Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Lữ hành HG Sài Gòn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:124

Thêm vào BST

Báo xấu

43
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn phân tích thực trạng, xác định những ưu điểm và hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn; đề xuất các giải pháp hữu ích để hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân việc tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn nói riêng và các công ty lữ hành tại TP. Hồ Chí Minh nói chung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Lữ hành HG Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ MAI TRÂM GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LỮ HÀNH HG SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHAN THỊ MAI TRÂM GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LỮ HÀNH HG SÀI GÒN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất kỳ ai. Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2017 Phan Thị Mai Trâm
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU ··············································································1 1. Lý do chọn đề tài ·······································································1 2. Mục tiêu nghiên cứu···································································7 3. Đối tƣợng nghiên cứu ·································································7 4. Phạm vi nghiên cứu ···································································8 5. Phƣơng pháp nghiên cứu·····························································8 6. Những đóng góp của đề tài ··························································8 7. Cấu trúc bài nghiên cứu ······························································9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ·················· 10 1.1. Khái niệm về động lực làm việc ················································· 10 1.2. Các học thuyết về động lực làm việc ············································ 11 1.2.1. Thuyết nhu cầu ····························································· 12 1.2.1.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ·········· 12 1.2.1.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) ··························· 13 1.2.1.3. Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc.Clelland (1985) ·········· 14 1.2.1.4. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) ·················· 14 1.2.2. Thuyết nhận thức··························································· 16 1.2.2.1. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963)························ 16 1.2.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ··························· 18 1.2.2.3. Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1960) ················ 20 1.2.3. Thuyết củng cố ····························································· 21
1.3. Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc ································ 23 1.3.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974) ····· 23 1.3.2. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) · 25 1.3.3. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) ················································································ 27 1.4. Các nghiên cứu liên quan về tạo động lực làm việc ··························· 29 1.5. Mô hình nghiên cứu của đề tài ··················································· 30 1.6. Bài học kinh nghiệm tạo động lực của một số công ty lữ hành cùng qui mô, cùng ngành nghề ········································································ 32 1.6.1. Empire Group ······························································ 32 1.6.2. Công ty Vietravel ·························································· 33 1.6.3. Công ty TNHH Dịch Vụ Hàng Không Hương Giang ················ 33 Tóm tắt chương 1 ············································································ 34 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH HG SÀI GÒN · 35 2.1. Khái quát về công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ··················· 35 2.1.1. Giới thiệu về công ty ······················································ 35 2.1.1.1. Sơ lược ···································································· 35 2.1.1.2. Lịch sử thành lập và phát triển ········································ 35 2.1.2. Cơ cấu tổ chức······························································ 37 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ ······················································· 39 2.1.3.1. Chức năng ································································ 39 2.1.3.2. Nhiệm vụ ································································· 40 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ················································································ 40 2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu, chọn mẫu và thiết kế bảng câu hỏi ········ 41 2.2.1. Phương pháp phân tích dữ liệu ··········································· 41 2.2.2. Cách thức chọn mẫu ······················································· 41 2.2.3. Thiết kế bảng câu hỏi và mã hoá thang đo ····························· 42
2.3. Kết quả đánh giá thang đo Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố (EFA)· 43 2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ······································································ 44 2.4.1. Kết quả phỏng vấn các trưởng bộ phận tại công ty ··················· 44 2.4.2. Kết quả nghiên cứu của nhân viên tại công ty ························· 47 2.4.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ·················································· 47 2.4.2.2. Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng và mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực cho nhân viên··············································· 49 2.4.3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ································································· 51 2.4.3.1. Các chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý ································ 51 2.4.3.2. Công việc phù hợp ······················································ 60 2.4.3.3. Quan hệ tốt trong công việc ············································ 64 2.4.3.4. Thương hiệu công ty ···················································· 67 2.5. Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty···················································································· 70 2.5.1. Những kết quả đạt được trong công ty ·································· 70 2.5.2. Những mặt hạn chế còn tồn tại trong công ty ·························· 71 2.5.3. Nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại trong công ty ·········· 72 Tóm tắt chương 2 ············································································ 73 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH HG SÀI GÒN ·················· 74 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn ·············································· 74 3.1.1. Chiến lược phát triển công ty ············································ 74 3.1.2. Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công ty ················································································ 74 3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ··········· 75 3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”··· 75
3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc phù hợp” ····················· 79 3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ tốt trong công việc” ·········· 83 3.3. Đánh giá thứ tự ưu tiên các giải pháp ··········································· 84 KẾT LUẬN ·················································································· 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung American Society of Travel Agents ASTA (Hiệp hội các Công ty Du lịch Mỹ) BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế Pacific Asia Travel Association JATA (Hiệp hội Du lịch Châu Á Thái Bình Dương) MTV Một thành viên Japan Association of Travel Agents PATA (Hiệp hội các Công ty Du lịch Nhật Bản) TNHH Trách nhiệm hữu hạn TP Thành phố United Nations World Tourism Organization UNWTO (Tổ chức Du lịch Thế giới) United States Tour Operators Association USTOA (Hiệp hội các hãng Lữ Hành Mỹ) World Travel and Tourism Council WTTC (Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới)
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH Danh mục bảng biểu Bảng số Tên bảng Bảng 1.1 Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc thấp. Bảng 1.2 Những yếu tố thoả mãn nhu cầu bậc cao. Bảng 2.1 Thang đo và mã hoá thang đo. Bảng 2.2 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett của các biến độc lập. Bảng 2.3 Khảo sát trưởng phòng về thứ tự quan trọng của các yếu tố. Bảng 2.4 Thông tin mẫu khảo sát. Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng và mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc. Bảng 2.6 Mức lương hàng tháng của một số bộ phận theo thâm niên làm việc. Bảng 2.7 Tỷ lệ tăng lương qua các năm. Bảng 2.8 Tình hình thăng tiến qua các năm. Bảng 2.9 Những danh hiệu nổi bật công ty đạt được. Bảng 3.1 Đề xuất tỷ lệ tăng lương hàng năm. Bảng 3.2 Đề xuất về đào tạo và chính sách đào tạo. Bảng 3.3 Tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm. Bảng 3.4 Hiệu quả của các giải pháp.
Danh mục sơ đồ, hình Sơ đồ, Tên sơ đồ, hình hình số Sơ đồ 1.1 Các thành phần trong thuyết hai yếu tố của Herzberg. Sơ đồ 1.2 Lý thuyết công bằng và sự so sánh với các đối tượng khác. Sơ đồ 1.3 Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên. Sơ đồ 1.4 Thiết kế công việc bằng mô hình đặc điểm công việc. Sơ đồ 1.5 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy. Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại công ty. Hình 0.1 Biểu đồ chi tiêu du lịch outbound toàn cầu năm 2016, phân theo một số thị trường trọng điểm. Hình 0.2 Biểu đồ các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới trong ngành du lịch. Hình 0.3 Biểu đồ các mức độ kĩ năng của nhân viên hiện tại trong ngành du lịch. Hình 3.1 Tính khả thi và mức độ ưu tiên thực hiện của các giải pháp.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tình hình phát triển ngành du lịch trên thế giới và Việt Nam  Những năm qua, ngành du lịch thế giới tiếp tục đà tăng trưởng bền vững, khẳng định vai trò quan trọng đối với phát triển kinh tế - xã hội, tạo việc làm, thúc đẩy thương mại và đầu tư, phát triển cơ sở hạ tầng. Theo Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO), lượng khách du lịch quốc tế năm 2016 ước đạt 1,235 tỷ lượt, tăng 3,9% so với năm 2015. Đây là năm thứ 7 liên tiếp du lịch thế giới duy trì tốc độ tăng trưởng đều đặn kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2009. Theo Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới (WTTC), năm 2016, tốp 5 thị trường nguồn có chi tiêu du lịch outbound cao, chiếm đến gần một nửa (47,5%) tổng chi tiêu du lịch outbound toàn cầu, bao gồm: Trung Quốc (21,2%), Mỹ (11,1%), Đức (6,4%), Vương quốc Anh (5,3%) và Pháp (3,5%). Đáng chú ý thị trường Trung Quốc chiếm tới trên 1/5 tổng chi tiêu du lịch outbound toàn cầu. Hình 0.1: Biểu đồ chi tiêu du lịch outbound toàn cầu năm 2016, phân theo một số thị trường trọng điểm. Nguồn: Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới.
2 Theo dự báo của UNWTO, trong thời gian tới, du lịch tiếp tục tăng trưởng trên phạm vi toàn cầu. Đến năm 2030, lượng khách du lịch quốc tế đạt khoảng 1,8 tỷ lượt. Đông Nam Á được đánh giá sẽ trở thành một trong những khu vực thu hút lượng lớn khách du lịch quốc tế với 187 triệu lượt.  Du lịch Việt Nam tăng trưởng ấn tượng Năm 2016, du lịch Việt Nam đã ghi dấu ấn khi lần đầu tiên đón hơn 10 triệu lượt khách quốc tế ( tăng 26%) và cũng là lần đầu tiên lượng khách quốc tế đến tăng trên 2 triệu lượt trong một năm. Cùng với đó, ngành đã phục vụ 62 triệu lượt khách du lịch nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 400 nghìn tỷ đồng. Trong 4 tháng đầu năm 2017, Việt Nam đón hơn 4,2 triệu lượt khách quốc tế (tăng 30,3% so với cùng kỳ năm 2016), liên tục đạt trên 1 triệu lượt khách mỗi tháng. Nếu tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng, du lịch Việt Nam sẽ hoàn thành mục tiêu đón 11,5 triệu lượt khách trong năm 2017. Chiến lƣợc phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 Quyết định 2473/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 được ban hành vào ngày 30/12/2011 Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, du lịch chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong cơ cấu GDP, tạo động lực thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội. Phát triển du lịch theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại, chú trọng phát triển theo chiều sâu đảm bảo chất lượng và hiệu quả, khẳng định thương hiệu và khả năng cạnh tranh. Phát triển đồng thời cả du lịch nội địa và quốc tế, tăng cường quản lý du lịch ra nước ngoài. Mục tiêu đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tính chuyên nghiệp, hiện đại; sản phẩm du lịch có chất lượng cao, mang
3 đậm bản sắc văn hoá dân tộc, cạnh tranh với các nước khác trong khu vực và thế giới. Phấn đấu đến năm 2030, Việt Nam trở thành quốc gia có ngành du lịch phát triển. Đặc điểm nguồn nhân lực của khối công ty lữ hành và điều hành tour Các lĩnh vực công việc hay nghề nghiệp chính trong các công ty lữ hành điều hành tour nằm trong các mảng kĩ năng truyền thống về hướng dẫn du lịch, điều hành tour, bán vé và thông tin du lịch. Các nhà điều hành tour thực hiện khảo sát các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới (n=90) thể hiện các tiêu chí mà họ sử dụng trong việc lựa chọn người mới cho các vị trí trong đơn vị mình. Đối với lĩnh vực này, việc tuyển dụng nhân viên chủ yếu dựa trên các tiêu chí kỹ năng mềm, đó là cá tính và sự nhiệt tình, giao tiếp và ngoại ngữ được xem là ba tiêu chí hàng đầu. (Xếp hạng 1 = Không quan trọng; 2= Tương đối quan trọng; 3= Quan trọng; 4= Rất quan trọng ) Hình 0.2: Biểu đồ các tiêu chí lựa chọn nhân viên mới trong ngành du lịch Nguồn: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực và đào tạo của ngành du lịch Việt Nam (Dự án EU) do liên minh Châu Âu tài trợ.
4 Các nhà điều hành tour thực hiện khảo sát các mức độ kĩ năng của nhân viên hiện tại (n=75) thể hiện xếp hạng mức độ kỹ năng hiện tại của một loạt các vị trí. Các kỹ năng của nhân viên ở vị trí tiếp xúc khách hàng bị đánh giá ở mức thấp nhất. (Xếp hạng 1 = Rất kém; 2= Kém; 3= Tốt; 4= Xuất sắc ). Hình 0.3: Biểu đồ các mức độ kĩ năng của nhân viên hiện tại trong ngành du lịch Nguồn: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực và đào tạo của ngành du lịch Việt Nam (Dự án EU) do liên minh Châu Âu tài trợ. Như vậy, đặc điểm đặc thù của nguồn nhân lực với khối công ty lữ hành và điều hành tour bao gồm: Nhân lực ngành du lịch có tính chuyên môn hoá cao và đa kỹ năng. Các kỹ năng mềm, giao tiếp, ngoại ngữ là những nhu cầu kỹ năng hàng đầu, kể cả kỹ năng lập kế hoạch (cho các tour du lịch); kỹ năng về công nghệ (quản lý web, thiết kế web). Đặc biệt trong lĩnh vực du lịch lữ hành thì những kỹ năng tạo lợi thế cạnh tranh đó là kỹ năng về môi trường văn hoá xã hội và hiểu biết sáng tạo sản phẩm du lịch.
5 Năng lực của nhân viên được thể hiện rõ ràng qua mô hình ASK với: A thể hiện Thái độ (Attitudes), chữ S thể kiện Kỹ năng (Skills) và chữ K thể hiện Kiến thức (Knowlegde). Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ, lao động thời vụ trong ngành du lịch cao hơn các ngành khác. Phụ nữ có số lượng tương đối trong ngành du lịch Việt Nam, chiếm hơn một nửa tất cả các vị trí ở cả khu vực công và tư nhân. Tuy nhiên, như nhiều quốc gia khác trên thế giới, phụ nữ thường rơi vào thế bất lợi hơn khi đứng trước những cơ hội được đề bạt, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động lớn và đảm nhận vai trò quản lý hay giám sát, nhất là ở phân khúc cao cấp của thị trường. Thời gian làm việc của nhân lực ngành du lịch linh hoạt vì phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng. Trong kinh doanh du lịch, phần lớn nhân lực tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và họ tham gia thực hiện các công việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Nhân lực ngành du lịch được chia thành hai nhóm là nhân lực trực tiếp và nhân lực gián tiếp. Tính cấp thiết của đề tài tại công ty TNHH MTV HG Sài Gòn Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch trên thế giới và Việt Nam, đặc biệt sau khi Quyết định 2473/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030 được ban hành vào ngày 30/12/2011 thì ngành du lịch lữ hành Việt Nam nói chung và công ty TNHH MTV HG Sài Gòn nói riêng đứng trước nhiều cơ hội rộng mở phát triển trong tương lai, nhưng cũng đồng thời đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh trên thương trường du lịch. Do đó, muốn tạo được lợi thế cạnh tranh hơn so với các công ty đối thủ trong cùng ngành nghề thì giải pháp tối ưu là tập trung phát triển nguồn nhân lực. Đối với lĩnh vực có nguồn nhân lực đặc thù như lĩnh vực du lịch lữ hành thì con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành – bại của một công ty. Nhân lực ngành du lịch lữ hành là người trực tiếp và mang lại sự hài lòng cho khách hàng, đồng thời họ cũng là những gương mặt đại diện thể hiện uy tín và sự chuyên nghiệp
6 của công ty. Và ở công ty TNHH MTV HG Sài Gòn cũng không ngoại lệ, nhân lực là điểm then chốt cho sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay. Do đó, tập trung vào phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược không chỉ khôn ngoan mà còn là sự sống còn trong sự phát triển không ngừng của ngành du lịch. Việc tạo động lực làm việc giúp nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn và còn giúp khai thác được tối đa tiềm năng của họ. Nhưng hiện tại vào các mùa du lịch cao điểm tình trạng làm việc quá tải, đồng thời chiến lược thu hút nhân sự giỏi ở các công ty đối thủ ngày càng nhiều với mức lương và đãi ngộ hấp dẫn hơn sẽ đẩy công ty TNHH MTV HG Sài Gòn đứng trước nguy cơ mất nhân sự giỏi, có kinh nghiệm và đã được công ty đào tạo về tay đối thủ. Bên cạnh đó vẫn còn trường hợp nhân viên có năng lực nghỉ việc do bất mãn với công việc, mối quan hệ đồng nghiệp không tốt hay chỉ vì không thích người lãnh đạo của mình,... gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc và mối quan hệ với khách hàng cũng giảm đi rõ rệt. Nhân viên công ty hiện nay làm việc không có động lực dẫn đến không thể khai thác được một cách hiệu quả giá trị nguồn nhân lực sẵn có của công ty. Biểu hiện rõ ràng cho việc nhân viên không có động lực làm việc như sau: Không xem công việc là đam mê, là trách nhiệm, làm chỉ qua loa, đối phó với cấp trên. Không giải quyết triệt để các yêu cầu của khách hàng mà chỉ làm với đối tượng khách hàng lớn như đại lý hoặc các công ty đặt vé cho nhân viên đi công tác. Khi có vấn đề xảy ra thì nhân viên đùn đẩy trách nhiệm cho bộ phận khác. Không hài lòng về chính sách lương, thưởng của công ty nhưng chỉ bàn tán hành lang thay vì đóng góp ý kiến trong cuộc họp. Các biểu hiện này đã được nhắc nhở và kiểm điểm trong buổi họp mỗi quý giữa ban giám đốc và các trưởng phòng nhưng các trưởng phòng lại không phổ biến nội dung cuộc họp lại cho nhân viên của mình.
7 Đứng trước tình hình đó, có thể thấy việc tạo động lực làm việc có ý nghĩa quyết định sự thành bại trong công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty. Do đó, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn” sẽ phần nào làm sáng tỏ thực trạng việc động viên trong công ty hiện nay có đang hiệu quả hay không, những hạn chế còn tồn tại là gì. Từ đó tìm ra giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, làm gia tăng chất lượng công việc, góp phần vào sự phát triển của công ty trong tương lai. Vì vậy, tập trung vào phát triển nguồn nhân lực thông qua khuyến khích động viên là một chiến lược không chỉ khôn ngoan mà còn là sự sống còn của công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn trong giai đoạn hiện nay. Do đó, đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn” sẽ phần nào làm sáng tỏ thực trạng việc động viên nhân viên trong công ty hiện nay có đang hiệu quả hay không và những hạn chế còn tồn tại là gì. Từ đó tìm ra giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, làm gia tăng chất lượng công việc để góp phần vào sự phát triển của công ty trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được thực hiện nhằm tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn. Các mục tiêu cụ thể như sau: Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn dựa trên tình hình thực tế tại công ty. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn trong điều kiện nguồn lực có giới hạn. 3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.
8 4. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu về những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn. Về không gian: Nghiên cứu tất cả các phòng ban của công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn. Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu được thu thập trong thời gian từ năm 2014 đến năm 2017. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng đó là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng, bao gồm: phương pháp điều tra, khảo sát; phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Ngoài ra, còn kết hợp sử dụng các phương pháp thu thập và xử lý thông tin như: thống kê mô tả, phân tích, tổng hợp và so sánh. Đối với dữ liệu thứ cấp: Tất cả các tài liệu liên quan tác giả thu thập tại phòng nhân sự của công ty từ năm 2014 - 2016. Với dữ liệu sơ cấp thì tác giả tiến hành phỏng vấn tay đôi với cấp bậc trưởng phòng để hiểu rõ hơn về các giải pháp động viên công ty đang áp dụng, cũng như tìm hiểu những thuận lợi và khó khăn công ty đang đối mặt trong việc động viên nhân viên. Từ đó góp phần đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao việc động viên nhân viên tại công ty. Còn đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng trong công ty thuộc tất cả các phòng ban, để thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực làm việc của công ty. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các nghiên cứu trước đây, kết hợp với tình hình thực tế tại công ty, sẽ được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát. Ngoài ra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp các trưởng bộ phận cũng được thực hiện 6. Những đóng góp của đề tài Phân tích thực trạng, xác định những ưu điểm và hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.
9 Đề xuất các giải pháp hữu ích để hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân việc tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn nói riêng và các công ty lữ hành tại TP. Hồ Chí Minh nói chung. 7. Cấu trúc bài nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc bài nghiên cứu gồm 3 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc. Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn. Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV Lữ Hành HG Sài Gòn.
10 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1. Khái niệm về động lực làm việc Định nghĩa về động lực được đề cập rất nhiều trên thế giới, một số định nghĩa tiêu biểu về động lực bao gồm: Theo Mitchell (1982): “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”. Theo Robbins (1998) cho rằng: “Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Theo Bùi Anh Tuấn (2009) định nghĩa: “Động lực lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) đưa ra khái niệm: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Bên cạnh các khái niệm về động lực đã được nêu ra thì theo Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện Theo mô hình này, khả năng có thể được đào tạo tốt hơn bằng giáo dục kinh nghiệm hoặc bằng cách giao tiếp với người khác. Còn động lực thì thể hiện rõ những khát khao và sự tự nguyện nỗ lực của nhân viên trong quá trình làm việc. Kết quả thực hiện công việc phải được đánh giá đồng thời dựa trên hai yếu tố là khả năng và động lực, nếu một trong hai yếu tố bằng không thì cũng cho ra kết quả bằng không.