Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài của Vietcombank để đưa ra các giải pháp và đóng góp ý kiến cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng hướng đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  LÊ NGUYỄN DIỄM HẰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  LÊ NGUYỄN DIỄM HẰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Nội dung và kết quả của luận văn này là kết quả nghiên cứu độc lập của học viên dưới sự hỗ trợ của giảng viên viên hướng dẫn và những người tôi đã cảm ơn ở trên. Luận văn này chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào, các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của học viên. TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013 Lê Nguyễn Diễm Hằng
MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 2 5. Đóng góp của đề tài ............................................................................................... 2 6. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 2 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Các khái niệm ...................................................................................................... 3 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh .................................................................................. 3 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................... 4 1.1.3. Năng lực cạnh tranh .................................................................................... 5 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh ................................................................................. 6 1.1.5. Năng lực cốt lõi ........................................................................................... 9 1.1.6. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng........................................................ 11 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................................... 12 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ............................. 12 1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ................................................................................. 12 1.3.2. Các yếu tố bên trong ................................................................................ 16 1.4. Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ............. 21 1.4.1. Ngân hàng HSBC...................................................................................... 21 1.4.2. Ngân hàng Bank of America .................................................................... 22
1.4.3. Ngân hàng ANZ ........................................................................................ 23 1.4.4. Tập đoàn CitiGroup .................................................................................. 24 1.4.5. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại trong nước ............ 26 1.5. Một số công cụ để xây dựng và lực chọn giải pháp .......................................... 26 1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................ 26 1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................... 27 1.5.3. Ma trận SWOT.......................................................................................... 27 Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................... 28 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETCOMBANK ................................................................................................... 29 2.1. Giới thiệu về Vietcombank ............................................................................... 29 2.2. Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank ...... 30 2.2.1 Năng lực tài chính của Vietcombank ....................................................... 30 2.2.2. Năng lực hoạt động của Vietcombank.................................................... 36 2.2.3. Nhân lực Vietcombank ........................................................................... 45 2.2.4. Năng lực quản trị .................................................................................... 46 2.2.5. Sản phẩm và thị trường ........................................................................... 48 2.2.6. Mạng lưới và các mối quan hệ Vietcombank ......................................... 50 2.2.7. Uy tín thương hiệu và văn hóa Vietcombank ......................................... 51 2.2.8. Marketing và bán hàng ........................................................................... 52 2.2.9. Năng lực cốt lõi của Vietcombank ......................................................... 54 2.2.10. Ma trận các yếu tố bên trong Vietcombank ............................................ 55 2.2.11. Điểm mạnh (Strength) và điểm yếu (Weakness)................................... 56 2.3. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank...... 57 2.3.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................... 58 2.3.2. Môi trường vi mô .................................................................................... 60 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietcombank ...................... 66 2.3.4. Đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank ...................................................................................................... 67
Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................... 68 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETCOMBANK ......................................................................................... 69 3.1. Dự báo của ngành ngân hàng đến năm 2020................................................... 69 3.2. Mục tiêu tổng quát của nâng cao năng lực cạnh tranh Vietcombank đến năm 2020 ......................................................................................................................... 69 3.3. Định hướng phát triển của Vietcombank ........................................................ 71 3.3.1. Định hướng chung ................................................................................. 71 3.3.2. Các định hướng cụ thể ........................................................................... 73 3.4. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank ...................... 74 3.4.1. Xây dựng và hình thành các giải pháp bằng ma trận SWOT ................ 74 3.4.2. Tăng cường năng lực tài chính .............................................................. 76 3.4.3. Nâng cao năng lực hoạt động ................................................................ 78 3.4.4. Nâng cao năng lực quản trị và điều hành .............................................. 83 3.4.5. Tăng cường ứng dụng công nghệ .......................................................... 87 3.4.6. Mở rộng, phát triển mạng lưới phân phối chi nhánh, phòng giao dịch; chất lượng kênh phân phối ....................................................................................... 89 3.5. Kiến nghị ......................................................................................................... 90 3.5.1. Một số kiến nghị với nhà nước ............................................................. 91 3.5.2. Một số kiến nghị với Ngân hàng nhà nước Việt Nam.......................... 91 Tóm tắt chương 3 ..................................................................................................... 92 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank 2009 - 2012 ...................................... 31 Bảng 2.2: Tỷ lệ hệ số an toàn vốn của Vietcombank 2009 - 2012 .......................... 32 Bảng 2.3: Lợi nhuận ròng của Vietcombank 2009 - 2012 ....................................... 34 Bảng 2.4: Hệ số ROE của Vietcombank 2009 - 2012 ............................................. 35 Bảng 2.5: Hệ số ROA của Vietcombank 2009 - 2012 ............................................. 36 Bảng 2.6: Vốn huy động của Vietcombank 2009 - 2012 ......................................... 37 Bảng 2.7: Dư nợ của Vietcombank 2009 - 2012 ..................................................... 38 Bảng 2.8: Doanh số thanh toán XNK của Vietcombank 2009 - 2012 ..................... 40 Bảng 2.9: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank 2009 - 2012 .................... 41 Bảng 2.10: Doanh số kinh doanh thẻ của Vietcombank 2009 - 2012...................... 42 Bảng 2.11: Vị trí cung cấp dịch vụ thẻ giữa các ngân hàng năm 2012 ................... 43 Bảng 2.12: Số lượng người lao động của Vietcombank 2009 - 2012 ...................... 45 Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên trong của Vietcombank .................................... 55 Bảng 2.14: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Vietcombank ................................... 66 Bảng 2.15: Ma trận SWOT ...................................................................................... 75
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Vốn chủ sở hữu của Vietcombank 2009 - 2012 ................................. 31 Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng vốn chủ sở hữu/tổng tài sản của các ngân hàng năm 2012 .. 32 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ hệ số an toàn vốn của Vietcombank 2009 - 2012 ...................... 33 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu tài sản có của Vietcombank 2009 - 2012 ................................ 34 Biểu đồ 2.5: Lợi nhuận ròng của Vietcombank 2009 - 2012 ................................... 35 Biểu đồ 2.6: Hệ số ROE của Vietcombank 2009 - 2012 ......................................... 35 Biểu đồ 2.7: Hệ số ROA của Vietcombank 2009 - 2012 ........................................ 36 Biểu đồ 2.8: Vốn huy động của Vietcombank 2009 - 2012 .................................... 37 Biểu đồ 2.9: Dư nợ của Vietcombank 2009 - 2012 ................................................. 39 Biểu đồ 2.10: Huy động vốn và dư nợ của các ngân hàng năm 2012 ...................... 39 Biểu đồ 2.11: Doanh số thanh toán XNK của Vietcombank năm 2009 - 2012…....40 Biểu đồ 2.12: Doanh số mua bán ngoại tệ của Vietcombank 2009 - 2012 .............. 41 Biểu đồ 2.13: Số lượng người lao động của Vietcombank 2009 - 2012.................. 46 Biểu đồ 2.14: Mạng lưới hoạt động của các ngân hàng năm 2012 .......................... 51 Biểu đồ 2.15: Chỉ số sức mạnh thương hiệu các ngân hàng năm 2012 ................... 54
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Vấn đề nâng cao sức mạnh cho hệ thống tài chính Việt Nam nói chung và ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam nói riêng trong xu thế hội nhập quốc tế đã bắt đầu được thảo luận từ khi làn sóng dịch chuyển vốn đầu tư nước ngoài đến các quốc gia đang phát triển nở rộ ở những thập niên nửa cuối thế kỷ XX. Sự thay đổi tư duy quản lý kinh tế của Việt Nam tiếp tục góp phần cổ động mạnh mẽ xu thế này, Việt Nam dần thành lập được thị trường ngoại hối, thị trường chứng khoán. Các hình thái thị trường tài chính thứ cấp khác tồn tại đan xen trong một nền kinh tế thị trường chưa định hình rõ nét. Việc gia nhập tổ chức thương mại quốc tế (WTO) sẽ giúp các định chế tài chính khổng lồ nước ngoài có nhiều cơ hội hoạt động phong phú, đa dạng tại Việt Nam. Thực tế này đặt ra nhiệm vụ đối với những nhà quản trị ngân hàng, các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách cần phải nghiên cứu các biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trong bối cảnh hội nhập. Trong số đó, Vietcombank là một trong những NHTM hàng đầu tại Việt Nam, với các thế mạnh về dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và thẻ. Vietcombank cũng đã triển khai ứng dụng công nghệ hiện đại trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, và đang không ngừng nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ này để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, Vietcombank cũng là ngân hàng có thế mạnh trong lĩnh vực tài trợ thương mại quốc tế. Tuy nhiên, nếu không có cái nhìn toàn diện và không xem xét đến năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ thì Vietcombank có thể sẽ dễ dàng mất đi thế mạnh hiện hữu của mình. Vì vậy để tiếp tục phát huy và giữ vững lợi thế của Vietcombank, cần có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn diện của Vietcombank. Với những lý do trên tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020” để nghiên cứu.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài của Vietcombank để đưa ra các giải pháp và đóng góp ý kiến cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với NHTM Việt Nam nói chung và Vietcombank nói riêng hướng đến năm 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank và dựa vào các định hướng phát triển để đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietcombank. - Phạm vi nghiên cứu: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn 2009 - 2012 trên cơ sở thu thập dữ liệu từ các báo cáo tài chính và báo cáo thường niên của Vietcombank. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thu thập và phân tích các dữ liệu; phương pháp so sánh tổng hợp, tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. 5. Đóng góp của đề tài Luận văn áp dụng hệ thống phương pháp đánh giá, chấm điểm bằng ma trận trong việc đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn là một trong số những đề tài ứng dụng, dựa trên sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành và trong ngân hàng, giúp cho việc nghiên cứu và đánh giá, đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục bảng, danh mục biểu đồ, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được chia ra làm ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Vietcombank Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank
3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus (1992), “cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường” (1). Theo Porter (1985), “cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật khách hàng, thị phần, hay nguồn lực từ phía đối thủ” (2). Cạnh tranh không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt cũng như trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh. Như vậy, cạnh tranh của một doanh nghiệp là mức độ mà ở đó, trong các điều kiện về thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất ra các sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm, giúp nâng cao thu nhập thực tế. Một doanh nghiệp được xem là có sức cạnh tranh khi nó có thể thường xuyên đưa ra các sản phẩm thay thế, mà các sản phẩm này có mức giá thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng hay dịch vụ ngang bằng tốt hơn. Trong một ngành kinh doanh, mọi điều kiện bên ngoài là bình đẳng, sau một chu kỳ nhất định, ai giành được thị phần lớn nhất, có lợi nhuận cao nhất, phát triển một cách bền vững nhất thì người đó giành chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên, không phải tất cả hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo; vẫn có các chủ thể tham gia sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm (1) Paul A. Samuelson và William D. Nordhaus, 1992. Kinh tế học tóm lược. Viện kinh tế học, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. (2) Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. NXB Trẻ.
4 tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược. 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh Trong lý thuyết “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter (1985), ông giải thích hiện tượng khi doanh nghiệp tham gia cạnh tranh thương mại quốc tế cần phải có “Lợi thế cạnh tranh” và “Lợi thế so sánh”. Ông phân tích lợi thế cạnh tranh tức là sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc gia; còn lợi thế so sánh là điều kiện tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, môi trường tạo cho doanh nghiệp, quốc gia thuận lợi trong sản xuất cũng như trong thương mại. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh và lợi thế so sánh có quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ nhau, lợi thế cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh, lợi thế so sánh phát huy nhờ lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà đối thủ khác không có, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này thường rất dễ bị xói mòn vì hoạt động bắt chước của các đối thủ. Theo Porter, chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan
5 trọng. Ông cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, về dài hạn, tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đối với việc thực hiện cải tiến đó. Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành 2 loại cơ bản:  Lợi thế về chi phí: tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản phẩm.  Lợi thế về sự khác biệt hóa: tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng, hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm, hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ. 1.1.3. Năng lực cạnh tranh Theo Van Duren, Martin và Westgren (1991) thì “năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cùng với thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước, thông qua các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào” (3). Porter (1985) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm (4) tăng lợi nhuận” . Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến. Như vậy từ các quan điểm trên, có thể đúc kết như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới (3) Van Duren E., Martin L., and Westgren R., 1991. Assessing the Competitiveness of Canada’s Agrifood Industry. Canadian Journal of Agricultural Economics. (4) Michael E. Porter, 2008. Lợi thế cạnh tranh. NXB Trẻ.
6 hạn (nhân lực, vật lực, tài lực…), tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường; từ đó chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành 4 cấp độ như sau:  Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa: là khả năng sản phẩm đó bán được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc và chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của người bán, chính sách hậu mãi…  Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn của đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao để tồn tại và phát triển bền vững.  Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại.  Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế, xã hội khác. Năng lực cạnh tranh của quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bổ nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh ở bốn cấp độ trên có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần thiết phải đặt nó trong mối tương quan chung giữa các cấp độ cạnh tranh nêu trên. 1.1.4. Chiến lƣợc cạnh tranh
7 Doanh nghiệp có các điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ khác nhưng có hai loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể tạo ra là chi phí thấp và khác biệt hóa. Hai loại lợi thế cạnh tranh này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp tạo ra ba chiến lược cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, và chiến lược tập trung. Lợi thế cạnh tranh là tâm điểm của mọi chiến lược. (Giáo trình Quản trị học, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế TP.HCM, NXB Đông Phương, 2007).  Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp Chiến lược này cho thấy để thành công thì doanh nghiệp cần bán sản phẩm hay dịch vụ tương đương đối thủ cạnh tranh nhưng có giá thấp hơn nhờ chi phí làm ra sản phẩm hay dịch vụ thấp hơn. Chính nhờ chi phí thấp nên doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Để có vị trí dẫn đầu lâu dài về chi phí thấp là một thách thức đối với doanh nghiệp, bởi lẽ các đối thủ cạnh tranh sẽ nỗ lực cắt giảm chi phí. Có hai phương pháp chính để doanh nghiệp có được lợi thế về chi phí: + Doanh nghiệp kiểm soát được các yếu tố tác động đến chi phí: những doanh nghiệp thành công với chi phí tối ưu thường có lợi thế chi phí từ nhiều nguồn khác nhau. Lợi thế chi phí bền vững không xuất phát từ một hoạt động giá trị duy nhất mà từ nhiều hoạt động giá trị trong doanh nghiệp. + Định hình lại chuỗi giá trị: có thể bắt nguồn từ một quy trình sản xuất khác biệt, một kênh phân phối mới, sử dụng một loại vật liệu mới, hoặc phương pháp marketing mới… Các biện pháp để giảm chi phí: sử dụng nhân công giá rẻ, công nghệ hiện đại, cải thiện quy trình hoạt động sản xuất, sử dụng đường cong kinh nghiệm. Chiến lược chi phí thấp phù hợp với các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm hay dịch vụ thông thường. Tuy nhiên việc cắt giảm chi phí có thể làm suy yếu sự khác biệt hoá nếu những cắt giảm này làm triệt tiêu nguồn gốc của sự khác biệt do doanh nghiệp tạo ra.  Chiến lƣợc tạo nên sự khác biệt
8 Khác biệt hóa là khả năng mang đến cho khách hàng giá trị độc nhất và duy nhất, hay chất lượng vượt trội. Phương thức khác biệt hóa rất riêng biệt theo từng ngành. Khác biệt hóa có thể dựa vào chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc yếu tố khác. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp bán ra sản phẩm với mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh nên khả năng sinh lợi sẽ lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Thông thường, sự khác biệt được khách hàng đánh giá cao, và dễ nhìn thấy ở các sản phẩm cao cấp như ô tô, máy bay, đồ điện tử… Để tạo ra sự khác biệt thì sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp phải có tính năng vượt bậc hơn đối thủ cạnh tranh. Khác biệt hóa xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Sự độc nhất sẽ không đưa đến khác biệt hóa nếu sự độc nhất này không có giá trị với người mua. Tính bền vững của khác biệt hóa dựa trên hai vấn đề là giá trị dành cho người mua và sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Tính khác biệt hóa sẽ bền vững khi xuất phát từ nhiều nguồn. Trong một số trường hợp có những sản phẩm do đặc tính tự nhiên không thể thực hiện khác biệt hóa nhiều, thì khi đó giá cả là tiêu chuẩn để khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh sẽ nghiêng về phía doanh nghiệp cung cấp sản phẩm có giá thấp hơn. Ngày nay với các sản phẩm thông thường, các nhà sản xuất vẫn tìm kiếm cơ hội tạo nên sự khác biệt để bán được nhiều sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.  Chiến lƣợc tập trung Chiến lược này lựa chọn cơ sở phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, hướng phục vụ vào một nhóm khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào một phân khúc hoặc nhóm phân khúc là một khu vực địa lý, một nhóm khách hàng cụ thể hay tính chất của sản phẩm. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhắm vào phân khúc mục tiêu đã chọn, doanh nghiệp tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh trong phân khúc mục tiêu này. Chiến lược tập trung có thể là tập trung vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
9 1.1.5. Năng lực cốt lõi Theo CK Prahalad và Gary Hamel (1990), “năng lực cốt lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp, theo đó doanh nghiệp có thể làm tốt và thỏa mãn ba điều kiện: khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng, khả năng đó không dễ cho đối thủ bắt chước, doanh nghiệp có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng, khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường” (5). Năng lực cốt lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, đó có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy, mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng. Năng lực cốt lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống hiến của nhân viên, quản lý nhân sự, giữ chân người tài, độ bao phủ thị trường của sản phẩm, v.v. Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi - những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới - bổ sung cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của dự án. Theo Prahalad và Hamel (1990), có ba vấn đề đưa ra để xem xét một năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (6), đó là: - Sự xác đáng: Năng lực cốt lõi phải mang lại cho khách hàng giá trị thật sự, gây ảnh hưởng để họ phải chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu không, nó sẽ không có hiệu quả trong vị thế cạnh tranh và không phải là năng lực cốt lõi. - Khó sao chép: Năng lực cốt lõi rất khó sao chép. Điều đó cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tốt hơn đối thủ của mình; không ngừng nâng cấp chúng, tạo ra vị thế cạnh tranh tối thượng trong thị trường. (5), (6) C.K. Prahalad and G. Hamel, 1990. The Core Competence of the Corporation.
10 - Khả năng mở rộng: Năng lực cốt lõi cần có khả năng mở rộng trong những thị trường tiềm năng. Nếu nó chỉ ứng dụng thành công được trong một thị trường rất nhỏ, chuyên biệt, sẽ không đủ để tạo nên sự phát triển bền vững về sau. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, có thể sau khi doanh nghiệp đã gặp thất bại nhiều lần. Năng lực cốt lõi tạo thành từ con số không hay từ năng lực thông thường. Các thế mạnh được hình thành, tích lũy và củng cố dần dần từ lúc bắt đầu đến trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi cần phải tiếp tục được xây dựng, phát triển thêm cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi cũng có nghĩa là chỉ dựa trên cái mà doanh nghiệp có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần. Có những cái doanh nghiệp làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, hay nói cách khác không dựa vào thế mạnh của họ. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.
11 1.1.6. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng, năng lực cạnh tranh của các NHTM có thể hiểu như sau: Năng lực cạnh tranh của NHTM là sự tổng hợp tất cả các khả năng của ngân hàng đáp ứng được nhu cầu khách hàng về việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, đa dạng và phong phú, tiện ích và thuận lợi, có tính độc đáo so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị trường, tạo ra được lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận hàng năm của các ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế cao trên thị trường. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của NHTM đều được xem xét thông qua khả năng tạo và duy trì lợi nhuận thị phần nhất định trên thị trường. Mỗi NHTM phải duy trì được các lợi thế cạnh tranh của mình với các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của các NHTM thể hiện thành các lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh khác nhưng các lợi thế đó không phải là bất biến. Điều đó phụ thuộc vào mỗi ngân hàng trong việc thường xuyên duy trì và tăng cường năng lực cạnh tranh. Có những NHTM gần như không có lợi thế hoặc lợi thế chỉ ở dạng tiềm năng, tuy nhiên do biết cách khai thác và sử dụng một cách hợp lý, hiệu quả các lợi thế tiềm năng đó, đã nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thương trường. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao hàm cả việc ngân hàng phải liên tục duy trì lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường. Việc hạ thấp giá thành dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn không bao gồm việc hạ giá thành bằng những biện pháp tiêu cực như cắt giảm lương nhân viên, cắt giảm các chi phí phúc lợi, giảm chi phí môi trường… Năng lực cạnh tranh ở đây phải gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội.
12 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét. Nâng cao năng lực cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo ra động lực cho sự phát triển, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với ngành ngân hàng, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia cũng được nâng cao. Ngoài ra, cạnh tranh sẽ giúp sàng lọc, thậm chí đào thải các NHTM hoạt động yếu kém, vì vậy, việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với mỗi ngân hàng có vai trò cực kỳ to lớn, là động lực cho sự phát triển bền vững. 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô  Môi trƣờng pháp luật và chính trị: Trong quá trình hoạt động, các ngân hàg buộc phải tuân theo các quy định của pháp luật, vì vậy bất kỳ sự thay đổi nào của luật pháp hoặc những đường lối chính sách của chính phủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Pháp luật và chính trị ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng thông qua các chính sách về tài chính - tiền tệ, chính sách thuế của chính phủ, các chương trình khuyến khích tài trợ của chính phủ, sự ổn định của hệ thống chính trị, các cam kết đa phương…