Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại Công ty Un-Available

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:121

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu: Xác định các thành phần quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp; đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp của công ty Un-vailable trong thời gian qua; đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp tại Un-Available.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại Công ty Un-Available

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐINH THỊ MỸ HUỆ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY UN-AVAILABLE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ĐINH THỊ MỸ HUỆ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY TNHH UN-AVAILABLE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số:8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. TRẦN ĐĂNG KHOA Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của TS. Trần Đăng Khoa. Các số liệu trong luận văn này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tp.Hồ Chí Minh, 2018 Tác giả luận văn Đinh Thị Mỹ Huệ
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI .................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 4 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................. 4 1.4 Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 4 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu ................................................................................. 5 1.6 Kết cấu luận văn ............................................................................................ 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP............................................................................................................ 6 2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.............. 6 2.1.1 Khái niệm ............................................................................................ 6 2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 7 2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........................................ 8 2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp .................. 9 2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp ..................................................... 10 2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust ............. 11 2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp ............................................................... 13 2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới ............ 14 2.2.5 Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp.................................... 18 2.3 Thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp– Al-Abdallah et al.,(2014). .......................................................................................................... 20 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI UN-AVAILABLE. ....................................................... 29 3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ..................................................................... 29
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 29 3.1.2 Lĩnh vực hoạt động ............................................................................ 29 3.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ................................................... 30 3.1.4 Nhà cung cấp và thị trường ................................................................ 31 3.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty ................................................................ 31 3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ......................................................... 34 3.2.1 Thu thập dữ liệu .................................................................................... 34 3.2.2 Xử lý dữ liệu ...................................................................................... 34 3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ............... 34 3.3 Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ............................ 36 3.3.1 Thực trạng cải thiện chất lượng nhà cung cấp .................................... 36 3.3.2 Thực trạng về mức độ tín nhiệm trên mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp ........................................................................................................ 42 3.3.3 Thực trạng hoạt động quản trị giảm thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp ............................................................................................................ 46 3.3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới của UA. ................................................................... 48 3.3.4 Thực trạng về hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp. 50 CHƯƠNG 4. giải PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ...................................................... 59 4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Un – Available ................................ 59 4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ nhà cung cấp ........... 59 4.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp......................................................... 59 4.2.2 Giảm thời gian cung cấp cho nhà cung cấp ........................................... 63 4.2.3 Gia tăng niềm tin, sự tín nhiệm với nhà cung cấp .................................. 69 4.2.4 Giải pháp hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới...... 70 4.2.5 Cộng tác phát triển với nhà cung cấp..................................................... 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 0 PHỤ LỤC ............................................................................................................... 9 PHỤ LỤC 1: THANG ĐO GỐC CỦA TÁC GIẢ ................................................ 9
PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC VỀ CÁC THÀNH PHẦN TRONG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TIẾNG VIỆT. ................................... 11 PHỤ LỤC 3: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM.................................................. 13 PHỤ LỤC 4A: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG ANH ............................................................................... 19 PHỤ LỤC 4B: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÂN VIÊN PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG VIỆT ..................................................... 22 PHỤ LỤC 5A: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG TIẾNG ANH. ....................................................................................................... 25 PHỤ LỤC 5B: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG TIẾNG VIỆT. ...................................................................................................... 28 PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ................. 30 PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI – HỆ SỐ ANOVA ......................... 35 PHỤ LỤC 8: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ .............................. 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Ý nghĩa 1 AQL Acceptable quality limit 2 BOD Board of Director 3 COPQ Cost of poor quality 4 ERP Enterprise resource planning 5 JIT Just –in –time 6 MOQ Minimum order quantity 7 NPD New product development 8 PI Product integrity 9 PO Purchase order 10 QR Quick Response 11 QR Quick response 12 SOM Supply Management Orientation 13 SRM Supplier Relationship Management 14 SMS Sample 16 UA Un -Available
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Tên bảng Số trang 1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un– 2 Available. 1.2 Bảng thống kê nhà cung cấp qua các năm 3 2.1 Tóm tắt các lợi ích khác của việc xây dựng sự tín nhiệm vào 13 các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu. 2.2 Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp 22 2.3 Thang đo sự tín nhiệm - Trust 23 2.4 Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp 24 2.5 Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản 25 phẩm mới 2.6 Thang đo về cộng tác với nhà cung cấp 27 3.1 Tổng hợp độ tin cậy của thang đo 34 3.2 Đánh giá về cải thiện chất lượng từ nhà cung cấp. 35 3.3 Thống kê chứng nhận của nhà cung cấp 2018 36 3.4 Thống kê số lượng đơn hàng trả nhà cung cấp do lỗi vải nhà 37 cung cấp từ 2017 - 2018. 3.5 Số lượng nhà cung cấp vải và trims qua các năm 38 3.6 Bảng thống kê số lượng cắt giảm do vải hư, vải lỗi 2018 39 3.7 Số lượng vải nhà cung cấp bù cho mùa SS18 39 3.8 Bảng thống kê số đơn hàng bị than phiền từ khách hàng 2018 40 3.9 Đánh giá về sự tín nhiệm dựa trên mối quan hệ với nhà cung 41 cấp 3.10 Bảng chi phí yêu cầu bồi thường thiệt hại 42 3.11 Số lượng PO ánh màu khác chuẩn trả nhà cung cấp qua các 42 mùa 2018. 3.12 Đánh giá thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp. 44 3.13 Thống kê tình trạng hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát 47
triển sản phẩm mới. 3.14 Thống kê số lượng mẫu phát triển 2018 48 3.15 Đánh giá hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà 49 cung cấp. 3.16 Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng mua hàng 50 3.17 Bảng kết quả khảo sát nhà cung cấp 50 3.18 Các nhà cung cấp ngoài nước. 52 3.19 Bảng kết quả đánh giá mức độ quan trọng và nghiêm trọng của 56 vấn đề. 4.1 Tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp 61 4.2 Kế hoạch thực hiện dự án ERP 65 4.3 Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 1) 69 4.4 Thời gian cung cấp mùa thấp điểm (option 2) 69 4.5 Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 3) 70 4.6 Thời gian cung cấp cho mùa cao điểm (option 4) 70
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Tên hình Số trang 3.1 Một số sản phẩm áo thun của công ty TNHH Un- 29 Available. 3.2 Cơ cấu tổ chức của công ty. 31 3.3 Hình minh họa cho file Master’plan. 46 3.5 Ma trận đánh giá mức độ quan trọng – mức độ nghiêm 55 trọng các vấn đề. 4.1 Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE 58 4.2 Hình ảnh minh họa BSI VERIFEYE 58
1 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài Grant, Traut và Wong (2013) mô tả rằng hầu hết các công ty ngày nay phải đối mặt với những thay đổi nhất quán và tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh của họ. Điều này tạo ra những thách thức cho các công ty cần phải hành động và chủ động để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại. Nghiên cứu của Johnson (2001) thể hiện rằng sự gia tăng cạnh tranh đến từ một môi trường kinh doanh phát triển, nơi hiệu quả, tính linh hoạt và tăng sức mạnh của khách hàng là đằng sau những thay đổi. Nó đã trở nên quan trọng hơn để tạo ra giá trị khách hàng và có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ ở đúng nơi vào đúng thời điểm. Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của Việt Nam, được thể hiện trong kết luận kỳ họp quốc hội với chỉ tiêu tăng trưởng 85-88%, hướng tới việc đạt được xuất khẩu toàn ngành 40-50 tỷ tới năm 2020. Về mục tiêu phát triển của ngành trong 2018, toàn ngành dệt may Việt Nam đặt kế hoạch xuất khẩu 34-34,5 tỷ USD. Những năm gần đây, các quốc gia có xu hướng chuyển giao các hoạt động sản xuất thâm dụng lao động sang Việt Nam, vì lợi thế dồi dào nhân lực giá rẻ vốn có. Xu hướng này khiến cho số lượng doanh nghiệp mới trong ngành may mặc gia tăng đáng kể trong những năm qua. Theo báo cáo thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong 4 tháng đầu năm 2018, cả nước có 41,295 doanh nghiệp thành lập mới, trong đó ngành Công nghiệp chế biến, chế tạo có 5,061 doanh nghiệp (chiếm 12,3%), chưa kể những cơ sở gia công nhỏ lẻ khác. Tuy nhiên, điều đáng quan tâm là có tới 26,277 tạm ngừng kinh doanh có thời hạn và tuyên bố giải thể, trong đó nhóm ngành công nghiệp chế biến chế tạo có 668 đơn vị (chiếm 14,2%) Như vậy, mặc dù rất nhiều doanh nghiệp được thành lập mới, nhưng số lượng doanh nghiệp thất bại lại cao hơn. Điều này đặt ra nhiều áp lực cho các doanh nghiệp còn lại phải gia tăng năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại, và Công ty Un - Available cũng không nằm ngoài cuộc đua này.
2 Một trong những giải pháp gia tăng năng lực cạnh tranh là tiết kiệm chi phí sản xuất. Công ty Un-Available là một công ty vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, sản xuất hàng may mặc cho khách hàng trên khắp thế giới. Hiện tại, công ty xuất khẩu trên 40,000 đơn vị hàng tháng sang các quốc gia như Anh, Mỹ, Nhật Bản và Úc. Tại Un-availbe, các chi phí được chia thành các nhóm: Chi phí nguyên vật liệu; Chi phí nhân công; Chi phí vận chuyển; Chi phí quản lý; Chi phí hao phí máy móc thiết bị. Trong đó, nhóm chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cao nhất, chiếm tới 40-60% thể hiện trong bảng 1.1 Bảng 1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un– Available. Năm Chỉ tiêu 2015 2016 2017 Doanh thu 120.267.342.000 145.237.380.270 182.325.625.270 Chi phí nguyên 46.412.283.640 59.999.699.713 76.576.762.613 phụ liệu Chi phí nhân công 31.080.202.600 41.571.214.081 54.697.687.581 Tỷ lệ (%) nguyên 38,59% 41,31% 42,00% phụ liệu Tỷ lệ (%) nhân 25,84% 28,62% 30,05% công ( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng tài chính). Trước năm 2015, Un –Available tập trung vào hai mảng chính: Dệt, nhuộm sợi và gia công hàng may mặc. Từ đó đến nay chỉ tập trung vào mảng gia công, do một phần khi phải nhập sợi từ thị trường nước ngoài với chi phí cao, hơn nữa nguồn vải tự dệt ra sản lượng không ổn định và không đủ cho đầu vào sản xuất. Nhiều sự cố trễ đơn hàng xảy ra khi nhà cung cấp không đủ nguyên liệu để dệt vải trong khi các đơn hàng đòi hỏi leadtime ngắn (45 ngày kể từ ngày khách hàng đặt đơn hàng cho đến khi giao hàng tại cảng). Nhà cung cấp vội vã nhiều khi không kiểm tra hàng kỹ trước khi giao hoặc trong quá trình sản xuất lơ là. Tốn rất nhiều thời gian trong việc xử lý các sự cố trên. Lãng phí tài nguyên công ty khi phải đặt hàng nhiều lần.
3 Thay đổi nhà cung cấp nhiều lần do không đáp ứng được năng suất cũng như chất lượng vải, trims và thời gian cung cấp (bảng 1.2). Bảng 1.2 Bảng thống kê tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp qua các năm Năm 2015 2016 2017 2018 Số lượng nhà 23 35 47 62 cung cấp Tỷ lệ nhà cung 3% 11% 25% 43% cấp thay đổi ( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng mua hàng). Việc thay đổi nhiều nhà cung cấp làm UA phải đối mặt với những thách thức: đầu tiên là về chất lượng không ổn định, gây nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất và vấn đề cấp bách hiện nay là UA đang đứng trước tình trạng nhiều nhà cung cấp không muốn hợp tác cho các mùa sản xuất sau. Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng quản trị tốt các nhà cung cấp có thể tiết kiệm 10-15% chi phí vật tư và gia tăng sự ổn định trong hoạt động kinh doanh (Hitt, Ireland & Hoskisson, 2003: 6; Hoffman, 2000; & Longnecker et al. in Cook, 2003). Như vậy, nếu Công ty Un-available quản lý tốt các nhà cung cấp, tận dụng được các ưu đãi từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, có thể tiết kiệm 7 đến 10 tỷ mỗi năm. Bên cạnh đó, xây dựng quan hệ hợp tác tốt với nhà cung cấp còn mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp như giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguồn cung cấp; nâng cao uy tín của công ty qua việc sử dụng nhà cung cấp có uy tín; giảm thiểu chi phí nguyên liệu; giảm thời gian đặt hàng; đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua sử dụng nguồn vật liệu ổn định (Skoog, 2002: 487 and Leliaert, Candries & Tilmans, 2003: 202). Vì vậy, với đề tài "Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại Công ty Un-Available", tôi mong muốn đề xuất các chương trình hành động cụ thể trong 1 năm sắp tới hướng đến việc quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện hữu, qua đó giảm thiểu chi phí vật liệu đầu vào, góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho Công ty.
4 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm vào các mục tiêu sau:  Xác định các thành phần quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp.  Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp của công ty Un-Available trong thời gian qua  Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp tại Un- Available. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại Un – Available.  Đối tượng khảo sát: Nhân viên phòng mua hàng và các nhà cung cấp nguyên phụ liệu trong và ngoài nước hiện hữu của Công ty Un-Available – những người làm việc trực tiếp với UA.  Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại công ty Un – Available  Thời gian khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập trong khoản thời gian từ 20/7/2018 đến 1/8/2018, các số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018. 1.4 Phương pháp nghiên cứu: Để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp của công ty TNHH UN-AVAILABLE trong thời gian qua, xác định những điểm yếu cần cải tiến, tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua các phương pháp: Nghiên cứu định tính:  Thảo luận nhóm gồm 5 người là nhân viên phòng mua hàng để bổ sung và điều chỉnh thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ cho phù hợp.  Thảo luận với ban lãnh đạo công ty nhằm xác định mức độ quan trọng và mức độ nghiêm trọng của vấn đề để ưu tiên cho đề xuất giải pháp. Nghiên cứu định lượng:
5  Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhà cung cấp hiện hữu của công ty theo thang đo được chọn.  Dữ liệu sơ cấp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS20.0 và các ứng dụng phù hợp khác để đánh giá định lượng hiện trạng quản trị mối quan hệ nhà cung cấp và các vấn đề đang tồn tại ở UA.  Để phân tích sâu hơn về kết quả khảo sát, tác giả thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban liên quan. 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu Qua nghiên cứu này sẽ giúp cho công ty UN-AVAILABLE đánh giá được thực trạng mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích ưu nhược điểm trong chuỗi mua hàng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tối ưu hóa mối quan hệ với nhà cung cấp, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy lợi nhuận bằng cách giảm chi phí nguyên liệu đầu vào trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. 1.6 Kết cấu luận văn Nội dung luận văn được chia làm 4 chương: Chương 1: Giới thiệu đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp. Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp tại công ty Un- Available. Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà cung cấp. Kết luận
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP 2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp Quản trị các mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là trọng tâm cho sự thành công của việc quản trị chuỗi cung cấp trong doanh nghiệp (Harland, 1996). Đặc biệt là các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, mục đích tối đa hóa giá trị trong chuỗi cung cấp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý thành công các mối quan hệ này góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp (Tan, 1999). Hơn nữa, khi một công ty mua nguyên liệu từ một công ty khác, mối liên kết của mối quan hệ này tác động lớn đến giá trị cuối cùng và sự hài lòng của khách hàng (Leenders et al., 2006, tr.496). Vì vậy, SRM là một phần quan trọng trong bất kỳ chiến lược quản lý chuỗi cung cấp hoặc nguồn cung cấp nào (Lambert, 2004). 2.1.1 Khái niệm Theo tổ chức Gartner (2001, tr.2), SRM là “một tập hợp các phương pháp và ứng dụng cần thiết đối với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp”. Với lý do đó, quản trị mối quan hệ nhà cung cấp được xem là cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược đã được lựa chọn nhằm tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng tạo ra nguồn lợi nhuận mới. Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương tiện xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược, mục đích là để khám phá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi cải thiện hiệu suất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt động trong một môi trường mà có cùng lợi ích, hợp tác với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi nhuận mới. Fogg (2009, tr.306) tập trung vào khía cạnh tương tác giữa nhà cung cấp và người mua cũng như lợi ích của cải thiện hiệu suất trong các tổ chức. Theo ông, SRM là “quá trình quản lý sự tương tác giữa hai thực thể - một trong số đó là cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho tổ chức kia”. Ông tiếp tục mô tả SRM là "một quá trình
7 hai chiều, nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức mua cũng như tổ chức cung cấp với mục đích hai bên cùng có lợi". Bên cạnh đó, Brimacombe et al. (2011) đã nói rằng SRM có thể “tối ưu hóa giá trị thông qua việc tương tác với nhà cung cấp để giảm chi phí, đổi mới, giảm thiểu rủi ro trong suốt vòng đời của mối quan hệ”. Tương tự như quan điểm của Fogg (2009), PwC (2013) đánh giá cao mối quan hệ hợp tác hai chiều giữa các nhà cung cấp và người mua. Tuy nhiên, PwC nhấn mạnh nhiều hơn về mối quan hệ với các nhà cung cấp chính, những lợi ích chung mà cả hai bên có thể đạt được, cùng với các đặc điểm cần thiết của mối quan hệ. Thuật ngữ này đã được PwC (2013, tr.8) mô tả là “một cách tiếp cận có hệ thống để phát triển và quản lý quan hệ đối tác”, đó là “tập trung vào việc tăng trưởng và tạo ra giá trị với một số nhà cung cấp chủ chốt dựa trên niềm tin, giao tiếp cởi mở, đồng cảm và định hướng giành chiến thắng”. Nghiên cứu của O’Brien (2014, tr.38) gợi ý rằng SRM có thể mang lại lợi thế cạnh tranh khi được tính đến trong toàn tổ chức. Tương tự và toàn diện hơn, Schuh et al.(2014, tr.11) đã có cái nhìn rộng hơn về SRM và đưa ra thuật ngữ “True SRM”, trong đó SRM có nghĩa là “thúc đẩy hành vi của nhà cung cấp, bao gồm mối quan hệ giữa hai doanh nghiệp” cũng như “cho phép một công ty tận dụng kích thước của nó phối hợp giữa các bộ phận, chức năng và phân cấp”. Chúng ta có thể thấy rằng có nhiều định nghĩa khác nhau của thuật ngữ SRM trong tài liệu hiện hành; tuy nhiên, tất cả các định nghĩa đều thành công trong việc nêu rõ điểm chính của SRM là “phát triển và quản lý các mối quan hệ và tương tác giữa nhà cung cấp và người mua”. Hơn nữa, tất cả đều minh họa rằng SRM tốt sẽ giúp tạo ra lợi ích giá trị và lợi ích cho cả hai công ty. 2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp Theo F. R. Dwyer (1997) thì bản chất của quản trị mối quan hệ cung cấp là sự tương tác, hợp tác nhằm duy trì và phát triển các liên kết tối ưu để tận dụng tối đa năng lực hoạt động của doanh nghiệp và nhà cung cấp với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận.
8 Quản trị mối quan hệ cung cấp là cách tiếp cận toàn diện vì SRM không chỉ phụ thuộc vào marketing, lựa chọn nhà cung cấp, càng không phụ thuộc về trách nhiệm của bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng hay công nghệ thông tin mà nó liên quan đến tất cả các lĩnh vực này. Khi SRM được ủy thác cho một bộ phận nào đó của doanh nghiệp thì quan hệ với nhà cung cấp sẽ bị suy yếu. Như vậy có thể nhận thấy, dù được tồn tại dưới hình thức nào đi nữa thì quản trị quan hệ với nhà cung cấp về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của doanh nghiệp vào các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm duy trì, phát triển và kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt động cung cấp và kinh doanh. 2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung cấp mà mục đích xây dựng chuỗi cung cấp của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận. Sự phát triển của kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh mẽ hơn, các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mính và hướng tới những hoạt động phù hợp nhất. Tất cả các hoạt động nếu không phải là vô thức đều được tiến hành do sự thúc đẩy của các động lực nhất định. Rõ ràng mục tiêu khi tiến hành các hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận, để thực hiện được mục tiêu này các doanh nghiệp khác nhau có những phương thức khác nhau căn cứ vào đặc điểm hoạt động của bản thân doanh nghiệp đó. Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ với nhà cung cấp có mục tiêu chung là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài, ổn định, đảm bảo cho quá trính hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi. Mục tiêu cụ thể:  Nhận diện được nhà cung cấp tốt nhất. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào trong suốt quá trình sản xuất, mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị. Do đó có
9 thể thấy một trong các mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp là nhằm lựa chọn ra được nhà cung cấp tốt nhất thông qua quá trình thực hiện công tác lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp.  Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp.  Đảm bảo có được một mức cung cấp dịch vụ thỏa đáng từ nhà cung cấp góp phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh.  Duy trì mức tồn kho thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung cấp hàng hóa với mức dịch vụ yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng, tối ưu hóa vốn và chi phí mua.  Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng người, đúng thời điểm).  Đảm bảo việc quản trị rủi ro trong quản trị mua hàng của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung cấp. 2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhà cung cấp ngày càng trở nên khó khăn. Việc doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên quan đến việc mua hàng và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc giảm chất lượng của sản phẩm thì quản trị mối quan hệ nhà cung cấp là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý sự tương tác giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung cấp hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng. Mặc dù nhiều công ty mong muốn thực hiện quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM), nhưng trên thực tế là không thực hiện được do những thách thức liên quan đến việc triển khai toàn diện. Trước những nhu cầu cần thiết để quản trị tốt mối quan hệ nhà cung cấp, Al-Abdallah et al., (2014) đã tổng hợp và đưa ra năm khía cạnh của quản trị mối quan hệ nhà cung cấp đó là: (1) cải thiện chất lượng nhà cung cấp, (2) sự tín nhiệm – dựa trên mối quan hệ với nhà cung cấp, (3) giảm thời gian cung cấp, (4) hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, (5) cộng tác/phát triển nhà cung cấp.
10 2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp Theo S.N.Teli et al. (2012), nếu các vấn đề về chất lượng không được phát hiện và giải quyết trước khi giao hàng có thể làm tổn hại đến điểm mấu chốt của bất kỳ tổ chức nào. Các nhà sản xuất đẳng cấp thế giới đang nhận ra sự cần thiết phải duy trì một quy trình chất lượng nhất quán và có hệ thống để thu thập dữ liệu kiểm tra thời gian thực với việc phân tích xu hướng. Theo Deming, mỗi lô hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng không thể đồng nhất về chất lượng. Càng có nhiều nguồn cung cấp khác nhau thì lại càng có nhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ đó ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng. Chất lượng đầu vào không ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt hơn được. Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vững tuyệt đối mặt chất lượng ở đầu vào. Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ hình thức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp cho mỗi món hàng cần mua. Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở ngại từ vấn đề chất lượng như đã nói trên. Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau thì những trắc trở sẽ tăng vọt. Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách hành chính, kế toán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng sẽ tăng lên. Hơn nữa, khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung cấp, cho họ biết rõ nhu cầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất lượng ngay từ đầu vào, thì chất lượng thành phẩm của công ty mình cũng sẽ ngày càng cải tiến và từ đó giá thành cũng sẽ giảm dần. Theo Samson Kitheka et al.,(2013), để quản lý tốt chất lượng nhà cung cấp thì ông đưa ra 5 yếu tố : Đo lường hiệu quả nhà cung cấp: cung cấp những thông tin cần thiết của nhà cung cấp cho người ra quyết định lập kế hoạch, kiểm soát, quản lý quy trình mua. Giá là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và giám sát các nhà cung cấp. Kiểm tra nhà cung cấp.