LUẬN VĂN: Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà

Chia sẻ: Nguyen Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:69

Thêm vào BST

Báo xấu

629
lượt xem 287
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. Năng suất và hiệu quả công việc là hàm số của năng lực và động lực lao động của người lao động. Theo các chuyên gia TT đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đóng góp trọng số cao hơn năng lực. Tuy vậy việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động trong các doanh...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà

LUẬN VĂN: Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà
LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Để thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất, hiệu quả lao động. Năng suất và hiệu quả công việc là hàm số của n ăng lực và động lực lao đ ộng của người lao đ ộng. Theo các chuyên gia TT đào tạo INPRO và nh ững người làm nghề nhân sự thì với nguồn nhân lực tại Việt Nam, động lực đóng góp tr ọng số cao h ơn năng lực. Tuy vậy việc nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam ch ưa được quan tâm đúng mức hoặc đ ã được triển khai nh ưng thiếu tính chuyên nghiệp. Trong thời gian học tập trên lớp em đã làm một bài tiểu luận n hỏ dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyến Thị Ngọc Huyền và em rất tâm đ ắc với đề tài này. Khi về thực tập tại Công ty cổ phần Hoàng Hà, em được biết Công ty rất quan tâm và đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực cho người lao đ ộng nhưng vẫn còn một số tồn tại mà lãnh đạo Công ty đang tìm hướng khắc phục. Được sự giúp đỡ của CBNV trong Công ty em đ ã chọn đề tài : “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Hoàng Hà” với mong muốn lần đầu tiên mang những kiến thức đã được các thầy c ô trang bị để áp dụng vào một vấn đ ề mà thực tiễn đòi h ỏi. 2. Mục đích nghiên cứu. Nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực và các công cụ tạo động lực. Áp dụng mô hình các công cụ tạo động lực cho người lao động vào phân tích và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện các công cụ đó 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là các công cụ tạo động lực tại Công ty cổ phần Hoàng Hà với số liệu dùng để phân tích chủ yếu là các năm 2005, 2006, 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu .
Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã sử dụng một số phương pháp : Phương pháp quan sát, phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, quy nạp, thống kê, phỏng vấn các cán bộ công nhân viên Công ty Hoàng Hà. 5. Kết cấu đề tài. Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục, đề tài này gồm 3 phần: Chương I: Nh ững lý luận chung về động lực và các công cụ tạo động lực cho người lao động. Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động ở Công ty Hoàng Hà. Do những hạn chế trong phương pháp luận cũng như am hiểu thực tiễn, đề tài của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong muốn nhận được sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phan Kim Chiến và các thầy cô cùng CBNV Công ty cổ phần Hoàng Hà để em hoàn thành tốt hơn nữa.
CHƯƠNG I NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG I. Động lực lao đ ộng. 1. Các khái niệm cơ bản. Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu và lợi ích. 1.1. Nhu cầu. Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn vì một cái gì đó.(1) 1.2. Lợi ích. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể. Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu, chính lợi ích tạo ra động lực cho người lao động, một khi mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra càng lớn. 1.3. Động cơ, động lực. Động cơ là lý do hành động của con người. Khi chúng ta trả lời được câu hỏi đó chúng ta xác định được động cơ. Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người đi đến hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, khả năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ. Nhu cầu tạo ra đ ộng cơ thúc đẩy con người làm việc nhưng động lực làm việc của con người lại xuất phát từ lợi ích. Để biết được người lao động có động lực làm việc hay không nhà quản lý phải biết: Người lao động có hạnh phúc trong công việc hay không? Họ làm việc nhiệt tình hay miễn cưỡng? Họ nhìn thời gian để mong chóng xong việc vì mệt mỏi hay đơn giản để mong chóng hoàn thành mục tiêu? Họ sáng tạo hay dập khuôn trong công việc? Đó chính là những biểu hiện của động lực lao động. (1) Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế, Trần Thị Thuý Sửu-Lê Thị Anh Vân - Đỗ Hoàng Toàn, nxb Khoa Học Và Kỹ Thuật- Hà Nội, trang 62.
2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động. 2.1. Bản thân người lao động. -Tính cách: Ảnh hưởng đến thái độ quan điểm của người lao động về công việc, về tổ chức, cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức. Để tạo được động lực cho người lao động nhà quản lý có thể dự đoán loại hình khen thưởng hay công nhận dựa vào tính cách của người lao động. Những điều họ Hình thức Những điều họ Tính cách muốn nhà quản ghi nhận ưa Động cơ thúc đẩy coi trọng lý ghi nhận thích Tính xuyên suốt, Sự cảm ơn sự cống hiến và rõ ràng vì Con người bảo thủ Trách nhiệm, sự Người bảo lòng trung thành, công việc đã thường được thúc đẩy ổn định và tính thủ sự gắn bó với làm một bởi trách nhiệm, bổn đáng tin cậy. những quy tắc và cách đúng phận và nghĩa vụ. chính sách. đắn. Sự thoả mãn và Quyền tự do Nhu cầu luôn muốn sáng tạo, năng học hỏi hay Người chiến Ý tưởng, kiến hoàn thiện làm cho họ lực những nỗ khám phá lược thức, năng lực. không chịu được bất lực không mệt một thách cứ điều gì kém cỏi. mỏi. thức Khen thưởng Kỹ năng cao Phản ứng nhanh với không bình cấp, hoạt động Sự thông minh, những khủng hoảng. . Người độc thường về mạo hiểm, vui phản ứng nhanh, Những tình thế khẩn lập những thành vẻ làm việc sự khéo léo. cấp là nơi để họ thể công và mạo dưới sức ép hiện mình hiểm
Cam kết và sự Ý tưởng sự độc đam mê, suy đáo và những Con người nhiệt huyết Người nhiệt Ghi nhận của nghĩ độc lập, đóng góp cá thường bị chinh phục huyết xã hội tính chân thật và nhân, đấu tranh bởi những gì mới mẻ. tốt bụng cho sự thay đổi
Ngoài ra: -Các cá nhân có thể có động lực khác nhau khi quê quán, điều kiện xuất thân, văn hoá, nếp sống khác nhau. -Các cá nhân có thể trạng tâm sinh lý, trí não khác nhau động lực cũng khác nhau. -Các cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm chuyên môn, ngành nghề khác nhau có hành vi khác nhau. -Sự khác nhau về vị trí, chức vụ như lãnh đạo, quản lý, nhân viên... cũng ảnh hưởng đến động lực lao động. 2.2. Những nhân tố thuộc về công việc: -Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: Có những công việc phức tạp yêu cầu người lao động phải có kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết: sự khéo léo; khả năng sáng tạo; tính linh hoạt. Nó có thể trở thành động lực lớn để người lao động chứng tỏ năng lực bản thân nhưng nó cũng có thể triệt tiêu động lực nếu những đòi hỏi đó vượt ra ngoài khả năng của họ mà nhà quản lý không biết cách khắc phục và hỗ trợ nhân viên của mình. -Mức độ an toàn trong công việc: Nhìn chung người lao động đều thích làm những việc an toàn, tổ chức tạo được an toàn trong công việc giúp người lao động yên tâm phát huy hết khả năng. Còn những cá nhân ưa mạo hiểm thì mạo hiểm trong công việc cộng với những hình thức động viên hợp lý mới là điều cuốn hút họ. -Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại…: Một công việc nhàm chán không thể khiến người ta hăng say làm việc được. 2.3. Những nhân tố thuộc về tổ chức: -Sứ mệnh, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. -Văn hoá kinh doanh: Bao gồm môi trường vật thể và phi vật thể. -Các chính sách về nhân sự như: Tuyển dụng, khen thưởng đãi ngộ, kỷ luât lao động. 2.4. Các yếu tố khác. -Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác: Bao gồm các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên địa bàn. Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả lương hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị trường nếu không động
lực làm việc của họ sẽ không cao. Nhân viên chuyển đến nơi khác làm việc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì mà mình bỏ ra không được bù đắp xứng đáng. -Tình hình kinh tế - văn hoá - xã hội của địa phương: Người lao động làm việc và thường sinh sống gần công ty. Đặc điểm của địa phương như mức sống, phong tục văn hoá…sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới thái độ làm việc của họ. -Các chính sách của nhà nước: Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác. 3. Các mô hình lý thuyết về động cơ đ ộng lực. 3.1. Mô hình Lý thuyết X và Y. 3.1.1.Lý thuyết X. Sigmund Freud cho rằng: Bản chất con người là lười biếng, không tham vọng, làm việc dập khuôn và vô trách nhiệm. Vì vậy cho nên muốn con người làm việc có chất lượng, năng suất thì con người buộc phải bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. -Các công cụ động viên: +Kỷ luật lao động. +Tạo cho họ cảm giác an toàn để khuyến khích họ: Ví dụ đảm bảo họ không bị mất việc. +Các công cụ kinh tế trực tiếp và gián tiếp: Tiền thưởng, các lớp đào tạo... Mô hình này ban đầu tỏ ra rất hiệu quả đối với các công việc có tính chuyên môn hoá cao, năng suất được cải thiện rõ rệt song sau một thời gian nó đã bộc lộ nhược điểm: + Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. +Người lao động chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả miễn là họ được trả công xứng đáng. + Làm cho người lao động suy kiệt về thể lực và bóp nghẹt tính sáng tạo. + Càng lâu người lao động trở nên mệt mỏi, căng thẳng, cảm thấy công việc nhàm chán và năng suất giảm dần. 3.1.2. Lý thuyết Y. Khác hẳn với lý thuyết X, lý thuyết Y nhìn nhận con người lao động với bản chất tốt đẹp hơn: Họ tự tìm thấy niềm vui trong công việc, tự nguyện hoàn thành mục tiêu của tổ
chức, tự chịu trách nhiệm,có tính sáng tạo cao và đầu óc cầu thị, ham học hỏi. Nhưng con người không coi trọng phần thưởng tiền bạc mà muốn tự do hơn trong suy nghĩ, hành động. Nếu người quản lý tạo điều kiện để họ phát huy bản chất tốt đẹp của mình thì sẽ làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp, ra lệnh cho nhân viên không đem lại hiệu quả thúc đẩy cao so với việc tạo điều kiện để họ tham gia vào công việc với vai trò lớn hơn và quan trọng hơn. Phương pháp này làm cho nhân viên: + Tự thấy mình có ích, quan trọng, có tầm ảnh hưởng nhất định trong tập thể nên họ làm việc có trách nhiệm. + Người lao động tự nguyện, tự giác trong công việc, phát huy tiềm năng của mình. Người quản lý tài ba là người quản lý biết tàng hình. - Các công cụ động viên: +Giao cho họ những công cụ có tính thử thách. +Tạo điều kiện để họ đạt được những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống. +Tạo ra môi trường làm việc sáng tạo, khen ngợi những tiến triển trong công việc. +Cho họ tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ. Những người theo đuổi lý thuyết X cho rằng lý thuyết Y đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Công cụ đề cao ở đây là tâm lý – giáo dục nó chỉ áp dụng thành công ở những tổ chức mà các cá nhân có ý thức và năng lực sáng tạo cao. 3.2. Mô hình nghiên cứu động cơ động lực thông qua xác định các nhu cầu. Bao gồm các học thuyết của Maslow, Herzberg, Mc. Clelland trong đó căn bản nhất là học thuyết của Maslow. Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao. Chỉ khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn mới xuất hiện nhu cầu bậc cao hơn. -Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người có thể tồn tại đ ược. Nó cũng là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. như câu tục ngữ Việt Nam “ có thực mới vực được đạo” -Nhu cầu an toàn: Để tồn tại được con người phải chống đỡ với những bất trắc trở ngại trong cuộc sống, những mối nguy hiểm đ e doạ rình rập nh ư thiên tai, dịch bệnh, hoả
hoạn, giặc ngoại xâm…Mong mu ốn được an toàn là một mong muốn tự nhiên. -Nhu cầu xã hội: Mong muốn được liên kết và chấp nhận là thành viên của xã hội. -Nhu cầu được tôn trọng: Muốn được người khác công nhận khả năng, lắng nghe ý kiến, có chỗ đứng trong lòng người khác: Muốn thoả mãn về địa vị, uy tín, quyền lực và lòng tự ty. -Nhu cầu tự thể hiện: Muốn mình được toả sáng, được tự do học hỏi sáng tạo phát huy tài năng và năng lực. Người có nhu cầu nay tức là thoả mãn những nhu cầu khác và có động lực lớn để làm việc. 3.3. Mô hình động cơ thúc đẩy: Động cơ, kết quả, sự thoả mãn Mô hình này rất có ích đối với người quản lý bởi động cơ, động lực xuất phát từ nhu cầu khác nhau về mức độ và tại mỗi thời điểm nó lại khác nhau đối với mỗi cá nhân.Khi đã có động cơ động lực con người sẽ đi tới quá trình hành động để đạt được kết quả, nhu cầu được thoả mãn tiếp tục xuất hiện nhu cầu mới cao hơn về chất. Sơ đồ 1: động cơ thúc đẩy. Là cơ sở Lý do Động cơ, Hành động Nhu cầu động lực Đạt . được Được Xuất hiện nhu Tho ả mãn Kết quả cầu mới cao hơn về chất 3.4. Mô hình học thuyết mong đợi. Động cơ làm việc = Sự mong đợi * Kết cục * Giá trị. -Sự mong đợi trả lời cho câu hỏi mình có cơ may thành công trong công việc hay không? ( Mục tiêu có rõ ràng không? Có đủ nguồn lực thực hiện không? Có năng lực? ) -Kết cục là nỗ lực cố gắng của người thực hiện được ghi nhận và đền bù. Là mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và cái thu nhận được. Kết cục còn được hiểu là xác suất giữa kết quả thực hiện công việc cái thu nhận được. -Giá trị: Ý nghĩa của phần thưởng đối với người nhận.
Đây là mô hình cho thấy các yếu tố cấu thành nên động cơ. Điều đặc biệt trong mô hình này là chỉ cần ít nhất một nhân tố có giá trị bằng 0 thì động cơ làm việc cũng bằng 0. 3.5. Mô hình xác định động cơ động lực theo tính chất của động cơ động lực. Động cơ động lực được làm 3 nhóm: Nhóm 1: Động cơ kinh tế: Bị thúc đẩy làm việc vì tiền, tiền ở đây có thể là trực tiếp có thể là gián tiếp. Nhóm 2: Động cơ tinh thần: Con người muốn được yêu thương, được tôn trọng được giao tiếp với xã hội và muốn trở thành một người có lương tâm và trách nhiệm. Nhóm 3: Động cơ cưỡng bức quyền lực: Quyền lực bao giờ cũng là cái làm người ta cả thích thú lẫn sợ sệt. Mô hình này giúp ta xác định được hệ thống các công cụ để tạo động cơ động lực cho người lao động tương ứng với 3 nhóm trên là: -Các công cụ kinh tế hoặc tài chính. -Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục. -Các công cụ hành chính tổ chức. Nhận thấy đây là một mô hình rất có giá trị, nó cung cấp một cái nhìn toàn diện và sâu sắc, lại tương đối cụ thể và dễ áp dụng trong thực tế nên em vận dụng mô hình 5 để nghiên cứu về Công ty cổ phần Hoàng Hà. II. Các công cụ tạo động lực. 1. Khái niệm về công cụ tạo động lực. Các công cụ tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong côn g việc. 2. Các công c ụ tạo động lực. 2.1. Công cụ kinh tế. Con người luôn lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong mọi suy nghĩ và hành động. Với cùng một công sức, một chi phí họ luôn có xu hướng tối đa hóa lợi ích. Vì vậy tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích cực làm việc. Mặt khác tiền lương, tiền thưởng nó là điều dễ thấy, dễ ảnh hưởng đến cuộc sống của
ta hơn bất cứ mọi lời hứa hẹn tốt đẹp về công việc, về điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp hay cơ hội thăng tiến trong tương lai. Nó là nhân tố đóng góp trọng số lớn vào quyết định có làm việc tại công ty hay không của ứng viên bởi: +Tiền thoả mãn trước mắt hai nhu cầu cơ bản: Vật chất hiện tại và an toàn trong tương lai. +Thoả mãn những nhu cầu cao hơn: Nhu cầu xã hội và nhu cầu tự thể hiện. +Là biểu hiện của quyền lực, sự thành đạt: Những người thành đạt vẫn đ ược hiểu là những người trước tiên phải kiếm ra nhiều tiền. Và người ta vẫn thường nói người nào nắm kinh tế người đó sẽ nắm chính trị (biểu hiện của quyền lực). +Biểu hiện năng lực của bản thân: Trong công việc năng lực, tầm quan trọng của một nhân viên trong tổ chức thể hiện qua tiền lương của họ. -Khi sử dụng các công cụ kinh tế cần rất thận trọng vì nó dễ dẫn đến tình trạng: +Thâm hụt ngân sách của công ty mà không hiệu quả: Chưa chắc một nhân tài ở công ty khác về công ty mình đã là một nhân tài trong khi đó việc đưa ra một mức lương cao để cạnh tranh có thể không đem lại kết quả như mong muốn mà điều chắc chắn đã mất khoản chi phí lớn. +Làm tăng khoảng cách thu nhập trong doanh nghiệp: Một mặt nó có thể tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu trở thành người giỏi mặt khác nó cũng tạo ra sự làm việc cầm chừng ở tốp dưới vì không được khuyến khích. Sự chênh lệch trong thu nhập còn kéo theo khoảng cách về tâm lý giữa các nhân viên làm cho không khí làm việc căng thẳng, bất hoà, giảm năng suất và chất lượng công việc. +Hạn chế động lực phản biện, xây dựng của nhân viên: Được ưu đãi cao nhân viên có xu hướng xích lại gần quan điểm với sếp vì sợ không được tin dùng. Các công cụ kinh tế được chia làm 2 loại: Công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh tế gián tiếp. 2.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp. Bao gồm các công cụ như: Lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phân phối lợi ích, cổ phần, phân chia lợi nhuận. a. Tiền lương.
-Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. -Vai trò của tiền lương: +Với người lao động: Tiền lương là biểu hiện rõ nhất của lợi ích kinh tế nó là công cụ kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích lao động. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp họ trang trải cho cuộc sống. Tiền lương ả nh hưởng đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình. Đạt được tiền công cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức. +Đối với tổ chức: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút người lao động giỏi. Như vậy đối với người sử dụng lao động tiền lương là khoản chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả khoản chi phí này. Nó là khoản chi phí nhưng đặc biệt hơn ở chỗ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả chứ không phải tiết kiệm vì đối với người lao động tiền lương dùng để tái sản xuất sức lao động. Bởi vậy doanh nghiệp cần chi trả thích hợp để là đòn bẩy tăng năng suất lao động. Khi năng suất cao tạo điều kiện để hạ giá thành. -Các hình thức trả lương có thể làm tăng động lực của người lao động: +Trả lương theo thời gian có thưởng. +Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. +Trả lương theo sản phẩm tập thể. +Trả lương theo sản phẩm có thưởng. +Trả lương theo giờ tiêu chuẩn. +Trả lương khoán. -Để tiền lương có thể trở thành công cụ nâng cao động lực cho người lao động cần
phải đảm bảo các nguyên tắc sau: +Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động +Trả lương trên cơ sở thoả thuận trước giữa doanh nghiệp và người lao động. +Tiền lương phải đảm bảo nguyên tắc công bằng. +Tiền lương phải phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng đừng vì kết quả kinh doanh tạm thời không khả quan mà rút lương của người lao động xuống, mọi chuyện có thể trở nên tồi tệ hơn. +Tiền lương phải có tác dụng kích thích người lao động. Phải từ bỏ quan niệm rằng cứ ở chức vụ cao hơn, quan trọng hơn là có thể có mức lương cao hơn. Một nhân viên phục vụ xuất sắc luôn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn nên cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí công việc cao hơn. Như vậy sẽ giúp nhân viên suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý, bởi bất cứ vị trí nào họ cũng phải là người giỏi. b.Tiền thưởng: -Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể đ ược chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn. -Vai trò của tiền thưởng: Tiền thưởng ngày càng được các công ty coi trọng, coi đó là một phần quan trọng của chính sách phúc lợi. Công ty cổ phần khu công nghiệp Tân Tạo Thành phố Hồ Chí Minh đã trích quỹ gần 1 tỷ đồng thưởng cho nhân viên có thành tích tốt nhất năm. Có nhân viên được thưởng tới mức 1 triệu USD. Nhiều công ty gọi tiền thưởng là lương tháng thứ 13, 14… cho thấy tầm quan trọng của tiền th ưởng chỉ xếp sau lương. Như vậy, tiền lương đã trực tiếp làm tăng thu nhập của người lao động, tác động mãnh mẽ đến động cơ kinh tế của họ. Hơn thế nữa suy nghĩ ăn sâu vào người Việt Nam đó là “một quan tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” thì tiền thưởng còn đánh vào tâm lý muốn được suy tôn, được thể hiện của người lao động. -Các hình thức thưởng: + Thưởng theo biểu hiện của công việc như: Năng suất, chất lượng, tiết kiệm chi phí,
tiết kiệm thời gian. Loại hình này có tác dụng khuyến khích như đối với việc trả lương theo sản phẩm có thưởng. + Khen thưởng dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chia lãi. Hình thức này kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp. Một khi thu nhập của công nhân viên phụ thuộc một phần vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp thì họ sẽ quan tâm đến thành tích chung dẫn đến nâng cao năng suất của toàn doanh nghiệp. Phương thức này còn không tạo ra áp lực tài chính bởi doanh nghiệp chỉ chia lãi cho nhân viên khi kinh doanh có lãi và có khả năng tài chính tốt. Có 4 phương pháp phân chia: + Chia đều cho tất cả nhân viên. + Chia theo cấp bậc. + Theo thâm niên làm việc. + Theo tính kỹ thuật của công việc. - Nguyên tắc khi xem xét khen thưởng: + Tiền thưởng phải gắn với những mục tiêu cụ thể, rõ ràng gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty. + Tiền thưởng phải căn c ứ vào thành tích của nhân viên, chi trả công bằng dựa trên sự đánh giá công việc và phải được công khai tới tất cả nhân viên. +Khoảng cách giữa các lần thưởng phải hợp lý và các hình thức thưởng cần căn cứ vào đặc điểm của người lao động. c.Các biện pháp khuyến khích liên quan đến cổ phiếu. Khi nhân viên được sở hữu cổ phần lợi ích kích thích không chỉ ở mức vật chất, họ làm việc hăng say hơn và phải quan tâm nhiều hơn tới sự suy thịnh của doanh nghiệp. Sẽ không còn tình trạng cha chung không ai khóc bởi người lao động là một phần của tổ chức, là người chủ sở hữu. Việc làm này mang lại ích lợi chẳng khác gì việc giao khoán ruộng đất cho người nông dân. Có 2 loại cổ phiếu: Loại thứ nhất: Chỉ bán hoặc thưởng cho nhân viên quản lý doanh nghiệp. Họ có quyền có kế hoạch với giá trị của cổ phiếu, đ ược quyền tăng giá trị cổ phiếu nhưng không
có quyền mua bán và bị thu hồi khi rời khỏi doanh nghiệp. Loại thứ hai: Áp dụng cho toàn thể nhân viên áp dụng vào mức thu nhập hàng năm của họ. Chỉ khi nhân viên nghỉ hưu hoặc rời doanh nghiệp mới được phát. d.Hoa hồng: Thường áp dụng đối với nhân viên bán hàng được tính bằng tỷ lệ trăm cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được. 2.1.2.Các công cụ kinh tế gián tiếp: Chi trả cho đào tạo và phát triển, bảo hiểm bắt buộc và bảo hiểm tự nguyện, đi nghỉ, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động… a. Đào tạo và phát triển. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đào tạo giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc của mình ở hiện tại. Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai.. -Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Những công ty lớn nổi tiếng thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Điều này càng đúng đối với Việt Nam khi mà chương trình đào tạo đại học vẫn mang nặng tính hàn lâm, lý thuyết. Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc hậu. + Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty. Đó là nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động. + Với tổ chức: Kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp. Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của
từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả. - Nguyên tắc: + Trong việc đào tạo con người thì đào tạo con người thực tiễn là quan trọng nhất. Bởi theo như Matsushita Konosuke, một tác giả Nhật Bản thì: Ai cũng biết vị mặn của muối, vị ngọt của đ ường vì đã từng nếm nó. Nếu chưa từng thì lý giải bằng mấy cũng khó hiểu. Đối với công việc kinh doanh cũng tương tự. + Phải nghiên cứu những phương thức đào tạo phù hợp với trình độ nhân viên cũng như tài chính doanh nghiệp mình, không nên làm một cách tràn lan gây lãng phí. + Đào tạo phải theo kịp thời đại. b. Các loại phúc lợi cho người lao động. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đ ược trả cho người lao động d ưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.(2) Giáo trình quản trị nhân lực,THS Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, trang 243 -Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên. Dịch vụ cho người lao động là những khoản có vai trò giống nh ư phúc lợi nhưng người lao động phải chi trả một khoản tiền nhất định. -Có hai hình thức : +Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định. Nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp
hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ. Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trương hợp ốm đau, tai nạn, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí, tử tuất. Với những doanh nghiệp tư nhân, nhiều nhân viên do dự khi rời công ty vì họ đã đóng được nhiều năm BHXH, đây là số tiền đảm bảo cuộc sống của họ khi đã về hưu. +Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên của mình. Phúc lợi tự nguyện có hình thức vô cùng phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty. Những hình thức thường thấy: Các chương trình sức khoẻ: Trợ cấp độc hại, đầu tư bảo hộ lao động. Phúc lợi bảo đảm thu nhập. Các dịch vụ giúp người lao động về tài chính: Cho vay trả góp để mua nhà, xe..; xây dựng nhà ăn, công tác phí… -Nguyên tắc: +Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi: Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khoẻ, giảm bớt khó khăn về kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động. +Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng. +Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ không thể nâng cao động lực cho người lao động đ ược gây ra tình trạng “tiền mất tật mang của doanh nghiêp” do tính chất gián tiếp của nó. Ví dụ với một người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì đôi khi doanh nghiệp trả trực tiếp bằng tiền lại khích lệ được họ hơn. 2.2. Nhóm các công cụ tâm lý giáo dục: Theo bài giảng của TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Các công cụ tâm lý giáo dục là tổng thể các biện pháp tác động vào nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động trong công việc trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý.
-Vai trò của công cụ tâm lý giáo dục: Trong bài “Giữ chân người tài: Lương cao không phải là tất cả” trên www.thanhnien.com.vn của Mỹ Quyên - một sinh viên vừa tốt nghiệp thì: “Có một môi trường làm việc lý tưởng, đồng nghiệp xem nhau như như anh em một nhà, mọi người yêu thương giúp đỡ nhau, cùng tạo điều kiện hết mức cho bạn phát huy hết năng lực của mình. Sự thành công của bạn là niềm vui chung của mọi người đó mới là điều quan trọng nhất để lựa chọn công ty làm việc”. Còn với Tô mát nô lin người sáng lập ra IBM thì tinh thần và động lực có sức tác động đến sự thành bại của công ty, nó mạnh hơn tác động của kỹ thuật, kinh tế, tiền vốn, cơ cấu tổ chức và cả thời cơ. Năng suất lao động chịu sự chi phối lớn bởi những động cơ tâm lý đối với hành vi của con người và bầu không khí trong tập thể lao động, quan hệ hợp tác trong quá trình sản xuất. Tác phong xử sự và quan tâm của người quản lý đến sức khoẻ, hoàn cảnh riêng tư, những nhu cầu tinh thần của người lao động cũng ảnh hưởng lớn đến thái độ và kết quả lao động. Khi xem xét các công cụ tâm lý - giáo dục có 2 công cụ được các nhà quản lý rất quan tâm đó là phong cách lãnh đạo và văn hoá tổ chức. 2.2.1. Phong cách lãnh đạo. Khái niệm: Là những phương thức, hành động mang tính phổ biến lặp đi lặp lại của nhà lãnh đạo, nhà quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, của mình. Mô hình nghiên cứu phong cách lãnh đạo theo mức độ dân chủ chia phong cách lãnh đạo thành: a. Phong cách cưỡng bức. Những nhà quản lý và những nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định và thực hiện quyết định, tự mình tiến hành chế độ kiểm soát. Họ ít quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin và truyền thông đối với cấp dưới và củng cố phát triển các mối quan hệ. -Ưu điểm: Đảm bảo trật tự kỷ cương trong hệ thống . Hệ thống có tính thống nhất cao, quá trình ra quyết định nhanh. -Nhược điểm: Phong cách này mang tính hành chính tổ chức, tâm lý người lao động bị đè nén, khả năng sáng tạo không cao. Phương pháp này được áp dụng khi tổ chức mới thành lập, có vấn đề lớn và với những cá nhân tạo ra vấn đề lớn. Nếu áp dụng không đúng
nó có thể làm triệt tiêu động lực của người lao động.