zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Tài chính - Ngân hàng

Luận văn Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ thương Việt Nam

Chia sẻ: Vũ Thanh Phong | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:97

Báo xấu

128
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế. Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực và các doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ thương Việt Nam

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Luận văn Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ thương Việt Nam Nguyễn Thị Hồng Minh 1 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đất nước trong công cuộc đổi mới với nhiều chính sách nhằm phát triển mạnh mẽ và bền vững nền kinh tế. Điều này tạo điều kiện cho các ngành, các lĩnh vực và các doanh nghiệp phát triển hơn cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Cùng với sự đi lên đó, trong những năm gần đây lĩnh vực ngân hàng nổi lên như một điểm sáng với sự gia tăng các Ngân hàng mới và việc kinh doanh hiệu quả của những Ngân hàng đã có. Bên cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâu dài và sự đầu tư lớn từ Nhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phần cũng đang đầu tư công nghệ hiện đại, gây dựng lòng tin của Khách hàng là cá nhân hay các doanh nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng. Và một trong những Ngân hàng Thương mại cổ phần có uy tín hiện nay là Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank). Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các Ngân hàng và các Tổ chức tài chính thì những thành tựu mà Techcombank đạt được trong 16 năm xây dựng và phát triển rất lớn. Với mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, Techcombank đang không ngừng đổi mới và nâng cao quá trình kinh doanh của mình về các mảng Vốn, Công nghệ, Marketing và Nhân sự. Trong đó, yếu tố Nhân sự trở thành yếu tố sống còn đảm bảo các yếu tố khác được sử dụng hợp lý và hiệu quả. Trong các hoạt động quản trị nhân lực thì công tác đánh giá thực hiện công việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác đạt được hiệu quả. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc cũng có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động…. Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay Ngân hàng TMCP Techcombank nói riêng công tác đánh giá còn có nhiều hạn chế. Chính vì thế đòi hỏi cấp thiết là công tác trên cần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. 2. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thực hiện công việc Nguyễn Thị Hồng Minh 2 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 3. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng của công tác đánh giá thực hiện công việc tại một doanh nghiệp cụ thể từ đó thấy được ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Trên cơ sở đó có các kiến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá trên. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam bao gồm hội sở, chi nhánh, phòng giao dịch… và các công ty thành viên. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp bảng hỏi, phân tích, đánh giá và tổng hợp kết quả với nguồn tài liệu từ giáo trình, sách báo, Internet và từ số liệu của doanh nghiệp 6. Kết cấu báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp Gồm 3 phần: Chương 1: Lý luận chung về công tác đánh giá thực hiện công việc Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Nguyễn Thị Hồng Minh 3 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1. Khái niệm về Quản trị nhân lực Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến lúc nào đó, con người đủ điều kiện để tham gia vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong cạnh tranh.1 Thực chất quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh1 2. Tầm quan trọng của hoạt động quản trị nhân lực - Với tổ chức: Nguồn nhân lực là một trong bốn nguồn lực của tổ chức bên cạnh các nguồn lực về: vốn, công nghệ và tài nguyên. Hơn nữa, nguồn nhân lực còn đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành các hoạt động sản xuất kinh doanh do bản thân 1 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh 4 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp con người đã là nguồn lực quý giá nhất của xã hội và tổ chức. Chính vì vậy mà việc sử dụng con người ra sao trong tổ chức liên quan trực tiếp đến sự tồn tại cũng như phát triển của nó. Nền kinh tế cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tổ chức phải tối giảm chi phí. Điều này có thể thực hiện được khi có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. Khi đó vai trò của công tác kế hoạch hóa và bố trí nhân sự là rất hữu ích. Hoạt động quản trị nhân lực với công tác đánh giá thực hiện công việc còn giúp doanh nghiệp ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất như: Đào tạo phát triển, bố trí lại nhân sự, luân chuyển công việc… Không chỉ vậy, để giúp người lao động đạt được trạng thái tinh thần và thực hiện công việc một cách tốt nhất thì công tác thù lao lao động, tạo động lực cho người lao động… đóng vai trò quan trọng. Nhằm đem lại sự thỏa mãn cho người lao động, có tính chất khuyến khích và tạo động lực cho họ. Nên có thể nói với doanh nghiệp thì hoạt động quản trị nhân lực đóng rất vai trò quan trọng, đóng góp đáng kể vào hiệu quả của doanh nghiệp đó. - Với người lao động: Các hoạt động của quản trị nhân lực có ý nghĩa lớn với người lao động. Trước hết đó là về công tác thù lao lao động, các khuyến khích và phúc lợi, các vấn đề về kỷ luật lao động, an toàn lao động…. Đồng thời hoạt động đào tạo phát triển, bố trí nhân lực… giúp gnười lao động cso thể hoàn thiện các hoạt động thực hiện công việc, đem lại hiệu quả công việc hơn. - Với xã hội: Hoạt động quản trị nhân lực giúp sử dụng và phân phối nguồn lực xã hội một cách hợp lý trong việc sắp xếp người lao động phù hợp với công việc. Việc người lao động được thảo mãn giúp anh ninh trật tự được ổn định, không có những cuộc đình công, bãi công…, các phúc lợi và khuyến khích tài chính phù hợp đảm bảo đời sống cho người dân… Nên có thể nói rằng, hoạt động quản trị nhân lực không chỉ quan trọng với mỗi doanh nghiệp mà nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống xã hội. 3. Các hoạt động chủ yếu của hoạt động Quản trị nhân lực Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: 3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng và chất lượng. Muốn vậy thì tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; Nguyễn Thị Hồng Minh 5 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp phân tích thiết kế công việc; biên chế nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực. Cụ thể: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. - Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao… - Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên như hoạt động đào tạo và phát triển, đảm bào cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Đồng thời việc đào tạo còn giúp nhân viên chuẩn bị những kỹ năng và kiến thức cần thiết mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, hay quy trình công nghệ, kỹ thuật mới. 3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động là: Đánh giá thực hiện cộng việc, thù lao lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp. Nguyễn Thị Hồng Minh 6 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp II. KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động2 2. Mục đích - Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất. Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động… Đồng thời để đánh thực hiện công việc được chính xác thì việc thiết kế và phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng. Chính vì vậy, đánh giá thực hiện công việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn. - Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả của Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về Nguồn nhân lực. Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác. Nhờ đó, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó. Trên cơ sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý - Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý- xã hội trong các tập thể lao động. 3. Tầm quan trọng - Đánh giá thực hiện công việc cho phép người quản lý cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh - Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo rằng các công việc đang được thực hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào tạo, được tạo động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức - Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng như mỗi cá nhân. Điều này giúp cải thiện đường kết quả kinh doanh. Trên thực tế, một nghiên cứu của Mỹ đã chỉ ra rằng Những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá tốt hơn thì lợi nhuận thu được nhiều hơn, sự lưu chuyển tiền tệ thuận lợi hơn, hoạt động của thị 2 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh 7 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp trường chứng khoán tốt hơn, năng suất lao động cao hơn, lượng bán tăng trưởng tốt hơn. Và quan trọng là những tổ chức này có được hoạt động tài chính tốt hơn những tổ chức không có hoạt động đánh giá. Sơ đồ 1.1: Quá trình quản lý hoạt động trong tổ chức Sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức là gì? Tại sao nó tồn tại? Các HĐ nhằm cải thiện Mục tiêu của tổ chức XĐ mục Đánh giá Những gì cần đạt được để tiêu cần THCV hoàn thành sứ mệnh của tổ chức? PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ Mục tiêu của các đơn vị chức năng nhằm cải thiện Những kết quả cụ thể mà mỗi nhóm chức năng XĐ mục Đánh giá (VD: Nhân sự và Marketing cần đạt được tiêu cần THCV để giúp tổ chức hoàn thành được các mục tiêu) PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ Mục tiêu của các đơn vị/nhóm nhằm cải thiện Những kết quả cụ thể mà các đơn vị nhóm (VD: Phúc lợi, thù lao lao động, đào tạo và phát triển) XĐ mục Đánh giá tiêu cần THCV cần đạt được để giúp hoạt động QTNL đạt được mục tiêu. PT Các HĐ để đạt mục tiêu Các HĐ Mục tiêu của cá nhân nhằm cải Kết quả cụ thể mà mỗi cá nhân cần đạt được thiện để giúp đơn vị - nhóm đạt được mục tiêu XĐ mục Đánh giá tiêu cần THCV PT Các HĐ để đạt mục tiêu (Nguồn: Raymond J Stone, “Human Resources Management”, fifth edition, John Wiley&Sons Australia, Ltd, 2004, trang278) Nguyễn Thị Hồng Minh 8 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp III. HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc Thực tế thực hiện Đánh giá thực hiện Thông tin công việc công việc Phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định Hồ sơ nhân viên Nhân sự (Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and Persionel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản Mô tả công việc3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh. Nếu tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công bằng và ngược lại. Điều này đòi hỏi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải làm rõ được những vấn đề sau: 3 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh 9 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp - Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt tới để hoàn thành công việc. Bao gồm hai mốc là Mốc định lượng và Mốc định tính. - Tiêu chuẩn đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn với đặc điểm của từng công việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao hoặc quá thấp. Thường tiêu chuẩn ở mức trung bình tiên tiến và phải mang tính thách thức. Cách xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm hai cách: - Cách 1 Chỉ đạo tập trung: Đây là cách mà người quản lý trực tiếp xây dựng chung và phổ biến cho người lao động trong bộ phận mình - Cách 2 Thảo luận dân chủ: Thảo luận dân chủ là cách mà người quản lý bộ phận và nhân viên dưới quyền cùng thảo luận xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đầu tiên, người quản lý bộ phận sẽ tiến hành tổ chức cuộc họp và thông báo cho nhân viên biết về mục tiêu của bộ phận và lấy ý kiến thảo luận của nhân viên. Nhân viên trên cơ sở mục tiêu của bộ phận sẽ dự thảo mục tiêu công việc của cá nhân và trình lên người quản lý bộ phận. Người quản lý bộ phận sẽ nghiên cứu các đề xuất của nhân viên và gặp lại người nhân viên để thảo luận và đi đến thống nhất về mục tiêu nhân viên cần đạt được trong tương lai. Bản mục tiêu này có sự thảo luận và ký kết của hai bên. Đo lường Thực hiện công việc Đây là yếu tố trung tâm của Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức độ hoàn thành công việc của nười lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn định từ trước. Các mức này là: Tốt – Khá – Trung bình – Yếu – Kém. Phương pháp này cần phải gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công việc cần được đánh giá về sự hoàn thành của người lao động. Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương pháp phải xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức đánh giá phù hợp. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc phỏng vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông tin đánh giá và đi đến thống nhất. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân sự. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin Nguyễn Thị Hồng Minh 10 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí việc việc làm, về kỷ luật, hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. 2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Tính phù hợp Yêu cầu này nhằm đảm bảo hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải phục vụ được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống phải phản ánh được nhiệm vụ mà người lao động đang làm và đã thực hiện trong kỳ đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời có sự liên quan mật thiết giữa khía cạnh được đánh giá với các khía cạnh công việc đã giao cho người lao động có sự cam kết của hai bên. Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường giúp phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những người không hoàn thành tốt công việc. Sự phân biệt giúp cho kết quả đánh giá giữa hai nhóm này là khác nhau. Tính tin cậy Các thông tin đánh giá có độ sai số thấp nhất. Để kiểm chứng, có hai cách sau: - Cách 1: Dùng hai người đánh giá độc lập áp dụng với một kết quả thực hiện công việc của một người lao động cụ thể và tiến hành so snáh hai kết quả - Cách 2: Một người đánh giá sẽ tiến hành đánh giá kết quả của một người lao động tại hai thời điểm khác nhau một cách độc lạp và tiến hành so sánh hai kết quả đó. Sự chêch lệc nằm trong khoảng cho phép phản ánh mức độ tin cậy. Tính được chấp nhận Hệ thống đánh giá này cần phải có sự phê duyệt của lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp. Đồng thời là sự ủng hộ của người lao động. Tính thực tiễn Để có thể thực hiện được trên thực tế thì hệ thống đánh giá phải có giá trị sử dụng: phải đơn giản, dễ sử dụng, dễ tổng hợp kết quả và dễ giải thích cho người lao động. 3. Các lỗi cần tránh - Lỗi thái cực: Lỗi này xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá - Lỗi thiên vị: Người đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ ưa thích một người lao động nào đó hơn những người lao động khác. Nguyễn Thị Hồng Minh 11 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp - Lỗi xu hướng trung bình: Những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình - Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: Ý kiến của người đánh giá có thể bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa bản thân. - Lỗi thành kiến: Người đánh giá có thể không ưa thích một tần lớp hay một nhóm người lao động nào đó và dẫn đến việc không khách quan trong đánh giá. - Lỗi do ảnh hưởng sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá cũng có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động 4. Các nguồn thông tin phục vụ cho đánh giá thực hiện công việc - Từ phía nhà quản lý trực tiếp và các số liệu thống kê về Kết quả của người lao động, những quan sát, ghi chép của người quản lý trực tiếp và của những đồng nghiệp của người lao động cần đánh giá. - Từ chính những người lao động thực hiện công việc đó - Các thông tin từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá trong những kỳ thực hiện trước. Đó là những thông tin phục vụ cho việc đối chiếu, so sánh, nhìn nhận sự biến đổi trong xu hướng thực hiện công việc của người lao động. IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được sử dụng rộng rãi nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá là các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức không có liên quan trực tiếp đến công việc4 Để xây dựng phương pháp gồm hai bước là: - Lựa chọn những đặc trưng: Tùy vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, khả năng lãnh đạo… Việc lựa chọn này cần phải tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan đến hiệu quả của tổ chức. 4 Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân- NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2007 Nguyễn Thị Hồng Minh 12 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp - Đo lường các đặc trưng: Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hay một thang đo rời rạc. Việc tiến hành đánh giá tiến hành như sau: Đầu tiên người đánh giá xác định xem công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc, trung bình, yếu kém…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo từng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác thì mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả các thứ hạng. Ví dụ 1.1: Dưới Xuất Đạt yêu Mức độ Chỉ tiêu Khá mức sắc cầu tối thiểu yêu cầu Các chỉ tiêu chung 5 4 3 2 1 Thái độ công tác 5 4 3 2 1 Hành vi công tác 5 4 3 2 1 Trình độ nghiệp vụ 5 4 3 2 1 Phong cách làm việc 5 4 3 2 1 Ưu điểm của phương pháp này: Dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Phương pháp này có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nên chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Nhược điểm của phương pháp này là: Việc sử dụng thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như: Lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, lỗi định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Việc sử dụng mẫu phiếu đánh giá cho nhiều nhóm lao động đôi khi dẫn đến việc các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Các thang đo đánh giá đồ họa có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù Nguyễn Thị Hồng Minh 13 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp không thể yeu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do vậy nếu một mẫu phiếu đánh giá có nhiều đặc trưng khác nhau được tập hợp trong một số điểm chung thì tầm quan trọng của mỗi đặc trưng cần phải được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp. 2. Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong việc thực hiện công việc của người lao động. Cách thức tiến hành: Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả có thể coi là có giá trị ngang nhau trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng. Điểm số cuối cùng được xác định bằng cách cộng các câu hoặc điểm các câu. Ví dụ 1.2: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: ………………. ……………….Hợp tác với đồng nghiệp làm việc ………………. ……………….Giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng ………………. ……………….Hoàn thành các công việc đúng thời hạn ………………. ……………….Ghi chép sổ sách cẩn thận ……………….………………. Không tiếp thu lời phê bình…. Phương pháp này có ưu điểm là: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình, dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng bằng do dó cũng thuận lợi cho việc ra các quyết định quản lý Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là: Để các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc, nhưng lại không phản ánh được tính chất đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. Nguyễn Thị Hồng Minh 14 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém). Ví dụ 1.3: 1. Kiểm kê nguyên vật liệu Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực 3/6: Kiểm kê phát hiện chất lượng thép 16/6: Không phát hiện kịp thời thiếu 3kg nhập không giống trong biên bản thép Phương pháp này có ưu điểm là: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Do các hoạt động tích cực hay tiêu cực của người lao động đều được ghi lại cụ thể. Giúp hạn chế các lỗi do chủ quan. Do những sự kiện này trên thực tế và nhiều lao động khác cũng biết. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là: Tốn nhiều thời gian cũng như công sức và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Thời gian đầu, có tác dụng thúc đẩy người lao động thực hiện công việc với nhiều hành vi tốt. Tuy nhiên, sau một thời gian, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. 4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: Sự công bằng cao hơn các thang đo khác. Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn. Chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá dựa trên các nhận thức chủ quan. Nhược điểm của phương pháp này là: Việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian. Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Nguyễn Thị Hồng Minh 15 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 5. Các phương pháp so sánh 5.1. Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Phân loại: Gồm hai loại là: - Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất. - Xếp hạng luân phiên (xếp hạng có lựa chọn): Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại ra khỏi danh sách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất trong danh sách những người còn lại. Và tên của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến hành liên tục như vậy cho đến hết. Phương pháp xếp hạng luân phiên này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn giản. Tuy nhiên lại phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian hơn. 5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhát định. Ví dụ 1.4: 10% số nhân viên được đánh giá “tốt” 20% số nhân viên được đánh giá “khá” 40% số nhân viên được đánh giá “trung bình” 10% số nhân viên được đánh giá “yếu” 20% số nhân viên được đánh giá “kém” Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường dựa trên phân phối chuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ phần trăm lớn của mẫu được xếp hạng trong các loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc. 5.3. Phương pháp cho điểm Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho nhân viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên. Tuy nhiên dễ ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất. Nguyễn Thị Hồng Minh 16 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Ví dụ 1.5: Nhân Tổng Long Hoàng Dũng Hiếu Na Ngọc Linh viên điểm Số điểm 13 15 13 10 17 16 16 100 5.4. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lực và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trên bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên trong bảng xếp hạng được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một phương pháp đơn giản ít tốn thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trài của một biểu đồ và cũng những số hiệu đó theo các cột ở phía bên trên để tạo thành một ma trận. Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên trong một nửa ma trận đó và chỉ ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp. Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn nên sẽ mất nhiều thời gian trong việc so sánh. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác 6. Phương pháp bản tường thuật Đây là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên: về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các biện pháp nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể viết theo các chủ đề khác nhau như: tình hình thực hiện công việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo… Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp này sẽ cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên lại khó sử dụng các thông tin trong bảng tường thuật vào các quyết định nhân sự. Sự chính xác của bản tương thuật này phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Do vậy để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi định sẵn. Và phương pháp này nên sử dụng cùng một phương pháp định lượng khác. Nguyễn Thị Hồng Minh 17 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 7. Phương pháp quản lý mục tiêu Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu. Xác định các nhiệm vụ Đánh giá THCV Xác định kết quả công việc dự kiến Xem xét tiến độ, tính Đề ra tiến độ THCV, phương khả thi pháp thực hiện Trong phương pháp này, người quản lý bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh đến kết quả nhân viên cần đạt được chứ không phải nhấn mạnh vào các hoạt động thực hiện công việc và do đó có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc Để thực hiện phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của từng nhân viên; Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đnáh giá đã định trước; Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người quản lý sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp và nếu cần thì có thể đưa ra những điều chỉnh cho kế hoạch hành động thậm chí có thể là cả mục tiêu công việc Nếu được thực hiện tốt thì phương pháp quản lý bằng mục tiêu góp phần tạo động lực cho nhân viên ở mọi cấp quản lý vì mọi người đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu này cũng giúp người quản lý và nhân viện thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triẻn nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu công việc không phải dễ. Nguyễn Thị Hồng Minh 18 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp V. TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức. Vì vậy thủ tục đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới. 2. Lựa chọn người đánh giá Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất. Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau. Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dưới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thưởng, kỷ luật… 3. Xác định chu kỳ đánh giá Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn. Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức. Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc. Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế. Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc). Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi. 4. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá. Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi. Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lướp đào tạo. Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá. Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp Nguyễn Thị Hồng Minh 19 Quản trị nhân lực 48
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích. Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử. Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí. 5. Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công người quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn. Người chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dự định sẽ đưa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳ trước để làm cơ sở đánh giá. Bên cạnh đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho người lao động biết trước kế hoạch đó. Sau đó là công tác tiến hành phỏng vấn. Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó người quản lý nói và thuyết phục nhân viên theo phương hướng đã xác định trước. Hay có thể chọn cách nói và nghe, trong đó, người quản lý trực tiếp đưa ra ý kiến trước rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía người lao động, từ đó đưa ra kết luận chung về phương hướng. Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề. Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: người lao động và người quản lý. Cách này đòi hỏi chính bản thân người lao động cũng cần chuẩn bị trước khi tiến hành gặp gỡ với người quản lý. Khi gặp gỡ phải thảo luận và đi đến thống nhất về phương hướng hoạt động của nhân viên trong tương lai. VI. VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá, Xây dựng các thủ tục cho từng phương pháp được lựa chọn (mẫu phiếu đánh giá). Đồng thời xây dựng tiến hành đánh giá thực hiện công việc và kiểm soát tiến trình đó. Tiến hành đào tạo người đánh giá (Người quản lý bộ phận–Người quản lý trực tiếp). Tổng hợp các kết quả đánh giá phục vụ cho việc ra các quyết định nhân sự và lưu vào hồ sơ nhân sự. Tìm hiểu nguyên nhân của các lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá và tìm biện pháp khắc phục trong những kỳ đánh giá tiếp theo. Nguyễn Thị Hồng Minh 20 Quản trị nhân lực 48

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

841 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.