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang