Luận văn : Phân tích và nhận diện chiến lược của công ty Imperial Tobacco

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

- - -    - - -

Luận Văn

Phân tích và nhận diện chiến lƣợc của công ty Imperial Tobacco

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

MỤC LỤC

A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ................................................................................ 1

I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH IMPERIAL TOBACCO ................................. 1

II. TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH ................................................ 2

1. Sứ mệnh .................................................................................................... 2

2. Viễn cảnh ................................................................................................. 3

B. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ........................................................ 5

I. GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU ......................................................................... 5

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ....................................................... 5

1. Môi trường công nghệ ............................................................................. 5

2. Môi trường kinh tế ................................................................................... 9

3. Môi trường văn hóa xã hội .................................................................... 11

4. Môi trường chính trị - pháp luật ............................................................ 13

5. Kết luận về sự thay đổi của môi trường mang tới những cơ hội và đe dọa cho ngành ....................................................................................................... 14

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH ................................................... 16

1. Định nghĩa ngành .................................................................................. 16

2. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ............................................ 16

2.1. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành .............................. 16

2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ........................................................... 19

2.3. Đe dọa từ sản phẩm thay thế ........................................................... 20

2.4. Sức mạnh nhà cung cấp ................................................................... 20

2.5. Sức mạnh của người mua ................................................................ 21

3. Nhóm chiến lược trong ngành ............................................................... 22

4. Chu kì ngành :........................................................................................ 24

5. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành .................................... 26

6. Động thái cạnh tranh trong ngành : ...................................................... 26

7. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ............................................................... 27

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

8. Kết luận về tính hấp dẫn của ngành ...................................................... 27

C. PHÂN TÍCH BÊN TRONG ................................................................................. 28

I. NHẬN DIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC .......................................................... 28

1. Cấu trúc tổ chức công ty ........................................................................ 28

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty ....................................................... 29

2.1. Chiến lược hiện tại của công ty ....................................................... 29

2.2. Nhận diện những vấn đề của chiến lược hiện tại ............................ 31

2.3. Tổng kết về chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty ................. 33

2.4. Đánh giá sự phù hợp chiến lược ...................................................... 34

2.5. Kết luận về phân tích chiến lược cấp công ty ................................. 34

3. Chiến lược toàn cầu ............................................................................... 34

4. Chiến lược chức năng ............................................................................ 35

4.1. Quản trị chuỗi cung ứng .................................................................. 35

4.2. Hoạt động sản xuất .......................................................................... 38

4.3. Hoạt động phân phối ....................................................................... 39

4.4. Marketing và bán hàng .................................................................... 40

4.5. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 43

4.6. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới .......................................... 45

5. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ......................................................... 47

5.1. Nguyên tắc phân chia SBU ............................................................. 48

5.2. Những vấn đề của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại ........ 48

II. CÁC THÀNH TỰU CHIẾN LƢỢC ......................................................... 49

1. Thành tựu thị trường .............................................................................. 49

1.1. Doanh số .......................................................................................... 49

1.2. Thị trường ........................................................................................ 50

1.3. Thị phần ........................................................................................... 50

1.4. Danh tiếng ....................................................................................... 50

2. Thành tựu tài chính ................................................................................ 51

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

2.1. Thu nhập và cấu trúc thu nhập: ....................................................... 51

2.2. Tài sản và cấu trúc tài sản: ............................................................. 51

2.3. Nguồn vốn và cấu trúc nguồn vốn: ................................................. 52

3. Điểm mạnh – điểm yếu .......................................................................... 57

III. NGUỒN GỐC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH ..................................... 58

1. Phân tích chuỗi giá trị ........................................................................... 58

2. Năng lực cốt lõi ...................................................................................... 60

IV. KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................ 60

1. Phân phối trực tiếp cho nhà bán lẻ. ...................................................... 60

2. Mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc mua lại các công ty một cách thích hợp ........................................................................... 61

3. Tập trung phát triển công ty ở những thị trường mới nổi ..................... 62

4. Nâng cao trách nhiệm xã hội doanh nghiệp .......................................... 63

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

A. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH IMPERIAL TOBACCO

Imperial Tobaco được thành lập năm 1901 nhằm chống lại sự xâm nhập các công ty thuốc lá Mỹ vào thị trường Anh. Các công ty thuốc lá của Mỹ (ATC) cố gắng kiên

cố hóa cổ phần của mình trong ngành công nghiệp thuốc lá Anh bằng việc mua lại nhà

máy thuốc lá của Ogden.

Lúc này, các công ty thuốc lá của Anh được điều hành bởi các nhà sản xuất lớn như Willis, Player và Lambert & Bulter. Khi Imperial thành lập, ngài William Henry

Willis được bầu làm Chủ tịch đầu tiên. Cuộc chiến về giá giữa ATC và Imperal vẫn tiếp

tục cho đến những năm sau khi Imperial đe dọa thâm nhập vào thị trường thuốc lá Mỹ.

Năm 1902 ATC chấm dứt hoạt động kinh doanh của mình tại Anh và Ai-len và

giao Ogden cho Imperial Tobacco trong một cuộc trao đổi với một lời hứa rằng

Imperial sẽ không bán sản phẩm tại Hoa Kỳ. Hai công ty đã thành lập một liên doanh

thuốc lá Anh-Mỹ (BAT), để bán các thương hiệu của cả hai công ty ở nước ngoài.

Năm 1911 ATC được phân tách thành nhiều công ty và Imperial đã tách ra để

trở thành cổ đông chi phối của BAT. Vào năm 1950 Imperial đã kiểm soát 80% thị

phần thuốc lá của Anh nhưng cùng lúc đó công ty lại bắt đầu nhận ra sự gia tăng cạnh

tranh từ tập đoàn Gallaher mà sau này sẽ được mua lại bởi Japan Tobacco (JT).

Năm 1961, Công ty bắt đầu đa dạng hóa, mua các công ty như công ty thực phẩm

Golden Wonder Crips và xưởng chế biến Courage & Barclay năm 1972.

Năm 1973 Imperial và BAT quyết định bán những thương hiệu riêng của họ đến

Anh và Châu Âu và năm 1980 Imperial đã hoàn thành công việc này.

Năm 1986 đã chứng kiến việc Hanson tiếp quản Imperial Tobacco với giá 4,3 tỷ

USD. Đây là một quyết định hết sức khó khăn vì Hanson đã mua Imperial ngay trong

thời điểm sụt giảm về tiêu dùng thuốc lá. Hanson đã cắt giảm số lượng các nhãn hiệu của Imperial và sa thải nhân viên, đóng của các nhà máy hoạt động không hiệu quả.

Năm 1990 thị phần tại thị trường nội địa của Imperal đã giảm xuống còn 33%. Đối mặt một thị trường cạnh tranh gay gắt ở Anh, Imperial bắt đầu mở rộng kinh doanh sang những nước khác.

Imperial được tách ra từ Hanson và bắt đầu nhanh chóng một chuỗi các hoạt động mua lại nhằm có được vị trí tốt hơn trên thị trường nước ngoài. Việc mua lại những nhà sản xuất giấy đầu lọc thuốc lá và cắt giảm những nhà sản xuất thuốc lá tại

Page 1

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Châu Âu năm 1997 và năm 1998 đã biến Imperial thành nhà sản xuất sở hữu thị

trường thuốc lá.

Năm 1999 Imperial mua một số thương hiệu của Úc và Đan Mạch từ BAT và

năm 2000 công ty đã mua các nhà sản xuất giấy và sản xuất thuốc lá tại Canada, Đức

và Bỉ. Việc nắm quyền kiểm soát chủ yếu của Imperial là mua thuốc lá sợi, một công ty dẫn thuốc lá dẫn đầu tại Châu Phi.

Năm 2002 Imperial trả 5.1 tỉ USD cho Reemstra-một nhà sản xuất thuốc lá chính yếu của Đức và là công ty sở hữu quan trọng nhất của thương hiệu Davidoff. Một vài

năm sau khi thống nhất và tái cấu trúc, gần đây Imperial tập trung vào mở rộng bằng

việc mua lại thương hiệu Commonwealth năm 2007 với giá 1.9 tỉ USD. Đây là thương

hiệu thuốc lá chủ chốt tại Mỹ.

Imperial trở thành nhà sản xuất thuốc lá lớn nhất khi nó quyết định mua công ty thuốc lá lớn thứ 5 toàn cầu là Altadis của Tây Ban Nha. Chi phí cho việc này đã lên

đến 18.2 tỉ USD và sẽ củng cố vị trí của Imperial trên thị trường các nước, đặc biệt là

tại các lục địa Châu Âu và Châu Phi.

 Trải qua gần 110 năm hình thành và phát triền, Imperial vẫn luôn trung thành với truyền thống kinh doanh thuốc lá của mình. Công ty đã không ngừng tăng trưởng

trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, sự gia tăng quan niệm tiêu cực của cộng

đồng về thuốc lá, và bây giờ là một môi trường của việc cắt giảm chi tiêu của người

tiêu dùng và lòng tin cậy bị hạn chế. Ngày nay, Imperial Tobacco là công ty thuốc lá

lớn thứ 4 toàn cầu với 5% thị phần. Công ty sản xuất và mua bán thuốc lá và những

sản phẩm liên quan đến thuốc lá như: xì gà, giấy cuốn, ống điếu và sợi thuốc.

Theo báo cáo tài chính năm 2007, lợi nhuận của công ty đạt 24.3 tỉ USD và lợi nhuận ròng là 1.8 tỉ USD. Các sản phẩm của Imperial hiện có mặt tại 160 quốc gia và

trọng tâm vẫn là thị trường tại Châu Âu, Châu Phi và Mỹ. Công ty đã có 58 nhà máy

sản xuất thuốc điếu, sợi thuốc và giấy trên 25 quốc gia với 14,221 nhân viên.

II. TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH VÀ SỨ MỆNH

1. Sứ mệnh

Chúng tôi là nhà lãnh đạo trên thị trường thuốc lá. Chúng tôi sản xuất thuốc lá với chất lượng cao đáp ứng sự mong đợi của khách hàng và người tiêu dùng. Chúng tôi tin rằng chính sách của chúng tôi trao quyền cho nhân viên được phát triển toàn diện. Sự đoàn kết nội bộ sẽ tạo động lực cho sự phát triển của công ty nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường và tối đa hóa giá trị cho các cổ đông.

Page 2

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Tuyên bố sứ mệnh trên thể hiện:

a. Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất và cung ứng thuốc lá b. Tham vọng: Giữ vị trí lãnh đạo thị trường thuốc lá

c. Các giá trị cam kết:  Cung cấp cho khách hàng:  Sản phẩm chất lượng cao  Cung cấp đúng sản phẩm vào đúng thời điểm và ở mức giá hợp lý  Dịch vụ hỗ trợ khách hàng  Tạo ra sự tự do cho người tiêu dùng khi thưởng thức các sản phẩm của

chúng tôi.  Cam kết nhân viên:

 Chăm sóc và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển toàn diện.

 Đối xử với nhau bằng sự tôn trọng, công bằng và sự hiểu biết  Phát triển một nền văn hóa dựa trên sự cởi mở, tin cậy và mang tính toàn

diện.

 Khuyến khích thông tin hai chiều xác thực xuyên qua cuộc tranh luận có tính xây dựng và trung thực, và đặt trọng tâm vào xây dựng các mối quan

hệ và chia sẻ thông tin.

 Cam kết với cổ đông

 Đảm bảo tính bền vững, tăng trưởng lợi nhuận được ưu tiên hơn thị phần và

tăng trưởng khối lượng

 Đạt được tối đa lợi nhuận chúng tôi có thể từ tất cả các khoản đầu tư của

chúng tôi.

 Truyền đạt cho các cổ đông của chúng tôi và giữ lời hứa mà chúng tôi thực

hiện.

 Bảo đảm rằng các nhân viên hiểu chiến lược và các mục tiêu kinh doanh của công ty, và mỗi cá nhân có thể đóng góp vào thành công chung của công ty

như thế nào.

2. Viễn cảnh

UK: “We are the market leader in cigarettes, fine cut tobacco and rolling papers”

"Chúng tôi sẽ là nhà dẫn đạo thị trƣờng thuốc lá điếu, thuốc lá sợi và giấy

cuốn thuốc lá."

Tư tưởng cốt lõi của chúng tôi đó chính là sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, tạo điều cho mỗi cá nhân phát huy tiềm năng, đem lại những sản phẩm chất lượng cao, luôn

Page 3

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

luôn gắn bó trách nhiệm với cộng đồng và tích hợp trách nhiệm của đoàn thể với mọi

khía cạnh của công ty.

 Những thành công của chúng tôi là nhờ vào các giá trị mà chúng tôi đã đặt

ra sau đây:

- “Chúng tôi làm việc như một đội cho lợi ích của toàn bộ doanh nghiệp”

Chăm sóc các nhân viên của chúng tôi, tạo cơ hội cho họ phát triển cả bản thân

và họ như là một phần của tổ chức. Đối xử với nhau bằng sự tôn trọng, công bằng và sự hiểu biết. Phát triển một nền văn hóa dựa trên sự cởi mở, tin cậy và tính toàn diện;

khuyến khích thông tin hai chiều xác thực xuyên qua cuộc tranh luận có tính xây dựng

và trung thực, và đặt trọng tâm vào xây dựng các mối quan hệ và chia sẻ thông tin.

- Ngành công nghiệp thuốc lá là một ngành thu hút nhiều sự chú ý và gây tranh cãi, luôn có nhiều mối quan tâm của xã hội đối với ngành, chúng tôi hiểu trách nhiệm của mình khi làm việc trong ngành.

Chúng tôi tự hào, và sẽ bảo vệ danh tiếng của chúng tôi, cởi mở, trung thực, đề

cao trách nhiệm của mình đối với cộng đồng và xã hội trong cách chúng tôi tiến hành

kinh doanh.

Mục đích cốt lõi: tạo nên sự tự do cho người tiêu dùng khi thưởng thức các sản

phẩm của chúng tôi.

 Hình dung về tƣơng lai của Imperial Tobacco PLC:

Không chỉ lớn mạnh nhanh chóng ở vương quốc Anh mà là một công ty số 1 về

thuốc lá trên toàn thế giới.

Page 4

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

B. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

I. GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU

Chúng tôi lựa chọn thời gian nghiên cứu là trong khoảng từ năm 1997 – 2008.

Đây là khoảng thời gian mà Imperial thực hiện đa số các vụ mua lại của mình. Chúng

tôi tập trung vào phân tích xem tại sao công ty lại thực hiện nhiều vụ mua lại quốc tế

như vậy?

Không gian nghiên cứu mà chúng tôi lựa chọn là khu vực Châu Âu, đặc biệt là

các nước nằm trong Liên minh châu Âu (EU).

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng đối với ngành công nghiệp thuốc lá

tại Châu Âu mà chúng tôi đang nghiên cứu chúng tôi chỉ tập trung vào những yếu tố

có ảnh hưởng mạnh nhất tới ngành. Những yếu tố mà chúng tôi tập trung phân tích đó

là: Môi trường công nghệ, môi trường kinh tế, môi trường văn hóa xã hội và cuối cùng

là môi trường kinh tế. Những phân tích về sự thay đổi của yếu tố môi trường này sẽ

được trình bày rõ hơn ở phần dưới đây.

1. Môi trường công nghệ

Xu hướng 1: Những tiến bộ về phương pháp chế tạo đầu lọc thuốc lá và công nghệ

tạo ra những sản phẩm có khả năng giàm tác hại đến sức khỏe người tiêu dùng

(PREPs).

Một trong những xu hướng quan trọng của môi trường công nghệ là hướng vào

sự tiến bộ của công nghệ trong việc tạo ra những sản phẩm có khả năng giảm tác hại

(PREPs). Nghiên cứu khoa học đã chứng minh rằng các hợp chất hóa học, kể cả hy-

đro-các-bua là chất gây ung thư đã được tìm thấy trong khói thuốc lá. Cùng với sự gia

tăng nhận thức về những tác hại của nhựa khói thuốc và những hóa chất có trong thuốc

lá, nhu cầu về những điếu thuốc có ít hoặc không có nhựa thuốc gia tăng. Vì lý do này mà các công ty thuốc lá đầu lọc đã xuất hiện với công nghệ mới làm giảm lượng chất gây ung thư hiệu quả nhờ đi qua đầu lọc thuốc lá. Điều này đặt ra một cơ hội cho ngành công nghiệp thuốc lá trong nỗ lực giải quyết những nhận thức tiêu cực về sức khỏe và những quy định hạn ngạch chặt chẽ đối với nhựa thuốc, nicotine và cacbon monixit. Các công ty thuốc lá gần đây đã phát triển những sản phẩm đòi hỏi giảm độc tố và chất gây ung thư, và có thể ít gây hại cho người hút. Sự phát triển của những sản phẩm mới này dựa trên công nghệ lọc sinh học và khả năng nhất định của các nhà máy

Page 5

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

trong việc ngăn chặn và xử lý khí thải. Lọc sinh học được phát triển lần đầu tiên vào

những năm 1930 để xử lý nước nhưng chỉ mới được khám phá trong nghiên cứu lọc

thuốc lá trong thập kỉ qua. Sản phẩm thuốc lá được thiết kế với công nghệ này tuyên

bố có khả năng làm giảm bớt tác hại của khói thuốc lá bằng cách cho phép phổi duy trì

cân bằng miễn dịch và do đó làm giảm nguy cơ mắc bệnh do hít phải khói thuốc lá. Sự tiến bộ của công nghệ này dẫn đến việc tạo ra các cảm nhận về sản phẩm “an toàn

hơn” và “lành mạnh hơn” và mang đến cơ hội cho ngành. Một nghiên cứu cho thấy gần một nửa số người trưởng thành hút thuốc ở Mỹ (49.9%) muốn thử PREPs. Các

nghiên cứu tương tự cũng cho thấy 84.2% tin rằng chính phủ cần phải đánh giá lại sự

an toàn của PREPs trước khi họ được phép bán tại thị trường người tiêu dùng. Snus là

một ví dụ về sản phẩm như vậy. Một sự đổi mới từ Thụy Điển, snus là một sản phẩm

thuốc lá bột ẩm được tiêu dùng bằng cách đặt nó dưới môi trên trong một thời gian dài. Sản phẩm này được sản xuất thông qua một quá trình xử lý nhiệt để đảm bảo rằng các

vi sinh vật bị vô hiệu hóa để đảm bảo độ tươi lâu dài. Snus chủ yếu được sản xuất và

tiêu thụ chủ yếu tại Thụy Điển và Na Uy, nhưng hiện tại nó đang mở rộng sang thị

trường một số nước khác. Chính phủ Thụy Điển đã rất vất vả để thử nghiệm nó nhiều

năm và tìm thấy sản phẩm không có mối nguy hiểm lớn với sức khỏe những các bác sĩ

tại các khi vực khác nói rằng thuốc lá vẫn còn chứa lượng cao nocotine gây ảnh hưởng

sức khỏe nghiêm trọng. Điều này cho thấy sự cần thiết phải thử nghiệm thêm và có

những bằng chứng khoa học chính xác về ảnh hưởng của các sản phẩm này trước khi

chúng có thể được bán thuận lợi trên thị trường thuốc lá. Snus nói riêng, trong khi nó

đang bị cấm ở một số thị trường thì nó được coi như là thuốc chữa bệnh tại Thụy Điển,

nơi doanh số bán hàng của sản phẩm tăng tỉ lệ nghịch với việc tiêu thụ thuốc lá sụt giảm. Mặc dù vẫn còn có nhiều tranh luận liên quan đến phạm vi mà các tiến bộ công

nghệ thực sự tạo ra giá trị sản phẩm như vậy, xu hướng này là dẫn đạo hướng đến một

hướng tích cực mà tạo ta một cơ hội lớn cho ngành công nghiệp thuốc lá.

 Kết luận: Đây là một cơ hội cho ngành thuốc lá

Xu hướng 2. Hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện

Trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu, các công ty thuốc lá đang tích hợp công nghệ kiểm soát chất lượng trong hoạt động sản xuất của họ để duy trì khả năng

cạnh tranh. Sự phát triển của những công nghệ tiên tiến khác nhau có thể giúp kiểm soát sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm từ nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng

đang được thực hiện. Một số trong những giải pháp kỹ thuật đã được phát triển gần

đây bởi Hauni, một nhà cung cấp công nghệ và những giải pháp để chế biến thuốc lá, đầu lọc bao gồm: TOBACCOSCAN 5 dùng tia lade, sóng MIDAS dựa trên hệ thống

Page 6

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

kiểm soát, và hệ thống lọc MAX. Xu hướng này hướng đến sự hợp nhất hệ thống chất

lượng toàn diện tạo cơ hội cho các công ty thuốc lá, như nhiều công nghệ có thể rút

giảm chi phí cho công ty bằng cách nâng cao hiệu quả sản xuất và chế biến thuốc lá.

 Kết luận: Cơ hội trong việc gia tăng chất lượng của sản phẩm, làm giảm tác

hại của thuốc lá đối với sức khỏe người sử dụng.

Xu hướng 3: Sự tiến bộ trong công nghệ kiểm soát và vận tải.

Một xu hướng khác khá quan trọng trong môi trường công nghệ là sự tiến bộ của hệ thống kiểm soát và vận tải đã tạo điều kiện nâng cao hiệu quả phân phối. Một trong

những tiến bộ đáng kê gần đây là công nghệ kiểm soát được sự phát triển của việc

nhận dạng tần số sóng vô tuyến (RFID), là một công nghệ nhận dạng tự động mà tích

trữ và lấy dữ liệu với những chức năng tương tự như một mã vạch. Sự khác biệt chính

giữa hai công nghệ là RFID: thiết bị quét thẻ bằng cách sử dụng tín hiệu RF trong khi quét mã vạch in nhãn thông qua công nghệ hình ảnh. Điều này có nghĩa rằng thẻ RFID

có thể được quét thụ động, lưu giữ số lượng lớn thông tin và bền hơn. RFID có thể

được gắn vào gói, thùng giấy để chống lại nạn buôn lậu thuốc lá đang nảy sinh nhanh

chóng trên toàn cầu cũng như cung cấp cho các công ty thuốc lá và những nhà bán lẻ

kiểm soát tồn kho tốt hơn và thu thập thông tin nhanh chóng hơn.. Hơn nữa với các thẻ

RFID cũng sẽ giúp chống hàng giả vì nó có thể cung cấp xác nhận tính chính xác các

sản phẩm ngay lập tức và kết quả là các thương hiệu gắn liền với hàng giả bị thiệt hại.

Công nghệ RIFD đã được thực hiện ở một số ngành công nghiệp và chi phí sử dụng

thẻ RIFD vẫn còn khá cao, và việc gắn nó vào các gói thuốc thì quá tốn kém. Như thẻ

RFID giảm giá và các hình thức mới của công nghệ nổi lên, phương pháp này sẽ được

chứng minh được ở thực tế hơn. Sự tồn tại của công nghệ RFID cho thấy một xu hướng tích cực trong khả năng kiểm soát có thể được sử dụng như một cơ hội cho các

công ty thuốc lá tăng hiệu quả trong quá trình phân phối của nó, cũng như nhận dạng

được các mối đe dọa tiềm năng của sản xuất hàng giả ở giai đoạn đầu.

Toàn cầu hóa và gia tăng thương mại quốc tế đã gia tăng khả năng của hệ thống

vận tải quốc tế và công nghệ. Từ những năm 1980, tính lưu động của các yếu tố sản xuất trở nên rộng rãi nhờ vào Container. Container được phép vận chuyển số lượng lớn hàng hóa và hành khách nhanh chóng và hiệu quả hơn. Điều này dẫn đến sự tăng

trưởng của thương mại quốc tế mà từ đó tạo ra mạng lưới phức tạp liên quan đến dòng chảy thông tin, hàng hóa, thành phẩm. Kết quả là: hệ thống vận tải quốc tế đã trải qua những biến đổi ngày càng tăng để theo kịp với áp lực hỗ trợ nhu cầu tăng thêm trong số lượng các giao dịch quốc tế.

Page 7

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Hiện nay, những thiết bị cảm biến báo cáo độ sâu của nước và phanh không khí

chịu áp suất lớn được sử dụng trong tàu vận chuyển hàng hóa. Kiểm soát tàu gia tăng

từ một loạt các cải tiến nhờ việc sử dụng hệ thống máy tính. Lưu lượng tăng trưởng đã

cho phép gia tăng lượng xe lửa, tuyến đường sắt, và kích cỡ tàu, giảm chi phí và tăng

hiệu quả sử dụng nhiên liệu. Sự cải tiến đã được thực hiện trong xử lý nguyên liệu tại các cảng và các tàu. Các nước nội địa và các cảng đã được nạo vét sâu hơn để cho

phép các tàu lớn thả neo. Nhờ tất cả những tiến bộ trong công nghệ giao thông vận tải, chi phí/ đơn vị vận chuyển đã giảm mạnh. Và đây cũng là lý do làm cho hàng hóa và dịch vụ

dịch chuyển qua biên giới giảm chi phí theo cấp số nhân cực kì có lợi cho các công ty

thuốc lá có nguồn nguyên liệu phân bố ở nhiều khu vực xa hơn, củng cố sản xuất tại các

địa điểm ít hơn và các sản phẩm xuất khẩu sang các thị trường mới. Xu hướng này hướng

đến sự tiến bộ và sẵn có nhất của công nghệ giao thông vận tải như trình bày một cơ hội rõ ràng cho các công ty thuốc lá tận dụng khả năng phân phối của mình.

 Kết luận: Cơ hội trong việc phát triển mạng lưới phân phối trên diện rộng

Xu hướng 4: Sự gia tăng tiếp cận nghệ thông tin rộng khắp.

Một xu hướng quan trọng không kém trong môi trường công nghệ là sự hiện diện

rộng khắp của công nghệ thông tin, đặc biệt là Internet. Mức tăng trưởng sử dụng công

nghệ này đã gia tăng gần 305% trên toàn thế giới kể từ năm 2000. Điều này có nghĩa

là có sự trao đổi và truy cập thông tin giữa mọi người trên thế giới nhanh chóng hơn.

Do lệnh cấm bán các sản phẩm thuốc lá trên Internet trong hầu hết các thị trường,

ngành công nghiệp thuốc lá đã không được hưởng lợi từ thương mại điện tử như trong

cùng một cách mà những ngành công nghiệp tiêu dùng sản phẩm khác có. Mặc dù

ngành công nghiệp thuốc lá đã không thể sử dụng Internet cho bán hàng trực tiếp, nhưng dòng chảy thông tin tự do trên toàn thế giới web đã ảnh hưởng đến các công ty

thuốc lá. Internet mang đến cho người tiêu dùng truy cập nhanh chóng đến các nguồn

thông tin rộng khắp. Những nguồn thông tin này không chỉ giới hạn tin tức chính thức hoặc những tài liệu của công ty, mà còn với xu hướng ngày càng tăng việc tạo ra

những chương trình mà nội dung mang tính cá nhân của người sử dụng như : blog, wiki, postcard…Bằng nhiều cách khác nhau, những người sử dụng đã tạo ra những nội dung đáng tin cậy hơn trong tâm trí của người tiêu dùng khi họ được nhìn nhận như là

những chủ thể mang đến những thông tin khách quan nhất cho những sản phẩm khác nhau. Chính điều này đã đặt ra cả cơ hội lẫn thách thức cho ngành công nghiệp thuốc

lá. Thông tin và ý kiến về những ảnh hưởng của việc hút thuốc lá và những thiệt hại

đến sức khỏe con người có thể ngăn chặn những người đang sử dụng hoặc những người tiêu dùng tiềm năng. Mặt khác, cùng một công cụ có thể được sử dụng bởi các

Page 8

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

công ty và người tiêu dùng để tạo ra những quảng cáo thổi phồng về những sản phẩm

trong ngành công nghiệp. Theo xu hướng này, việc tiếp cận công nghệ truyền thông

rộng rãi trở nên dai dẳng hơn, sự sẵn có của những thông tin không được kiểm soát trở

nên áp đảo hơn. Hầu hết các thông tin về các sản phẩm thuốc lá sẽ bao gồm các quan

điểm tiêu cực về sản phẩm. Ở một số nước, các công ty trong ngành công nghiệp thuốc lá bị hạn chế quảng cáo thông qua Internet. Điều này sẽ được thảo luận cho tiết hơn

trong phần chính trị/pháp luật. Cũng chính vì lý do này mà mạng Internet không cung cấp nhiều cơ hội cho các công ty thuốc lá gia tăng tiến trình xâm nhập vào các thị

trường tiềm năng. Cuối cùng, với những nhận xét này, Internet đặt ra một mối đe dọa

hơn là những cơ hội cho ngành công nghiệp thuốc lá.

 Kết luận: Là một mối đe dọa khá lớn với ngành.

2. Môi trường kinh tế

Xu hướng 1: Sự suy giảm của nền kinh tế

Do sự liên kết mạnh mẽ với

thị trường nhà đất ở Mỹ hoặc trực

tiếp hoặc thông qua các kênh đầu

tư có cấu trúc, một số nước EU

nhận ra được sự mất mát về vốn

ngân hàng của họ như là kết quả

của nền kinh tế Mỹ sút kém. Tăng

trưởng trong nền kinh tế EU đã

giảm xuống dưới mức tiềm năng,

như được thấy trong hình 1.6.

Ủy ban châu Âu dự báo tăng trưởng kinh tế tiếp tục có xu hướng đi xuống và

giảm mạnh vào khoảng 0,2% trong năm 2009 và 1,1% vào năm 2010. Do đó, điều kiện

tín dụng thắt chặt và những rủi ro đang tăng lên (Hình 1,7) và kết quả dự đoán tiêu cực đi kèm đối với nhu cầu trong nước là những yếu tố này làm sụt giảm lòng tin của người tiêu dùng. Bất cứ tác động nào thêm cho thị trường vốn sẽ có tác dụng kép như cho vay đối với các khoản đầu tư kinh doanh và nhà ở có khả năng sẽ bị hạn chế. Nhìn chung, các tập đoàn ở châu Âu phụ thuộc nhiều vào tài trợ của ngân hàng và việc cho vay chậm lại sẽ cản trở họ tiếp cận các nguồn vốn. Điều này cùng với sự suy thoái kinh tế có thể

dẫn đầu khu vực đã hướng tới một số biến động tài chính, mà rõ ràng là một mối đe dọa cho nền kinh tế EU.

Page 9

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

 Kết luận: Sự suy giảm của nền kinh tế tác động tới sức mua của người tiêu dùng. Cộng với những thông tin về tác hại của thuốc lá thì đây là một mối đe

dọa thực sự với ngành.

Xu hướng 2: Tỷ giá hối đoái có triển vọng tốt.

Một xu hướng trong môi trường kinh tế của EU là sự gia tăng hiệu quả thực sự tỷ

giá hối đoái của đồng Euro. Châu Âu dự báo tiếp tục đánh giá cao đối với loại tiền tệ khác và do đó cũng sẽ làm chậm tăng trưởng xuất khẩu. Điều này có thể chứng tỏ rằng hoặc là một mối đe dọa hay một cơ hội cho các công ty trong ngành công nghiệp thuốc lá như một số hãng sẽ dựa vào kinh nghiệm gia tăng trong việc điều chỉnh tăng lợi nhuận từ các hoạt động do đồng Euro mạnh hơn trong khi đối với những hãng khác là sự sụt giảm trong xuất khẩu. Tuy nhiên, vì nhiều công ty thuốc lá đã định hướng mở

Page 10

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

rộng kinh doanh sang thị trường quốc tế, việc tăng hiệu quả tỷ giá hối đoái thực được

chứng minh là thuận lợi hơn cho ngành công nghiệp này và đó là một cơ hội.

 Kết luận: Cơ hội cho ngành vì các công ty đa số là đầu tư ra nước ngoài.

Xu hướng 3: Sự gia tăng lạm phát theo gánh nặng chi phí của nhà sản xuất

Một xu hướng quan trọng trong nền kinh tế quốc gia được nhận ra trong sự gia tăng của lạm phát. Như có thể thấy trong hình 1,9 dưới đây, trong khi chỉ số giá tiêu

dùng (CPI) không có nhiều sự thay đổi theo hàng năm thì cho đến gần đây đã có một xu hướng gia tăng chỉ số giá sản xuất (PPI) và phần lớn, giá trị của nó cao hơn từ chỉ

số CPI. Điều này có nghĩa rằng lạm phát đã được diễn ra theo gánh nặng chi phí của

người sản xuất. Đây là một mối đe

dọa cho các công ty, bao gồm cả

những người trong ngành công nghiệp thuốc lá, vì nó hàm ý giá

mua nguyên vật liệu cao hơn.

 Kết luận: Lạm phát gia tăng cũng làm ảnh hưởng

tới nhu cầu của người tiêu

dùng về sản phẩm thuốc lá.

3. Môi trường văn hóa xã hội

Xu hướng 1: Số người chết liên quan đến thuốc lá tăng dẫn đến tỷ lệ người hút

thuốc có xu hướng giảm.

Xu hướng hút thuốc lá ở Châu Âu có thể được xác định từ hai đến ba thập kỷ

trước bằng cách nhìn vào tỷ lệ tử vong bởi thuốc lá. Với tỷ lệ 1,19 người nhiễm bệnh

và tử vong do hút thuốc lá. Tỷ lệ này ở nam giới cao hơn ở nữ giới nhưng khoảng cách giữa hai giới đang xích lại gần nhau hơn. Số người tử vong do hút thuốc lá đang tăng

từ vài thập niên trở lại đây bởi vì số người nữ hút thuốc đang dần trở nên phổ biến hơn. Tuy nhiên tốc độ tăng này đang chậm lại. Xu hướng này chậm lại là kết quả của việc giảm số người hút thuốc do thông tin về tác hại của thuốc lá được phổ biến rộng rãi hơn. Điều này chính là một mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá.

 Kết luận: Đây thực sự trở thành một mối đe dọa với ngành khi tỷ lệ người

chết và mắc bệnh do thuốc lá tăng cao.

Page 11

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Xu hướng 2: Sự phát triển của dân số EU và sự lão hóa

Liên minh Châu Âu với

27 nước thành viên, dân số

ước tính khoảng 450 triệu

người (2007). Dân số của EU đã tăng trưởng 3,4%

trong thập kỷ qua. Số dân của các thành viên rất khác

nhau, có 4 nước đông dân

nhất là: Đức, Pháp, Anh và Italia. Dân số của khu vực này đã tăng 0,9 triệu người

trong năm 2009, tương ứng với tỷ lệ tăng thường niên là +2,7‰. Đây là kết quả của sự

gia tăng tự nhiên 0,3 triệu người (+1,0‰) và do nhập cư 0,6 triệu (+1,8 ‰).

Một điều được khẳng định là dân số của EU đang già hóa rất nhanh, dự kiến số

người trên 65 tuổi tăng 30% vào năm 2060, với số lượng người trên 80 tuổi dự kiến sẽ

tăng gấp 3 lần trong vài thập kỷ tới. Đây là một mối đe dọa với ngành công nghiệp

thuốc lá khi mà tỷ lệ người hút thuốc trẻ tuổi là cao hơn những người lớn tuổi (đặc biệt

tỷ lệ này càng thấp hơn ở người già). Một nghiên cứu năm 2006 của Liên minh châu

Âu cho thấy rằng: tỷ lệ người hút thuốc phân bổ như sau: 35% số người ở độ tuổi 15 –

24, 40% ở những người từ 25 – 39 tuổi, 37% những người ở độ tuổi 40 -54 và 19% số

người ở tuổi trên 55.

 Kết luận: Dân số già hóa nhưng tỷ lệ người hút thuốc lại tập trung vào những người trẻ vì thế điều này có thể làm giảm mạnh tới nhu cầu sử dụng thuốc lá

trong thời gian tới.

Xu hướng 3: Những cải tiến trong giáo dục ảnh hưởng xấu tới việc tiêu thụ thuốc lá

Những người có thu nhập và mức độ giáo dục thấp là những người hút thuốc

nhiều hơn ở EU. Vấn đề giáo dục và đào tạo ở EU đã được cải thiện rất nhiều trong

những năm gần đây. Năm 2008 báo cáo thường niên về hệ thống giáo dục cho thấy khoảng 60% số người trong độ tuổi từ 5 – 29 tuổi đang theo đi học ở các trường đại học. Trong khi số sinh viên tốt nghiệp đại học đã tăng tới 13.000.000 vào năm 2000. Nếu xu hướng trong việc những người được giáo dục cao hơn sẽ hút thuốc ít hơn thì

đây chính là một mối đe dọa với ngành công nghiệp thuốc lá.

 Kết luận: Người dân có trình độ nhận thức cao hơn sẽ hiểu rõ hơn tác hại của thuốc lá. Điều đó là một đe dọa cho sự sụt giảm nhu cầu trong tương lai.

Page 12

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

4. Môi trường chính trị - pháp luật

Xu hướng 1 : Sự gia tăng số lượng các văn bản dưới luật được thi hành bởi các nước thành viên Châu Âu

Khối liên minh châu Âu (EU) không có cơ quan nào chịu trách nhiệm cho các quy định về thuốc lá nhưng có 1 số ràng buộc, chỉ thị tại khối liên minh EU do các

nước trong khối này đề ra bao gồm :

Chỉ thị số 2001/37/EC về sản xuất, trưng bày và bán sản phẩm thuốc lá, giới hạn

sản lượng sản xuất, quy định cụ thể về nhãn mác và các cảnh cáo.

Chỉ thị số 2002/10/EC về cơ cấu và mức thuế môn bài áp dụng đối với nhà sản

xuất thuốc lá và nghĩa vụ nộp thuế tối thiểu là 57% so với giá bán lẻ.

Chỉ thị số 2003/33/EC về quảng cáo và tài trợ các sản phẩm thuốc lá. Nghiêm cấm quảng cáo trên báo chí, dịch vụ xã hội thông tin, phát thanh truyền hình, cấm tài

trợ các chương trình phát thanh và các sự kiện quốc tế.

Trong năm 2007, một quảng cáo trên trang “greenpaper” đã tạo động cơ phát

triển một số khu vực hút thuốc lá miễn phí trong khu vực EU đồng thời kèm theo một số chỉ thị cấm hút thuốc ở nơi công cộng. Cùng với đó, các chỉ thị đã bắt đầu đặt ra mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá bằng cách hạn chế hoặc cấm việc sử dụng

các sản phẩm thuốc lá và chức năng tiếp thị của các công ty thuốc lá. Các chính sách

và thay đổi lập pháp ở các nước thành viên mới của EU đáp ứng các tiêu chuẩn này là

điều được đặc biệt quan tâm.

Gần đây, những quy định đối với thuốc lá tại một số nước châu Âu về chỉ tiêu

môi trường được chính phủ các nước kiểm soát ngày càng tăng. Đây là một mối đe dọa

cho ngành công nghiệp thuốc lá như là biện pháp để cố gắng giảm nhu cầu đối với sản

phẩm thuốc lá.

Xu hướng 2 : Các thành viên trong ngành công nghiệp thuốc lá ngày càng bị ảnh

hưởng bởi cơ chế chống độc quyền

Ngoài những quy định cụ thể trong ngành công nghiệp thuốc lá thì các thành viên trong ngành công nghiệp bị ảnh hưởng bởi cơ chế chống độc quyền. Theo Điều 81 và 82 của Cộng đồng Hiệp ước Châu Âu, quy định chống độc quyền trong EU là trách nhiệm của cả Ủy ban Châu Âu và chính phủ các nước thành viên. Việc sáp nhập công ty và mua lại đòi hỏi sự chấp thuận của cả hai cấp chính quyền. Các trường hợp gần

đây liên quan đến chống độc quyền ngành công nghiệp thuốc lá bao gồm: năm 2001 Ủy ban điều tra Châu Âu cấp giấy phép sản xuất thuốc lá tại Tây Ban Nha, Uỷ ban

Page 13

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Châu Âu phát hiện nhà sản xuất nguyên liệu thuốc lá để ấn định giá ở Ý vào năm 2005

và Tây Ban Nha vào năm 2007, và một cuộc điều tra đang tiếp diễn do Văn phòng

Thương mại Vương quốc Anh ấn định giá bán của nhà sản xuất thuốc lá và các nhà

bán lẻ. Những trường hợp chống độc quyền gần đây đã nêu ra mối quan tâm ngày càng

gia tăng dẫn đến sự can thiệp mạnh của chính phủ các nước. Điều này chắc chắn là một mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá. Theo ngành công nghiệp thuốc lá hợp

nhất ở châu Âu , mối quan tâm của chính phủ chống độc quyền tạo ra các rào cản rất lớn và là đe dọa để hạn chế các hành động của các công ty tìm cách mở rộng thị

 Pháp luật có ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt động kinh doanh của ngành. Và

trường thông qua mua lại.

đa phần đây là những ảnh hưởng tiêu cực cho sự phát triển của ngành.

5. Kết luận về sự thay đổi của môi trường mang tới những cơ

hội và đe dọa cho ngành

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, rõ ràng là cả hai môi trường văn hóa-xã

hội và môi trường chính trị- pháp luật có ảnh hưởng quan trọng nhất đến ngành công

nghiệp thuốc lá. Sự gia tăng mối quan tâm về tác hại của thuốc lá là nguyên nhân của

xu hướng đi xuống về tỷ lệ hút thuốc ở nhiều thị trường như những người hút thuốc cố

gắng bỏ thuốc lá nhiều hơn và ít người lấy việc hút thuốc lá làm thói quen. Mặc dù xu

hướng chung là tỷ lệ hút thuốc giảm dần, mức độ sử dụng thuốc lá khác nhau theo

chủng tộc, độ tuổi, giới tính và phân tầng kinh tế-xã hội.

Sự gia tăng thái độ tiêu cực xã hội đối với thuốc lá đã dẫn đến sự can thiệp rất

lớn của chính phủ trong ngành công nghiệp này đã dẫn đến những nhận thức tiêu cực

hơn về thuốc lá. Môi trường chính trị-pháp luật ảnh hưởng rất lớn của ngành công

nghiệp thuốc lá và các công ty trong ngành như là tăng sự kiểm soát của chính phủ

trong việc hạn chế bán hàng và chức năng Marketing. Các xu hướng hướng đến quy

tắc có thể nhìn thấy ở hầu hết các thị trường, mặc dù hiện nay các quy tắc và luật lệ khác

nhau. Các quốc gia hàng đầu trong xu hướng này đã đe dọa ngành công nghiệp thuốc lá

bằng cách thực hiện cảnh báo sức khỏe bằng hình ảnh, cấm trưng bày sản phẩm, định dạng mới cho việc công bố gia tăng các thành phần thuốc lá và cấm hút thuốc lá nơi công cộng. Các công ty đang buộc phải tìm cách thay thế các cách thức để cạnh tranh trong khi vẫn tôn trọng những luật lệ và quy định nghiêm ngặt của chính phủ.

Trong khi đối mặt với những mối đe dọa mạnh mẽ, một vài cơ hội dành cho

ngành thuốc lá đến từ sự tiến bộ công nghệ trong công nghệ lọc. Trong khi các công nghệ này là tương đối mới mẻ và hiện đang tác động ít hơn so với các yếu tố kinh tế-

chính trị nói trên, chúng có thể là cơ hội cho các công ty đa dạng hóa sản phẩm của họ

Page 14

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

để đáp lại việc thay đổi thái độ và nhu cầu với thuốc lá, các mối quan tâm liên quan

đến sức khỏe hoặc hương vị phù hợp.

BẢNG TỔNG HỢP SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG

TẠO RA CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA

CÁC YẾU

CƠ HỘI ĐE DỌA

TỐ MÔI TRƢỜNG

 Tiến bộ về phương pháp lọc và công nghệ tạo ra  Sự phát triển của Internet dẫn đến tốc độ cập nhật thông nhanh chóng và dễ

những sản phẩm có khả dàng

năng giảm tác hại

CÔNG NGHỆ  Sự phát triển của hệ thống kiểm soát chất lượng toàn

diện

 Sự tiến bộ trong công nghệ

kiểm soát và vận tải

 Tỷ giá hối đoái có triển  Sự suy giảm của nền kinh tế châu Âu.

vọng tốt KINH TẾ  Sự gia tăng lạm phát theo gắng nặng

chi phí của nhà sản xuất

 Số người chết liên quan đến thuốc lá tăng cao dẫn đến tỷ lệ người hút thuốc

có xu hướng giảm.

 Sự phát triển của dân số Châu Âu và VĂN HÓA –

tốc độ lão hóa gia tăng XÃ HỘI

 Sự phát triển của ngành giáo dục ảnh hưởng tới nhận thức của mọi người về

tác hại của thuốc lá

 Số lượng các văn bản chống thuốc lá

gia tăng

CHÍNH TRỊ PHÁP LUẬT  Các thành viên trong ngành bị ảnh hưởng bởi cơ chế chống độc quyền

 Nói chung, qua những phân tích về môi trường thì đa phần đều là những ảnh hưởng tiêu cực cho sự phát triển của ngành. Môi trường Phát luật và Văn

Page 15

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

hóa xã hội mang đến những ảnh hưởng nhiều nhất trong khi môi trường công

nghệ được coi là mang lại cơ hội cho ngành.

III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1. Định nghĩa ngành

Ngành công nghiệp thuốc lá bao gồm các công ty sản xuất và phân phối thuốc lá,

thuốc bột dùng để hít, xì gà, thuốc lá dùng để nhai, thuốc hút tẩu, và các sản phẩm

khác của thuốc lá.

2. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

2.1. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Cạnh tranh trong ngành công nghiệp thuốc lá diễn ra khốc liệt và bị chi phối bởi

4 nhà sản xuất chính. Tất cả đều đã xây dựng được thương hiệu lớn mạnh và chiếm thị

phần chủ yếu trong thị phần thuốc lá toàn cầu (78%). Phần còn lại của thị trường bao

gồm một số lượng lớn các công ty nhỏ, và các công ty thuốc lá nội địa. Những công ty

này có thể giữ một phần lớn thị phần tại địa phương nhưng lại không chiếm một tỉ lệ

phần trăm có ý nghĩa nào trong thống kê các thị trường chung toàn cầu. Đã được thể

hiện trong bản đồ nhóm chiến lược, đối thủ cạnh tranh chính của Imperial là 3 công ty

thuốc lá toàn cầu. Tất cả các công ty này cũng theo mô hình kinh doanh tương tự,

cũng có một số sản phẩm dịch vụ, một danh mục lớn các nhãn hiệu, đầu tư chủ yếu

cho Marketing và bán hàng trên thị trường toàn cầu. Những phần sau sẽ đề cập cụ thể

hơn vào các cuộc chạy đua giữa các công ty và các đối tác của họ tại Hoa Kỳ, Châu

Âu và Châu Phi.

Page 16

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Ngành công nghiệp thuốc lá ở châu Âu đã được cấu trúc lại bởi những công ty

quốc tế lớn tiến hành mua lại những nhà sản xuất nhỏ trong khu vực. Thị phần ngành

thuốc lá của Châu Âu hiện nay được phân chia như sau: Chiếm 32% là công ty thuốc lá

lớn nhất thế giới Philip Morris, Các công ty của Anh là BAT và Imperial mỗi công ty

chiếm 20%. Trong thời gian gần đây thì các công ty Nhật Bản đã thâm nhập vào thị

trường Châu Âu và hiện tại thì họ đã kiểm soát tới 13% thị phần. Phần còn lại thuộc về nhà sản xuất lâu đời nhất trong khu vực của Bungaria là Bulgartabac và các công ty khác.

 Philip Morris (PMI)

Hiện nay là công ty thuốc lá hàng đầu thế giới với doanh thu đạt 55.096 triệu USD trong năm 2007. Số lượng nhân viên của Philip morris tính chỉ trong lĩnh vực kinh

doanh thuốc lá đạt 75.500 nhân viên trên toàn thế giới. PMI có mặt tại hơn 160 quốc gia và chiếm 7 trong số 15 thương hiệu thuốc lá hàng đầu thế giới. Marlboro là thương hiệu được nhượng quyền thương mại của công ty, chỉ tính riêng sản phẩm này đã chiếm 37%

Page 17

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

toàn bộ doanh thu của công ty. Hiện nay PMI đang đầu tư mạnh và nghiên cứu và phát

triển để sản xuất ra các sản phẩm ít gây hại nhất tới sức khỏe con người.

Thị phần của PMI đạt 32% vào cuối năm 2007 nhưng với từng quốc gia thì có

sự khác nhau. Thị phần giảm tại Pháp, Đức và Tây Ban Nha, trong khi lại tăng ở Italia.

 British American Tobacco (BAT)

BAT là một công ty thuốc lá quốc tế tham gia vào ngành công nghiệp thuốc lá

với các sản phẩm xì gà, thuốc lá điếu và các sản phẩm thuốc lá khác. Người ta ước tính

rằng nó chiếm tới 25% thị phần thuốc lá trên toàn thế giới (trừ Trung Quốc). BAT có

trên 300 thương hiệu trong danh mục đầu tư của nó, các sản phẩm của nó có mặt trên

180 quốc gia trên thế giới. Chiến lược của nó là tập trung vào 4 thương hiệu lớn là:

Dunhill, Kent, Lucky Strike và Pall Mall. Sự phát triển của BAT chính là đòn bẩy cho

sự cạnh tranh trong ngành thuốc lá trở nên có tính chuyên sâu hơn. Báo cáo thu nhập

năm 2007 của BAT cho thấy rằng doanh thu của công ty tăng 7%, tổng tài sản đạt

18.728 triệu USD.

Tại Châu Âu BAT có công ty ở 40 quốc gia với khoảng 18.913 nhân viên,

doanh thu năm 2007 tại Châu Âu đạt 3.655 triệu Bảng Anh.

 Japan Tobacco Inc.

Công ty thuốc lá Nhật Bản đã chiếm tới 16% thị phần thuốc là toàn cầu vào năm 2008 và trở thành kẻ đứng thứ 3 trong ngành công nghiệp thuốc lá toàn cầu. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 125% so với năm trước và ước đạt 2,4 tỷ USD. Sự tăng trưởng mạnh này là do mức tăng trưởng cao của các sản phẩm có

Page 18

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

thương hiệu toàn cầu như Winston và Camel, đóng góp vào thành công này cũng do

việc mua lại công ty Gallaher của Group PLC của Anh vào tháng 4 năm 2007.

Số lượng nhân viên của công ty thuốc lá Nhật Bản đạt 22.324 người đang làm

việc tại Bắc và Trung Âu, Nam và Tây Âu… Công ty thuốc lá Nhật Bản đã có một

thỏa thuận với liên minh Châu Âu EU về vấn đề chống buôn lậu thuốc lá. Công ty thuốc lá Nhật Bản sở hữu cổ phần của 3 trong số 15 thương hiệu hàng đầu thế giới là

Winston, Mild Seven, và Camel với doanh thu đạt 94,6 tỷ Yên, 106,1 tỷ Yên và 36,1 tỷ Yên tương ứng.

Sau khi có sự hợp nhất ngành công nghiệp này và sự cạnh tranh gia tăng mạnh

mẽ ở Châu Âu thì các công ty sử dụng chiến lược mua lại để phát triển và gia tăng

doanh số của mình.

2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Trên toàn cầu, ngành công nghiệp thuốc lá được coi là vững chắc ở mức cao

nhất trong những năm gần đây. Việc mua lại các công ty nhỏ của các công ty quốc tế

là phổ biến trong khi thâm nhập mới từ bên ngoài ngành công nghiệp là rất hiếm. Các

rào cản chính khi thâm nhập thị trường là rào cản pháp lý, vốn đầu tư lớn và khó khăn

trong việc xây dựng thương hiệu.

Ở Châu Âu không có trở ngại pháp lý nào cụ thể đối với công ty mới vào ngành

công nghiệp thuốc lá. Tuy nhiên, Các công ty vẫn phải tuân theo các quy định về hạn

chế quảng cáo – tiếp thị thuốc lá. Sự hợp nhất của các công ty thuốc lá cũng dẫn đến

sự giám sát lớn hơn của Ủy ban châu Âu và các nhà quản lý quốc gia đánh giá vi phạm

pháp luật cạnh tranh. Chỉ có 4 công ty lớn trong ngành thuốc lá Châu Âu nên những

thành viên mới vào thị trường thuốc lá ở châu Âu sẽ được xem như là để tăng cường

tính cạnh tranh.

Chi phí cho việc thiết lập các cơ sở sản xuất thuốc lá ở châu Âu cũng thấp hơn

ở Mỹ. Các công ty mới trong EU gần như được xây dựng hoàn toàn tại các nước ở

Đông Âu nên có chi phí thấp. Một khó khăn đối với các công ty mới gia nhập ngành tại EU là xây dựng thương hiệu. EU có những chỉ thị rõ ràng cho việc quảng cáo sản phẩm thuốc lá hoặc các thông tin của công ty qua in ấn, phát thanh, sự kiện. Các giới hạn của quốc gia lớn thường có nhiều khắt khe, giống như ở Ireland, nơi "bức tường quyền lực" vị trí sản phẩm bị hạn chế. Dưới những giới hạn nghiêm ngặt của thị trường thuốc lá châu Âu, quảng cáo sản phẩm mới nhất thường thực hiện bằng cách

gắn vào các thương hiệu nổi tiếng mới cung cấp hoặc quảng cáo trên sản phẩm có uy tín. Cả hai phương pháp này được lựa chọn cho các công ty mới. Thị trường châu Âu

Page 19

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

có đặc điểm rào cản pháp lý thấp, chi phí vốn trung bình và hạn chế lớn là xây dựng

thương hiệu.

2.3. Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong 5 yếu tố phân tích của Porter nên được giải quyết ở cấp độ toàn cầu. Có những hạn chế nhất định khi xem xét một cách tổng thế nhưng

những sản phẩm thay thế thuốc lá được thảo luận dưới đây là tương đối đồng đều trên toàn cầu.

 Cần sa & Rượu

Có lẽ như là cần sa, rượu và các sản phẩm thuốc lá được bổ sung lẫn nhau hoặc thay thế nhau. Rượu có mặt hầu hết trên thị trường nên có ít quy định hơn thuốc lá.

Cần sa là bất hợp pháp ở hầu hết các nước. Tại thị trường châu Âu như Hà Lan, nơi

cần sa được quy định ít hơn so với thuốc lá và có một số nước ở Châu Phi, nơi mà

pháp luật chống cần sa được thực thi kém và tỷ lệ sử dụng cao, chẳng hạn như Nigeria.

Nhìn chung, khối lượng sản xuất toàn cầu và cách thức sử dụng cho thuốc lá, rượu và

cần sa là rất khó để so sánh, như Hình 2.7 minh họa.

 Sản phẩm thay thế nicotine

Có một dãy các sản phẩm cai thuốc lá có sẵn trên thị trường hiện nay bao gồm

các bánh nhân nicotine và kẹo gôm mà mục đích là để ngăn sự thèm thuốc lá bằng

cách cung cấp liều thấp và dần dần rút nicotine ra khỏi thuốc lá. Những sản phẩm này

thuộc thị trường dược phẩm và đã tiến triển từ thuốc theo toa mua sản phẩm. Những

sản phẩm này là những mối đe dọa lớn nhất đối với doanh số bán thuốc lá. Thị trường

cho các sản phẩm thay thế nicotine mở rộng nhanh chóng như các sản phẩm này lần

đầu tiên được giới thiệu như gần đây bán sản phẩm cai thuốc lá GlaxoSmitheKline.

Rượu, cần sa và các chất thay thế thuốc lá không đáng ngại lắm đến ngành

công nghiệp thuốc lá bởi vì vai trò sản phẩm thay thế của nó là yếu. Các sản phẩm thay thế nicotine là những mối đe doạ rộng lớn cho ngành công nghiệp thuốc lá nhưng doanh số bán hàng của nó đã bị trì trệ hơn.

2.4. Sức mạnh nhà cung cấp

Các nhà cung cấp trong ngành công nghiệp thuốc lá trước tiên là những người

nông dân trồng thuốc lá ở cả ba khu vực: Hoa Kỳ, Châu Âu và Châu Phi, các nhà cung cấp lá cây thuốc lá như là một nguyên liệu dùng để sản xuất sản phẩm thuốc lá. Lá thuốc lá là mặt hàng có thị trường mở và giá cả được xác định thông qua cung - cầu.

Page 20

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Nhà sản xuất thuốc lá là những người tiếp nhận giá vì thị trường có sự cạnh tranh cao

với nhiều công ty độc lập sản xuất một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Vì mỗi người

nông dân cạnh tranh chỉ chiếm một lượng nhỏ trong tổng sản lượng cung cấp, ngành

công nghiệp bị chia cắt và giá cả được xác định trên các thị trường quốc gia hoặc quốc

tế. Các phân tích của các nhà cung cấp thuốc lá lớn sẽ không dựa trên các công ty cá nhân, trang trại, mà là theo vùng.

Các ngành công nghiệp trồng trọt thuốc lá ở châu Âu vẫn cần rất nhiều trợ cấp. Trong một số năm, trợ cấp hiện hành là 2€/kg lớn hơn giá bán thực tế của thuốc lá

châu Âu. EU không có kế hoạch để hoàn toàn rút dần những trợ cấp về trồng trọt thuốc

lá vào cuối năm 2009, mà có nhiều khả năng sẽ làm suy yếu ngành công nghiệp trồng

trọt thuốc lá khi đối mặt với cạnh tranh quốc tế. Cho đến lúc đó, chính phủ can thiệp

bằng cách đẩy giá lên như trong hình 2.10. Có rất ít cách công khai số liệu thống kê nông nghiệp cho thấy mức độ phân tán trong ngành công nghiệp nuôi trồng thuốc lá ở

châu Âu, nhưng nó nói rằng hơn 7.000 nông dân tham gia vào cuộc biểu tình chống lại

kết thúc trợ cấp thuốc lá.

2.5. Sức mạnh của người mua

Phân phối thuốc lá là vai trò của người bán buôn về phương diện lịch sử nhưng

vì như khả năng quảng cáo và khuyến mại của nhà sản xuất thuốc lá đã được giảm

thông qua các quy định, các công ty thuốc lá đã chuyển sang hợp đồng phân phối trực

tiếp cửa hàng với các nhà bán lẻ cá nhân. Như Bảng 2.5 cho thấy, nhà bán lẻ đang bị

phân tán trong mỗi quốc gia từ một số định dạng phân phối, và bị phân tán giữa các

Page 21

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

nước thành viên EU do các định mức của phân phối thuốc lá khác nhau hoàn toàn. Bán

lẻ thuốc lá cũng trong tình trạng thay đổi liên tục với máy bán hàng tự động, người bán

lẻ các thanh thuốc lá phải đối mặt với quy định lớn hơn hoặc cấm ở những nước mà

các định dạng phân phối đã là quan trọng trong quá khứ. Với việc phân chia thị trường

bán lẻ thuốc lá dọc theo các đường địa lý và văn hóa, đó hầu như là không thể cho bất kỳ nhà bán lẻ nào để có quyền kiểm soát đáng kể trên với thị trường. Tuy nhiên, doanh

số bán thuốc lá của công ty đại diện cho ít hơn 0,3% tổng thị phần thị trường EU.

Mức độ phân tán ghép đôi cung cấp sản phẩm đa dạng của nhiều nhà bán lẻ có

nghĩa là có ít nguy cơ kết hợp dây chuyền (phía sau). Sức mua của người tiêu dùng

cuối cùng là một vấn đề phức tạp hơn. Trong khi các sản phẩm thuốc lá rất khó để

phân biệt và không có chi phí chuyển đổi, bản chất gây nghiện tự nhiên của xì gà có vẻ

đã giảm đáng kể sức mạnh mặc cả của người mua ở Châu Âu. Trong số chín nước thành viên EU đã thực hiện lệnh cấm hút thuốc trên toàn quốc, tất cả chín nước cho

thấy tỷ lệ hút thuốc giảm và bảy nước đã thấy được sự giảm xuống khối lượng thuốc lá

nhưng chỉ có ba nước có kinh nghiệm cho một sự giảm sút giá trị thị trường xì gà.

Điều này một phần do thực tế là hút thuốc đã trở nên tập trung trong người tiêu dùng

bị nghiện nặng, các công ty thuốc lá đã tăng giá mà không ảnh hưởng đến nhu cầu

tổng thể. Bản chất của việc nghiện thuốc lá làm giảm khả năng cạnh tranh về giá trong

ngành công nghiệp. Đối với những lý do trên thì sức mạnh cuả người mua cho ngành

công nghiệp thuốc lá châu Âu được đánh giá ở mức trung bình.

3. Nhóm chiến lược trong ngành

Page 22

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Các nhà sản xuất thuốc lá đang hướng đến việc đa dạng hóa các dòng sản phẩm:

thuốc lá điếu, xì gà, thuốc lá dùng để nhai v.v và các nhãn hiệu khác. Các công ty

thuốc lá lớn đang hoạt động trên tất cả các chủng loại sản phẩm và sở hữu một danh

mục lớn các nhãn hiệu. Bản đồ nhóm chiến lược chỉ ra rằng các công ty hoạt động trong một lĩnh vực và phân loại các công ty theo số lượng các sản phẩm cung cấp và

các nỗ lực Marketing và xúc tiến mà công ty đầu tư trong việc tăng cường nhận diện

thương hiệu. Nhiều công ty thuốc lá đang theo đuổi các chiến lược tập trung vào một

số ít các thương hiệu quốc tế để hấp dẫn người tiêu dùng trong nhiều thị trường càng

tốt. Phát triển thương hiệu là quan trọng như các công ty thường phát hành sản phẩm

mới dưới thương hiệu hàng đầu hiện tại. Các công ty xây dựng thành công thương hiệu

trở thành thương hiệu mạnh có lợi thế cạnh tranh cũng ngụ ý có sự tin tưởng mạnh mẽ

và lòng trung thành cao hơn từ phía người tiêu dùng. Do đó, các công ty tập trung vào việc tăng cường củng cố các thương hiệu hiện có của họ để nó có tính linh hoạt hơn nhằm giới thiệu các sản phẩm mới với kiểu dáng, chất lượng, và giá cả khác nhau có

thể đáp ứng những nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau. Bản đồ nhóm chiến lược cho thấy mức độ đầu tư Marketing của doanh nghiệp đã đưa vào quảng bá thương hiệu của mình và số lượng sản phẩm sẵn có.

Page 23

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Các công ty trong ngành công nghiệp thuốc lá châu Âu có thể được chia thành

các nhà sản xuất khu vực và các công ty thuốc lá toàn cầu. Là một phần của ngành

công nghiệp hợp nhất EU, các chiến lược quan trọng của các công ty thuốc lá toàn cầu đã gia tăng thị phần của họ thông qua việc mua lại các nhà sản xuất khu vực nhỏ hơn.

Chiến lược như vậy cho phép các công ty tiếp tục đa dạng hóa các dịch vụ sản phẩm

của họ và thương hiệu tại các thị trường khác nhau trên khắp quốc gia EU. Các công ty

cũng đầu tư lớn vào marketing để hỗ trợ các danh mục đầu tư mở rộng của các thương hiệu khu vực và vị trí thương hiệu quốc tế. Bốn công ty thuốc lá lớn nhất châu Âu thực

hiện chiến lược này và chiếm giữ trên 88% của thị trường của ngành. Các doanh

nghiệp này là Philip Morris, British American Tobacco, Japan Tobacco và Imperial

Tobacco.

4. Chu kì ngành :

Ngành thuốc lá thế giới đang nằm trong giai đoạn bão hòa. Những phân tích dưới

đây thể hiện điều đó.

Page 24

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Bảng doanh số các công ty lớn trong ngành từ năm 2005 - 2007

Tỷ lệ tăng Tỷ lệ tăng

Sale (USD M) 2005 2006 2007 trưởng trưởng

2005/2006 2006/2007

Imperial 19794,48 21864,48 25276,81 10,46% 15,61%

Philip Morris 97854,00 101407,00 74801,00 3,63% -26,24%

BAT 16980,82 17991,36 20046,01 5,95% 11,42%

Japan Tobacco 43435,00 39480,00 40401,00 -9,11% 2,33%

Nhìn vào bảng doanh số qua 3 năm của các công ty lớn trong ngành chúng ta

nhận thấy rằng: trong 4 công ty lớn thì có công ty tăng trưởng như Imperial và British

American Tobacco, nhưng cũng có công ty giảm như Philip Morris và Japan Tobacco. Điều đó cho chúng ta thấy rằng mức tăng trưởng trong ngành là không đều và đang có

sự suy giảm dần. Những công ty có được sự tăng trưởng do những đổi mới trong quản lý hoặc đạt được tính kinh tế theo quy mô thông qua việc thực hiện các vụ mua lại.

Phân tích nhóm chiến lược cũng cho chúng ta thấy rằng 4 công ty lớn trong ngành đang có xu hướng củng cố và thiết lập độc quyền nhóm. Tổng thị phần của 4 công ty lớn trên thế giới (không tính thị trường Trung Quốc) đạt 78%. Tại thị trường

Châu Âu 4 công ty này cũng chiếm doanh số tới 85%. Như vậy có thể khẳng định rằng 4 công ty này chiếm phần lớn thị phần thuốc lá trên thế giới cũng như tại Châu Âu.

Page 25

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

5. Các nhân tố then chốt thành công trong ngành

Việc đánh giá các nhân tố then chốt thành công trong ngành chúng tôi dựa vào

việc trả lời 2 câu hỏi sau:

- Điều gì khiến các khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán?

Các công ty lớn trong ngành có được sự thành công do sở hữu các nhãn hiệu thuốc

lá toàn cầu. Philip Morris chiếm 9/15 thương hiệu lớn, Imperial Tobacco chiếm 3/15, ...

- Mỗi công ty trong ngành phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực

nào cần phải có?

Các công ty trong ngành đang cố gắng tối ưu hóa chi phí, mở rộng và nâng cao vị

thế trên thị trường thông qua các thương vụ mua lại nhằm đạt được tính kinh tế theo

phạm vi và quy mô. Đồng thời chú trọng vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm

mới ít gây hại cho sức khỏe người sử dụng. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực cũng cần

phải được quan tâm đầu tư và phát triển toàn diện.

6. Động thái cạnh tranh trong ngành :

Philip Morris đang đầu tư mạnh và nghiên cứu và phát triển để sản xuất ra các

sản phẩm ít gây hại nhất tới sức khỏe con người.

British American Tobacco: Chiến lược của công ty là tập trung vào 4 thương hiệu lớn : Dunhill, Kent, Lucky Strike và Pall Mall. Sự phát triển của BAT chính là đòn bẩy cho sự cạnh tranh trong ngành thuốc lá trở nên có tính chuyên sâu hơn.

Japan Tobacco Inc: Công ty thuốc lá Nhật Bản đã có một thỏa thuận với liên

minh Châu Âu EU về vấn đề chống buôn lậu thuốc lá. Công ty thuốc lá Nhật Bản sở

Page 26

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

hữu cổ phần của 3 trong số 15 thương hiệu hàng đầu thế giới là Winston, Mild Seven,

và Camel.

7. Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi

Các lực lượng dẫn dắt chính trong ngành công nghiệp thuốc lá là tăng ý thức về sức khỏe. Trong năm mươi năm qua, mối quan tâm sức khoẻ gia tăng đã định hình lại

ngành công nghiệp thuốc lá trong mọi khu vực của thế giới. Mối quan tâm chung đã lần lượt định hình lại những quy định chính phủ về các ngành công nghiệp và dẫn đến

các chiến dịch giáo dục chống hút thuốc lá đã làm tăng mối quan tâm của công chúng.

Những mối quan tâm về sức khỏe và các quy định tiếp theo của ngành công nghiệp

thuốc lá là nguyên nhân khối lượng doanh số thuốc lá giảm trong hầu như tất cả các thị

trường phát triển và một số lượng lớn các thị trường đang phát triển. thị trường co lại đã lần lượt tăng sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thuốc lá. Cùng những ý kiến công

chúng và năng động quản lý cũng đã đẩy những người đi từ các sản phẩm thuốc lá

theo hướng ít được ổn định và ít sản phẩm thay thế. Mối quan tâm về bỏ hút thuốc đã

thực sự sinh ra một ngành công nghiệp toàn bộ sản phẩm thay thế cho việc cai thuốc.

Quy chế cũng đã định hình lại kênh phân phối thuốc lá và quyền lực người mua. ví dụ

gần đây bao gồm đình chỉ kinh doanh những người buôn thuốc lá thanh ở Pháp và Tây

Ban Nha, các kênh bán lẻ chính cho các sản phẩm thuốc lá về phương diện lịch sử.

Thái độ tiêu cực đối với sử dụng thuốc lá đã ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của

ngành công nghiệp và tiếp tục định hướng tương lai của các công ty hoạt động trong

thị trường thuốc lá.

8. Kết luận về tính hấp dẫn của ngành

Qua những phân tích về 5 lực lượng cạnh tranh, chu kỳ ngành và nhóm chiến

lược chúng tôi đưa ra kết luận về tính hấp dẫn của ngành dựa vào một vài đặc điểm

như:

ĐẶC ĐIỂM ĐÁNH GIÁ

Tiềm năng tăng trưởng của ngành Thấp

Vị thế cạnh tranh của các công ty trong ngành Cao

Mức độ rủi ro của ngành Cao

Tính khốc liệt của các vấn đề đối với ngành Cao

Kết luận: Ngành thuốc lá là một ngành kém hấp dẫn, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng khó khăn để xâm nhập ngành. Ngành công nghiệp này hiện đang có các rào cản

thương mại và cạnh tranh cao. Động lực trong ngành công nghiệp này cũng làm cho

Page 27

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

ngành công nghiệp không hấp dẫn như thị trường toàn cầu đối với thuốc lá dự kiến sẽ

giảm do nhận thức xã hội và do đó đẩy cạnh tranh giữa các đấu thủ hiện có. Sự gia

nhập vào thị trường là vô cùng khó khăn và tốn kém.

C. PHÂN TÍCH BÊN TRONG

I. NHẬN DIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC

1. Cấu trúc tổ chức công ty

Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình tập trung với sự tập trung điều

hành của hội đồng quản trị, hội đồng này họp 5 lần mỗi năm. Chịu trách nhiệm về thiết

lập các chiến lược cũng như kiểm soát hoạt động thuộc mọi khía cạnh của công ty.

Đặc biệt cấu trúc này có một sự tách biệt rõ ràng về vai trò của chủ tịch và giám đốc

điều hành để đảm bảo cân bằng quyền lực và quyền hạn thích hợp. Hỗ trợ hội đồng là các ủy ban phụ trách các vấn đề như: Ủy ban đề xuất các kế hoạch, Ủy ban thù lao thực hiện việc tính toán các khoản tiền lương, phụ cấp, thưởng cho nhân viên và các cấp lãnh đạo, Ủy ban kiểm soát kiểm soát các hoạt động nội bộ của toàn bộ tập đoàn.

Giám đốc điều hành là người trực tiếp chỉ đạo ủy ban thông tin.

Giám đốc không điều hành chịu trách nhiệm đặc biệt nhằm đảm bảo chiến lược cho sựu phát triển công ty được đề xuất và xem xét. Điều này đảm bảo hoạt động của công ty vì lợi ích lâu dài của các cổ đông và những giới hữu quan khác như: nhân viên,

Page 28

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

khách hàng và nhà cung cấp về các vấn đề môi trường, xã hội và đạo đức được tích

hợp đầy đủ vào các quá trình đánh giá rủi ro của công ty.

CEO: Gareth Davis được bổ nhiệm là giám đốc điều hành của Imperial kể từ

năm 1996. Ông đã có hơn 35 năm kinh nghiệm trên tất cả các khía cạnh của công ty.

Đóng góp của ông bao gồm việc phát triển và thực hiện chiến lược công ty và các chương trình mở rộng liên tục của nó.

COO: Fernando Dominguez được bổ nhiệm là giám đốc điều hành các đơn vị kinh doanh xì gà kể từ tháng 6/2008. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình vào năm 1985

khi ông gia nhập Tabacalera với nền kỹ thuật công nghiệp. Kinh nghiệm trước đây của

ông đó là: đồng chủ tịch tại Corporacian habanos, SA..cũng như rất nhiều vị trí cấp

cao trong cả hai tập đoàn Tabacalera và Attadis.

CFO: được bổ nhiệm vào năm 1996, Robert Dyrbus là giám đốc tài chính của Imperial. Ông đã giữ vị trí này kể từ tháng 11.1989 và từ đó đóng một vai trò quan

trọng trong việc tái tổ chức Imperial.

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty

2.1. Chiến lược hiện tại của công ty

 Hội nhập dọc

Hội nhập dọc của ngành công nghiệp thuốc lá là theo cách sau đây:

1. Nguồn cung nguyên liệu: bao gồm các công ty trong ngành trồng và khai thác

cây thuốc lá, những người nông dân trồng cây thuốc lá.

(3) (4)

Imperial

Các nhà bán lẻ địa phương

(5) (1) (2)

Nhà sản xuất

Cơ sở chế biến nguyên liệu thô

Người tiêu dùng cuối cùng

Các nhà bán sỉ

Nguồn cung (người trồng thuốc lá)

2. Cơ sở sản xuất chế biến nguyên liệu thô: Giai đoạn tiếp theo trong quá trình này chế biến các nguyên liệu thô thành các sản phẩm thuốc lá như giấy thuốc lá và các chất tổng hợp.

Page 29

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

3. Nhà sản xuất: Giai đoạn giữa của dòng phát triển sản phẩm là sản xuất thành phẩm. Sau đó chúng được phân phối cho các trung gian bán sỉ, bán lẻ. Qua đây ta

nhận thấy rằng Imperial Tobacco nằm ở vị trí giữa của chuỗi cung ứng.

4. Kênh phân phối: Kênh phân phối của Imperial là các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ địa phương. Giai đoạn này liên quan đến một địa điểm bán lẻ có bán sản phẩm cho người mua hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà bán lẻ như cửa hàng tạp hóa và

điểm bán lẻ sẽ tồn kho một số lượng sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng.

5. Người mua/người tiêu dùng cuối cùng: Đối với các sản phẩm thuốc lá thì người

mua cũng là người tiêu dùng cuối cùng.

Tập đoàn Thuốc lá Imperial nằm ở vị trí trung tâm của dòng hội nhập theo chiều

dọc. Công ty tập trung sản xuất vào vụ thu hoạch thuốc lá, và những người trồng thuốc

lá là nguồn cung quan trọng. Việc đầu tư ban đầu để sản xuất thuốc lá (máy móc để làm khô và trộn lá thuốc) là khá cao. Ngoài ra, các liên minh chiến lược giữa người

trồng thuốc lá và các nhà sản xuất thuốc lá cũng được kiểm soát bởi các nhà sản xuất.

Thông qua các liên minh, những người trồng thuốc lá quy mô nhỏ nhận được sự hỗ trợ

về kĩ thuật và và tài chính từ Imperial và công ty trợ giá cho người trồng thuốc lá.

Chiến lược hiện tại của Imperial Tobacco là sản xuất và phân phối các sản phẩm

thuốc lá với nguồn cung từ những người trồng thuốc lá. sau đó bán các thành phẩm

đến những “khách hàng trung gian” bao gồm các nhà phân phối, bán buôn, cơ quan

chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên thế giới. Những sản phẩm này

sau đó sẽ chạy dọc theo kênh phân phối đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

 Hội nhập ngang:

Imperial là một công ty kinh doanh với chiến lược hiện tại duy nhất của nó là hội

nhập ngang tập trung vào sản xuất, marketing, bán thuốc lá và những sản phẩm liên quan bao gồm thuốc điếu, thuốc lá cuộn, giấy thuốc, ống điều và xì gà. Hội nhập

ngang ở cấp công ty đã được thực hiện chủ yếu thông qua việc mua lại một loạt các

công ty khác nhau sản xuất những sản phẩm có liên quan trong ngành công nghiệp thuốc lá. Chiến lược mua lại này cũng hướng đến việc cắt giảm chi phí và điều phối nguồn lực. Một số vụ mua lại đáng chú ý của Imperial đã cho phép công ty này đa dạng hóa việc kinh doanh hiện tại và giúp các sản phẩm thuốc lá ngày càng gia tăng và phổ biến.

Năm 1997, Imperial đã mua lại Rizla và hành động này đã giúp công ty kiểm

soát nhà sản xuất giấy cuộn thuốc lá lớn nhất thế giới này. Để tăng cường sự kiểm soát trong lĩnh vực giấy cuốn và ống điều, năm 1998, công ty đã mua lại Douwe Egberts

Page 30

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Van Nelle Tobacco (DEVN). DEVN đã giúp cho Imperial có được cơ hội duy nhất tận

dụng lợi thế hiện tại của kênh phân phối quốc tế của mình cho tất cả các dòng sản

phẩm của công ty (thuốc lá điếu, xì gà và giấy cuộn thuốc lá). Các hoạt động từ việc

mua lại này đã giúp công ty có được lợi ích tính kinh tế theo quy mô và nâng cao hiệu

suất, đặc biệt trong các lĩnh vực thu mua, sản xuất, tiếp thị và phân phối. Kinh doanh giấy cuộn và ống điếu đã giúp cho việc đa dạng hóa thông qua việc mua lại tập đoàn

EFKA vào năm 2000(EFKA là một tập đoàn chuyên sản xuất và bán các loại ống điếu, giấy cuốn, đầu lọc thuốc lá). Và Imperial lại tiếp tục tăng cường sức mạnh của mình

trong lĩnh vực này với việc mua lại nhà máy sản xuất đầu lọc của công ty CTC Tube

(Canada) vào năm 2004.

Trong khu vực sản xuất thuốc lá cắt nhuyễn, năm 2000, Imperial Tobacco mua

lại Baelen và 2001 mua lại Reemtsma-một nhà sản xuất thuốc điếu toàn cầu chủ yếu của Đức và năm 2002 mua lại những công ty thuốc lá khác. Kết quả của chuỗi hoạt

động mua lại này là doanh số đã lên đến 150 triệu USD và nâng cao lợi nhuận sau thuế

41% trong năm sau đó. Để tăng cường chiến lược hội nhập theo chiều ngang, Imperial

mở rộng danh mục sản phẩm bao gồm cả Snus thông qua việc mua lại công ty Snus

của Thụy Điển là Skruf trong năm 2005. Hành động này đã dẫn đến gia tăng lợi nhuận

và gây ảnh hưởng lên các sản phẩm khác của công ty bởi việc thiết lập hoạt động bán.

Công ty lại tiếp tục mở rộng hội nhập ngang thông qua mua lại tập đoàn Altadis

(chuyên kinh doanh thuốc điếu và xì gà) vào năm 2007. Dự kiến hành động này sẽ tạo

ra sức mạnh tổng hợp cho công ty trong sản xuất, tiếp thị và phân phối chuỗi giá trị mà

kết quả là: tiết kiệm chi phí khoảng 300 triệu Euro/năm.

Các chuỗi giá trị trùng nhau trong phần lớn các vụ mua lại này tạo ra sức mạnh tổng hợp cho phép Imperial Tobacco tận dụng lợi thế của nền kinh tế của quy mô

thông qua việc đa dạng hóa các sản phẩm có liên quan trong tiến trình mở rộng kinh

doanh của công ty.

2.2. Nhận diện những vấn đề của chiến lược hiện tại

 Chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong hội nhập dọc

Chỉ thông qua những khía cạnh rất hạn chế (máy bán hàng tự động tại Vương quốc Anh) thì ở Imperial Tobacco tất cả đều được tích hợp dọc. Nó khó khả thi để mở các cơ sở bán trực tiếp các sản phẩm cho người tiêu dùng trong ngành công nghiệp như là cửa hàng bán lẻ để người dùng cuối cùng mua các sản phẩm đã được sẵn sàng khá nhiều và hiệu quả.

Page 31

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Vấn đề là, tuy nhiên, tổng thể ngành công nghiệp thuốc lá đang tích hợp xuôi

dòng nhiều hơn nữa với những đối thủ cạnh tranh lớn, British American Tobacco di

dời một chiến lược bán hàng giao hàng trực tiếp có thể kiểm soát các nhà bán lẻ, bán

sản phẩm thuốc lá cho người tiêu dùng cuối cùng.Với các hạn chế ngày càng tăng của

thị trường trong ngành công nghiệp thuốc lá và sau đó mất kiểm soát bởi các công ty để triển khai có hiệu quả các chiến lược Marketing, để lược bỏ những người bán buôn

trung gian và duy trì mối quan hệ với người bán lẻ là một cách mà các công ty thuốc lá có thể lấy lại một số quyền kiểm soát họ đánh mất trong Marketing. Nếu Imperial

Tobacco không hiệu quả trong việc tận dụng lợi thế của giao hàng bán hàng trực tiếp,

nó sẽ không thể cạnh tranh trong các chức năng phân phối và tiếp thị và bán hàng của

tổ chức mình.

 Không đủ khác biệt để duy trì cạnh tranh

Một trong những vấn đề với chiến lược hội nhập ngang hiện nay của Imperial là

mối nguy hiểm nếu chỉ tập trung vào một ngành công nghiệp đơn lẻ. Kể từ khi ngành công nghiệp thuốc lá đang trong giai đoạn bão hòa, luôn luôn có một nguy cơ nó rơi

vào giai đoạn suy thoái. Nhiều đối thủ cạnh tranh chính trong ngành công nghiệp thuốc lá thông qua việc mua lại tương tự như chiến lược hội nhập ngang. Với các quy định chặt chẽ và sự gia tăng thái độ tiêu cực đối với các sản phẩm thuốc tạo ra một thách thức với những công ty không có thương hiệu và không tạo được sự khác biệt có thể đối mặt với thất bại dưới áp lực cạnh tranh và thị trường suy giảm. Tuy nhiên, xu hướng lịch sử cho thấy rằng các công ty thuốc lá đã đa dạng hóa công việc kinh doanh

của nó bao gồm các hoạt động trong các ngành công nghiệp không liên quan đến thuốc

Page 32

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

lá đã không thành công bởi vì đã không gia tăng các giá trị quan trọng trên tổng số vốn

hóa thị trường của công ty.

Trong khi chiến lược này đã có hiệu quả, khi đối mặt với sự cạnh tranh ngày

càng tăng và các quy định khắt khe, Imperial Tobacco vẫn cần phải nhận ra sự khác

biệt của chính mình trong việc tạo ra giá trị khác biệt trong cung cấp sản phẩm thuốc lá của nó.

 Tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa

Những vụ mua lại trên toàn cầu của Imperial đã mở rộng thị phần của công ty,

nhưng việc mở rộng này chỉ tập trung cao vào các thị trường đã phát triển của Châu

Âu và Hoa Kỳ, nơi việc sử dụng thuốc lá đang suy giảm. Việc mở rộng này mang lại

những lợi ích ngắn hạn về doanh số nhưng không thể tạo ra lợi nhuận trong dài hạn. Imperial đã không chú trọng mở rộng vào các nền kinh tế mới nổi, nơi việc sử dụng

thuốc lá vẫn gia tăng. Hình 4.1 so sánh một số chỉ tiêu quan trọng cho ngành công

nghiệp thuốc lá Hoa Kỳ và Tây Ban Nha - nơi mà gần đây Imperial mua lại các công

ty tại các thị trường mới nổi của Trung Quốc và Mexico. Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội

mở rộng vào các thị trường quan trọng, trong khi các đối thủ cạnh tranh hàng đầu cũng

đang thực hiện mua lại trong các khu vực này.

2.3. Tổng kết về chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty Bảng tóm tắt các chiến lược doanh nghiệp

Hội nhập dọc Hội nhập ngang Toàn cầu

Chiến lược Imperial nằm ở trung Gia tăng sự đa dạng Mở rộng vào trong

cấp công ty tâm của kênh, tập trung hóa sản phẩm thông những thị trường mới

hiện tại vào sản xuất và phân qua mua lại nổi thông qua mua lại

phối

Các vấn đề Chậm chân trong hội Tập trung vào một Tập trung vào các nền

nhập dọc trong kênh ngành nghề kinh kinh tế phát triển, nơi về chiến

phân phối

lược cấp công ty doanh và tạo sự khác biệt cần thiết cho phát nhu cầu về thuốc lá đang suy giảm

triển bền vững

Những kiến nghị cho Chiến lược cấp công ty Loại bỏ người bán buôn và xây dựng kênh bán lẻ trực tiếp để cải thiện chức năng phân phối và Phát triển các sản phẩm không khói thông qua mua lại các công ty sản xuất các Mở rộng hơn nữa vào những nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc và Mexico

marketing sản phẩm này

Định vị lại trách nhiệm xã hội của công ty là tập trung chính ở cấp độ doanh

nghiệp để thực hiện chiến lược mới và sáng tạo ở cấp độ doanh nghiệp

Page 33

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

2.4. Đánh giá sự phù hợp chiến lược

Với những xu hướng lịch sử, chiến lược của Imperial Tobacco là tập trung vào

việc kinh doanh của mình chỉ có ngành công nghiệp thuốc lá là đi đúng hướng. Chiến

lược chỉ tập trung vào một ngành công nghiệp thuốc lá và thực hiện các chiến lược mua lại đã mang lại hiệu quả và tạo ra sự tăng trưởng của công ty. Với những chiến

lược hiện tại đang được thực hiện đã mang lại sự phù hợp cho công ty, nhưng với những vấn đề đã nêu ở trên công ty cần phải thực hiện sự thay đổi trong việc thực thi

các chiến lược của mình như: Mở rộng sang thị trường mới nổi như Trung Quốc và

Mexico, xây dựng các kênh bán lẻ là các cửa hàng để hỗ trợ cho các hoạt động

marketing.

2.5. Kết luận về phân tích chiến lược cấp công ty

Những phân tích về chiến lược kinh doanh cấp công ty của Imperial Tobacco cho

chúng ta thấy rằng: Mặc dù công ty đang đi đúng hướng phát triển với việc tiếp tục gia

tăng việc mở rộng thị trường trong ngành thuốc lá nhưng trong việc thực thi các chiến

lược công ty còn mắc phải nhiều vấn đề. So với các đối thủ của mình thì Imperial chưa

thực sự tạo ra được những khác biết đáng kể nào để có thể có sức cạnh tranh rõ nét

hơn. Công ty tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa mà chưa mở rộng kinh

doanh của mình vào những thị trường mới, nơi mà các chính sách về pháp luật còn

chưa thực sự mạnh, dân số còn dễ dàng hơn trong việc sử dụng thuốc lá.

3. Chiến lược toàn cầu

Hiện tại công ty đang bán thuốc lá ở 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại

35 quốc gia. Hình 4.2 cho thấy một số thị trường nơi mà Imperial đang hoạt động với

vai trò là người bán hoặc nhà sản xuất. Gần đây, mức độ đa dạng hóa là kết quả của

việc mua lại trên phạm vi toàn cầu nhằm mở rộng hoạt động của công ty vào cả hai thị

trường: mới nổi và thâm niên (mặc dù mục tiêu trọng tâm của công ty là hướng đến thị

trường thâm niên (phát triển)).

Trong thập kỷ qua, Imperial đã thực hiện nhiều thương vụ mua lại trong một số thị trường để có vị trí nằm trong số các công ty thuốc lá quốc tế chủ chốt. Các vụ mua

lại lớn nhất trong số này là đã tiếp quản Tobaccor (2001) - một công ty thuốc lá hàng đầu tại châu Phi cận Sahara; Reemtsma (2002) - một công ty thuốc lá chính yếu của Đức; Thương Hiệu Commonwealth (2007) - một nhà sản xuất thuốc lá Mỹ và Altadis của Tây Ban Nha (2008) - một nhà sản xuất thuốc lá quốc tế .

Page 34

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Công ty cũng gặp nhiều sức ép khi thâm nhập thì trường bao gồm:

+Lệnh cấm từ chính phủ

+Sự gia tăng nhận thức của người tiêu dùng về tác hại của thuốc lá với sức khỏe

và môi trường.

Tuy nhiên, sau những vụ mua lại này là một số sự phát triển quốc tế có hệ thống như Imperial đã cố gắng tận dụng những thương hiệu hiện có cho các thị trường mới.

Ví dụ, công ty đã sử dụng thương hiệu Commonwealth để giới thiệu thương hiệu Davidoff đến Hoa Kỳ. Imperial đã sử dụng mô hình kinh doanh xuyên quốc gia,

hướng đến các thị trường mới để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Cũng như đa dạng hóa

được danh mục thương hiệu và sản phẩm. Đồng thời sản phẩm cũng dễ dàng được

chấp nhận hơn tại thị trường mới xâm nhập.

 Kết luận: Việc mở rộng thị trường ra các quốc gia khác đã giúp Imperial đạt được tính kinh tế theo phạm vi và quy mô, đồng thời củng cố và nâng

cao vị thế thị trường của công ty.

4. Chiến lược chức năng

4.1. Quản trị chuỗi cung ứng

Ngành công nghiệp thuốc lá của thế giới có một chuỗi cung ứng phức tạp bao

gồm những người trồng thuốc lá, cơ sở sản xuất và những nhà bán lẻ cuối cùng đặt tại

các thị trường khác nhau trên khắp thế giới. Với một chuỗi cung ứng phức tạp như

vậy, vấn đề quản trị chuỗi cung ứng trở nên quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh

bằng cách quản lý hiệu quả và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh.

So sánh các số liệu cho thấy rằng Imperial là một người dẫn đầu trong quản lý

chuỗi cung ứng thuốc lá. Trong số bốn công ty thuốc lá hàng đầu hiện nay, Imperial có

Page 35

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

doanh thu từ hàng tồn kho cao nhất và tồn kho trung bình ngày là thấp nhất. Biểu đồ

dưới đây cho thấy, doanh thu từ hàng tồn kho thuốc lá của Imperial vào năm 2007 là

13,8 triệu USD và tồn kho trung bình ngày là 26,4 ngày. Những con số này cho thấy

Imperial có hiệu quả hơn hẳn những đối thủ cạnh tranh, Philip Morris có doanh thu là

6,5 triệu USD và thời gian tồn kho trung bình là 56,2 ngày, và cả hai số liệu đều có xu hướng xấu đi theo thời gian. Đối thủ cạnh tranh gần nhất với Imperial trong việc quản

lý chuỗi cung ứng là Japan Tobacco, Japan Tobacco đã có doanh thu hàng tồn kho tăng từ 11,1 lên 13,1 trong 3 năm từ 2005 – 2007.

Vị trí dẫn đầu của Imperial có được là dựa vào những vụ mua lại thành công.

Trước khi mua lại Altadis, Imperial nhận nguồn cung thuốc lá từ 40 quốc gia, thuốc lá

được chế biến tại 31 cơ sở sản xuất và được bán ở 130 thị trường. Tại Imperial có một

hệ thống quản lý tập trung cho chuỗi cung ứng trong khi những kế hoạch về nhu cầu được thực hiện ở từng quốc gia. Năm 2005 họ đã thực hiện thử nghiệm hai giải pháp

về công nghệ thông tin cho việc quản lý chuỗi cung ứng là: Hệ thống dự báo trung tâm

và Công cụ lập kế hoạch sản xuất tổng thế. Hai hệ thống này đã được thử nghiệm tại

các nhà máy ở Ba Lan và những thị trường hai nhà máy này phục vụ. Cuộc thử nghiệm

đã thành công tại Ba Lan, và do đó Imperial đã tiến hành thực hiện tại tất cả các nhà

máy sản xuất của nó. Các hệ thống này hoạt động với mục đích tối ưu hóa các nguyên

liệu tồn kho và làm cho việc sản xuất theo tiến độ.

Chúng tôi tiến hành so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó.

- BAT đã thay đổi công nghệ trong quản trị chuỗi cung ứng từ năm 2001 và những nỗ lực thu gọn chuỗi cung ứng từ năm 2003 nhằm làm giảm việc sản

xuất dư thừa, những cố gắng của họ cũng không làm thay đổi doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho, như chúng ta có thể thấy ở biểu đồ trên.

- Philip Moris đã làm cho chuỗi cung ứng của nó lớn lên bằng những hoạt động mở rộng của mình thì và chúng ta khó có thể thấy được lợi ích của họ cho tới năm 2011.

- Japan Tobacco là đối thủ cạnh tranh duy nhất có thể cạnh tranh với Imperial thông qua những vụ mua lại và nâng cao doanh thu từ dự trữ hàng tồn kho. Chúng ta có thể thấy vào năm 2008 việc mua lại Gallaher đã làm cho doanh thu

của JPT tăng 13.2%.

Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là một cách làm hạn chế nạn buôn bán lậu thuốc lá. Ngoài lợi ích này việc quản trị hiệu quả chuỗi cung ứng còn mang lại giá trị trong quản lý hiệu quả hàng tồn kho và cải thiện việc kiểm soát trong vấn đề

Page 36

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

về hậu cần. Imperial đã tích cực trong việc phát triển các tiêu chuẩn trong ngành về

quản trị chuỗi cung ứng để thực hiện theo pháp luật. Những nỗ lực của Imperial đã

mang lại một kết quả khả quan với tỷ lệ thuốc lá giả mạo Imperial nhập lậu vào Anh từ

giữa năm 2001 đến năm 2007 đã giảm tới 98%. Chúng ta có thể thấy rõ hơn ở biểu đồ

bên dưới. Tại Anh có tới 1/5 số sản phẩm thuốc lá tiêu thụ trong nước là bị nhập lậu. Chính quyền nước này đang kêu gọi một sự hợp tác mạnh mẽ hơn nữa từ BAT và JPT.

Nhưng những đối thủ hàng đầu của Imperial đã không công bố bất kỳ thông tin nào về sản phẩm của họ bị nhập lậu và họ nói rằng đó không phải là vấn đề quan trọng với họ.

Hình 3.3: Tổng khối lƣợng thuốc lá tiêu thụ trong tháng 2 của các năm từ

2002 - 2007

Chú thích:

Tổng số sản phẩm chính hãng

Tổng số sản phẩm nhập lậu

Tổng số các sản phẩm tiêu thụ

Nhìn chung thì quản trị chuỗi cung ứng đã mang lại một sức mạnh cho Imperial

Tobacco. Sức mạnh này mang lại cho Imperial một chuỗi giá trị có hiệu quả hơn và có những phản ứng nhanh hơn. Với việc mua lại Altadis gần đây, sẽ có những nỗ lực yêu cầu tích hợp chuỗi cung ứng của hai công ty để có thể tiết kiệm được 413 triệu USD trong kế hoạch tiết kiệm 2 năm và duy trì mức hiệu quả như hiện nay. Những lợi ích gần đây của các đối thủ như JPT cho thấy việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đã

mang lại giá trị khá lớn cho công ty.

Page 37

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

4.2. Hoạt động sản xuất

Các công ty thuốc lá quốc tế lớn sử dụng đều sử dụng những nhà máy sản xuất

trên thế giới. Với vụ mua lại Altadis số lượng nhà máy sản xuất của Imperial đã tăng

từ 31 lên 58 nhà máy. Hiện công ty có nhà máy tại 35 quốc gia. Hình dưới dây thể hiện những vùng mà Imperial có nhà máy sản xuất.

Các cơ sở sản xuất thuốc lá của Imperial trên thế giới

Những xu hướng của ngành là thực hiện các vụ mua lại trên phạm vi quốc tế,

củng cố sản xuất và hợp nhất bằng cách đóng cửa các nhà máy sản xuất. BAT đã đóng

cửa 25 nhà máy sản xuất kể từ năm 2003 như là một nỗ lực nhằm hợp nhất sản xuất.

Những nỗ lực này đã làm cho năng suất của mỗi nhà máy sản xuất phải tăng thêm.

Hiện nay năng suất sản xuất trung bình của BAT đạt 20 tỷ điếu thuốc lá/năm tại mỗi

nhà máy. So sánh với các đối thủ cạnh tranh thì năng suất sản xuất trung bình của

Imperial là nhỏ nhất với 9.1 tỷ điếu thuốc/ năm tại mỗi nhà máy sản xuất.

Page 38

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Những con số này phản ánh một sự yếu kém của Imperial so với các đối thủ của

nó. Chỉ so sánh với đối thủ gần nhất của Imperial là JPT thì chúng ta thấy rằng:

Imperial sản xuất 9.1 tỷ điếu thuốc tại một nhà máy trong một năm với kích thước trung bình của một nhà máy là 311,766 foot vuông (khoảng 29 m2), JPT sản xuất 11,3 tỷ điếu thuốc trên 85 foot vuông (khoảng 8m2). Điều này có nghĩa là JPT sản xuất được 1.4 tỷ điếu thuốc trên mỗi m2/ năm, còn Imperial chỉ đạt 310 triệu điếu thuốc trên mỗi m2/năm.

Mặc dù các doanh nghiệp của Imperial tập trung vào việc đơn giản hóa quy trình

sản xuất và tăng năng suất, nhưng rõ ràng là hoạt động sản xuất là một điểm yếu của

Imperial so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Những hoạt động sản xuất của nó làm

tăng thêm giá trị vào chuỗi giá trị ít hơn nhiều so với các đối thủ của nó. Những vụ

mua lại của Imperial có thể cải thiện hình ảnh của công ty nhưng Imperial vẫn còn cách xa các đối thủ của nó trong chức năng kinh doanh cốt lõi và do đó nên hoạt động

sản xuất của Imperial là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của Imperial.

4.3. Hoạt động phân phối

Phần lớn các khách hàng của nhà sản xuất thuốc lá là các nhà phân phối, đại lý,

các tổ chức chính phủ và các nhà bán lẻ ở các vùng khác nhau trên toàn thế giới.

Những cơ sở này sẽ bán lại sản phẩm dọc theo kênh phân phối cho đến người tiêu

dùng cuối cùng. Imperial Tobacco tiếp tục đẩy mạnh phân phối sản phẩm của mình

thông qua các thương vụ mua lại, do đó kênh phân phối đạt được nhiều lợi ích tổng thể

nhờ danh mục các nhãn hiệu đó. Mặc dù công ty không công khai trực tiếp các số liệu

liên quan nhưng việc sở hữu các nhãn hiệu khác nhau đã tạo điều kiện thuận lợi hơn

cho Imperial so với đối thủ cạnh tranh về số lượng các trung tâm phân phối, vận

chuyển, chi phí phân phối, họ đã tìm ra chiến lược thông qua các nguồn lực thứ cấp. Với Imperial, mỗi lần mua lại là một lần cải tổ lại các dịch vụ khách hàng và điều

chỉnh phân phối. Nhờ mua lại Altadis hồi đầu năm 2007, Imperial mở rộng hoạt động của họ thông qua các điểm phân phối mới tại Ba Lan. Altadis cũng là thị trường dẫn

đầu trong phân phối thuốc lá ở Tây Ban Nha, Pháp, Bồ Đào Nha, Ý và Morocco, và cung cấp các dịch vụ hậu cần cho hơn 510.000 điểm bán hàng. Năm 2002 Imperial mua lại Gunnar Stenberg AS, nhà phân phối các dòng sản phẩm thuốc lá của Na uy. Gunnar Stenberg phân phối các sản phẩm thuốc lá tại Na Uy, bao gồm giấy cuốn, thuốc điếu, thuốc lá sợi và Snus. Vào thời gian này, Gunnar Stenberg đang phân phối giấy cuốn cho nhãn hiệu Rizla của Imperial ở Na Uy và việc mua lại tạo cơ hội cho công ty giới thiệu sản phẩm khác của họ tại thị trường Na Uy. Tháng 12/2000, khả năng phân phối của Imperial Tobacco PLC đã được cải thiện tốt hơn với việc mua lại

Page 39

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

nhà máy sản xuất máy bán hàng tự động Mayfair. Sinclair Collis đã hoạt động với hơn

10.000 máy bán thuốc lá tự động trên khắp Vương quốc Anh. Tuy nhiên, hầu hết các

thị trường thuốc lá của Imperial vẫn còn phụ thuộc nhiều vào thỏa thuận với bên thứ

ba. Chiến lược tinh gọn được áp dụng nhằm củng cố sức mạnh mạng lưới phân phối

của Imperial mặc dù công ty đang thực hiện ngày càng nhiều các thương vụ mua lại

Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh của Imperial là BAT lại tập trung chiến lược

phân phối trực tiếp thông qua các cửa hàng bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ là trọng điểm thực hiện các hoạt động marketing của BAT. Phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ thương

mại với các khách hàng chiến lược của họ là một yếu tố chủ chốt trong hoạt động

Marketing thương mại và phân phối của công ty. Khi có thể, công ty chỉ đạo phân phối

độc quyền, hoặc bán hàng trực tiếp nhờ hệ thống các cửa hàng của công ty. Trong năm

2007, BAT thiết lập dự án cho việc phát triển các cửa hàng bán hàng trực tiếp ở Canada, Nigeria, Malaysia, Việt Nam, Thổ Nhĩ Kỳ và New Zealand, tất cả đều trong

một nỗ lực để đạt được sự tăng trưởng mới.

Những nỗ lực phân phối của JT thì tập trung vào việc gia tăng hiệu quả kinh

doanh nhờ các hoạt động sáp nhập. Vào tháng 4/2004, công ty đã sáp nhập sáu công ty

con để củng cố hệ thống phân phối thuốc lá của mình. Kết quả là Japan Tobacco đã gia

tăng tỷ lệ doanh thu hàng của công ty.

Phương pháp phân phối của Imperial không phải là mạnh nhất so với đối thủ

cạnh tranh. Công ty cần tạo ra một hệ thống phân phối hiệu quả hơn mà không cần

phải thay đổi khi mua các công ty nhỏ. Chi phí cho việc tái tổ chức là khá tốn kém và

do đó phân phối được đánh giá là một điểm yếu trong chuỗi giá trị của công ty.

4.4. Marketing và bán hàng

 Chiến lược marketing

Xét về các thuộc tính vật lý thì không có sự khác biệt nổi trội về ý nghĩa cạnh

tranh giữa các nhãn hiệu thuốc lá. Lợi ích và tính năng của sản phẩm thuốc lá không

được khuyến khích do ảnh hưởng đến sức khỏe và kích thích gây nghiện, điều đó sẽ khó lòng tạo ra một thông điệp bán hàng hoàn hảo. Chiến lược giá cũng không thực sự hiệu quả bởi vì giá của sản phẩm ít nhiều đồng nhất trên tất cả các thương hiệu thuốc lá ở hầu hết các vùng trên thế giới. Ngành công nghiệp thuốc lá đối mặt với thách thức về thuế tiêu thụ đặc biệt quá lớn, chi phí này được gán một phần cho người tiêu dùng nên giá bán cao. Vì thế bất kỳ việc mô tả sự khác biệt và lợi ích giữa các nhãn hiệu chủ

yếu được ghi nhận thông qua những nỗ lực quảng bá hình ảnh thương hiệu và bao bì. Hiện tại có rất ít sản phẩm làm được điều này và thay vào đó hình ảnh thương hiệu và

Page 40

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

sự nhận dạng có ít sự tương quan với đặc điểm thực tế của các sản phẩm thuốc lá.

Imperial có nhiều thương hiệu lớn, uy tín về thuốc lá điếu, xì gà và các sản phẩm thuốc

lá khác trên toàn cầu, tất cả đều thay đổi hình ảnh cho phù hợp . Ví dụ các đặc tính của

thương hiệu Player được mô tả là “trẻ trung, nam tính, tự do, độc lập, và sự tự tin”,

trong khi các đặc tính của thương hiệu Davidoff cao cấp được mô tả như sau: “sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất”. Chiến lược thương hiệu toàn

cầu bao gồm West, Gauloises Blondes và Rizla cũng như một số các thương hiệu toàn cầu mang tính khu vực và địa phương, đều có chiến lược độc đáo riêng. Công ty sẽ tối

ưu hóa cấu trúc kế hoạch tập trung (đối với những thương hiệu trên cùng thị trường)

nhằm tận dụng các cơ hội thị trường và tránh chồng chéo hoặc cạnh tranh nội bộ. Tuy

nhiên, sự gia tăng các luật và lệnh cấm quảng cáo sản phẩm thuốc lá trong các khu vực

trên thế giới đã ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược của Imperial cũng như các công ty thuốc lá khác khi tiếp thị sản phẩm. Ngành công nghiệp chịu áp lực ngày càng cao

nhằm đáp ứng khách hàng mục tiêu và đẩy mạnh thương hiệu của mình. Chiến thuật

được sử dụng như phát hành mẫu dùng thử, sử dụng logo trên trang phục, tài trợ cuộc

thi,… Công ty cũng đẩy mạnh xúc tiến thương hiệu và sản phẩm của mình đối với

người tiêu dùng nhờ vào các chương trình khuyến mãi ưu đãi: giảm giá, phiếu giảm

giá, ưu đãi tại cửa hàng và chiết khấu khi mua số lượng lớn.

 Bán hàng

Hiện tại sản phẩm của Imperial đã có mặt trên 160 quốc gia trên toàn thế giới và là công ty thuốc lá lớn thứ hai Vương quốc Anh dựa trên doanh số bán hàng toàn cầu. Mặc dù bị hạn chế về mặt luật pháp để bán các sản phẩm trong khu vực này, công ty

vẫn có lợi nhuận bằng cách mở rộng liên tục và mua lại các công ty đã xâm nhập vào các thị trường mục tiêu trên quy mô toàn cầu. Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá

Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu

Page 41

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ

9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa

trong tương lai .Nhìn chung, Marketing và bán hàng là một sức mạnh cho các công ty

dựa trên doanh thu bán hàng và tăng trưởng, và thị phần.

4.5. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG / DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

Những giá trị của Imperial Tobacco dựa vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Nó làm điều này bằng cách làm việc trên

một loạt các phương pháp tiếp cận bao gồm cả làm việc trong quan hệ đối tác với các

khách hàng trong việc cung cấp các sản phẩm có hiệu quả và cung cấp các tiêu chuẩn

cao về hỗ trợ khách hàng. Hầu hết các dịch vụ khách hàng của Tập đoàn được thực

hiện trước khi bán hàng. Imperial Tobacco tập trung vào chức năng sản xuất và bán hàng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và người tiêu dùng.

Trong năm 2007, Imperial Tobacco đã giới thiệu chuỗi cung ứng mới của nó là

"Know your customers-biết khách hàng của bạn" để bắt buộc tuân theo những quy

định về cung cấp sản phẩm và nhấn mạnh sự cần thiết phải thận trọng trong việc thiết

lập cá mối quan hệ với khách hàng. Kể từ khi hiệu suất tổng thể của tập đoàn bị phụ

thuộc vào mối quan hệ với các khách hàng quan trọng thì dịch vụ hậu cần của doanh

nghiệp được thực hiện cho những khách hàng quan trọng theo thỏa thuận hợp đồng

ngắn hạn. Trong một nỗ lực để thúc đẩy quy trình quản lý và cải tiến tập trung vào

khách hàng, Imperial Tobacco đã phát triển hệ thống quản lý chất lượng và được

chứng nhận tiêu chuẩn cho một số chức năng kinh doanh của mình. Một vài thách thức

đã được bộc lộ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn. Do thiếu thông tin có trên

chuỗi giá trị, tính hấp dẫn cạnh tranh của các dịch vụ sau bán hàng được so sánh ở đây

giữa cách sử dụng số tiền trên tài khoản phải thu Imperial Tobacco và thu thập của đối thủ cạnh tranh chính của nó trong vòng ba năm qua. Từ góc độ kinh doanh, nó có ý

nghĩa cho một công ty để có các khoản phải thu và nó được coi là một tài sản bởi vì nó

thể hiện một nghĩa vụ pháp lý cho khách hàng để giải ngân tiền mặt cho các khoản nợ

ngắn hạn, tuy nhiên một số tiền lớn không hợp lý của các khoản phải thu có thể bao hàm sự kém hiệu quả của công ty trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng. Như có thể thấy trong bảng dưới đây, các khoản phải thu Imperial Tobacco theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh thu đã giảm trong 3 năm qua, theo xu hướng tương tự như đối thủ cạnh tranh của nó, mà hàm ý khả năng cải tiến đáp ứng cao cho dịch vụ khách hàng của họ. Tuy nhiên tốc độ giảm xuống các khoản phải trả

của Imperial Tobacco là cao hơn nhiều so với các đối thủ khác và nó cho thấy hiệu quả tốt hơn. Trong khi đây không phải là số liệu hấp dẫn nhất để đo lường giá trị của chuỗi

Page 42

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

dịch vụ khách hàng, nó cung cấp một cái nhìn sâu sắc về cách tiếp cận hiệu quả trong

khả năng tạo ra giá trị của các dịch vụ của mình.

Bất kể, vẫn còn khó khăn để kết luận các dịch vụ khách hàng có là một sức mạnh

cho công ty trong chuỗi giá trị hay không. Lý do là tại sao một khách hàng sẽ trả tiền

cho một sản phẩm của Imperial Tobacco Group nhiều hơn một đối thủ một dựa trên các dịch vụ hoặc chức năng. Và cũng không có lý do để tin rằng một khách hàng sẽ

chọn một sản phẩm của đối thủ dựa trên khía cạnh này. Vì vậy chúng tôi đánh giá dịch vụ khách hàng và sau bán hàng dịch vụ là ở mức trung tính cho công ty.

Quản trị nguồn nhân lực

Nhân viên của tập đoàn vào khoảng 14.221 người trong năm 2007, và đã giảm

bớt một số trong 3 năm qua. Số lao động trung bình đã giảm ở Anh và Đức do việc

đóng cửa các nhà máy trong năm 2007 tại Liverpool và Lahr, và tại Treforest trong

năm 2006. Số lao động trung bình ở Mỹ đã tăng do sự mua lại Commonwealth Brands

vào tháng 4 năm 2007. Hơn 50% của người lao động làm việc trong phần sản xuất

nhưng tỷ lệ này đã giảm 3% kể từ năm 2005, trước mắt là đưa một số lao động vào làm ở bộ phận bán hàng. Imperial Tobacco xem sự trung thành của lực lượng lao động của nó như là một trong những thế mạnh chính của Tập đoàn.

Tập đoàn Imperial Tobacco coi nhân viên như các bên hữu quan quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mình và tập đoàn phát triển nguồn nhân lực dựa trên các nguyên tắc lãnh đạo, năng lực, minh bạch, và sự cam kết. Tập đoàn có một Giám đốc nguồn nhân lực, người chịu trách nhiệm về chính sách việc làm và định hướng thực

hiện việc làm tại mỗi vùng. Những chính sách này bao gồm: Hợp đồng tuyển dụng lao động, Quan hệ với nhân viên, Truyền thông, Bình đẳng về cơ hội, Sự kỷ luật, Sự phản

Page 43

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

hồi, Sự lo lắng, Nhân quyền, Chăm sóc sức khỏe, An toàn, Tuyển dụng, Thù lao và

Đào tạo.

Imperial Tobacco đã có một chương trình liên kết giữa mục đích của tập đoàn

với mục tiêu của nhân viên, tạo cơ hội cho mọi người phát triển cả bản thân hoặc trong

nhóm. Tập đoàn tiếp tục đưa nhân viên ra nước ngoài để tạo điều kiện phát triển thuận lợi và tăng cường việc hội tụ các tài năng cho công ty và đạt được sự cân bằng tối ưu

về kinh nghiệm giữa các thế hệ nhân viên trong Tập đoàn.

Để đảm bảo có một liên kết rõ ràng giữa phần thưởng với việc thực hiện, Tập

đoàn đã thiết lập hệ thống trả lương hợp lý cho tất cả nhân viên của mình, phù hợp với

môi trường kinh doanh trong các quốc gia mà nó hoạt động. Chiến lược khen thưởng

của nó được phân phối thông qua một sự kết hợp các khoản thanh toán tiền thưởng và

các chương trình sở hữu cổ phần. Nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp cũng cung cấp các chương trình tương tự như Imperial. Trong khi cách tiếp cận này có thể có giá trị, các

công ty khác có thể bắt chước và họ thực sự làm như vậy, điều này ngụ ý rằng

Imperial Tobacco có sự cạnh tranh công bằng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính

của nó trong việc quản lý nhân sự. Nhân viên được tạo cơ hội và được khuyến khích

để trở thành một cổ đông trong Tập đoàn Imperial Tobacco PLC.

Một trong những năng lực cốt lõi của Tập đoàn trong chức năng này là việc trả

thù lao, sắp xếp các giá trị cơ bản của các nhân viên và tập đoàn về tính công bằng,

cạnh tranh và hợp lý trong việc hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của mình. Nhân viên

có động cơ để làm việc hiệu quả và mang tính cạnh tranh cao hơn vì phần thưởng của

họ trực tiếp liên quan đến hiệu suất. Chiến lược này đã mang lại hiệu quả là làm cho

năng suất lao động ngày càng tăng trong 3 năm qua, thể hiện thông qua sự gia tăng ổn định trong thu nhập cho mỗi nhân viên.

Để củng cố mối quan hệ tốt với nhân viên, Tập đoàn đã thành lập diễn đàn

European Employee cho các điều khoản thông tin và tư vấn về các vấn đề xuyên quốc gia trong Liên minh châu Âu. Các chức năng nguồn nhân lực trong Imperial Tobacco

tạo ra giá trị: giao tiếp cởi mở và sự tham gia của các nhân viên trong việc đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu kinh doanh và phát triển tại địa phương đang ảnh hưởng đến môi trường làm việc đặc biệt của họ. Tập đoàn đã có những cơ cấu lại tổ chức bán hàng và

tiếp thị tại Đức, nơi nó đã mời tất cả nhân viên trong chức năng này để tăng sự tham gia của họ bằng cách chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và xác định các lĩnh vực cần cải thiện của họ.

Page 44

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Một số quyết định dựa trên hiệu quả chuyển dịch cơ cấu đã được thực hiện

trong những năm gần đây dẫn đến việc mất việc làm. Nguyên tắc cam kết của Tập

đoàn được đặt ra để thông báo và tham khảo ý kiến của các nhân viên đã có kinh

nghiệm mất việc làm do sự thay đổi của tổ chức. Những sự thu xếp được chuẩn bị sẵn

để hỗ trợ cho người lao động bị ảnh hưởng và đại diện của họ bao gồm trợ giúp trong việc tìm kiếm việc làm thay thế, đào tạo lại và những thỏa thuận phụ cấp thôi việc

Mặc dù Imperial có số lượng người lao động ít nhất so với đối thủ cạnh tranh

của nó, nó có năng suất hiệu quả với thu nhập cao thứ hai cho mỗi nhân viên đạt trên

1,5 triệu đô la trong năm 2007. Thu nhập của các nhân viên ngày càng tăng đối với tất

cả các công ty thuốc lá lớn trong ngành công nghiệp, tuy nhiên tốc độ gia tăng của họ

thì khác nhau. Thu nhập cho mỗi nhân viên của Phillip Morris đã tăng trưởng với tốc

độ khoảng 20% trong vòng 3 năm qua, trong khi Imperial Tobacco đứng thứ hai sau

đó với một tốc độ gia tăng khoảng 7%/năm. Chức năng hỗ trợ quản lý nhân sự

Imperial Tobacco đã góp phần vào hiệu suất tổng thể của công ty và khả năng cạnh

tranh trong những năm qua thông qua việc cải thiện năng suất của nó, do đó dẫn đến chi

phí thấp hơn và hiệu quả hơn. Công ty không tiết lộ thêm các chỉ số như tỷ lệ doanh thu

và phần thưởng. Vì vậy, đánh giá nguồn nhân lực về năng suất một mình dẫn chúng ta

đến kết luận rằng chức năng trong chuỗi giá trị là một thế mạnh cho công ty.

4.6. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Nhu cầu nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới ngày càng trở nên cấp thiết nhằm đối phó với sự sụt giảm nhu cầu của thị trường do những lệnh cấm cũng như

việc giới hạn các quảng cáo liên quan đến thuốc lá và các sản phẩm liên quan. Những thuộc tính của sản phẩm thuốc lá hiện có và những sản phẩm thuốc lá mới được giả định rằng chúng có tầm quan trọng lớn hơn trong ngành công nghiệp mà tin cậy duy nhất vào các chiến dịch Marketing mạnh mẽ. Do sự gia tăng nhận thức về sức khỏe từ

phía người tiêu dùng, các nhà hóa học hàng đầu và những nhà khoa học đang làm việc

Page 45

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

trong ngành công nghiệp có liên quan đang gây sức ép buộc các nhà sản xuất phải

nghiên cứu và phát triển những sản phẩm thuốc lá an toàn hơn. Các hoạt động nghiên

cứu và phát triển thường được tổ chức để thúc đẩy và khuyến khích việc chia sẻ thông

tin giữa các nhà khoa học của nhiều công ty khác nhau trong ngành. Các cuộc trao đổi

mang tính khoa học này được khuyến khích thông qua truyền thông chính thức và phi chính thức để đảm bảo sự sống còn của ngành công nghiệp nói chung.

Một sản phẩm mới mà Imperial Tobacco cũng như các công ty thuốc lá hàng đầu khác như Philip Morris và BAT đã sản xuất ra đó là Snus, một dạng bột ẩm đựng trong

túi, sử dụng bằng cách đặt dưới môi khoảng 30 phút. Trước đây, Snus được sản xuất

và tiêu dùng chủ yếu ở Thụy Điển và Na Uy. Thời gian gần đây chính các công ty

thuốc lá hàng đầu trong ngành tỏ ý muốn kết hợp Snus vào dòng sản phẩm của họ

nhằm hướng đến việc phân phối toàn cầu. Mới đây, Philip Morris đưa Marlboro Snus đến thử nghiệm tại thị trường Mỹ để nghiên cứu và hiểu về thái độ, mức chấp nhận của

người hút thuốc đối với sản phẩm mới này. Công ty hi vọng với việc giới thiệu

Marlboro Snus sẽ được xây dựng nhờ vào tài sản thương hiệu của thương hiệu thuốc lá

bán chạy nhất ở Mỹ-Marlboro. BAT cũng bán Snus ở Thụy Điển và Na Uy, và trước

đó sản phẩm này đã được thử nghiệm tại Nam Phi và Canada, và cũng đã được thử

nghiệm giới hạn ở một số người tiêu dùng ở Nhật Bản. Imperial Tobacco đã mua lại

43% các nhà sản xuất Snus tại Thụy Điển vào tháng 9/2005 và liên tục theo dõi sự

phát triển của sản phẩm này trong khu vực.

Snus hiện đang bị cấm bán tại Liên minh Châu Âu. Trong một nỗ lực để chống

lại các lệnh cấm này, các nghiên cứu và phát triển thử nghiệm đang được tiến hành tập

trung để chứng minh có hay không sản phẩm này ít gây ra tác hại cho người tiêu dùng hơn những sản

phẩm hiện tại. Điều này là một sáng kiến giúp

ngành có thể duy trì lợi nhuận và tiếp tục phát triển.

Nếu không có sự đổi mới cho các sản phẩm thuốc

lá trở nên an toàn hơn, quy mô thị trường chắn chắn sẽ sớm sụt giảm như giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sản phẩm với khả năng suy giảm lớn. Trong khi

những cải tiến thứ yếu như thay đổi hương vị, các thuộc tính vật lý, hoặc những kỹ thuật Marketing

như những nhãn hiệu mới có khả năng ảnh hưởng

đến thị phần không thể giải quyết các nguyên nhân hạn chế chủ yếu của ngành công nghiệp nói chung.

Page 46

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Những nghiên cứu sau đó hướng mục tiêu vào những vấn đề cơ bản của người hút

thuốc lá và quy định của các cơ quan có thẩm quyền: loại trừ các hóa chất không mong

muốn hoặc chứng minh rằng những hóa chất có trong các sản phẩm thuốc lá được coi

là không an toàn, có một số thuộc tính tích cực với người tiêu dùng. Điều này được

xem là định hướng thị trường trong dài hạn cho ngành. Vì vậy mục tiêu của việc nghiên cứu và phát triển của ngành nói chung là gia tăng khả năng cạnh tranh nhờ vào

sự cải tiến chất lượng, đổi mới sản phẩm thuốc lá, và cho phép các công ty hoạt động trong môi trường bị hạn chế bởi sự gia tăng các chính sách. Vì vậy, sẽ không có công

ty nào trong ngành có thể đi lên nếu như chưa đổi mới sản phẩm.

Chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D) của Imperial có thể được đo lường thống

kê tốt nhất thông qua số lượng bằng sáng chế mà công ty có bởi vì các số liệu về

khoản đầu tư cho R&D không được công bố. Philip Morris là nhà dẫn đạo với 895 bằng sáng chế, và Imperial đứng ở vị trí cuối cùng với chỉ 39 bằng sáng chế. Điều này

cho thấy rõ Imperial bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh trong đổi mới, nên phạm trù

nghiên cứu và phát triển là một điểm yếu cho công ty.

5. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại đề cập đến “Tích hợp và cộng tác thiết

lập các cam kết và hành động mà công ty sử dụng chúng để đạt được lợi thế cạnh

tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi trong thị trường sản phẩm cụ thể." Để thiết

lập và bảo vệ vị trí chiến lược của họ, các công ty sử dụng một trong hai chiến lược:

tập trung dẫn đạo chi phí, tập trung dẫn đạo sự khác biệt. Imperial Tobacco hướng

đến việc tích hợp đồng thời 2 chiến lược này. Ở cương vị nhà sản xuất, Imperial sản

xuất khối lượng lớn sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao. Dẫn đạo chi phí được duy trì

thông qua việc tập trung vào gia tăng hiệu quả chi phí trong các cơ sở sản xuất và các hoạt động thu mua chiến lược. Imperial cũng có một chiến lược đối với môi trường đó

là hướng đến giảm thiểu tác động trực tiếp của quá trình sản xuất thuốc lá bằng cách cải thiện năng lượng hiệu quả và giảm tác động gián tiếp bằng việc gây ảnh hưởng đến

các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng hành động tương tự. Ở cương vị người bán các sản phẩm thuốc lá, Imperial sử dụng chiến thuật Marketing để phân biệt sản phẩm của mình với các sản phẩm khác và các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Imperial Tobacco đạt được sự khác biệt thông qua quản lý danh mục sản phẩm của nó cho phép nó cung cấp một loạt các thương hiệu giá trị tại các thị trường khác nhau và các phân đoạn khác nhau.

Page 47

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

5.1. Nguyên tắc phân chia SBU

Nguyên tắc phân chia SBU của công ty là theo danh mục những sản phẩm hiện

tại mà công ty đang kinh doanh. Theo nguyên tắc đó thì công ty có 4 SBU như sau:

- Thuốc lá điếu

- Giấy cuốn thuốc lá

- Xì gà

- Thuốc lá sợi

 Việc phân chia như trên giúp cho công ty có thể chuyên môn hóa trong

việc quản lý sản phẩm, cũng như áp dụng những chính sách marketing phù

hợp với từng dòng sản phẩm khác nhau.

5.2. Những vấn đề của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiện tại

 Khó khăn duy trì lòng trung thành thương hiệu

Thành công của sản phẩm thuốc lá chủ yếu dựa vào hoạt động Marketing. Các

sản phẩm thuốc lá có xu hướng được chuẩn hóa cao, do đó doanh số được thúc đẩy bởi

quảng bá thương hiệu và quảng cáo. Khách hàng có xu hướng trung thành với những

thương hiệu mà theo cách nghĩ của họ rằng chúng khác biệt và có ý nghĩa với họ.

Với sản phẩm thuốc lá, cảm nhận sự khác biệt được tạo ra với những hình ảnh

kết hợp. Imperial là một thương hiệu mạnh trên thị trường, được biết đến với nhiều

nhãn hiệu nổi tiếng như Player- một nhãn hiệu gắn liền với sức trẻ, nam tính, độc lập,

tự do, và sự tự tin. Trong khi đó, Davidoff lại là thương hiệu cao cấp, tượng trưng cho

sự sang trọng, cơ hội nghề nghiệp, sự thành công và vật chất. Marketing là cơ sở của

cạnh tranh trong một ngành công nghiệp đặc trưng bởi một mức độ cao của sự cạnh

tranh, các thương hiệu và hình ảnh liên quan. Hiện nay, năng lực cốt lõi của Imperial

thuộc về Marketing và bán hàng.

Mặc dù hiện nay Imperial đang là nhà dẫn đọa trong các hoạt động Marketing và bán hàng cho các nhãn hiệu thuốc lá của họ, công ty phải tìm kiếm và sáng tạo các cách thức mới nhằm duy trì năng lực năng lực cốt lõi để giữ vững cạnh tranh theo cách tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.

Các hạn chế của quy định pháp lý và chính trị đã gây khó khăn cho các công ty thuốc lá trong việc hướng đến thị trường và phân biệt các nhãn hiệu của họ với nhau thông qua các phương tiện quảng cáo truyền thống. Nơi đâu và những gì mà các nhà tiếp thị thuốc lá có thể quảng cáo đang trở nên khan hiếm. Bởi vì lòng trung thành nhãn hiệu

Page 48

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

chủ yếu được nhận thấy ở những người tiêu dùng thuộc thế hệ trước, khi mà các nỗ lực

để tạo ra và duy trì lòng trung thành ở những người tiêu dùng trẻ tuổi đang giảm.

 Vấn đề cấp thiết đặt ra với Imperial là: tìm phương pháp mới để định vị

lại thị trường trong một ngành công nghiệp mà sức ép về pháp lý và cạnh

tranh là gay gắt để duy trì lòng trung thành thương hiệu.

 Sự tụt hậu trong đổi mới

Với việc sụt giảm về số lượng thuốc lá bán ra trong một ngành công nghiệp mà thị trường đang ở giai đoạn bão hòa, một áp lực đặt ra đối với các công ty thuốc lá

trong ngành là: gia tăng sự đổi mới để tránh rơi vào suy thoái. Môi trường bên ngoài

tiềm ẩn nhiều mối đe dọa cho ngành công nghiệp thuốc lá nhưng công nghệ đổi mới

sản phẩm đã tạo ra nhiều cơ hội cho các công ty trong ngành. Chiến lược kinh doanh

của Imperial không đủ khả năng để đáp ứng với các thói quen tiêu dùng thay đổi. Các yếu tố chính góp phần tạo ra vấn đề này là công ty đã thiếu đầu tư cho R & D, trong

khi đây là lĩnh vực dẫn dắt sự đổi mới. Các công ty thuốc lá lớn trong ngành đã tập

trung cao độ trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới và những công nghệ cần

thiết đáp ứng cho những thay đổi của thị trường.

 Imperial cần phải thực hiện theo các đối thủ cạnh tranh "bước chân vào

lĩnh vực này hoặc khám phá các chiến lược khác biệt của mình với các đối

thủ cạnh tranh.

 Hoạt động kém hiệu quả

Việc phân tích đã chỉ ra rằng các hoạt động sản xuất của Imperial tuy quy mô

rộng nhưng kém hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. Mặc dù Imperial Tobacco có kinh

nghiệm quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, việc mua lại Altadis đã thêm vào những thiếu sót đã tồn tại trong sản xuất. Chiến lược hiện tại của công ty là gia tăng đơn giản

hóa , bởi vì tiêu chuẩn hóa và chứng nhận chất lượng không đủ để tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong hoạt động. Trong một ngành công nghiệp nơi mà các chiến lược sản

xuất dựa trên sự dẫn đạo về chi phí, Imperial cần phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh.

II. CÁC THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC

1. Thành tựu thị trường

1.1. Doanh số

Trong năm 2007, Tập đoàn Thuốc lá Imperial đạt được doanh thu 24,308 triệu

USD và lợi nhuận trước thuế là 2,436 triệu USD, hay 10,02% doanh thu. Điều này

Page 49

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

đánh dấu sự gia tăng lợi nhuận bán hàng từ 9,60% năm 2005 đến 10% doanh thu trong

năm 2006, và có khả năng tăng hơn nữa trong tương lai,.

1.2. Thị trường

Là một trong những công ty thuốc lá hàng đầu trên thế giới, Imperial không ngừng mở rộng phạm vi thị trường của mình, ngoài những thị trường đã phát triển và

có những thành tựu khá ổn định trong thì Imperial cũng đã thâm nhập vào các thị trường tiềm năng mới nổi lên, điển hình là Trung quốc và Mexico. Hiện Imperial đang

bán sản phẩm tại hơn 160 quốc gia và có hoạt động sản xuất tại 35 quốc gia.

Thị phần 1.3.

Sự thành công trong tiếp thị và bán hàng của Imperial được thể hiện thông qua thị phần của họ chiếm 5% của tổng thể ngành công nghiệp toàn cầu, đưa nó trở thành

công ty thuốc lá quốc tế lớn thứ tư thế giới. Cổ phần thuốc lá tại Hoa Kỳ là 4,6%, 43,02%

ở Nam Phi và Morocco, và 20,6% ở châu Âu. Phần lớn thị trường ở châu Âu là Tây Ban

Nha và Pháp. Hiển nhiên rằng Imperial là dẫn đạo thị trường trong khu vực này.

1.4. Danh tiếng

Trong 15 thương hiệu nổi tiếng toàn cầu thì Imperial có 3/15 thương hiệu. Đó là

Davidoff , Gauloises Blondes và West. Imperial Tobacco đã và đang không ngừng cố

gắng để cải tiến và hoàn thiện hơn các sản phẩm của mình, ngoài ra thì Imperial cũng

nỗ lực trong việc thể hiện mình là một công ty trách nhiệm. Điều này thể hiện qua



những thành tựu mà Imperial đạt được dưới đây:

Quản lý tài sản bền vững (SAM- Sustainable Asset Management)



Imperial Tobacco đã một lần nữa nhận được công nhận là một trong 100 công

ty hàng đầu bằng việc duy trì hiệu suất vàng trong kinh doanh năm 2007 tại các (BITC) Công ty Trách nhiệm cộng đồng Index.

 Nhà máy Thuốc lá Imperial Vientiane tại Lào đã được công nhận với

tiêu chuẩn môi trường ISO 14001.

Page 50

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

2. Phân tích tài chính

2.1. Thu nhập và cấu trúc thu nhập:

Bao gồm doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận

hàng năm. Theo biểu đồ chỉ ra rằng lợi nhuận hoạt động của công ty năm 2005 đạt

11,04%, năm 2006 là 11,23% và năm 2007 là 11,49%. Lợi nhuận trước thuế lần lượt là

9,6%, 10% và 10,02% trong 3 năm. Lợi nhuận hàng năm cũng tăng trong 3 năm qua từ

7,04% năm 2005 lên 7,35% năm 2006 và năm 2007 là 7,39%.

Điều này chứng tỏ rằng công ty đang hoạt động hiệu quả.

2.2. Tài sản và cấu trúc tài sản:

Imperial tập trung đầu tư mạnh vào tài sản dài hạn, gấp đôi so với khoản đầu tư vào tài sản ngắn hạn.Tổng tài sản ngắn hạn lần lượt trong 3 năm từ 2005 đến 2007 chỉ chiếm 32,4%, 30,25% và 30,56%. Trong khi tổng tài sản dài hạn tương ứng theo các năm lần lượt là 67,6%,69,75% và 69,44%. Với một cấu trúc tài sản như vậy chứng tỏ rằng khả năng sinh lợi của công ty cao nhưng rủi ro cũng lớn.

Page 51

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Các tài sản ngắn hạn hoặc dài hạn đa số được tài trợ bởi các khoản nợ ngắn hạn

nên khả năng thanh toán của công ty là thấp.

2.3. Nguồn vốn và cấu trúc nguồn vốn:

Imperial đã sử dụng các khoản vay, đặc biệt là khoản vay dài hạn để thực hiện các thương vụ mua lại. Các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn của Imperial trong 3 năm

2005,2006 và 2007 luôn ở mức rất cao. Tổng các khoản nợ của công ty lần lượt là

89,47%, 91,63% và 87,33% trong khi nguồn vốn của công ty chỉ ở mức trên dưới

10%, cụ thể là 10,53% năm 2005; 8,37% năm 2006 và 12,67% năm 2007.

Page 52

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Quá trình vốn hóa của Imperial là chậm nhất so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Mặc dù vậy thì số vốn của công ty vẫn tăng nhanh hơn. Điều này được lý giải do chiến lược hội nhập ngang của công ty bằng các thương vụ mua lại trong vài năm qua. Những vụ mua lại cũng là nguyên nhân của việc tăng doanh số bán hàng và thu nhập trên mỗi cổ phiếu của công ty. Công ty đã bị tụt lại so với đối thủ của nó là Japan Tobacco tính theo thu nhập trên cổ phiếu, nhưng đó không phải là một chỉ tiêu thật sự về lợi nhuận của Japan Tobacco trong ngành.

Chỉ số ROE của tập đoàn tăng trở lại và vượt trên 100% so với hai năm trước và là mức cao nhất so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, ROE cao không phải là một chỉ số chủ yếu để xác định lợi nhuận của công ty. Trên thực tế 85% cơ cấu vốn của công ty là tổng nợ phải trả điều này cho biết công ty đã dùng một lượng vốn lớn cho các vụ mua lại nhờ nguồn vốn vay. Thu nhập trên vốn đầu tư của công ty đạt 25,99% vào năm 2007 và nó là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá sự thành công của công ty, vì Imperial hoạt động trong ngành công nghiệp cần nhiều vốn đầu tư. Chỉ tiêu ROA của Imperial đạt ở mức 11,21%, so với các công ty trong ngành chúng ta thấy điều đó thể hiện một sự cạnh tranh công bằng khi Philip Moris đạt 11,67%, BAT đạt 11,33%.

Page 53

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Lợi nhuận trước thuế, khấu hao và lợi nhuận giữ lại sau thuế và lãi suất

(EBITDA) của Imperial đã gia tăng, mặc dù với tốc độ chậm, mặc dù thực tế rằng đó

là thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu của nó (3 năm trước đó).

Như một tỉ lệ phần trăm doanh thu, EBITDA đã dao động quanh mức 10% trong 3

năm qua, biểu lộ sự sụt giảm cố định chi phí hoạt động. So với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chủ yếu của nó, việc quản lý của Imperial hiệu quả hơn trong các điều khoản

sử dụng cơ sở vốn chủ sỡ hữu trong việc tạo ra thu nhập trên vốn đầu tư cao hơn. ROE của công ty là cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh của nó với tỉ lệ 100%, nhưng tỉ lệ

này đã chậm lại đáng kể trong một vài năm qua. Bất chấp vấn đề trên, điều này vẫn

còn rất hấp dẫn đối với những nhà đầu tư muốn mua cổ phần của Imperial. Tuy nhiên,

ROE cao chưa phải là dấu hiệu hoàn toàn chính xác về lợi nhuận của công ty. Tổng số

nợ của công ty đã chiếm hơn 85% cấu trúc vốn trong 3 năm vừa qua. Vì vậy lợi nhuận tính theo ROE phải đi kèm với mức giá của các khoản nợ lớn. Thu nhập trên vốn đầu

tư đạt mức 25.99 vào năm 2007, tuy nhiên hiệu quả này đã giảm so với năm trước. Kể

từ khi Imperial…, đầu tư vào tài sản dài hạn chiếm 67.6%, 69.75% và 69.44% tổng tài

sản qua các năm 2005, 2006, 2007. Việc sử dụng tổng tài sản để tạo ra lợi nhuận của

công ty đang giảm đáng kể hiệu quả của ROA giống như tỉ lệ phần trăm của doanh thu

ròng đã giảm xuống gần 8.8% so với năm trước đó. Trong khi ROA của Imperial

không cao như một số đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn được xem là hiệu quả trong

khoảng 11%.

Page 54

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Về khả năng thanh toán bằng tiền mặt trong ngắn hạn của Imperial đã giảm nhanh chóng xuống còn 0.52 vào năm 2007 tương đương với các đối thủ cạnh tranh của nó. Hiện nay tại công ty, tỉ lệ này cũng đang ở mức thấp hơn 1, thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong vòng 3 năm qua, có nghĩa là nó sẽ không có khả năng trả hết các khoản nợ của mình khi đến hạn.

Page 55

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Giá cổ phiếu của Imperial đã tăng từ năm 2003 và đạt đến mức cao kỉ lục của nó

là ở 2752p vào tháng 1/2008. Kể từ đó, giá cổ phiếu đã có nhiều biến động giảm (xu

hướng giảm giống như đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó là BAT và tổng thể thị

trường). Những biến động bất thường của giá cổ phiếu bị ảnh hưởng rất lớn bởi tỷ giá

hối đoái giữa đồng bảng Anh và đồng đô la Mỹ. Đây là kết quả của suy thoái kinh tế gần đây của Mỹ. Những dao động giá cổ phiếu của rượu và thuốc lá là khoảng 13%-

21% (2007) và 16%-30% (2006), trong khi FTSE 100 là 11%-46% (2007) và 13%- 94% (2006). Mối tương quan giữa Imperial và các công ty trong cùng nhóm so sánh là

26% năm 2007 nhưng ngược lại tỷ lệ này chỉ là 20% trong mối tương quan giữa các

công ty với FTSE 100. Một số nhân tố có thể được quy cho sự thay đổi giá cổ phiếu là

sự khác nhau trong thỏa thuận và mua lại cổ phần mà Imperial đã thực hiện trong

những năm trước đó. Sau khi mua lại Reemtsma vào năm 2003, các số liệu tín dụng đã suy yếu đi đáng kể do các khoản nợ ròng đã sử dụng cho thương vụ này. Tuy nhiên,

thỏa thuận này đã tạo cơ hội cho sự tăng trưởng doanh số bán hàng ở thị trường Anh.

Tháng 8/2006, Imperial lại thỏa thuận mua lại cổ phần để giành được tất cả vốn cổ

phần đang lưu hành của một số công ty mà sở hữu nhãn hiệu Davidoff và Zino với

tổng số tiền mặt là 368 triệu bảng Anh. Một sự phát triển khác đóng vai trò căn bản

trong việc thay đổi giá cổ phiếu của Imperial là mua lại thương hiệu Commonweath và

Altadis trong năm 2007 và 2008. Hiện tại, vốn hóa thị trường của Imperial là thấp nhất

so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Tuy nhiên, vốn hóa thị trường đã tăng 12% bằng

26,690 triệu đô la vào 12/2006. Sự gia tăng này có thể góp phần thành công trong các

vụ mua lại trong thời gian trước đó, đặc biệt là mua Altadis vào đầu năm 2007 và

thương hiệu Commonweath.

Như một phần của sự hội nhập của Imperial và Altadis, công ty đã công bố một

số dự án tái cấu trúc tại Châu Âu vào tháng 6/2008. Dự án trên sẽ tăng cường củng cố vị trí cạnh tranh của công ty nhờ gia tăng hiệu quả sản xuất cũng như cải thiện cách

Page 56

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

thức hoạt động trong một môi trường đầy thách thức với những quy định chặt chẽ.

Đồng thời nó cũng được dự kiến là sẽ gây ảnh hưởng lên hoạt động bán hàng và

Marketing, sản xuất và những bộ phận chức năng hỗ trợ bao gồm nguồn nhân lực, tài

chính và một số vấn đề của công ty ở một số thị trường. Một phần của dự án là đóng

cửa 6 cơ sở sản xuất và tổ chức lại hoạt động của các cơ sở khác, do đó cắt giảm khoảng 2,440 nhân viên. Nhưu đã đề cập trong phần Nguồn nhân lực trước đó,

Imperial đã cung cấp một loạt các hoạt động hỗ trợ nhân viên và đảm bảo minh bạch và đối xử công bằng thông qua quá trình truyền thông và trao đổi. Giám đốc điều hành

công bố việc thực hiện ở toàn bộ công ty bao gồm gia tăng khối lượng và cổ phiếu trên

thị trường, cũng như cắt giảm chi phí. Những nỗ lực của công ty vẫn tiếp tục tập trung

vào lợi nhuận đã tỏ ra hiệu quả mặc dù hoạt động trong môi trường đầy thách thức.

Tuy nhiên, trên tổng thể chuỗi giá trị dẫn đạo công ty thì gần đây là một điểm yếu

3. Điểm mạnh – điểm yếu

Căn cứ vào những phân tích trên đây chúng tôi rút ra những điểm mạnh và điểm

yếu của công ty

 Điểm mạnh

 Hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng

 Kênh phân phối rộng

 Đầu tư mạnh vào marketing

 Dịch vụ khách hàng

 Quản trị nguồn nhân lực

 Điểm yếu

 Chậm chân so với đối thủ trong hội nhập dọc trong kênh phân phối.

 Chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt để duy trì cạnh tranh

 Tập trung chủ yếu vào các thị trường đã bão hòa.

 Hoạt động sản xuất chưa hiệu quả

Page 57

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

III. NGUỒN GỐC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH

1. Phân tích chuỗi giá trị

Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của Imperial đã nêu ra những hoạt động mạnh và

những hoạt động yếu kém. Với công ty thuốc lá trong thị trường bão hòa, không phải

tất cả các yếu tố của chuỗi giá trị là quan trọng như nhau. 2 chức năng cốt lõi của công

ty thuốc lá là các hoạt động sản xuất, Marketing và bán hàng. Như phân tích cho thấy,

hiệu quả sản xuất của Imperial không tốt như các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, các

nguồn tài nguyên như cơ sở dữ liệu khách hàng, tài sản thương hiệu và danh tiếng của

công ty tạo ra một số năng lực khác biệt đối với phản ứng của khách hàng trong

Marketing và bán hàng, chính điều này đã tạo cho Imperial một số lợi thế cạnh tranh.

Hơn nữa, hiệu quả và giá trị gia tăng đến từ quản trị chuỗi cung ứng, và nguồn nhân

lực phong phú đã hỗ trợ cho những thiếu sót trong hoạt động và phân phối.Quản lý hậu

cần trong chuỗi cung ứng là con đường quan trọng để Imperial tạo ra những lợi thế

cạnh tranh hiệu quả hơn và phản ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những

lợi thế này không bền vững vì các đối thủ cạnh tranh cũng có những sáng kiến để gia

tăng hiệu quả chuỗi cung ứng của mình.

Page 58

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Chuỗi giá trị của công ty

Cấu trúc công ty

Công ty chú trọng việc tạo ra những giá trị gia tăng cho sản phẩm thông qua việc giảm thiểu các nguy cơ về sức khỏe và tác hại môi trường.

HRM

Nhấn mạnh vào các nhân viên – đảm bảo nhân viên được đối xử công bằng và phát triển toàn diện. Ngoài việc tuân thủ pháp luật, các nhân viên phải cam kết trong việc phát triển quốc gia và cải thiện điều kiện xã hội.

R&D

Tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển công nghệ sản xuất xanh như tìm kiếm các nguồn nguyên liệu ít gây hại (trong sản xuất đầu lọc) và các năng lượng thay thế. Củng cố R&D trong việc tìm ra các sản phẩm có khả năng giảm tác hại cho sức khỏe.

Với việc cắt giảm các nhà bán buôn, quản trị mối quan hệ với các nhà bán lẻ là cực kì quan trọng. Các dịch vụ điển hình sẽ được công ty huấn luyện và đào tạo, cũng như hỗ trợ các dịch vụ sau khi bán

Tập trung vào sự khác biệt không chỉ qua các nhãn hiệu mà còn qua các chiến thuật Marketing tập vào trung nhiệm trách ty của công với xã hội

Điều chỉnh chuỗi cung ứng để phù hợp với hoạt động tái trúc, đảm cấu bảo toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng chiến lược CDR- hướng đến các tiêu chuẩn của môi trường

Chuyển dịch cơ cấu hậu cần cho phù hợp với lưới mạng sản xuất mới và đáp ứng mục hội tiêu theo nhập chiều dọc của công ty

Củng cố hoạt động sản xuất thông qua việc đóng cửa một số cơ sở sản xuất kém hiệu quả và mở rộng sang các cơ sở khác, đặc biệt trung vào tập các cơ sở tại Châu Âu

Sản xuất

Phân phối

Marketing và hán hàng

Dịch vụ sau bán

Quản trị chuỗi cung ứng

Page 59

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

2. Năng lực cốt lõi

Từ việc phân tích chiến lược chức năng ở trên của Imperial và kết hợp với chuỗi

giá trị trị chúng tôi xác định năng lực cốt lõi của Imperial được xây dựng từ hai yếu tố

đó là: Quản trị nguồn nhân lực và Quản trị chuỗi cung ứng.

Đây là hai chức năng cơ bản mang lại những lợi thế cạnh tranh của công ty.

Những nhân viên trung thành với công ty được coi là một sức mạnh để công ty cạnh tranh với các đối thủ của mình. Quản trị một chuỗi cung ứng hiệu quả trên phạm vi

toàn cầu giúp công ty tiết kiệm được chi phí và đạt được tính kinh tế theo phạm vi và

quy mô.

Kết luận chung: IV.

Qua tất cả những phân tích trên, chúng tôi khẳng định rằng những chiến lược mà

Imperial đang thực hiện đã mang lại hiệu quả. Tuy nhiên so sánh với các đối thủ cạnh

tranh thì Imperial chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt để cạnh tranh. Quan trọng hơn

ngành thuốc lá đang là một ngành chịu nhiều áp lực từ chính phủ và xã hội. Vì vậy

công ty cần tập trung đầu tư nguồn lực của mình vào nghiên cứu và phát triển. Chúng

tôi xin đề xuất một vài giải pháp chiến lược như sau:

1. Phân phối trực tiếp cho nhà bán lẻ.

Imperial Tobacco nên xem xét để có thể tăng doanh thu và hiệu suất hoạt động

bằng cách loại bỏ những nhà bán sỉ có quy mô trung bình và đẩy mạnh hơn nữa việc

hợp nhất nhằm mục đích gia tăng việc bán hàng trực tiếp và coi nó như là một lợi thế

cạnh tranh. Ngày càng nhiều hơn những nhà sản xuất thuốc lá loại bỏ những nhà bán sỉ

trung bình và lợi nhuận của người bán ngày càng phụ thuộc vào một vài công ty còn

sử dụng dịch vụ của họ. Để duy trì lợi nhuận thì họ sẵn sàng tăng giá của các dịch vụ

cung cấp và làm cho chi phí của những công ty sản xuất thuốc lá tăng cao, trong đó có

Imperial. Với việc loại bỏ những nhà bán sỉ thì Imperial có khả năng cải thiện lợi

nhuận của mình và tăng cường được công tác kiểm soát mối quan hệ với khách hàng

trước và sau bán hàng. Qua mối quan hệ với nhà bán lẻ các công ty có cơ hội đàm

phán với những người bán lẻ về vấn đề đang xảy ra với thương hiệu của công ty và

cung cấp những thông tin về sự đổi mới. Đây là một phương tiện rất quan trọng cho

việc tiếp thị thuốc lá bởi vì các kênh tiếp thị khác đang trở nên khó khăn hơn bởi

những quy định của chính phủ. Mối quan hệ tốt với nhà bán lẻ sẽ là rất cần thiết để tạo

Page 60

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

ra lợi thế cạnh tranh trong ngành. Hơn nữa, sự phát triển thương mại điện tử tạo cơ hội

để giảm chi phí trong khi vẫn có sự liên hệ gần gũi và nhanh chóng với các nhà bán lẻ.

Việc thực hiện chiến lược này không phải là một việc dễ dàng, nó yêu cầu phải

lập kế hoạch và phân tích cẩn thận về sự thay đổi doanh số bán hàng hay các hoạt động

hậu cần của công ty. Đầu tiên Imperial cần thu thập thông tin về các điểm bán lẻ hiện

tại, sau đó mới có thể loại bỏ những nhà bán buôn. Tiếp theo, công ty cần phải tuyển

dụng, thiết kế và thực hiện các kênh phân phối mới. Các đại diện phân phối mới của

công ty sẽ chịu trách nhiệm về bán hàng cho công ty. Những lợi thế này sẽ cải thiện

được mối quan hệ với khách hàng cũng như giúp việc bán hàng trở nên tối ưu hơn.

Các kênh phân phối càng tối ưu sẽ cho phép đáp ứng tốt hơn với những thay đổi của

thị trường và tiết kiệm chi phí phân phối. Doanh số bán hàng của các đại diện phân

phối cũng cho phép công ty tính toán được giá trị bán hàng tiềm năng của mình trên

từng khu vực địa lý và từ đó mang lại những cơ hội khác trong tiếp thị và phân phối.

2. Mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác thông qua việc

mua lại các công ty một cách thích hợp

Để duy trì được sức cạnh tranh cao trong ngành thuốc lá Imperial cần tăng cường

hơn nữa chiến lược đa dạng hóa ngang. Hiện nay, đang có một xu hướng ngày càng

tăng của các sản phẩm thuốc lá không khói. Khi người dân ngày càng ý thức hơn về

sức khỏe thì các sản phẩm thuốc lá ít ảnh hưởng nhất tới sức khỏe càng trở nên phổ

biến. Những nghiên cứu và phát triển các sản phẩm xung quanh việc giảm độc tố có

trong thuốc lá và thay thế các sản phẩm thuốc lá truyền thống đã được sự đầu tư mạnh

mẽ của nhiều công ty trong ngành. Snuff là một loại thuốc lá không khói đã được công

nhận. Ngoài ra, với lệnh hút thuốc lá tại nơi công cộng ngày càng được áp dụng tại

nhiều quốc gia thì các công ty thuốc lá cần cạnh tranh để cung cấp cho những người

nghiện thuốc một cách thuận tiện để họ đáp ứng được cơn thèm thuốc của mình về các

chất gây nghiện. Sự gia tăng và phổ biến hơn của các sản phẩm thuốc lá không khói

cung cấp một cơ hội cho các công ty thuốc lá đa dạng hóa các dịch vụ và sản phẩm của

mình để đáp ứng sự thay đổi trong môi trường nhân khẩu học. Imperial đã tham gia

vào thị trường thuốc lá không khói thông qua việc mua lại Skruf năm 2005. Công ty có

thể làm tăng số lượng sản phẩm trong danh mục sản phẩm của mình thông qua tự phát

triển hoặc mua lại các công ty nhỏ chuyên sản xuất các sản phẩm đó. Imperial chắc

Page 61

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

chắn nên xem xét việc đầu tư một cách mạnh mẽ vào thị trường thuốc lá không khói để

nâng cao hiệu quả của mình trong tương lai.

3. Tập trung phát triển công ty ở những thị trường mới nổi

Để chiếm lĩnh thị trường thuốc lá và đầu tư tăng thêm, Imperial phải thực hiện

theo một chiến lược chủ động mua lại các công ty thuốc lá hàng đầu của những khu

vực mới nổi. Như với tất cả các vụ mua lại đã thực hiện Imperial nên xem xét và đánh

giá một cách cẩn thận.

Những vụ mua lại sẽ được phân tích về các khía cạnh:

- Những chi phí nổi và chìm của việc mua lại

- Khả năng phối hợp

- Xem xét thị trường ở các nước mới ở cả cấp vĩ mô và ngành

- Giá trị gia tăng cho cổ đông

Công ty cần có những đánh giá cho những thị trường đang phát triển mà công ty

chưa đặt chân tới để có những bước hành động thâm nhập qua việc tự phát triển hoặc

mua lại các nhà sản xuất hàng đầu của khu vực đó.

Những thị trường tiềm năng mà Imperial nên đầu tư mạnh điển hình như Trung

Quốc và Mexico.

Page 62

IMPERIAL TOBACCO GVHD: NGUYEÃN THANH LIEÂM

Trung Quốc là thị trường thuốc lá lớn nhất thế giới, chiếm một phần ba sức sản

xuất và tiêu thụ thuốc lá toàn cầu.

Mỹ Latinh là khu vực nơi Imperial Tobacco hoạt động ít nhất. Do đó bước chiến

lược sau đó phải được thực hiện để cạnh tranh với những đối thủ quốc tế trong ngành

thuốc lá khác tại thị trường Mỹ Latinh.

Mexico là một thị trường có thể dễ dàng gia nhập cho các hoạt động hiện tại ở

châu Mỹ của Imperial.

4. Nâng cao trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

Kiến nghị cuối cùng này là một trọng tâm chiến lược mà phải bắt đầu với các

lãnh đạo cấp cao để có thể được thực hiện ở cấp kinh doanh. Nhận thức tiêu cực của

công chúng về các sản phẩm thuốc lá và các công ty thuốc lá là một động lực để các

công ty liên tục cải tiến sản phẩm giảm tác hại cho người sử dụng. Để phát triển chiến

lược kinh doanh hiệu quả, Imperial Tobacco nên đẩy mạnh việc thực hiện các trách

nhiệm với xã hội và cộng đồng. Bằng cách trở thành một công dân kiểu mẫu không chỉ

trong ngành công nghiệp thuốc lá mà trong thế giới doanh nghiệp nói chung, Imperial

có thể xác định lại giá trị nó mang lại cho xã hội và vị trí riêng của mình để đối phó

với thực tế hạn chế của ngành công nghiệp thuốc lá. Việc thực hiện trách nhiệm xã hội

được cải thiện sẽ tiếp tục được khám phá trong phần sau đây về chiến lược cấp kinh

doanh, nhưng ban đầu sự thúc đẩy thực hiện trách nhiệm xã hội phải được thực hiện ở

cấp cao nhất trong công ty.

Page 63