Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:115

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố thành phần của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên tại Tp Hồ Chí Minh; đo lường ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên; đề xuất các hàm ý quản trị giao tiếp nội bộ cho các doanh nghiệp trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------ ------ LƯƠNG TRÚC LINH ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HCM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------ ------ LƯƠNG TRÚC LINH ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS. TRẦN KIM DUNG TP. HCM 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây. Tác giả luận văn LƯƠNG TRÚC LINH
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI............................................................ 1 1.1 Lý do chọn đề tài: ........................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................................... 3 1.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3 1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 4 1.5 Bố cục của luận văn: .......................................................................................... 5 CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................ 5 2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ ............................................................................. 6 2.1.1 Định nghĩa .................................................................................................. 6 2.1.2 Các kênh của giao tiếp nội bộ ................................................................... 10 2.1.3 Các thành phần của giao tiếp nội bộ.......................................................... 11 2.1.4 Thang đo của giao tiếp nội bộ ................................................................... 13 2.2. Lý thuyết về sự gắn kết nhân viên ................................................................. 15 2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee engagement) ........................ 15 2.2.2 . Khái niệm sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment )........... 18 2.2.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và sự gắn bó tổ chức .................... 19 2.2.4 Các thành phần của sự gắn kết nhân viên ................................................. 20 2.3 Mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên ................................... 21 2.4 Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 25
2.4.1 Lý do chọn mô hình môi trường giao tiếp của Dennis (1975) để xây dựng mô hình nghiên cứu............................................................................................... 25 2.4.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết ............................................................ 26 CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 29 3.1 Thiết kế nghiên cứu: ........................................................................................ 29 3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: .................................................................................... 29 3.1.2 Nghiên cứu chính thức ............................................................................. 30 3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu .......................................................... 31 3.2.1 Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 31 3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu ........................................................................ 31 3.3 Xây dựng thang đo .......................................................................................... 32 3.3.1 Thang đo về giao tiếp nội bộ .................................................................... 32 3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên ................................................................. 35 CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................... 37 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................... 37 4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo .................................................................................. 38 4.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần giao tiếp nội bộ ..................................................................................................................... 39 4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần sự gắn kết nhân viên .............................................................................................................. 41 4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................. 43 4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo giao tiếp nội bộ trong tổ chức........ 43 4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự gắn kết nhân viên ...................... 46 4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính ........................................................................... 48 4.4.1 Mô hình hồi quy ....................................................................................... 49 4.4.2 Kiểm chứng các giả định của mô hình hồi quy ......................................... 49
4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết tự nguyện...................................................................... 50 4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức ...................................................................... 54 4.5 Thảo luận kết quả ............................................................................................ 56 4.5.1. Phân tích mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ ............... 56 4.5.2 Phân tích mức độ gắn kết của nhân viên ................................................... 59 CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................... 62 5.1 Kết luận ........................................................................................................... 62 5.2 Các kiến nghị ................................................................................................... 63 5.2.1 Các kiến nghị hoàn thiện các thành phần của giao tiếp nội bộ ................... 63 5.2.2 Các kiến nghị các kênh giao tiếp nội bộ .................................................... 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 72 Tài liệu tiếng Việt .................................................................................................. 72 Tài liệu tiếng Anh .................................................................................................. 72 PHỤ LỤC ............................................................................................................. 76
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. EE Sự gắn kết nhân viên ( Employee Engagement) 2. EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis ) 3. OC Sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment )
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ Hình 2.1: Mô hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của Robinson (2004) Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu Bảng 3.2: Thông tin mô tả mẫu khảo sát Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần giao tiếp nội bộ Bảng 4.2: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần giao tiếp nội bộ Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần sự gắn kết nhân viên. Bảng 4.4: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức Bảng 4.5: Kiểm định KMO và Barlett (1) Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA (1) Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Barlett (2) Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA (2) Bảng 4.9: Tóm tắt kết quả phân tích Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình 1 Bảng 4.11 Tóm tắt mô hình hồi quy 1 Bảng 4.12: Hệ số hồi quy mô hình 1 Bảng 4.13: Kiểm định tính phú hợp của mô hình hồi quy 2 Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình hồi quy tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức Bảng 4.15: : Hệ số hồi quy mô hình tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức Bảng 4.16: Mức độ tác động của thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết Bảng 4.17: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo giao tiếp nội bộ Bảng 4.18: Bảng kiểm định T-Test Bảng 4.19: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo sự gắn kết
Bảng 4.20: Bảng kiểm định T-Test Bảng 4.21: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết
1 CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài: Con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Một nhân viên giỏi có thể rời khỏi một tổ chức khi họ cảm thấy thất vọng, bị trả lương thấp hoặc họ không có động lực làm việc (COFF, 1997). Bên cạnh lý do chưa hài lòng về thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm hấp dẫn hơn, một số lý do "phi tài chánh" khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp. Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng "hoang mang" và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm nhận được sự chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với công ty hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họ nên hành xử & ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần thương hiệu hay yêu cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách công ty chưa quy định rõ ràng; kể cả phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính cảm tính và lệ thuộc vào "thiện chí" của lãnh đạo hay cấp quản lý. Mặt khác, cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền - giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chế quyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc. Như vậy, nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu "chức năng" về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu "cảm xúc" như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồng nghiệp và xã hội... Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp
2 Thông tin bất đối xứng giữa quản lý và nhân viên, quan hệ đồng nghiệp không tốt, doanh nghiệp thờ ơ với kết quả của nhân viên, có thể là nguyên nhân khiến nhân viên giỏi rời tổ chức để tìm cơ hội tốt hơn. Trong mô hình những nhân tố tác động đến sự gắn kết nhân viên của Robinson (2004), giao tiếp trong tổ chức là một trong những yếu tố hàng đầu góp phần cải thiện sự gắn kết của nhân viên. Tuy nhiên, nếu tổ chức không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc. Điều này có thể xuất phát từ lý do các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân viên. Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại, và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên "nói lời chia tay" tổ chức. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay có tác động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này.Tuy nhiên, trong nền kinh tế đang còn nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp tạo áp lực công việc, dẫn đến sự phản đối của nhân viên về sự xung đột giữa công việc và cuộc sống, khối lượng công việc, sự căng thẳng,.. Những vấn đề này tác động không nhỏ đến tâm lý , hiệu suất làm việc , cũng như sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Câu hỏi đặt ra là liệu các tổ chức đang áp dụng các phương pháp tiếp cận phù hợp theo nhu cầu của người lao động, và nó có truyền đạt thông tin và tạo hiệu quả theo đúng như mong đợi ? Làm thế nào hệ thống giao tiếp ảnh hưởng đến việc thực thi các chính sách? Những vấn đề này nếu không được giải quyết có thể phát sinh vấn đề khác như tỷ lệ nghỉ việc cao, không có động lực làm việc và sự bất mãn của nhân viên. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định: Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết nhân viên? Và nhận thức của nhân viên về tác động của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức như thế nào?
3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu chung của nghiên cứu này là xác định mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ của tổ chức và sự gắn kết của nhân viên. Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu như sau: - Xác định các yếu tố thành phần của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên tại Tp Hồ Chí Minh. - Đo lường ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên. - Đề xuất các hàm ý quản trị giao tiếp nội bộ cho các doanh nghiệp trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên Câu hỏi định hướng cho thực hiện nghiên cứu 1. Các thành phần đại diện cho giao tiếp nội bộ là gì ? 2. Các thành phần đại diện cho sự gắn kết của tổ chức 3. Giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của tổ chức Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Mức độ gắn kết và các yếu tố của giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn kết theo cảm nhận của các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh. - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh - Đối tượng khảo sát: nhân viên, quản lý, tổ trưởng, trưởng/phó phòng ban tại các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh 1.3 Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn : nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
4 - Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về giao tiếp nội bộ, lý thuyết về sự gắn kết nhân viên để hình thành mô hình nghiên cứu. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh cách đo lường, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam - Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên. Bảng câu hỏi được gửi đến người được khảo sát thông qua phiếu khảo sát và thư điện tử (email) với đường dẫn kết nối đến bảng câu hỏi được thiết kế trên mạng. Bảng câu hỏi chính thức có thể tìm thấy ở phần Phụ lục 03 của luận văn này. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu. 1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị thấy được mối quan hệ giữa các khía cạnh của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết nhân viên, đồng thời hiểu được những hành vi, cảm nhận của nhân viên đối với tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển các chính sách, các chiến lược truyền thông, các kênh giao tiếp nội bộ theo hướng tích cực, nhằm tiếp cận nhân viên một cách hiệu quả để nâng cao sự gắn kết của nhân viên, đồng thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, đảm bảo thành công cho tổ chức.
5 1.5 Bố cục của luận văn: Chương 1: trình bày tóm lược lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phương pháp nghiên cứu cũng như cấu trúc và tóm tắt dành cho các nhà quản trị Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Trình bảy cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: giao tiếp nội bộ trong tổ chức, sự gắn kết nhân viên trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thực hiện các kiểm định như độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho 2 thang đo sự giao tiếp nội bộ và sự gắn kết với tổ chức. Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá thảo luận kết quả Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả và đưa ra các biện luận, ý nghĩa và tính ứng dụng của nghiên cứu. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo. CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến giao tiếp nội bộ (internal communication), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
6 (employee engagement). Đồng thời cũng làm rõ mối liên hệ giữa các thành phần trong hai biến chính cũng như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới có liên quan đến hai biến chính này. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. 2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ 2.1.1 Định nghĩa Giao tiếp nội bộ, đôi khi được gọi là giao tiếp nhân viên (employee communication) , hoặc quan hệ công chúng nội bộ , như một tiểu vùng của quan hệ công chúng. - Theo Deetz (2001), giao tiếp nội bộ là cách để mô tả và giải thích các hành vi, sự việc trong tổ chức. - Dodd (2004) định nghĩa giao tiếp nội bộ là một hành động trong đó người tham gia diễn dịch thông tin bằng cách tương tác thông qua việc gửi và nhận tin thông điệp qua một kênh giao tiếp trong bối cảnh của từng tổ chức - Kalla (2005) định nghĩa giao tiếp nội bộ như "tất cả các thông tin chính thức và không chính thức diễn ra trong nội bộ các cấp của một tổ chức", trong khi Orsini (2000) định nghĩa chúng là "đầy đủ các cách thức con người giao tiếp với nhau trong tổ chức ". - Theo Berger (2008), giao tiếp nội bộ là một quá trình trung tâm trong đó người lao động chia sẻ thông tin, tạo các mối quan hệ ý nghĩa, xây dựng nền văn hóa và các giá trị của tổ chức. Berger (2008) khẳng định rằng thông tin nội bộ là một trong những hoạt động chủ đạo và quan trọng nhất trong tổ chức, vì nó "giúp các cá nhân và các nhóm phối hợp hoạt động để đạt được mục tiêu, và đây là phương thức quan trọng trong việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và quản trị sự thay đồi " Giao tiếp nội bộ diễn ra giữa các nhân viên hoặc bộ phận trong tất cả các cấp, các phân nhánh của một tổ chức. Giao tiếp nội bộ có thể chính thức hoặc không chính thức,
7 từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc theo phương ngang. Giao tiếp nội bộ có thể có các hình thức khác nhau, chẳng hạn như họp báo, phỏng vấn, hoặc làm việc hội đồng, các cuộc họp, ghi nhớ, bản tin , một mạng nội bộ (với sự hỗ trợ công nghệ phù hợp) và các báo cáo. Giao tiếp nội bộ có thể được xem như một cơ hội cho sự đam mê lao động và tạo cho họ lý do để thúc đẩy tổ chức. Sự tham gia của người lao động trong định hướng của tổ chức mang đến cho họ thông điệp đúng đắn, giáo dục họ về thương hiệu và phương hướng của tổ chức tốt hơn và cung cấp bằng chứng cho các thông điệp, và mức độ hài lòng của họ được cải thiện. Giao tiếp nội bộ cần phải khuyến khích nhân viên có một cách tiếp cận cá nhân và áp dụng sáng tạo để nâng cao tầm nhìn của bản thân. Còn về lập kế hoạch, thực hiện và đo lường, giao tiếp nội bộ phải tập trung chỉ đạo tích hợp. Học tập, làm việc, đánh giá và giới thiệu thông tin phản hồi cho nhân viên - khi chúng đã được thực hiện - đây là điều quan trọng để xây dựng sự hài lòng của nhân viên. Theo Whitworth (2011), hệ thống giao tiếp nội bộ có thể tiếp cận qua ba loại loại hình giao tiếp nội bộ cơ bản: giao tiếp phân cấp, giao tiếp đại chúng, và các mạng xã hội. - Giao tiếp phân cấp Giao tiếp phân cấp được thể hiện qua giao tiếp từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc ngang hàng trong các cấp như giám đốc điều hành, quản lý, giám sát và nhân viên không quản lý. + Giao tiếp từ trên xuống (Downward communication / top-to-down communication) là truyền tải thông điệp trong hệ thống phân cấp từ cấp trên xuống cấp dưới. Một số nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng đây là khía cạnh được nghiên cứu nhiều nhất của giao tiếp chính thức nói chung. Nó chủ yếu có tính chất truyền thông tin hoặc chỉ thị. Giao tiếp nội bộ từ các nhà quản lý đến cấp dưới là một ví dụ về giao tiếp nội bộ từ trên xuống . Các kênh khác của giao tiếp nội bộ từ trên xuống thường được sử dụng bởi các nhà quản lý chính sách như là: hướng dẫn sử dụng, sổ tay nhân viên,
8 tạp chí, biên bản ghi nhớ, báo cáo hàng năm, áp phích và các bản tin. Mỗi mục nên có một mục đích cụ thể và được viết rõ ràng. Thông tin liên lạc từ trên xuống thường không có hiệu quả vì có thể có một số vấn đề như: thông tin vô nghĩa, thông tin hỗn hợp, quá nhiều thông tin và lệch lạc trong thông tin. Ngoài ra có một con dao hai lưỡi trong giao tiếp từ trên xuống khi phương pháp giao tiếp này có thể tạo ra quá tải thông tin với nhiều kênh khác nhau nhưng lại có thể bị người lao động đổ lỗi rằng họ không có đầy đủ thông tin về các vấn đề có liên quan đến họ. Một kết luận cho số lượng thông tin so với chất lượng của các thông tin có thể là nhân viên nhận được quá nhiều thông tin không liên quan đến họ và công việc của họ. Một số nhà nghiên cứu cũng đã tuyên bố rằng tổ chức dựa quá nhiều vào phương pháp trung gian khác nhau khi truyền thông điệp, dễ dàng bỏ quên giao tiếp mặt đối mặt truyền thống - nhu cầu cơ bản của con người. Một điều cần ghi nhớ với giao tiếp từ trên xuống là thông điệp có thể bị thay đổi khi chúng truyền đi từ quản lý đến nhân viên, thông tin có thể bị thêm vào, bỏ bớt đi hoặc kết hợp làm cho thông điệp không còn nguyên bản như ban đầu. + Giao tiếp hướng lên (Upward communication) Giao tiếp hướng lên là giao tiếp nội bộ từ cấp thấp đến cấp cao hơn, chẳng hạn như từ các nhân viên đển các nhà quản lý. Ví dụ về giao tiếp hướng lên bao gồm các hộp thư góp ý, khảo sát sự hài lòng của nhân viên, chính sách mở cửa, các cuộc họp quản lý nhân viên, và các cuộc phỏng vấn. Các nhà quản lý nên chấp nhận những ý tưởng mới, ngay cả những thứ khác thường, mà không nên giận dữ. Họ nên khuyến khích sự thẳng thắn hơn từ nhân viên và làm cho bản thân dễ tiếp cận hơn. Giao tiếp hướng lên là cần thiết vì nó giúp nhân viên hòa nhập với tổ chức và cải thiện quy trình ra quyết định. Chức năng của giao tiếp hướng lên là : 1. Nhận được những ý tưởng có giá trị từ cấp dưới . 2. Tạo điều kiện cho sự chấp nhận các thông điệp từ cấp trên đưa xuống.
9 3. Thường tạo điều kiện cho việc ra quyết định bằng cách thúc đẩy sự tham gia của cấp dưới qua việc cung cấp những cách nâng cao hiệu suất và các vấn đề có thể xảy ra ở tất cả các cấp của tổ chức. Việc sử dụng giao tiếp hướng lên rất thường xuyên bị hạn chế hơn so với giao tiếp hướng xuống nếu bạn muốn vượt cấp hoặc nhận được thông điệp trước so với người giám sát của mình, bạn cần phải sử dụng điện thoại, mặt đối mặt hoặc email như một kênh giao tiếp. + Giao tiếp ngang (horizontal communication) là việc trao đổi thông tin và ý tưởng giữa các bộ phận của một tổ chức, hoặc những người cùng cấp. Giao tiếp ngang hiệu quả là một yếu tố quan trọng của làm việc theo nhóm. Nếu không có trao đổi này, cấu trúc của tổ chức sẽ không khác một tòa nhà văn phòng và tất cả nhân viên làm việc độc lập. Giao tiếp ngang thể hiện sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức bởi vì nó tạo điều kiện giải quyết vấn đề và chia sẻ thông tin, điều này rất quan trọng trong tổ chức ngày nay. Giao tiếp ngang được áp dụng mạnh mẽ cho các tổ chức Nhật Bản để ra quyết định và giải quyết vấn đề xảy ra trong các cấp thấp hơn của tổ chức và kết quả được đưa đến quản lý để xem xét và phê duyệt. Vấn đề đằng sau thông tin là những nhà quản lý không sẵn lòng thay đổi cách giao tiếp, họ có thể cảm thấy không có động lực để chia sẻ kinh nghiệm và cố gắng bảo vệ địa vị và quyền lực của mình. Các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoặc phân tầng các thông điệp cho đến khi chúng đến được với tất cả các nhân viên, đưa tiếng nói của các nhân viên đến nhà quản lý cấp cao. Nhiều nghiên cứu đã cho rằng thông tin ngay lập tức của giám sát là nguồn thông tin ưa thích của nhân viên, và có uy tín hơn so với giám đốc điều hành cấp cao (Larkin & Larkin(1994); Whitworth(2011)). Tuy nhiên, kể từ khi các nhà quản lý khác nhau trong khả năng giao tiếp và kỹ năng của họ, và sẵn sàng chia sẻ thông tin với những người theo dõi, công ty không chỉ dựa vào các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao để giao tiếp với lực lượng lao
10 động của họ. - Giao tiếp đại chúng Một thành phần quan trọng thứ hai của giao tiếp nội bộ là việc sử dụng các phương tiện giao tiếp đại chúng, chẳng hạn như bản tin, tạp chí, bản tin, mạng nội bộ, truyền hình, webcast, e-mail, và phương tiện truyền thông xã hội nhắm vào khán giả là nhân viên. Chương trình truyền thông như vậy thường bắt đầu từ các bộ phận truyền thông, và phải kiểm soát nhiều hơn thời hạn của thông điệp và sự phù hợp của từ ngữ (Whitworth, 2011). - Mạng lưới không chính thức Một thành phần chính thứ ba của giao tiếp nội bộ là mạng lưới không chính thức. Trong một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức, thông điệp đi từ con đường chính thức ( e-mail, bản tin, vv) phản ánh hệ thống phân cấp của tổ chức ( từ tổ chức đến người lao động), trong khi mạng lưới không chính thức bao gồm các thông điệp đi theo chiều ngang, và thường là thông qua việc trao đổi cá nhân giữa các nhân viên (từ các nhân viên, người lao động). Nhân viên cho, nhận, chia sẻ và trao đổi thông tin mà họ nhận được từ các nhà quản lý và đọc trong các bản tin hoặc các kênh khác. Mặc dù thông tin đó có thể là không chính xác, các nhân viên thường xem chúng như là một cách xác thực những thông tin chính thức (Berger, 2008). Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào thông tin liên lạc chính thức bởi vì chúng là những nguyên tắc cơ bản của thông tin liên lạc nội bộ, có thể được kiểm soát và quản lý bởi các chuyên gia truyền thông có chuyên môn và kiến thức. 2.1.2 Các kênh của giao tiếp nội bộ Fletcher và Major (2006) cho rằng thế giới đang phát triển chậm hơn tiến bộ công nghệ , việc tạo ra các công nghệ tiên tiến hơn mang đến các kênh giao tiếp nội bộ rút ngắn thời gian và khoảng cách địa lý. Fletcher và Major (2006) đề nghị bốn kênh cơ bản được sử dụng trong giao tiếp tại nơi làm việc (1) cuộc họp mặt đối mặt, (2) trao đổi
11 âm thanh hoặc điện thoại, (3) qua trung gian hội nghị video, và (4) chuyển văn bản qua máy tính. Ngoài bốn kênh này, các ấn phẩm của tổ chức cũng được ghi nhận như một kênh giao tiếp thông tin, chẳng hạn như các bản tin công ty. Vì các kênh nội bộ được sử dụng là đặc thù theo từng tổ chức, nghiên cứu này không tập trung vào các kênh giao tiếp nội bộ của tổ chức. 2.1.3 Các thành phần của giao tiếp nội bộ Zulhamri Abdullah (2012): Nghiên cứu được dựa trên một lý thuyết hệ thống và mô hình quan hệ lao động chiến lược. Lý thuyết hệ thống giải thích các sự kiện thông tin liên lạc xảy ra trong tổ chức (hệ thống) trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài. Các yếu tố của lý thuyết hệ thống là đầu vào, sản lượng, kết quả, thông tin phản hồi và môi trường. Lý thuyết hệ thống là một hệ thống lý thuyết giải thích sự "vào" và "ra" của thông điệp trong tổ chức và làm thế nào nó được quản lý một cách có hệ thống nhằm tạo sự hiểu biết rõ ràng về các thông báo nội bộ và ý kiến phản hồi hiệu quả. Như vậy, lý thuyết hệ thống có kết nối hướng về phía mô hình quan hệ lao động của Van Riel và Fombrun. Van Riel và Fombrun (2007) giải thích rằng giao tiếp nội bộ hiện thời gồm năm thành phần chính là: cấu trúc, lưu lượng, đầu vào cụ thể, môi trường và văn hóa. Điều này có thể hướng dẫn quá trình thông tin liên lạc nội bộ có hệ thống hơn. Van Riel và Fombrun, (2007) đã kết luận rằng các khái niệm quan trọng của mối quan hệ nhân viên bao gồm bốn vai trò độc đáo là hiệu quả, có ý nghĩa chia sẻ, kết nối và sự hài lòng. Abdallah (2010) Nghiên cứu những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến giao tiếp trong khách sạn , những yếu tố bao gồm : kênh giao tiếp nội bộ, đa dạng văn hóa, rào cản ngôn ngữ, biểu đạt khó khăn, và ít hợp tác liên bộ phận. Ali và Haider (2012) : xem xét giao tiếp nội bộ dựa trên các thành phần : môi trường giao tiếp, giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức. Trong đó môi trường giao tiếp bao gồm: uy tín, sự tin tưởng, sự cởi mở, tin đồn, sự quyết đoán .