zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Luận văn đề tài : “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất Phương Nam

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Báo xấu

88
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng trên toàn thế giới, vấn đề hội nhập kinh tế Quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu của các nền kinh tế. Kinh tế thế giới đã ảnh hưởng và tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ đem lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng chính nó cũng sẽ đem lại những rủi ro và thách thức lớn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn đề tài : “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất Phương Nam

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến CHƯƠNG 1 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng trên toàn thế giới, vấn đề hội nhập kinh tế Quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu của các nền kinh tế. Kinh tế thế giới đã ảnh hưởng và tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ đem lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng chính nó cũng sẽ đem lại những rủi ro và thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Khi có chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp sẽ dễ dàng nắm bắt được cơ hội và chống đỡ được những rủi ro từ môi trường kinh doanh. Đây là một công việc rất quan trọng, bởi vì nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế không phải công ty nào cũng quan tâm đến việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh tốt. Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ phát triển nhanh nhưng thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày. Đó là những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Để doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và có sự phát triển mạnh mẽ và bền vững thì các doanh ghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh rõ ràng phù hợp. Khi đó doanh nghiệp mới có thể xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu. Công ty DPN cũng có những thuận lợi và khó khăn của ngành, công ty đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và né tránh những mối đe dọa trong kinh doanh hiện nay và tương lai tới. Là một thành viên trong công ty DPN, tác giả muốn mang tới những kiến thức và những thông tin đã học được, góp phần nhỏ bé của mình trong việc cũng cố và phát triển công ty. Đó là lý do mà tác giả chọn đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất Phương Nam” 1 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển của ngành quảng cáo tại Việt Nam, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của công ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2011- 2015. 1.3 Phạm vi nghiên cứu Do thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty DPN trong giai đoạn 2011 đến 2015. Đề tài tập trung phân tích, đánh giá những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty DPN, tác giả không đi sâu vào những vấn đề mang tính chyên nghành. 1.4 Kết quả nghiên cứu - Xác định được những điễm yếu và điểm mạnh của công ty đồng thời cũng xác định những mặc đạt được và những vấn đề chưa đạt được khi xây dựng chiến lược, từ đó có thể xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn từ năm 2011 -2015 của công ty DPN. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược 2011 -2015 của công ty DPN. 1.5 Bố cụ đồ án Nội dung của luận văn bao gồm 7 chương: Chương 1: Mục đích nghiên cứu Chương 2: Tổng quan lý thuyết chiến lược kinh doanh Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty quảng cáo Đất Phương Nam Chương 6: Đánh giá chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất Phương Nam Chương 7: Kết luận Tóm tắt chương 1: Chương này trình bày mục đích và lý do chọn đề tài, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu đề tài, kết quả dự kiến mà đề tài sẽ đạt được 2 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1 Tổng quát về chiến lược 2.1.1. Định nghĩa Theo Mintzberg, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động tổng quát, lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. Từ khái niệm tổng quát ở phần trên, ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Định hướng cho doanh nghiệp có một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thị phần, hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. 2.1.3. Khái niệm quản trị chiến lược Theo Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo John Pearce II và Richard B.Robinson, quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. 2.2 Lý thuyết về mô hình Delta (DPM) Mô hình Delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản phẩm tốt nhất . Mô hình Delta giúp công ty nhận biết muốn tồn tại và phát triển lâu dài thì cần phải xây dựng cho mình một chiến lược, mà trong đó nội bộ phải có tinh thần đoàn kết và mỗi một cá nhân trong công ty cần phải biết phát huy hết các khả năng của mình, từ quản lý đến nhân viên 3 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến phải tạo thành một sâu chuỗi liên kết thì công ty mới có được một hệ thống tối ưu. Khi có một hệ thống tối ưu công ty có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất. Những sản phẩm đó đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng từ đó có được mối quan hệ gắn bó kinh doanh với Sơ đồ 2.2: Mô hình Delta Các giải pháp khách hàng Giải pháp Sản phẩm tốt nhất Sứ mệnh của Doanh nghiệp: - Phạm vi kinh doanh - Các năng lực chính Xác định vị trí cạnh tranh: Cơ cấu ngành: Các họat động tác động khả năng sinh lãi Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp dẫn ngành Lịch họat động chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Chọn khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi những khách hàng cũ. Tiếp cận và thu hút khách hàng mới đến mua sản phẩm - dịch vụ của công ty, khách hàng mới trung thành, gắn bó với công ty, mới tìm được khách hàng mục tiêu. Công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào, và từ đó công ty tăng doanh thu và tạo ra lợi nhuận cao. 2.3 Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Theo Michael Porter, khi phân tích môi trường vi mô cần phân tích 5 yếu tố cơ bản bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, người mua, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Sơ đồ 2.3: Mô hình vi mô của Michael Porter 4 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ thủ cạnh tranh mới Khả năng ép Các đối thủ cạnh Khả năng ép giá tranh trong ngành giá Nhà cung cấp Khách hàng của nhà cung Cường độ của các đối của khách cấp thủ cạnh tranh hàng Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn. Sản phẩm thay thế: Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp. Để giữ vững vị thế trên thị trường doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và cải tiến sản phẩm. Khách hàng: Khách hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì đó là đầu ra của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ thông tin về khách hàng như nhu cầu, sự mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán…Từ đó tạo sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng hoặc rút ngắn thời hạn thanh toán. Đối thủ cạnh tranh: là một thành phần tất yếu của nền kinh tế thị trường. Là đối tượng thường xuyên đe dọa trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập sâu và rộng như hiện nay các doanh nghiệp luôn đứng trước một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Điều này luôn đe doạ trực tiếp đến vị thế và sự tồn tại của doanh nghiệp. Theo Michael Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. 5 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến Sơ đồ 2.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter Các nguồn lực Lợi thế về phí tổn thấp Hoặc Giá trị sản Năng lực Lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm đặc biệt phẩm Khả năng Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm. 2.4 Lý thuyết về bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Những nguyên tắc bản đồ chiến lược: - Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau - Chiến lược cân bằng các mâu thuẫn - Các giá trị tạo ra nhờ các nội lực của doanh nghiệp - Sự liên kết giữa các chiến lược tạo ra các giá trị vô hình Sơ đồ 2.4: Bản đồ chiến lược 6 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến 2.5 Lý thuyết về môi trường bên trong tạo ra điểm mạnh ( S) và điểm yếu (w) Các lý thuyết cho rằng cần phải phân tích đầy đủ và chính xác môi trường bên trong doanh nghiệp để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Qua đó xác định được thế mạnh của công ty và những điểm yếu từ đó đưa ra chiến lược phù hợp. Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin … Sơ đồ 2.5: Chuổi giá trị sức mạnh tổng lực 2.6 Lý thuyết về ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF) Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng 7 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình 2.7 Lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài. 2.8 Lý thuyết về ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm mạnh, cơ hội và thách thức) Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trên các ô tương ứng. Từ đó phối hợp các yếu tố trên để tạo ra một chiến lược và so sánh mô tả có hệ thống từng cặp tương ứng. Các điểm mạnh và cơ hội(SO): Chiến lược này sử dụng phân tích các yếu tố điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các điểm mạnh và thách thức(ST): Chiến lược này sử dụng phân tích các yếu tố điểm mạnh của doanh nghiệp để giảm những mối đe dọa bên ngoài. Các điểm yếu và cơ hội (WO): Chiến lược này nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài và cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các điểm yếu và thách thức(WT): Chiến lược này nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. (Nguồn trích từ giáo trình Quản trị chiến lược của trường Đại học Help, Sách Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân) Tóm tắt chương 2: Trên đây là cơ sở lý thuyết trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm cơ sở lý thuyết của các học giả, cơ sở lý thuyết của mô hình Delta, chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter, bản đồ chiến lược và lý thuyết ma trận SWOT, các lý thuyết về môi trường bên trong và bên ngoài tạo ra điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội thách thức. 8 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Quá trình thực hiện nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty để hiệu quả hơn tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: thu thập số liệu và phương pháp xử lý số liệu để phân tích, đánh giá nhằm đưa ra giải pháp tốt để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty quảng cáo Đất Phương Nam. 3.1 Bước 1: Thu thập số liệu Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên gia,… thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực của ngành quảng cáo. Ông Nguyễn Trần Quang, Giám đốc điều hành Công ty Golden Advertising, Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,… 3.2 Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu - Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty: sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh, các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triẻn khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (được sử dụng tại chương 4 của đề tài) - Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích chiến lược hiện tại của công ty DPN và tổng hợp để đưa ra nhận xét. (được sử dụng tại chương 4 của đề tài) - Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ đó đề ra chiến lược một cách khoa học. (được sử dụng trong chương 4 của đề tài). Trong quá trình thực hiện nghiên cứu, đề tài đã có những thuận lợi và khó khăn: 1- Thuận lợi: - Về mặt lý thuyết đề tài được tiếp cận với các lý thuyết thực tế, tài liệu nghiên cứu để phục vụ cho đề tài rất phong phú (internet, tài liệu học tâp MBA, tài liệu quản trị chiến lược 9 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến của PGS. TS. Đào Duy Huân v.v…, do đó có nhiều cơ sở để so sánh và chọn lọc những cơ sở lý thuyết tốt nhất. - Được sự hỗ trợ và giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp, các phòng ban trong công ty trong việc thu thập các số liệu chính xác của công ty DPN cũng như các ưu thế trong việc cạnh tranh của công ty DPN với các công ty quảng cáo khác. 2- Khó khăn: - Chiến lược của công ty là giai đoạn 2010 – 2015, trong khoảng thời gian đề tài được thực hiện, số liệu của năm 2010 chưa được tổng kết, do đó việc nhận định về chiến lược của công ty gặp nhiều khó khăn hơn. Nếu số liệu 2010 đã có, thì sẽ là điều kiện thuận lợi rất lớn trong việc nhận định chiến lược của công ty trong bối cảnh kinh tế thế giới, cũng như kinh tế Việt Nam năm 2010 có nhiều sự biến động, nhu cầu về quảng cáo của các công ty có nhiều sự thay đổi, điều đó sẽ giúp cho ta có tiền đề để so sánh và đối chiếu một cách cụ thể hơn về tính hiệu quả của chiến lược công ty và đề xuất giải pháp hoàn chỉnh chiến lược đến năm 2015. - Trong quá trình thu thập số liệu qua việc phỏng vấn các chuyên gia gặp nhiều khó khăn, vì việc nhận định về môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay khó có thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương đối. - Thời gian nghiên cứu còn hạn chế, chỉ trong khoảng hơn 1 tháng, chính vì vậy đề tài chưa có thể đi sâu vào lĩnh vực chuyên ngành để có thể phân tích cụ thể và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược chi tiết hơn. Nội dung còn mang tính khái quát, chủ yếu là phân tích chiến lược hiện tại của công ty và đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho công ty. Tóm tắt chương 3: Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp phân tích ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh các yếu tố bên trong, bên ngoài. 10 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM 4.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty DPN Cuối những năm 90 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng khá cao, mức sống của người dân đã được nâng lên một cách rõ rệt. Thị trường hàng tiêu dùng phát triển nhanh chóng, các tập đoàn sản xuất và bán lẻ hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới đã ồ ạt đổ bộ vào Việt Nam cùng với việc xuất hiện nhiều tập đoàn quảng cáo lớn trên thế giới làm cho thị trường quảng cáo sôi động hơn. Như cầu quảng bá thương hiệu và sản phẩm của các doanh nghiệp là cực kỳ lớn. Trong khi đó thị trường rất thiếu các công ty quảng cáo chuyên nghiệp. Nắm bắt được tiềm năng phát triển của thị trường quảng cáo là rất lớn, các sáng lập viên đã thành lập công ty quảng cáo DPN với mong muốn trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ quảng cáo. Công ty TNHH thiết kế và Quảng cáo Đất Phương Nam là đơn vị kinh tế tư nhân được thành lập vào ngày 14 tháng 04 năm 2001. Công ty có tên viết tắt là: DPN Công ty có trụ sở chính tại Thành Phố Hồ Chí Minh. 4.2 Mục tiêu của công ty DPN đến năm 2015 Giai đoạn 2011 đến năm 2015, DPN tập hợp và phát huy mọi nguồn lực của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sự chuyên nghiệp hoá các hoạt đông, tạo ra nhiều lợi nhuận để xây dựng DPN trở thành một công ty truyền thông và quảng cáo chuyên nghiệp hàng đầu của Việt Nam. 4.3 Tình hình hoạt động của công ty DPN Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, tình hình kinh doanh tại công ty Đất Phương có tốc độ tăng trưởng rất tốt, trung bình từ 30 đến 40%. 11 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến Bảng 4.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty quảng cáo DPN năm 2009 Đơn vị tính: triệu VND Doanh thu thuần 45,718.72 Giá vốn hàng bán 29,804.00 Lãi gộp 16,914.00 Chi phí hoạt động Thuê xưởng 420.00 Tiền lương 3,630.00 Chi phí khác 2,350.00 Khấu hao 500.00 Cộng chi phí hoạt động 6,900.00 Lợi nhuận trước thuế và lãi 10,014.00 Lãi vay phải trả 224.00 Thu nhập trước thuế 9,790.00 Thuế thu nhập doanh nghiệp 2,741.20 Lãi ròng 7,048.00 (Nguồn: Công ty quảng cáo DPN, năm 2009) 4.4 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty DPN 4.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo mô hình Delta 1.Về sản phẩm DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm, nhằm khai thác hết năng lực hiện có và mang đến cho khách một dịch vụ hoàn chỉnh gồm: - Tư vấn xây dựng thương hiệu: DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: tư vấn, lên ý tưởng cho khách hàng xây dựng logo của công ty, tư vấn thiết kế, sản xuất thành phẩm cho khách hàng hệ thống nhận dạng thương hiệu - Dịch vụ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo, đài: DPN xây dựng kịch bản, thiết kế chương trình, sản xuất chương trình cho đến khi chương trình được phát trên báo đài. - Quảng cáo ngoài trời: DPN tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt hoàn thiện các bảng hiệu, Pano, poster… - Sản xuất các vật phẩm quảng cáo: DPN lên ý tưởng thiết kế và tư vấn thiết kế và sản xuất cho khách hàng các vật phẩm quảng cáo vừa đẹp, chất lượng tốt nhất. 2. Khách hàng mục tiêu: Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ. 3. Cố định hệ thống 12 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến a. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Chất lượng sản phẩm dịch vụ của Công ty DPN thực sự có ý nghĩa trong tiến trình kinh doanh của Doanh nghiệp. Một trong những điều kiện tiên quyết để Doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài là phải có chỗ đứng trong thị trường. Vì vậy Doanh nghiệp khi tạo được vị trí xứng đáng trong thị trường chính là một điều kiện để thực hiện các biện pháp tăng cường quản trị chất lượng sản phẩm trong doanh nghiệp. Khi xã hội phát triển, thị hiếu và nhu cầu sử dụng sẽ tỷ lệ thuận với việc nâng cao dân trí và kinh tế người tiêu dùng. Đánh giá chính xác thị trường, giúp cho doanh nghiệp tìm được hướng đi đúng đắn, có lợi cho xã hội và doanh nghiệp. b. Kênh phân phối: Sản phẩm dịch vụ của công ty DPN phân phối qua các kênh: - Kênh phân phối trực tiếp: khách hàng có được do công ty trực tiếp liên hệ và cung cấp các dịch vụ cho khách hàng như: Unilever, P&G, Western Union, P&G, Ganon, Công ty may Sài Gòn 2, BIDV, Ngân hàng Đại Á, ngân hàng Vietinbank,… Khai thác tối đa thị phần người nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam gia nhập WTO. - Kênh phân phối qua mô giới: công ty DPN có mối quan hệ tốt với tất cả các công ty quảng cáo tại Tp.HCM như: Đất Việt, Goldsun, Quảng cáo Trẻ… khách hàng từ kênh này thường là những khách hàng lớn nên hệ thống quản lý rất tốt hạn chế được rủi ro. - Kênh phân phối đại lý: DPN có hệ thống mạng lưới đại lý (agency) chính như công ty chuyên về lĩnh vực quảng cáo đại diện hệ thống thương hiệu cho khách lớn như: Cream, 141… c. Thị trường mục tiêu: DPN thành lập được gần mười năm đội ngũ quản lý cũng như nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp nên việc chiếm được thị phần lớn trong lĩnh vực quảng cáo là điều mà DPN tất yếu sẽ làm được. Mặc dù thị trường ngành quảng cáo đã bị các công ty nước ngoài chiếm thị phần lên đến 80% nhưng nhu cầu quảng cáo, thiết kế, in ấn và làm thương hiệu ngày càng gia tăng bởi khi gia nhập WTO thị sức cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm, công ty làm dịch vụ ngày càng tăng nên yêu cầu họ phải đẩy mạnh công tác marketing để giữ chân khách hàng cũng như cạnh tranh để có khách hàng. Hơn nữa đây là thời điểm quý cuối năm nên các công ty cũng đòi hỏi phải làm marketing nhiều hơn để kích thích nhu cầu cũng như cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài. 13 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến Nhu cầu in ấn, thiết kế cuối năm ngày càng tăng lên do các công ty sản xuất hàng tiêu dùng, các công ty dịch vụ đẩy mạnh lượng hàng để phục vụ dịp tết. Thị trường những quý cuối năm ngày nàng sôi động và các các nghành thì đều có các công ty lớn chiến lĩnh. Thị trường quảng cáo hiện nay với giá cực kỳ cạnh tranh nên DPN nhắm đến những lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ nhiều trong đợt tết sắp đến. Thị trường mục tiêu của DPN là các doanh nghiệp trong lĩnh vực bánh kẹo, nước uống, bia rượu, dịch vụ, hóa mỹ phẩm… d. Xây dựng thương hiệu Cách xây dựng và quảng bá thương hiệu một cách hiệu quả nhất mà DPN đang áp dụng đó là Marketing truyền miệng. Thông qua chất lượng công việc thực hiện những chương trình quảng cáo lớn của các khách hàng có tên tuổi trên thương trường như: Unilever, P&G, BAT, WESTERN UNION…tên tuổi DPN ngày càng được nhiều người biết đến đặc biệt trong giới marketing. Đây là thế mạnh của công ty. 4.4.2 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo bản đồ chiến lược 1. Về tài chính: - Tình hình tài chính của công ty khá tốt nhờ chu kỳ chu chuyển nhanh, có uy tín với các nhà sản xuất (nhà thầu phụ) cũng như các nhà cung cấp nên việc thanh toán được đàm phán dễ dàng, thường là thanh toán ngay sau khi thực hiện xong chương trình. Nguồn vốn lưu động của công ty rất tốt nhờ tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. - Nhờ tình hình tài chính khá lành mạnh cùng với ý thức nghĩa vụ đối với nhà nước của Ban giám đốc khá tốt cho nên trong nhưng năm qua công ty DPN đều thực hiện tốt nghĩa vụ thuế đối với nhà nước, tạo mối quan hệ tốt đẹp với cơ quan chính quyền địa phương. Đây cũng chính là điểm mạnh của DPN. Bảng 4.4.2 Báo cáo tài chính hàng năm của công ty quảng cáo DPN Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng tài sản 19,014 22,857 27,659 37,424 Nguồn vốn chủ sở hữu 13,354 18,329 24,263 31,160 Nợ dài hạn 5,660 4,528 3,396 6,264 Tỷ số nợ dài hạn trên Vốn CSH 42.38% 24.7% 14% 20.1% (Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty DPN) 2. Khách hàng a. Dịch vụ: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty tốt dựa trên tiêu chí “Tìm kiếm lợi nhuận dựa trên sự hài lòng của khách hàng”. Công ty DPN luôn nhận thức rõ việc đóng góp sản phẩm trí tuệ cho xã hội, trong đó có việc làm đổi mới bộ mặt kiến trúc đô thị theo hướng 14 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến tích cực. Vì vậy việc quản trị chất lượng sản phẩm trong công ty DPN là hết sức cần thiết trong hoạt động kinh doanh của công ty. b. Năng lực: DPN có cơ sở vật chất tương đối vững mạnh, quy mô nhà xưởng với hơn 3000m2. DPN đã đầu tư một số máy móc chuyên dụng để phục vục cho việc sản xuất (máy cưa, máy hàn, máy cắt laze, máy in offset… nhập từ Đức, Nhật). DPN đảm nhận sản xuất sản phẩm trọn gói từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất thành phẩm. Do vậy DPN rất chủ động về thời gian và kiểm soát chặt chẽ được chất lượng sản phẩm. 3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty DPN DPN là công ty vừa và nhỏ cho nên bộ máy quản trị của DPN khá đơn giản và linh hoạt. Mô hình quản trị phát triển theo hàng ngang. Mọi thông tin từ các bộ phận được phản hồi một cách nhanh chóng và chính xác giúp cho các cấp quản trị của công ty xử lý nhanh các công việc của công ty. Sơ đồ 4.4.2: Mô hình bộ máy quản trị của công ty DPN - Trình độ tay nghề Như đã giới thiệu ở phần trên, hoạt động kinh doanh của DPN bao gồm hai mảng chính : Đó là sản xuất và kinh doanh dịch vụ. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ tỷ lệ lao động có chuyên môn chiếm 100% bao gồm : Trình độ đại học chiếm 87%; Cao đẳng chiếm 13%. Đây chính là điểm mạnh của công ty so với các công ty quảng cáo nội địa. Đối với mảng sản xuất tỷ lệ lao động có tay nghề chiếm 65,7%; lao động phổ thông chiếm 34,3%. Trong khi tỷ lao động có tay nghề trung bình ngành 48% (nguồn : VAA) Sơ đồ 4.4.2 :Trình độ lao động Mảng dịch Mảng sản xuất 13 vụ 34.7 Lao đ ng ph thông Trình đ đ i h c 63.7 Lao đ ng có tay ngh Trình đ cao đ ng 15 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến - Huấn luyện và đào tạo: Công tác đào đã được công ty đặc biệt chú trọng. Công ty thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng về nghiệp vụ, về kiến thức quản lý, tham dự hội thảo…Nhằm nâng cao khả năng quản lý của ban quản trị cấp cao, lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho các quản trị viên cấp trung và cao tham dự các khóa sau đại học. - Văn hóa công ty: Các nhà quản trị của DPN đang cố gắng xây dựng nét văn hóa riêng cho công ty. Đó là môi trường làm việc hòa đồng và thân thiện. Trong đó tính đoàn kết rất cao. Ở DPN mọi nhân viên đều được tôn trọng và được nói lên quan điểm của mình trong nhận định và giải quyết vấn đề, mọi người đều được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo của mình. Chính điều này đã khơi dậy sự năng động, lòng nhiệt tình của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa công ty tại DPN chưa mang tầm chiến lược. Do vậy ảnh hưởng văn hóa công ty đến hoạt động kinh doanh chưa cao, chưa thực sự tạo được dấu ấn riêng cho công ty. Một số bộ phận trong công ty chưa thực hiện tốt chủ chương xây dựng văn hóa công ty mà Ban giám đốc đã đề ra. Nhiều nhân viên chưa thấy được ý nghĩa của việc xây dựng văn hóa công ty do vậy vẫn còn tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện không tốt chủ chương của công ty đề ra. - Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp: Do bộ máy quản trị gọn nhẹ cho nên phần lớn các thông tin từ nội bộ công ty được phản hồi và xử lý một cách nhanh chóng từ các nhóm đến lãnh đạo công ty. Tuy nhiên vẫn còn xảy ra tình trạng kém linh hoạt trong việc xử lý thông tin từ quản trị viên cấp trung dẫn đến sự tắc trách trong công việc. Hoặc thông tin từ các bộ phận chuyên môn chưa có sự phản hồi một cách tích cực. Việc thu thập thông tin thị trường chưa được thực hiện một cách thường xuyên và chuyên nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược. - Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược: Xuất phát từ một công ty nhỏ hoạt động trong một lĩnh vực khá mới mẻ, sự phát triển của DPN trong những năm qua khá tốt song chưa chưa tạo được sự đột biến. Có rất nhiều nguyên nhân nhưng một trong những điểm yếu quan trọng đó là sự hạn chế về kinh nghiệm, về tầm hạn quản trị của các quản trị viên các cấp. DPN chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn. Do vậy trong hoạt động điều hành các quản trị viên cao cấp vẫn còn bị sa lầy vào giải quyết những công việc mang tính sự vụ. Đây là một điểm yếu cần phải khắc phục khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của DPN. - Nghiên cứu và phát triển: Trong giai đoạn 2001 – 2004, hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty còn rất yếu. Giai đoạn này công ty chủ yếu thực hiện sản xuất và gia công các chương trình, sản phẩm quảng cáo dựa trên ý tưởng đã có sẵn của các công ty nước 16 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến ngoài. Cho đến đầu năm 2005, công ty chính thức thành lập bộ nghiên cứu và phát triển. Bộ phận này trực thộc phòng Marketing bao gồm một số chuyên gia quảng cáo và các nhân viên thiết kế. Nhiệm vụ của bộ phận nghiên cứu và phát triển bao gồm: phát triển sản phẩm mới, tìm kiếm và thử nghiệm vật liệu mới nhằm phục vụ cho việc thiết kế chương trình và sản xuất vật phẩm quảng cáo. Điểm mạnh của công tác này là: Công ty sớm ý thức được tầm quan trọng của công tác nghiên cứu và phát triển cho nên đã có sự quan tâm đầu tư khá tốt. Kết quả của công tác này đã mang đến cho công ty những lợi thế cạnh tranh khá tốt so với các đối thủ là những công ty quảng cáo trong nước tạo cho công ty có một vị thế nhất định trên thương trường. Điểm yếu: Mặc dù công tác nghiên cứu và phát triển đã tạo ra được những lợi thế cạnh tranh cho công ty tuy nhiên do sự hạn chế về mặt tài chính và nguồn nhân lực, công tác nghiên cứu và phát triển chưa thực sự tạo ra sự đột phát lớn cho công ty. Công tác này chưa làm thỏa mãn được các khách hàng lớn như : P&G, Unilever, BAT… Đa số các công lớn vẫn sử dụng dịch vụ từ những công ty quảng lớn của nước ngoài. 4.4.3 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 1. Nhà cung cấp: Như đã phân tích ở phần trên, hoạt động quảng cáo chia ra nhiều lĩnh vực. Tương ứng với mỗi một lĩnh vực là một nhóm nhà cung cấp khác nhau. Tùy theo từng lĩnh vực ở từng thời điểm mà các nhà cung cấp thể hiện quyền lực của mình. - Đối với lĩnh vực truyền thông, nhà cung cấp đa phần thuộc sở hữu nhà nước. Đây là một lĩnh vực mà nhà nước gần như độc quyền cung cấp. Cho nên họ có một “quyền uy” rất lớn đối với các công ty quảng cáo. Tuỳ theo mức độ ăn khách của sản phẩm mà họ tự đưa ra các mức giá cho các doanh nghiệp quảng cáo. - Đối với các doanh nghiệp sản xuất phim quảng cáo thì nhà cung cấp quan trọng nhất đó là các nhà sản xuất, đặc biệt là các nhà sản xuất trong giai đoạn hậu kỳ. Cho đến thời điểm hiện nay măc dù có khá nhiều doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị vào bậc hiện đại nhất tuy nhiên chất lượng xử lý, kỹ xảo chưa cao. Để có được những thước phim đẹp thường các doanh nghiệp quảng cáo phải mang sang Singapore hay Thai Lan để xử lý hậu kỳ. Điều này làm tăng thêm chi phí và tốn nhiều thời gian, giảm khả năng cạnh tranh. Đây là một bất lợi cho các các doanh nghiệp quảng cáo Việt nam. - Đối với lĩnh vực sản xuất vật phẩm quảng cáo, hầu như 70% nguyên vật liệu phải nhập từ Thái lan, Trung Quốc, Hàn Quốc …Số lượng nhà cung cấp trong lĩnh vực này còn hạn 17 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến chế, thường có quy mô nhỏ và thiếu sự chuyên nghiệp. Do vậy giá thành thường rất cao và nhà sản xuất thường rất bị động khi quá phụ thuộc vào nhà cung cấp. Khi thị trường quảng cáo còn phát triển khá manh mún như hiện nay thì nhà cung cấp trong nước chưa mạnh dạn đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm. Sẽ vẫn còn là một trở ngaị lớn cho các cho các doanh nghiệp quảng cáo trong nước nếu nhà nước chưa chính sách quy hoạch, ưu đãi phát triển ngành cung cấp nguyên liệu cho quảng cáo. 2. Khách hàng: Khách hàng của công ty DPN là khách hàng trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, hóa mỹ phẩm, các công ty làm dịch vụ đã có mối quan hệ than thiết với dịch vụ của DPN và phong cách phục vụ tốt nên những khách hàng này luôn trung thành với DPN và xem DPN như những người bạn nên khả năng thay đổi nhà cung cấp là không cao. 3. Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu và việc gia nhập WTO, thì các doanh nghiệp quảng cáo Việt Nam phải cạnh tranh khốc liệt bởi hai nhóm đối thủ. Đó là chính là doanh nghiệp quảng cáo trong nước và các doanh nghiệp quảng cáo nước ngoài. Các doanh nghiệp quảng cáo nước ngoài có rất nhiều lợi thế: họ có tiềm lực rất lớn về tài chính, về kinh nghiệm. Đa phần những công ty quảng cáo nước ngoài có nhiều chi nhánh ở nhiều quốc gia trên thế giới. Thông thường các công ty quảng cáo nước ngoài có mối quan hệ thân thiết từ trước với các tập đoàn lớn và khi những tập đoàn này đổ bộ vào Việt Nam thì họ thường chọn những công ty đã thực hiện cho họ ở các nước khác rồi. Ngoài ra, các doanh nghiệp quảng cáo nước ngoài có hàng chục năm kinh nghiệm quảng cáo cho các thương hiệu lớn và nổi tiếng trên thế giới. Công nghệ mà họ đang sử dụng trong quản lý, trong tác nghiệp là công nghệ hiện đại nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể với tới được. Ngoài ra, họ còn sở hữu một nguồn nhân lực chất lượng cao gồm các chuyên gia hàng đầu về quảng cáo và thu hút thêm được nhiều nhân tài người Việt nhờ vào tiềm lực tài chính khổng lồ. 4. Sản phẩm thay thế: Giai đoạn hiện nay được xem là kỷ nguyên của công nghệ số, với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm cho thế giới trở nên “ phẳng”. Cùng với xu thế hội nhập nhanh, sâu vào nền kinh tế thế giới đã tác động mạnh mẽ đến nghành quảng cáo. Nếu như hơn 10 năm trước đây thị trường quảng các Việt Nam chủ yếu phát triển những sản phẩm quảng cáo truyền thống thì xu thế thế thị trường đã xuất hiện thêm nhiều hình thức, sản phẩm quảng cáo mới. Trong đó phải nói đến quảng cáo trực tuyến và sắp tới là hình thức quảng cáo trên mạng điện thoại di động theo công nghệ 3G. Những sản phẩm quảng cáo mang tính công nghệ số này sẽ hiệu quả khi mà mạng internet và điện thoai di động đang phát triển khá mạnh mẽ tại Việt Nam và Việt Nam là một nước có dân 18 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến số trẻ. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm quảng cáo mang tính truyền thống như: báo viết, bảng biển ngoài trời…Đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp quảng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Như đã phân tích ở trên các doanh nghiệp Việt Nam phải chia sẻ phần miếng bánh nhỏ bé. Mặt khác, theo lộ trình gia nhập WTO thì từ năm 2009 Việt Nam phải mở cửa thị trường quảng cáo sẽ có rất nhiều công ty quảng cáo vừa và nhỏ của nước ngoài sẽ ồ ạt đổ bộ vào Việt Nam. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu thêm một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Lúc đó thị phần nhỏ nhoi còn lại cũng rất khó giữ. Đối với đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp quảng cáo trong nước thì cũng đã có một sự tranh giành thị phần khá quyết liệt. Bên cạnh một số công ty cạnh tranh bằng năng lực thực sự như: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới công nghệ. Còn lại số nhiều các công ty trong nước thường cạnh không lành mạnh. Họ thường đưa ra các chiêu bài để hạ đối thủ như: hạ thấp uy tín của đối thủ, tung tin đồn thất thiệt về đối thủ, hạ giá sản phẩm dịch vụ dưới giá thị trường, ăn cắp ý tưởng quảng cáo dưới nhiều hình thức, đi đêm với khách hàng để giành giựt hợp đồng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển ngành quảng cáo Việt Nam còn rất non trẻ tuy nhiên vì là ngành có tỷ suất lợi nhuận khá cao, vốn đầu tư ban đầu thấp là sức hấp dẫn cho các doanh nghiệp gia nhập ngành. Thực tế, thời gian qua đã có nhiều công ty, tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam như FPT, Dầu khí… đã thành lập các ty quảng cáo và truyền thông. Những công ty này được công ty mẹ đứng sau hỗ trợ về tài chính, cơ sở vật chất, các nguồn lực, đặc biệt cung cấp khách hàng là các đơn vị thành viên trực thuộc. Đây cũng là một khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt trên thị trường quảng cáo. 4.4.4. Ma trận SWOT Để phân tích các yếu tố điểm mạnh, điểm yế, cơ hội, thách thức cũng như việc kết hợp các yếu tố nhằm xác định các chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả dựa trên tổng hợp các đóng góp ý kiến thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia trong ngành và quá trình phân tích chiến lược của công ty. Bảng 4.4.4 :Ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh của công ty DPN Các cơ hội (O): Các đe dọa (T) 1.Tiềm năng thị trường rất lớn 1.Môi trường cạnh tranh 2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ quảng sẽ trở lên khốc liệt hơn cáo ngày càng tăng khi chính phủ mở cửa 3.Hành lang pháp lý thông thoáng và toàn diện ngành quảng ngày càng hoàn thiện tạo thuận lợi cáo. 19 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến cho hoạt động của doanh nghiệp. 2.Thu hẹp thị phần đối 4.Nhiều sự lựa chọn và phát triển với các sản phẩm quảng các sản phẩm quảng cáo trên phương cáo truyền thống. MA TRẬN SWOT tiện truyền thông hơn. 3.Chi phí nhập khẩu 5.Phát triển sản phẩm mới, kênh nguyên vật liệu cao và quảng cáo mới. phụ thuôc nhiều vào nhà 6. Đầu tư phát triển công nghệ mới nhập khẩu. 7. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ và 4. Thiếu lực lượng lao nguyên vật liệu gia nhập ngành làm động có chuyên môn tay cho chi phí giá thành giảm nghề cao. Các điểm mạnh (S) Kết hợp SO: Kết hợp ST: 1.Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ S1,S2,S3,S5+O1,O2,O3,O4,O7: S1,S3,S4,S5+T1,T4: quảng cáo. Thu hút khách hàng bằng sự đa dạng Chiến liên doanh, liên 2.Chính sách giá linh hoạt hóa sản phẩm, giá linh hoạt Chiến kết. Tình hình tài chính lành mạnh lược cạnh tranh 3. Quản lý tài chính tốt 4.Quan hệ tốt với cơ quan chính S7,S8,S9+O4,O5,O6, quyền và cơ quan truyền thông Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng S7, S8, S9+T1,T2: 5.Bộ máy quản trị đơn giản linh cường dịch vụ hậu mãi, xây dựng sự Chiến lược khác biệt hóa hoạt trung thành của khách hàng với công sản phẩm. 6. Lực lượng lao động có trình ty Chiến lược phát triển sản phẩm độ và tay nghề ở mức khá cao. mới 7. Quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 8. Quan tâm, đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển. Các điểm yếu (W) Kết hợp WO: Kết hợp WT: 1.Tính chuyên nghiệp chưa cao W1,W2,W3,W4, W5 + O1,O2: W3+T1,T3,T4: 2.Quy mô tài chính còn nhỏ Chiến lược phát triển nguồn nhân Chiến lược hội nhập dọc Chất lượng dịch vụ cung cấp ý lực. về phía sau tưởng chưa cao. W2+T1: 3.Tầm hạn quản trị còn hạn chế. W6+O7: Chiến lược cắt giảm chi Cấp quản trị trung gian còn yếu. Chiến lược lãnh đạo chi phí thấp phí 4.Nguồn nhân lực chất lượng cao còn thiếu. 5.Nguyên vật liệu phụ thuộc nhà nhập khẩu, thời gian giao hàng chậm làm ảnh hưởng đến kế hoạch giao hàng. Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 20 Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.15: Bộ Đồ Án Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Cơ Khí

65 tài liệu

2431 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.