Luận văn Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình

Chia sẻ: Le Dang Hai | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

207
lượt xem 93
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Con người là tế bào của xã hội, không có con người xã hội không tồn tại; một doanh nghiệp, một tổ chức không có con người thì doanh nghiệp, tổ chức đó cũng không tồn tại. Con người có một vị trí rất quan trọng, họ chính là nhân tố ảnh hưởng đến thành công hoặc thất bại của tổ chức. Để tổ chức thành công, việc quản lý con người của tổ chức là hết sức quan trọng và cần thiết....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình

PHẦN I MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Con người là tế bào của xã hội, không có con ng ười xã h ội không t ồn tại; một doanh nghiệp, một tổ chức không có con người thì doanh nghiệp, tổ chức đó cũng không tồn tại. Con người có một vị trí rất quan trọng, h ọ chính là nhân tố ảnh hưởng đến thành công hoặc thất b ại c ủa t ổ ch ức. Đ ể tổ chức thành công, việc quản lý con người của tổ chức là h ết sức quan trọng và cần thiết. Việc quản lý một cá nhân (ví dụ như quản lý chính bản thân chúng ta) đã là công việc hết sức khó khăn vậy để quản lý con người trong một doanh nghiệp lại càng khó khăn và phức tạp hơn. Điều đó đòi h ỏi người quản lý phải có một trình độ cao, có năng lực thực s ự cũng nh ư ph ải có tài năng bẩm sinh về công việc quản lý mới có th ể đảm nhi ệm đ ược công việc này. Vì vậy Quản lý nguồn nhân lực là một điều rất khó. Hiện nay đất nước ta ngày càng phát triển, đòi h ỏi người quản lý ph ải là những người mang tầm cỡ chiến lược. Họ phải là nh ững người th ực s ự giỏi mới có thể làm được công việc của người Quản lý nguồn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng cũng như cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình” 1.2. Mục đích nghiên cứu đề tài - Góp phần hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh - Đánh giá công tác quản lý nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của liên doanh ô tô Hoà Bình, tìm ra những nguyên nhân ảnh h ưởng đ ến công tác quản lý nhân lực của liên doanh ôtô Hoà Bình - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới 1
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nhân l ực trong liên doanh ô tô Hoà Bình 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Nội dụng : Nghiên cứu công tác quản lý nhân lực trong liên doanh ôtô Hoà Bình Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Liên doanh ôtô Hòa Bình 53 Triều Khúc – Thanh Xuân – Hà Nội. Phạm vi thời gian: Từ 08/01/2008 đến 25/04/2008 2
Phần II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Nguồn nhân lực và Quản lý nguồn nhân lực 2.1.1. Nguồn nhân lực 2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Trước hết để có khái niệm về nguồn nhân lực cần hiểu nhân lực là gì, nó bao gồm những gì. Nhân là người còn lực chính là nguồn l ực, v ậy nhân lực là nguồn lực của con người. Nhân lực bao gồm thể lực và trí lực. Vậy nguồn nhân lực là gì? “Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào v ới b ất cứ vai trò nào trong tổ chức”. Ở các tổ chức trong thời gian qua việc tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực chủ yếu là về mặt thể lực còn về, mặt trí lực vẫn còn mới mẻ, chưa phát huy được mặt mạnh của trí lực. Hiện nay, vi ệc sử d ụng và phát triển tiềm năng của mặt trí lực đang ngày càng được coi trọng. 2.1.1.2. Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực Ta đã biết thế nào là nguồn nhân lực vậy nguồn nhân l ực có nh ững nội dung gì? Sau đây là một số nội dung cơ bản của nguồn nhân lực: - Số lượng nhân lực: là tất cả những người được tổ ch ức thuê mướn, được tổ chức trả lương và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức đó. - Chất lượng nguồn nhân lực: Để đo lường được chất lượng nguồn nhân lực thì phải thông qua một số yếu tố như: tình hình sức khoẻ, trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá hay kỹ năng của nguồn nhân lực. Đó cũng là một trong nhứng yếu tố quan trọng để hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức tốt hay không tốt. Vậy chất lượng nguồn nhân lực là gì, nó chính là 3
trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, nó thể hiện mối quan h ệ gi ữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. - Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: nó biểu hiện quá trình thăng ti ến trong nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Nó chính là việc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp, đến những người lao động, nhân viên trong tổ ch ức c ủa số lượng nhân lực. Như vậy, nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với một tổ chức. Nó quyết định sự thành công cũng như thất bại của tổ ch ức. Chính vì th ế vi ếc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là hết sức quan trọng đối với tổ chức. Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả thì việc Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu. Sau đây là nội dung của Quản lý nguồn nhân lực: 2.1.2. Quản lý nguồn nhân lực 2.1.2.1. Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực Nói đến nguồn nhân lực là nói đến con người vậy Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý con người và những nhân tố liên quan đ ến con người và người sử dụng con người. Con người sẽ được tổ chức sử dụng ở những mức độ khác nhau trong những thời điểm khác nhau. Ví dụ tại thời điểm này có thể cần nhiều nhân lực nhưng tại thời điểm khác lại cần ít. Điều đó tuỳ thuộc vào những yêu cầu đòi hỏi của những hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực chính là việc ph ải đ ảm b ảo cho t ổ chức của mình có những nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được sắp xếp vào những vị trí phù hợp với kỹ năng và trình độ của họ. Vì vậy “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuy ển mộ, l ựa ch ọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân l ực trong t ổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó”. 2.1.2.2. Thực chất của việc Quản lý nguồn nhân lực Trước đây, Quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ ch ủ y ếu c ủa các nhà quản lý cấp thấp về những vấn đề như sa th ải, thuê mướn nhân l ực đ ể 4
đảm bảo cho việc tiến hành một kế hoạch của tổ chức. Nhưng cho đến nay Quản lý nguồn nhân lực được đặt ở vị trí của nhà quản lý cấp cao và nó chi phối trực tiếp đến mục tiêu của tổ chức mà người trực ti ếp qu ản lý là những cán bộ quản lý cấp cao nhằm bảo đảm thực hi ện đ ược k ế ho ạch của tổ chức. 2.1.2.3. Tầm quan trọng của việc Quản lý nguồn nhân lực Một tổ chức thiếu nguồn nhân lực thì không tồn tại mà, nguồn nhân lực chính là con người. Những con người đó được tuyển chọn vào một tổ chức. Tổ chức đó thành công hay thất bại là do những con người đó. Những con người đó có phát huy được trình độ, kỹ năng của mình hay không là tuỳ thuộc vào việc họ có được đặt vào vị trí có phù hợp với trình độ kỹ năng của mình hay không? Mà việc đó có được thực hiện m ột cách có hi ệu qu ả hay không lại do bộ phận Quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này trong tổ chức là rất quan trọng, họ là người trực tiếp quản lý và sử dụng con người. Việc sử dụng phù hợp thì tổ chức thành công còn ngược lại việc sử dụng mà không phù hợp tổ chức đó sẽ thất bại. Chính vì thế Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức. 2.1.3. Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực Hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô của tổ ch ức. Tổ chức có quy mô thì hệ thống Quản lý nguồn nhân lực khác v ới t ổ ch ức có quy mô trung bình và lớn. * Đối với tổ chức có quy mô nhỏ: hệ thống này đơn giản hơn nhiều so với tổ chức có quy mô trung bình và lớn. Nó thường không có bộ phận chuyên môn hoá quản lý nhân lực. Người quản lý sẽ trực ti ếp ch ịu trách nhiệm về các công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chính cho đến việc tuyển dụng nhân lực. Sau đây là sơ đồ Quản lý nguồn nhân l ực trong t ổ ch ức quy mô nhỏ: 5
6
Chức năng quản lý nguồn nhân lực Người quản lý/Người sở hữu Bán hàng Sản xuất Tài chính Sơ dồ 1: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô nhỏ * Đối với tổ chức có quy mô trung bình: Nhà quản lý h ầu nh ư v ẫn thực hiện hết các hoạt động quản lý vì ít có sự chuyên môn hoá. Giám đốc Quản lý Quản lý Quản lý tài Quản lý bán hàng sản xuất chính nhân lực Sơ đồ 2: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình * Đối với tổ chức có quy mô lớn: việc Quản lý nguồn nhân l ực được chuyên môn hoá hơn. Ví dụ như việc Quản lý nguồn nhân lực s ẽ có nh ững người quản lý tiền công, quản lý về số người tuyển dụng, quản lý về hồ sơ nhân lực… Nhà quản lý cấp cao có liên hệ v ới nhà qu ản lý c ấp th ấp đ ể thiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức. Giám đốc Quản lý Quản lý Quản lý tài Quản lý Marketing sản xuất chính nhân lực Định biên Đào tạo Phát triển Trả công bồi dưỡng nhân lực và phúc lợi 7
Sơ đồ 3: Quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình 2.2. Những nội dung chính cần quan tâm của Quản lý nguồn nhân lực 2.2.1. Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Để thực hiện được mục tiêu của tổ chức cần phải có kế hoạch trước. Vậy để quản lý con người tốt cần phải lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. Sau đây là những nội dung cần quan tâm đến của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực. 2.2.1.1. Khái niệm Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực chính là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. 2.2.1.2. Vai trò của lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Không có quá trình l ập k ế hoạch chiến lược nguồn nhân lực khó có thể hoàn thành tốt được m ục tiêu đặt ra của tổ chức. Vì thế lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực có một số vai trò cơ bản sau: - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp nh ững người quản lý chủ động hơn trong các hành vi mang tính đón đầu hơn là bị đ ộng ph ản ứng. Nó còn giúp nhà quản lý chủ động đoán được tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn giúp cho t ổ ch ức th ực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức đó nh ư thế nào. Để th ực hi ện mục tiêu đó thì tổ chức phải làm như thế nào, tổ chức đó s ẽ ph ải theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê hay sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực của tổ chức mình. 8
- Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực mà là một quá trình diễn ra liên tục và linh hoạt thì sẽ giúp cho tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các mục tiêu của tổ chức có nên tiếp t ục nữa hay không. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức biết được cơ hội cũng như các hạn chế của nguồn nhân lực, nó cho biết khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai sẽ diễn ra như thế nào của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực còn tạo ra những cơ hội để các nhà quản lý trực tuyến tích cực tham gia hơn. - Khi có một kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cụ th ể có th ể giúp cho tổ chức tạo ra những triển vọng tốt đẹp, có khả năng tăng trưởng nhanh, tạo ra uy tín cũng như việc hợp tác với các tổ khác cũng được tăng cường. 2.2.1.3. Tiến trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực Quá trình lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực cũng giống nh ư một quá trình để hình thành một điều gì đó ta cần đạt t ới. Quá trình l ập k ế hoạch chiến lược nguồn nhân lực bao gồm 6 bước như sau: Thứ nhất, xác định mục tiêu chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực: Ở một tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chiến lược của mình. Dựa vào mục tiêu chiến lược của tổ chức bộ phận nguồn nhân lực s ẽ xác đ ịnh mục tiêu chiến lược cho nguồn nhân lực. Mục tiêu này nh ư th ế nào đ ể đ ạt được mục tiêu chiến lược mà mình đưa ra. Thứ hai, phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:(1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đ ổi, (4) tính phức tạp. Để phân tích được 4 yếu tố trên không phải là điều đơn giản. Vì th ế việc phân tích chúng cần phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường trong tổ chức: 9
- Lực lượng lao động có tính đa dạng như: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch… - Cung lao động trên thị trường có đặc điểm gì, ví dụ như số lượng, chất lượng của lao động (trình độ chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, bằng cấp…). - Xã hội thay đổi theo hướng toàn cầu hoá nên tổ chức cũng sẽ được thiết kế lại; việc đào tạo sẽ mang lại tính quốc tế; việc thuê lao động có thể được mở rộng hơn ra cả thị trường lao động nước ngoài. - Việc thuê, trả lương, phúc lợi cũng như kỷ luật, an toàn lao động của tổ chức cần phải dựa trên việc phân tích các đạo luật. Như vậy việc phân tích môi trường chỉ được kết thúc khi nhà Qu ản lý nguồn nhân lực đã nhìn thấy ra được những gì đang diễn ra đối v ới ngu ồn lao động trong tương lai, dự báo được xu hướng biến đổi, xác định được cơ hội, rủi ro đối với việc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Thứ ba, phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức Việc phân tích nguồn nhân lực và hệ thống Quản lý nguồn nhân l ực của tổ chức phụ thuộc vào việc phân tích các yếu tố cơ bản c ủa nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, ch ất lượng c ủa nhân l ực; phân tích mối quan hệ giữa nhân lực, cách phân chia bố trí sắp x ếp công việc; phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực; phân tích môi trường văn hoá của tổ chức; phân tích h ệ th ống tuy ển m ộ, l ựa chọn, đào tạo bồi dưỡng phát triển nhân lực; hệ thống tiền lương, phúc lợi; dịch vụ, an toàn lao động và sức khoẻ của nhân lực; và cuối cùng là phân tích khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức. Thứ 4, việc xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới Quản lý nguồn nhân lực phải được tham gia việc phân tích chiến lược tổng th ể và chiến lược bộ phận của tổ chức. 10
Thứ 5, việc xác định xem mục tiêu đặt ra ở bước một có th ể không, có nên thực hiện không hay cần thay đổi và nếu thay đ ổi thì thay đ ổi nh ư th ế nào phụ thuộc vào việc đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu đặt ra nếu không thực hiện được chiến lược nguồn nhân lực sẽ được bộ phận Quản lý nguồn nhân lực phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng nên. Thứ 6, hình thành chiến lược nguồn nhân lực: quá trình này tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. 2.2.2. Định biên Quá trình định biên là một trong những nội dung khá quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Quá trình này bao gồm những nội dung sau: 2.2.2.1. Tuyển mộ Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút nh ững ng ười có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau: 2.2.2.1.1. Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc đi ểm c ủa công vi ệc tuyển mộ Việc tuyển mộ là rất quan trọng vì một công việc ta c ần tuy ển ng ười vào đó làm mà không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì tổ ch ức s ẽ thiệt hại về chi phí tuyển mộ. Vì thế trước khi tuy ển m ộ c ần phân tích và xác định yêu cầu, đặc điểm của công việc tuyển mộ. Hiện nay thông thường người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích công việc cần tuy ển mộ để xác định yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật phân tích này có 3 bước như sau: - Để có được những thông tin cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm nhân lực phải phỏng vấn nhân lực mà hiện tại họ đang thực hiện công việc đó.Những kết quả của việc phỏng vấn này sẽ được sử dụng trong bước điều tra. 11
- Sau khi phỏng vấn ta biết được thông tin cụ th ể của công việc cần tuyển nhưng chưa biết được thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu c ầu công việc. Muốn biết được điều này ta cần điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc đó. - Những kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhi ệm v ụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ được lập thành ma trận. Ma trận này cho biết cụ thể về thứ tự quan trọng của những yêu cầu, kỹ năng, nhiệm vụ của công việc cần tuyển mộ. Như vậy việc phân tích và xác định các yêu cầu và đặc đi ểm c ủa công việc cần tuyển mộ giúp tổ chức thu hút được những nhân lực có “ch ất lượng” và loại bỏ những nhân lực “không chất lượng”. 2.2.2.1.2. Các nguồn tuyển mộ Các nguồn tuyển mộ có thể có rất nhiều song tựu trung lại có 2 nguồn cơ bản sau: •Nguồn nội bộ Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó l ưu chuy ển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ. Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không ph ải không có những nhược điểm, nguồn nhân lực được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuy ến khích sự đ ổi mới trong tổ chức. •Nguồn bên ngoài 12
Nguồn bên ngoài có rất nhiều song sau đây là một số nguồn cụ thể: - Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của nh ững người làm trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm vi ệc s ẽ tạo ra cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới s ự thiên vị. - Nhân viên cũ của tổ chức: Những nhân viên cũ trước đây h ọ đã t ừng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải ngh ỉ vi ệc ho ặc b ị ngh ỉ việc. - Tuyển từ các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ ch ức l ớn đều có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, Cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ. - Tuyển những người là khách hàng của tổ chức: Đây là nguồn quan trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức, nó là nguồn tuyển mới. Khách hàng là những người đã quen biết với tổ chức họ có tâm huyết và k ỹ năng cho công việc cần tuyển mộ của tổ chức. - Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm vi ệc làm đ ể chọn ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ. 2.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuy ển trong s ố nh ững ứng cử viên đã được phỏng vấn. Sau đây là một số hình thức được các tổ ch ức s ử dụng trong quá trình tuyển chọn: 13
- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị. Muốn hình thức này có giá trị một th ư gi ới thiệu ph ải mô t ả chi ti ết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhi ệm c ủa ứng cử viên với công việc … - Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công vi ệc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng c ử viên có xứng đáng với công việc cụ thể hay không. - Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn. - Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp … - Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức. Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước. - Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ ph ản ứng thế nào với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn. - Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhi ệm v ụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên. Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào v ị trí công việc phù hợp với năng lực của họ. 2.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động Công việc làm hoà nhập người lao động là quá trình giúp đỡ cho người mới vào thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Quá trình làm hoà nhập là quá trình phi chính th ức nên h ầu nh ư không được lập kế hoạch. Nhưng để cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi 14
thì quá trình này được coi là chính thức. Quá trình hoà nhập của nhân viên mới được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn “dự kiến”, giai đoạn “gặp gỡ”, giai đoạn “ổn định”. Để nhân viên mới nhanh chóng ổn định với công việc của mình trong tổ chức thì công tác hoà nhập là quan trọng. Trước h ết gi ới thi ệu m ột cách tổng quát cho họ về tổ chức, chính sách, lương bổng, kỷ luật,… sau đó giới thiệu chức năng của phòng ban, nhiệm vụ, trách nhiệm với công việc, … cuối cùng là bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi h ọ và giúp họ giải quyết những thắc mắc trong công việc, thu thập thông tin phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận với họ để xem h ọ có phù h ợp với công việc hay chưa. 2.2.2.4. Lưu chuyển nhân lực Việc lưu chuyển nhân lực này chính là việc được đề bạt, l ưu chuy ển trong nội bộ, nghỉ hưu, sa thải, chết, kết thúc hợp đồng hay xin ngh ỉ vi ệc. Lưu chuyển nhân lực sẽ được thực hiện khác nhau trong nh ững tổ ch ức khác nhau trong những điều kiện cụ thể của tổ chức đó. 2.2.3. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức Để đạt được hiệu quả cao trong công việc tổ chức cần đào tạo và b ồi dưỡng kiến thức cho nhân lực của mình. Quá trình đào tạo và bồi d ưỡng thông qua các bước sau: - Phân tích nhu cầu: Mục đích của việc đào tạo và bồi dưỡng nhân l ực chính là xác xem cần đào tạo về các kiến th ức, kỹ năng, năng l ực c ần thi ết và cung cấp thông tin để có chương trình đào tạo cụ th ể. Do v ậy c ần phân tích nhu cầu cấp tổ chức, nhu cầu cấp nhiệm vụ và nhu cầu cấp cá nhân. - Tiến hành đào tạo: quá trình đào tạo là quan trọng vì th ế c ần xem xét đến phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo. 15
Cuối cùng là đánh giá quá trình đào tạo xem đã đạt yêu cầu mà tổ chức yêu cầu và thoả mãn với những đòi hỏi của công việc hay chưa. 2.2.4. Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là vi ệc c ần thi ết bởi khi đánh giá được công việc của người lao động ta sẽ biết được làm công việc của mình tốt hay chưa tốt. Nếu tốt thì s ẽ có s ự khen th ưởng còn chưa tốt thì sẽ trao đổi với họ, nhắc nhở họ để họ thực hiện tốt hơn. Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của Nhà nước, còn môi trường bên trong chính là văn hoá tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức… Việc đánh giá sự thực hiện này có nhiều phương pháp song tuỳ từng tổ chức mà sử dụng các phương pháp khác nhau. Các phương pháp đánh giá mà các tổ chức thường sử dụng như: phương pháp thang điểm (nhân viên trong tổ chức được sắp xếp từ mức xuất sắc đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá); phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng (ghi chép lại các vụ việc xấu nhất hoặc tốt nhất của nhân viên để đánh giá); phương pháp văn bản tường thuật (phương pháp này chính là một văn bản của cấp trên tóm tắt về sự hoàn thành công việc của nhân viên); ph ương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc; phương pháp xếp hạng; … 2.2.5. Thù lao lao động Thù lao cho người lao động chính là phần thưởng cho h ọ đ ể bù l ại những công sức họ phải bỏ ra để tạo ra thành quả đem lại cho doanh nghiệp họ đang lao động và công tác ở đó. Thù lao cho người lao động bao gồm lương bổng và phúc lợi mà doanh nghiệp họ đang làm sẽ trả cho họ để đổi lấy sức lao động của họ. 16
2.2.5.1. Tiền lương cho lao động Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc. Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính. Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,… Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động. Thông thường thì có các hình thức trả công nh ư sau: - Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian thường được áp dụng cho nh ững người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, nh ững công vi ệc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Theo loại hình trả công này thì có 2 loại: + Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình th ức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức. Tiền công theo hình th ức này có th ể là l ương theo giờ, theo ngày, theo tháng. Trả lương như hình thức này có nhược điểm là không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuy ến khích tăng năng suất lao động. + Loại trả công theo thời gian có thưởng: Kết hợp với hình th ức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho nh ững người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy đ ịnh đ ối với họ. Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: phản ánh đ ược c ấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công vi ệc c ủa người lao động. Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đ ến k ết qu ả công việc của mình. - Thứ hai, trả công theo sản phẩm: 17
+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,… Tiền công của người lao động được trả trực tiếp cho cá nhân được tính theo công thức sau: Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm + Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhi ều lao động cho từng bộ phận. Tiền công theo hình thức này được tính theo công thức: Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập th ể có th ể dùng h ệ s ố đi ều ch ỉnh để tính cho từng cá nhân. + Trả công theo sản phẩm gián tiếp: được sử dụng cho những ngưòi lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. + Trả công theo hình thức khoán: sử dụng cho công việc mà ph ải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả. + Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu v ầ s ố lượng của chế độ tiền thưởng quy định. Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng. + Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Tiền công trả theo hình th ức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết ki ệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định. Hình thức này đ ược áp d ụng cho nh ững 18
bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích s ản xuất của cả hệ thống. 2.2.5.2. Phúc lợi cho người lao động Phúc lợi cho người lao động chính là những khoản tiền được trả cho người lao động để bù đắp thêm cho họ để họ gắn bó với tổ chức hơn, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần và tăng năng suất lao đ ộng. Kho ản ti ền bù đắp này khác với tiền lương hay là tiền thưởng. Hiện nay, phúc lợi cho người lao động được tổ ch ức sử dụng theo những hình thức như: phúc lợi về tài chính, nghề nghiệp, giải trí, nhà cửa và giao thông đi lại và phúc lợi theo pháp luật. 2.2.6. Hợp đồng lao động Bất kể một người lao động nào khi được nhận vào một tổ chức nào đó để làm việc đều phải có hợp đồng lao động rõ ràng được ký kết và th ỏa thuận giữa hai bên. Sau đây là những nội dung cần quan tâm c ủa h ợp đ ồng lao động: 2.2.6.1. Hợp đồng lao động và thoả ước lao động * Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao đ ộng và ng ười sử dụng lao động về việc làm, trả công, điều kiện lao động và nghĩa v ụ của mỗi bên trong quan hệ lao động Hợp đồng lao động có nhiều loại nhưng thông thường có: hợp đồng lao động không xác định thời gian, hợp đồng lao động xác đ ịnh th ời gian t ừ một năm trở lên, hợp đồng lao động theo mùa vụ, hợp đồng lao động theo công việc nhất định,… Trong bản hợp đồng lao động nội dung chủ yếu là việc thoả thu ận giữa hai bên về : công việc phải làm, tiền công, địa điểm, th ời gian h ợp đồng, chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động, chế độ về an toàn lao động, kỷ luật lao động,… 19
Bản hợp đồng lao động này được ký kết trực tiếp giữa hai bên là người lao động và người sử dụng lao động. Bản hợp đồng này phải gồm ít nhất hai bản để người lao động giữ một bản và người sử dụng lao động giữ một bản. * Thoả ước lao động: Thoả ước lao động là văn bản được thoả thuận giữa tập th ể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện lao động, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của hai bên. Thoả ước lao động được ký k ết theo nguyên tắc thương lượng, bình đẳng và công khai giữa một bên là đ ại di ện của tập thể người lao động (có thể là Ban chấp hành của Công đoàn, có thể là đại diện của Công đoàn) và một bên là người sử dụng lao đ ộng. N ội dung của thoả ước bao gồm những cam kết về việc làm, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tiền lương, thưởng, phụ cấp về an toàn lao đ ộng, bảo hiểm xã hội đối với người lao động,…Nội dung này ph ải đúng theo pháp luật hiện hành quy định. 2.2.6.2. Quan hệ lao động Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. Nếu s ống trong xã h ội mà không có mối quan hệ với mọi người thì sẽ bị cô l ập và cu ộc s ống không có ý nghĩa gì. Trong công việc nếu không có mối quan h ệ với các đồng nghiệp thì khó có thể thành công. Chính vì thế quan hệ lao động là rất quan trọng. Quan hệ lao động là những mối quan hệ phát sinh bên trong của quá trình lao động sản xuất. Quan hệ lao động được cấu thành trên hai mối quan h ệ đó là: các m ối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động và các m ối quan h ệ giữa người với người liên quan trực tiếp đến nghĩa vụ, quy ền lợi trong và sau quá trình lao động sản xuất. Quan hệ lao động bao gồm những nội dung chính như: nh ững vấn đề về tiền lương, thưởng, phân phối lợi nhuận; bảo hiểm xã h ội, b ảo hi ểm y tế; thời gian lao động, nghỉ ngơi; điều kiện lao động; nh ững v ấn đ ề v ề 20