Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:75

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài này nhằm nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên theo hướng vừa động viên cả về vật chất lẫn tinh thần và vừa tăng cường khả năng quản lý kiểm soát đối với nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HÀ XUÂN DƯƠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN DINH DƯỠNG TẠI CÔNG TY TNHH NESTLE VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HÀ XUÂN DƯƠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN DINH DƯỠNG TẠI CÔNG TY TNHH NESTLE VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ NHẬT HẠNH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý thầy cô, Quý độc giả Tôi tên là Hà Xuân Dương, sinh ngày 23/10/1984 tại Thái Bình, là học viên chương trình đào tạo Thạc sĩ điều hành cao cấp – Khóa 2, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Mã số sinh viên: 7701250192E. Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam” do bản thân tôi thực hiện. Tất cả các phần lý thuyết làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu mà tôi đã tham khảo từ các tài liệu khác nhau tôi đều có trích dẫn và nêu rõ trong danh mục Tài liệu tham khảo. Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải pháp là những thông tin sơ cấp và thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hàng tháng của nhân viên, phỏng vấn trực tiếp với các cấp quản lí trong công ty. Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trước đó. TP.HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2017 Học viên Hà Xuân Dương
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BẢNG MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2 1.3 Quan điểm nghiên cứu ........................................................................................... 3 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 3 1.5 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3 1.6 Câu hỏi và từ khóa nghiên cứu .............................................................................. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................................................................................ 6 1.1 Định nghĩa về sự chủ động, động lực làm việc và các học thuyết liên quan .. 6 1.1.1 Sự chủ động .................................................................................................. 6 1.1.2 Khái niệm động lực làm việc ....................................................................... 7 1.1.3 Vai trò của động lực làm việc ...................................................................... 8 1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................................ 8 1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc ......................................................... 11 1.2 Những kiến thức quản trị liên quan ................................................................. 13 1.2.1 Những điều làm nhân viên không hài lòng ................................................ 13 1.2.2 Những lý do nhân viên giỏi bỏ việc ........................................................... 21 1.2.3 Những yếu tố và giải pháp giúp một nhân viên chủ động trong công việc ....................................................................................................................... 24 1.2.4 Sáu bước để phát triển sự chủ động trong mọi việc .................................. 29 1.3 Mô hình nghiên cứu động lực làm việc ............................................................ 31
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)................................. 31 1.3.2 Các nghiên cứu ứng dụng Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach.. 33 1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................... 34 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI DOANH NGHIỆP ............... 39 2.1 Tổng quan về NNA Project ............................................................................... 39 2.2 Phân tích thực trạng theo mô hình nghiên cứu .............................................. 41 2.2.1 Lương và chế độ phúc lợi ........................................................................... 42 2.2.2 Đào tạo và phát triển .................................................................................. 44 2.2.3 Sự ổn định trong công việc ........................................................................ 45 2.2.4 Điều kiện làm việc tốt ................................................................................ 45 Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................................ 48 3.1 Lương và chế độ phúc lợi .................................................................................. 48 3.1.1 Lương.......................................................................................................... 48 3.1.2 Chế độ phúc lợi........................................................................................... 51 3.2 Đào tạo và phát triển.......................................................................................... 52 3.2.1 Đào tạo nhân viên ....................................................................................... 52 3.2.2 Phát triển nhân viên .................................................................................... 52 3.3 Sự ổn định trong công việc ................................................................................ 54 3.4 Điều kiện làm việc tốt ......................................................................................... 57 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 60 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ..........................................................................4 Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ............................................................11 Hình 1.3: Lương bổng và đãi ngộ ..............................................................................15 Hình 1.4. Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S. Kovach ........32 Hình 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NNA ..........................37 Hình 2.1 Sơ đồ thời gian đầu tư NNA project theo khu vực .....................................39 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức hiện tại của NNA project .....................................................40 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức mới của NNA project.........................................................53 Hình 3.2 Quy trình mở mới NNA Shops ...................................................................54 Hình 3.3 Quy trình dừng đầu tư NNA .......................................................................56
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Kết quả phỏng vấn thôi việc của nhân viên NNA ....................................34 Bảng 1.2 Bảng lương đối thủ cạnh tranh ...................................................................35 Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lương thưởng hiện tại của NNA project ................................42 Bảng 3.1 Cơ cấu lương, thưởng mới của NNA project .............................................50
1 MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài Nestle là công ty hàng đầu thế giới về Sức khỏe, Dinh dưỡng và Sống vui khỏe (Health, Nutrition and Wellness Company). Để có được lịch sử 150 năm xây dựng phát triển, phát triển bền vững là một trong những giá trị quan trọng mà Nestle đã, đang và sẽ theo đuổi. Theo mục tiêu chung của Tập đoàn Nestle, Công ty TNHH Nestle Việt Nam (Nestle Việt Nam) với hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam đã luôn xây dựng và phát triển công ty theo hướng Tạo giá trị chung cho cộng đồng (Create Share Value) và xây dựng văn hóa thành tích cao (High Performance) trong toàn công ty. Nestle Việt Nam hiện đang sản xuất và kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau và ngành hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ là một trong những ngành hàng trọng tâm của công ty đối với thị trường Việt Nam cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Hiện nay hầu hết các công ty sữa lớn ở Việt Nam đều có nhân viên tiếp thị tại các cửa hàng sữa nhằm hỗ trợ cửa hàng bán hàng, tư vấn kiến thức về sản phẩm cho người tiêu dùng cũng như tăng cường sự hiện diện hình ảnh của công ty tại cửa hiệu. Thời gian vừa qua Nestle Việt Nam cũng từng bước đầu tư Nhân viên tư vấn dinh dưỡng (Nhân viên NNA – Nestle Nutrition Advisor) tại các thị trường trọng điểm. Đội ngũ nhân viên này đã và đang có những đóng góp quan trọng đối với Ngành hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ nói riêng và Nestle Việt Nam nói chung. Vấn đề hiện tại đang đặt ra với Dự án đầu tư Nhân viên tư vấn dinh dưỡng (NNA project) là chi phí hiện tại trung bình cho một nhân viên NNA là khoảng 10 triệu đồng một tháng trong khi doanh thu gia tăng trung bình đem lại là 26.7 triệu đồng một tháng (Phụ lục 1). Như vậy chi phí bỏ ra trên doanh thu tăng thêm lên tới xấp xỉ 37%. Đây là một tỷ lệ quá cao, không đạt hiệu quả như mong muốn và không đảm bảo cho sự tồn tại lâu dài của dự án. Để giảm tỷ lệ này xuống thì một là phải tăng doanh thu trên mỗi NNA, hai là phải giảm chi phí bình quân trên mỗi NNA.
2 Việc chọn phương án giảm chi phí bình quân của mỗi nhân viên đồng nghĩa với việc giảm lương của nhân viên. Đây là cách làm tiêu cực và điều này càng không thể thực hiện khi tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên NNA đang ở mức rất cao đặc biệt là khu vực phía Nam (Phụ lục 2). Đây là phương án không khả thi. Để tăng doanh thu trên mỗi nhân viên thì chúng ta có thể tăng chỉ tiêu cho mỗi nhân viên hoặc có những hình thức ép buộc tăng doanh thu khác đối với nhân viên… nhưng những điều này là tác động từ bên ngoài chứ không xuất phát từ nội lực của mỗi nhân viên. Đứng trước tình trạng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao như đã nêu thì rõ ràng tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng để tăng động lực làm việc của nhân viên là cách làm phù hợp nhất. Vừa giúp tăng hiệu quả dự án, vừa giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu cho mình là: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài này nhằm nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên theo hướng vừa động viên cả về vật chất lẫn tinh thần và vừa tăng cường khả năng quản lý kiểm soát đối với nhân viên. Để thực hiện điều này thì nghiên cứu sẽ tập trung làm rõ những nội dung cơ bản sau: - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên. - Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA. - Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA. - Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên NNA. - Biết được nhu cầu của nhân viên NNA để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp.
3 - Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên NNA. 1.3 Quan điểm nghiên cứu Đây là một nghiên cứu ứng dụng nhằm cải thiện thực trạng đã và đang xảy ra tại một tổ chức cụ thể vì vậy nghiên cứu này cần phải được thực hiện dựa trên một số quan điểm và phương pháp nghiên cứu như sau: - Phân tích định lượng dựa trên số liệu báo cáo của công ty. - Phân tích định tính dựa trên việc phỏng vấn các đối tượng liên quan. - Không có những hành động nghiên cứu làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại như gây khó chịu hoặc hoang mang cho những đối tượng có liên quan. - Những đề xuất được đưa ra phải dựa trên những lý thuyết về quản trị nhưng phải phù hợp và khả thi trong thực tiễn. - Việc nghiên cứu, sử dụng số liệu phải đảm bảo giữ gìn những bí mật trong kinh doanh cũng như không ảnh hưởng tiêu cực đến những đối tượng liên quan. 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính là nhân viên NNA và NNA leader đang làm việc tại các cửa hiệu sữa tại các thành phố lớn của Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích các báo cáo từ 10 thành phố hiện tại đang được đầu tư NNA là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hải Dương, Thái Bình, Bắc Ninh, Bắc Giang, Nam Định, Hưng Yên. 1.5 Phương pháp nghiên cứu Để có thể đưa ra các giải pháp động viên nhân viên NNA chủ động nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách hiệu quả, sát với thực tế và phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại thì tác giả xác định nghiên cứu theo quy trình nghiên cứu như sau:
4 Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu Theo quy trình nghiên cứu trên thì nghiên cứu này sẽ sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu cơ bản gồm: - Nghiên cứu định tính: Thông qua hoạt động phỏng vấn sâu ý kiến nhân viên, giám sát, quản lý để tìm hiểu lý do. - Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện trên dữ liệu từ báo cáo, thống kê thực tế giai đoạn từ tháng 04/2016 đến tháng 10/2016 cũng như khảo sát ý kiến một số nhân viên. Nghiên cứu này dựa trên một số lý thuyết một số môn khoa học về quản trị liên quan gồm: Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị sự thay đổi, Quản trị dịch vụ, Hành vi tổ chức…
5 1.6 Câu hỏi và từ khóa nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu: Các nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên NNA? - Từ khóa nghiên cứu: Động lực làm việc, Động viên nhân viên, sự chủ động, hiệu quả kinh doanh
6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Định nghĩa về sự chủ động, động lực làm việc và các học thuyết liên quan 1.1.1 Sự chủ động * Khái niệm: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự chủ động. Xét về mặt từ vựng thì “Chủ động là động từ thể hiện sự tự chủ trong hành động của bản thân”. Chủ động là biểu hiện rõ nhất của mong muốn thực sự ở mỗi cá nhân. Chủ động học, chủ động nghiên cứu, tìm tòi; chủ động làm việc, chủ động tìm việc, chủ động sáng tạo… Theo Victor Hugo - Nhà văn người Pháp thì “Chủ động là làm điều gì đó mà không cần phải yêu cầu”. Nhà nghiên cứu Michael Frese và Doris Fay xác định sự “Chủ động là hành vi làm việc đặc trưng tự nhiên, nó tiếp cận một cách chủ động, và bằng cách kiên trì trong việc khắc phục khó khăn phát sinh trong việc theo đuổi mục tiêu.” Tóm lại có thể nói rằng sự chủ động xuất phát từ bản thân của mỗi con người nhằm mục đích thực hiện hoặc giải quyết một vấn đề mà không cần có sự thúc đẩy từ bên ngoài. * Tầm quan trọng của sự chủ động: Chủ động đem đến kiến thức, chủ động mang đến cơ hội và chủ động mang đến các mối quan hệ. Chủ động là phẩm chất mạnh để thực hiện mục tiêu, phải biết quyết định và làm bằng được. Ngược với chủ động là bị động. Người bị động là người ngồi chờ việc, chờ người khác giao việc cho mình. Người bị động là người không dám quyết định, lập lờ giữa Làm – Không làm, Nên – Không nên… Trong cuộc sống, nếu ta không chủ động thì người khác sẽ chủ động đẩy ta vào thế bị động.
7 Chủ động trở nên ngày càng quan trọng trong môi trường làm việc ngày nay. Tổ chức muốn những nhân viên, người có thể nghĩ trên đôi chân của họ và hành động mà không chờ đợi một ai đó nói cho họ biết phải làm gì. Sau tất cả, sự linh hoạt và nhiệt tình này là những điều thúc đẩy đội nhóm và tổ chức đổi mới. Và vượt qua đối thủ cạnh tranh. * Những yếu tố tác động đến sự chủ động Chủ động không phải là do những yếu tố bên ngoài tác động đến (Ngoại lực). Mà chủ động bắt nguồn từ bên trong mỗi người, đó chính là nội lực. Nội lực thúc đấy hành động, hành động đem lại kết quả, và kết quả đó góp phần gia tăng giá trị bản thân, gia tăng giá trị xã hội. 1.1.2 Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa khái niệm này. Theo Robbins (1998), động lực được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982). Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Tóm lại động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác, động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
8 Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh: - Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu. - Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân. 1.1.3 Vai trò của động lực làm việc Động lực là nhân tố thúc đẩy chúng ta làm việc có hiệu quả hơn thông qua sự nỗ lực của bản thân, nó chuyển từ cảm giác chán nản sang cảm giác hứng thú để đạt được mục tiêu mong muốn của bản thân. Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện. Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 129)] 1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là: Loại 1. Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người,
9 mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác. Loại 2. Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự. Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc. [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)]. * Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Đối với đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc. * Thu nhập và phúc lợi Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại. * Sự hỗ trợ của cấp trên Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Sự thỏa mãn công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên, sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết,
10 năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới. * Mối quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất. Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy. * Cơ hội học tập và thăng tiến Cơ hội để phát triển, nâng cao kỹ năng và nghề nghiệp là lý do quan trọng nhất trong việc lựa chọn lợi ích của những nhân viên ở lại hoặc rời đi trong một tổ chức. * Công việc thú vị và thử thách Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc. * Cảm giác được thể hiện Thể hiện rằng nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc của mình.
11 * Sự tự hào về tổ chức Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ có động lực làm việc hơn. Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo. 1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc * Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp là có giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ hơn). Các nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả mãn chủ yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn) Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
12 Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động viên nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào và bản chất lâu dài cuả quá trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao. * Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor (Lý thuyết Y) Theo lý thuyết cổ điển, động viên con người có bản chất X (lười biếng, không muốn nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật chất, giao việc cụ thể & kiểm tra đôn đốc. Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y (siêng năng, chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là đôn đốc, kiểm tra. * Lý thuyết động viên của Herzberg Ông chia 02 mức độ khác nhau của thái độ lao động: - Mức độ làm việc bình thường (yếu tố bình thường): Các yếu tố làm việc bình thường (như điều kiện làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát…) là các biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc. - Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên (như trân trọng đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…) là các biện pháp quản trị thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động. Nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ làm việc bình thường.
13 Lý thuyết động viên của ông có ý nghĩa là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự. * Lý thuyết E.R.G (Giáo Sư Claytonalderfer) Ông tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông cũng cho rằng hành động của con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có 3 loại nhu cầu như sau: - Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. - Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng) - Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng. Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác. 1.2 Những kiến thức quản trị liên quan 1.2.1 Những điều làm nhân viên không hài lòng Tác giả: ThS. Trần Thị Hồng Liên, Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế – Luật, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh Giới thiệu về cuộc khảo sát về những điều làm nhân viên không hài lòng Cuộc khảo sát được tiến hành trong năm 2011 với sự tham gia của 147 người lao động thuộc nhiều cáp bậc công việc khác nhau tại các tỉnh/thành phố: Thành phố Hồ Chí Minh, Khánh Hòa, Đồng Nai và Lâm Đồng. Những người lao động tham gia khảo sát hiện đang làm việc cho nhiều lại hình tổ chức: cơ quan hành chính, cơ quan sự nghiệp, các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Những người tham gia khảo sát đều đang theo học chương trình đại học hệ vừa học vừa làm ngành quản trị kinh doanh. Vì vậy, họ đã được trang