Luận văn: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

178
lượt xem 73
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không được đánh mất thời cơ có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân tài từ bên ngoài. Vì vậy mới có khâu tìm kiếm, tuyển chọn và sử dụng nhân tài Trong hoạt động quản lý hiện nay, việc tuyển chọn nhân lực rất quan trọng đối với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam

Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam 1
LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không được đánh mất thời cơ có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân tài từ bên ngoài. Vì vậy mới có khâu tìm kiếm, tuyển chọn và sử dụng nhân tài Trong hoạt động quản lý hiện nay, việc tuyển chọn nhân lực rất quan trọng đối với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, giảm chi phí tuyển chọn lại, giảm chi phí đào tạo. Tuy nhiên công tác tuyển chọn chưa được coi trọng lắm. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa xây dựng được hệ thống tuyển chọn nhân viên một cách khoa học và hợp lý. Rất nhiều cán bộ quản lý thiếu phương pháp khoa học trong lúc tiến hành tuyển chọn nhân viên, từ đó dẫn đến phải tiêu tốn rất nhiều thời gian đào tạo sau khi tuyển dụng hoặc phải giải quyết những vấn đề tồn tại do nhân viên đó gây ra. Nếu như tất cả các cán bộ quản lý đều nhận thức đ ược tầm quan trọng của việc tuyển chọn nhân viên, họ sẽ lựa chọn được cho doanh nghiệp những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, duy trì được sự phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được tính cấp thiết của đề tài ta nghiên cứu: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam” Mục đích nghiên cứu đề tài này là hệ thống lý luận về tuyển chọn nhân lực, cho thấy cái nhìn tổng quan về tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay và đề ra một số giải pháp để giúp tổ chức thực hiện hiệu quả hơn công tác tuyển chọn nhân lực. Khi nghiên cứu đề tài này ta sử dụng một số 2
phương pháp chủ yếu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và sử dụng số liệu thống kê Đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển chọn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp phía Nam Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tac tuyển chọn nhân lực PHẦN NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý luận của việc tuyển chọn nhân lực 1. Nguồn nhân lực là gì? Tính chất và đặc điểm của nó ra sao? Nó có thể đóng góp gì cho đời sống kinh tế xã hội của chúng ta và cho doanh nghiệp. Đó là những vấn đề mà chúng ta cần giải đáp trước tiên 1.1. Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện chủ yếu ở năng lực lao động của con người. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. 3
Trước hết, sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào sự phát triển năng lực chuyên môn của công nhân viên và ngược lại. Nhưng khi chúng ta coi trọng năng lực chuyên môn của con người thì trước hết thì phải con trọng con người. Doanh nghiệp thông qua công tác tuyển dụng, đ ào tạo, khai thác, thực hiện các công tác điều chỉnh, khích lệ chính là để cổ vũ công nhân viên không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn và sử dụng năng lực chuyên môn đó để làm việc cho doanh nghiệp. Nếu không, doanh nghiệp sẽ không thể thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Hai là, muốn có năng lực lao động thì con người phải có một cơ thể khỏe mạnh. Nhiều doanh nghiệp và nhiều nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc khai thấc năng lực của lao động mà không quan tâm đến sức khỏe của họ. Điều đó sẽ khiến cho sức khoẻ của họ sẽ sớm bị suy thoái. Ba là, nguồn nhân lực là một nguồn có ý thức, có quan niệm giá trị. Đó là sự khác nhau giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác. Khi một con người nào đó tự nguyện làm việc, anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ động. Anh ta sẽ khắc phục khó khăn, ho àn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh phúc. Ngược lại, nếu một người nào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải ngay từ đầu. Từ đó có thể thấy rằng, làm thế nào để động viên tích cực công nhân viên, tăng cường sự động viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ công tác tốt là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong công tác quản lý nguồn nhân lực Bốn là, mỗi người đều trưởng thành trong một doanh nghiệp nhất định nên trong họ đều mang một tầm quán sinh hoạt, tâm lý, phẩm chất riêng hình thành trong quá trình trưởng thành của mỗi người. Doanh nghiệp là một tổ chức có mục đích nhất định và do nhiều cá nhân hợp thành. Để thực hiện mục đích của tổ chức, doanh nghiệp cần xây dựng một quan niệm giá trị thống nhất, xây dựng những tập quán riêng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chính sách để dẫn dắt mọi người bằng những biện pháp thích hợp thì 4
khó có thể xây dựng được một nền văn hoá của doanh nghiệp có lợi cho sự thành công trong kinh doanh 1.2. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Nếu chúng ta phân tích giá trị của một hàng hoá nào đó thì sẽ phát hiện ra rằng nó được cấu thành từ hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau. Bộ phận thứ nhất là giá trị chuyển dịch. Bộ phận thứ hai là giá trị gia tăng. Giá trị chuyển dịch là những yếu tố sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình tạo nên sản phẩm như vật liệu, năng lượng …Trong quá trình tạo thành giá trị hàng hoá, giá trị những yếu tố này không tăng thêm mà chỉ chuyển hoá giá trị vốn có của nó vào sản phẩm mới. Do đó, bộ phận này không tạo ra lợi nhuận. Nhưng ý nghĩa của phần giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp lại ho àn toàn khác. Đó là bộ phận chênh lệch giữa giá trị của hàng hoá với giá trị chuyển dịch. Phần chuyển dịch này cơ bản là do lao động sáng tạo. Đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng lớn mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lượng và kết quả nguồn nhân lực 1.3. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, sự phát triển về kinh tế xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực, thể lực của người lao động bị suy giảm so với thời kỳ công nghiệp hoá và vai trò, tri thức của người lao động tăng lên. Do đó, nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học kỹ thuật cao càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hộ ngày nay. Chính vì thế chúng ta phải đánh giá đúng thời đại kinh tế tri thức, nhìn thẳng vào tương lai của doanh nghiệp để xem xét lại mô thức quản lý nguồn nhân lực, tính khoa học và tính hợp lý của chính sách quản lý nguồn nhân lực. 5
1.4. Nguồn nhân lực là một nguồn vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Hơn nữa, chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn. Sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác nguồn nhân lực cũng vô hạn. Nhưng chúng ta không nên quá lạm dụng vào nguồn “tài nguyên” vô tận đó. Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ đăng báo tìm người. Thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân lực trong một thời gian rất ngắn, chúng ta vẫn cứ tuyển mộ thêm người. Hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả. Thực sự tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tách công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. 2. Tuyển mộ 2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : Đánh giá tình hình thực 6
hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn lao động bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. 2.2.1. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức  Phương pháp thu hút thông qua b ảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.  Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong:” Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 2.2.2. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. Như ta đã nói, qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện 7
được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.  Phương pháp thu hút tuyển mộ thông qua quảng cáo trên phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp d ụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.  Phương pháp thu hút các ứng viên thong qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với qui mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề 2.3.Đánh giá qúa trình tuyển mộ 8
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong qúa trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ  Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không ? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.  Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.  Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc  Các thông tin thu nhập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.  Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.  Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ Công tác tuyển mộ là nền tảng cho công tác tuyển chọn nhân lực. Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung qui cũng do chính sách “dùng người”, trong giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tiên khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Một công ty dù có một khối lượng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty đó sẽ thất bại Ông cha ta đã từng nêu lên triết lý: “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” . Nhưng “hiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân ho à”. Muốn cho yếu tố “nhân” ở đây được “hoà” thì ta phải biết “thuật chọn người” và “thuật dùng người”. Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “ thuật dùng người”. Kế hoạch này 9
kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao, và là động lực để phát triển công ty 3. Tuyển chọn nhân lực – Một trong những nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu dưới đây:  Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.  Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.  Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà Quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm đ ược các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Quá trình tuyển chọn bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố của môi trường 10
 Môi trường bên trong: Để có được một kết quả tuyển chọn tốt không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn tuỳ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của công ty. Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quang trọng. Nhưng đôi khi yéu tố này được xem nhẹ bớt đi vì điều kiện thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có qui mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém thì việc tuyển lựa nhân viên còn quan trọng và tốn kém hơn rất nhiều vì nó đòi hỏi phải có nhiều thời gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính. Tuyển chọn là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là những người xấu, không sử dụng được mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc m à ta cần. Khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của công ty. Nếu một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và có sáng kiến Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu cấp quản trị tuyển chọn không b ình đẳng, phân biệt đối xử…  Môi trường bên ngoài : Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá- xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể. Để công tác tuyển chọn có kết quả cao ngoài việc xem xét các yếu tố thuộc về môi trường thì cần có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học 3.2. Quá trình tuyển chọn 11
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ các ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình chọn không phải cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc. Khi chúng ta thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậyđể từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời b ước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Thi vấn đáp là một phương pháp thi mà thí sinh phải ngồi trước mặt ban giám khảo, căn cứ vào yêu cầu đặc biệt do ban giám khảo đề ra, dùng lời nói để trả lời câu hỏi. Ban giám khảo căn cứ vào biểu hiện của thí sinh trong cuộc thi vấn đáp để quan sát, phân tích mức độ chính xác trong câu trả lời và phương thức hành vi mà họ biểu hiện ra ngoài, sau khi suy đoán hoàn cảnh làm nảy sinh phương thức hành vi nào đó sẽ tiến hành đánh giá tổng hợp đối với thí sinh. Cuộc thi vấn đáp có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên: - Tạo cơ hội cho bộ phận sử dụng nhân viên của doanh nghiệp quan sát thí sinh - Thông qua thi vấn đáp hiểu được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của thí sinh 12
- Tạo cơ hội cho thí sinh tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin có liên quan đến công việc - Tìm hiểu được thông tin của những thí sinh ở những phương diện khác để lập ra quyết định sử dụng Tuy nhiên, để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố như tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng, chứng chỉ, kết qủa phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước này yêu cầu các ứng viên điền vào mẫu đơn do công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem xét ứng viên phù hợp với nhu cầu của công ty hay ko? Đây là mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn càng thiết kế khoa học bao nhiêu thì công ty càng tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên bấy nhiêu. Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi theo từng công ty và tuỳ theo loại hình kinh doanh. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc. Đơn xin việc có thể giúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn cũng như kiến thức ở phương diện khác như khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ, đồng thời phần nào hiểu được đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng và ước muốn. Đơn xin việc là cơ 13
sở cho các phương pháp tuyển chọn khác nhau như phương pháp phỏng vấn. Đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hồ sơ nhân sự khác Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần thiết phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm cho người xin việc trả lời đúng các yêu cầu đề ra. Ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt được mức độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh kiểm. Đương sự phải đính kèm các giấy tờ liên hệ đến chi tiết trên đây Đơn xin việc phải trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic. Chỉ nên áp dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí ho ặc tạo vụ khác nhiều khi kết quả ngược lại. Nhiều người thợ giỏi nhưng khi viết văn lại chẳng ra gì. Cũng có người nói rất hùng biện nhưng viết văn lại không hay nếu không nói là dở Đơn xin việc cũng có những hạn chế nhất định. Đ ơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ đòi hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn xin việc, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, có lợi cho bản thân họ… Tuy nhiên phương pháp này cũng có rất nhiêu ưu điểm đó là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một lúc đánh giá được nhiều người, có độ tin cậy và hiệu quả cao trong việc sát hạch kiến thức, kỹ thuật và khả năng của thí sinh, kết quả đánh giá cũng tương đối khách quan, vì vậy cho đến nay đơn xin việc vẫn là phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường nhất trong doanh nghiệp Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn 14
 Trắc nghiệm nhân sự là một phương pháp khoa học thông qua một loạt các biện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các thí sinh về trình độ trí lực và cá tính. Hiện nay trắc nghiệm tâm lý đã dần dần trở thành một kỹ thuật rất quan trọng trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp hiện đại. Rất nhiều doanh nghiệp không chỉ ứng dụng biện pháp trắc nghiệm tâm lý để lựa chọn, sử dụng nhân viên mới mà còn dùng để trắc nghiệm khả năng tiềm ẩn của những nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp và dựa vào đó để giúp họ thăng tiến  Những nguyên tắc cơ bản khi thực hiện trắc nghiệm tâm lý - Trước khi trắc nghiệm tâm lý phải làm tốt một số công tác chuẩn bị . Nội dung được lựa chọn trong cuộc thi, việc tổ chức tiến hành cuộc thi, cho điểm cũng như giải thích kết quả cuối cùng đều phải tuân thủ theo một trình tự nghiêm ngặt - Phải giữ kín cho thí sinh những việc riêng tư của họ. Trắc nghiệm tâm lý liên quan đến những việc riêng của cá nhân ở các phương diện như đặc trưng cá tính, trí lực và năng lực. Vì vậy nội dung và kết quả cuộc thi phải được giữ kín, chỉ thông báo cho những cán bộ cần nắm bắt đ ược những thông tin số liệu này - Yêu cầu đối với trình tự cuộc thi và ban giám khảo: Trước khi bắt đầu cuộc thi trắc nghiệm, cần phải chuẩn bị đầy đủ tài liệu trắc nghiệm, sau đó phát cho từng thí sinh, cố gắng hết sức để đảm bảo cho điều kiện của mỗi lần thi trắc nghiệm là như nhau, đảm bảo kết quả thi có độ tin cậy, phải hướng dẫn trước cho thí sinh phương thức cuộc thi, tiến hành đào tạo cho những nhân viên làm công tác hỗ trợ, giảng giải cho họ trình tự tiến hành cuộc thi và những nội dung hỗ trợ cần thiết phải thực hiện trong cuộc thi  Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên: - Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu tri thức: Loại này gồm các bài kiểm tra trắc nghiệm về tìm hiểu trí thông minh của ứng viên và khả năng đặc biệt 15
khác. Tìm hiểu trí thông minh của nhân viên bằng cách yêu cầu ứng viên trả lời các vấn đề ở nhiều lĩnh vực của x ã hội và tự nhiên, tìm hiểu khả năng đặc biệt khác như : Khả năng qui nạp, khả năng phân tích tổng hợp, trí nhớ và khả năng tính toán - Kiểm tra trắc nghiệm sự khéo léo và thể lực Một là, xác định sự khéo léo của bàn tay, gồm sự khéo léo của các ngón tay, tốc độ cũng như khả năng phản xạ và sự phối hợp hoạt động của các bộ phận cơ thể Hai là, đánh giá khả năng thể lực của ứng viên thông qua các yếu tố về khả năng chịu đựng dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, mang vác - Kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân và sở thích Khả năng về thể lực và thần kinh thường chưa đủ để giải thích khả năng thực hiện công việc. Rất nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con ng ười như ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân, khuyến khích cá nhân. Trong thực tế có nhiều loại người có tính khí khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính cân bằng, tính cảm xúc, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý - Kiểm tra thành tích Đây là loại kiểm tra áp dụng để đánh giá các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề nghiệp đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. Trắc nghiệm thành tích thường được áp dụng trong nhà trường để khảo sát kiếm thức của học viên trong các lĩnh vực kinh doanh, kinh tế, nhân sự… - Kiểm tra khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có 16
Với loại bài kiểm tra này, người ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định, hoặc vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên giải quyết. Loại kiểm tra này khác với các bài kiểm tra khác ở chỗ nó đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc của một nhân viên và đây là cách tốt nhất để lựa chọn ứng viên - Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc. Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển - Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xẫ hội như HIV…  Một số điểm cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chon. - Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra. Nhằm thuyết phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai thực sự, và cung cấp các thông tin không đúng. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán các dự kiến và đánh giá bản chất người xin việc. Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng viên được coi là xuất sắc - Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự , vì hiện tượng này sẽ gây ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc 17
- Cần hạn chế tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. Trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức m à người ta đụng đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: lòng tin đối với tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệ giới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc - Tránh các lỗi sai trong dự đoán: Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ tin cậy thấp hoặc là độ chính xác không cao thì sẽ cho những dự đoán không đúng ví như người thực hiện công việc tốt có thể bị loại vì điểm trắc nghiệm thấp Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn  Phỏng vấn là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về phong diện cá nhân mà các yếu tố hồ sơ lý lịch, chứng chỉ và các bài kiểm tra khác không thể thực hiện được. Nghiên cứu bước này nhằm làm quen với các hình thức phỏng vấn khác nhau và cách tiến hành một cuộc phỏng vấn đối với cả phỏng vấn viên lẫn người bị phỏng vấn có hiệu quả  Mục tiêu các cuộc phỏng vấn tuyển chọn - Để thu thập các thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn - Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty, đây là hình thức quảng cáo tốt nhất - Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như 18
mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến… - Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp  Các hình thức phỏng vấển trong tuyển chọn nhân viên - Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. Quá trình phỏng vấn phải chú ý một số vấn đề sau đây:Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu rõ công việc của các vị trí cần tuyển một cách chi tiết đồng thời phải nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn, trong quá trình phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không được cắt ngang câu trả lời, không đổi chủ đề một cách độ t ngột - Phỏng vấn theo mẫu: Đây là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đựơc thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và người đi xin việc trả lời. Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm nhưng hạn chế của nó là tính phong phú của thông tin bị hạn chế - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên trả lời về ứng xử hay cách thể hiện, sử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong trong thực tế mà những người phỏng vấn đặt ra. Người phỏng vấn phải chọn lọc để đưa ra các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một 19
cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra những câu hỏi nặng nề, thô bạo, cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối kỳ… - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên  Các lỗi thường mắc phải khi phỏng vấn - Đánh giá vội vã: Phỏng vấn viên thường có quyết định sơ bộ về ứng viên trong mấy phút đầu tiên sau đó thường chỉ làm thay đổi đôi chút để phỏng vấn viên đi đến kết luận cuối cùng. Quyết định của phỏng vấn viên sau đó thường chỉ dựa trên cơ sở cách xuất hiện, diện mạo, hình thức cá nhân của ứng viên - Chú trọng khía cạnh không tốt của ứng viên: Các phỏng vấn viên thường chịu tác động của các thông tin không tốt về ứng cử viên cộng với cách đánh giá vội vã lúc đầu phỏng vấn ta thấy phần lớn các cuộc phỏng vấn 20