Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020

Chia sẻ: Thiên Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:92

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh; xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI nhằm đề ra các giải pháp hữu hiệu nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của công ty CADIVI.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Thanh Hội đã tận tình chỉ bảo, góp ý và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành chương trình sau đại học tại trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh với luận văn tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam(CADIVI) đến năm 2020”, ngoài những nỗ lực, phấn đấu của chính bản thân trong suốt quá trình học tập, tôi xin gởi lời cảm ơn đến ba mẹ, anh chị, bạn bè và những người thân đã luôn động viên, giúp đỡ tôi. Nhân đây tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong thời gian học cao học vừa qua. Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè thân thiết của lớp cao học QTKD-Đ2-K19 đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài. Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi quý báu từ Qúy Thầy cô và bạn đọc. Xin chân thành cảm ơn. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013 Tác giả Cao Anh Tuấn
LỜI CAM ĐOAN Luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020” là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả Cao Anh Tuấn .
MỤC LỤC Trang Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục các bảng, biểu đồ LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................... - 1 - 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. - 1 - 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ - 2 - 3. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... - 2 - 4 Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... - 2 - 5 Phương pháp nghiên cứu, thu thập và xử lý số liệu .......................................... - 3 - 6. Kết cấu đề tài .................................................................................................. - 3 - CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................. - 4 - 1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................................... - 4 - 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ............................................................. - 4 - 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh .......................................................................... - 4 - 1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ............................................................ - 5 - 1.1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh ............................................................... - 6 - 1.1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh ..................................................... - 7 - 1.1.2.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter .......................... - 7 - 1.1.2.2 Các trường phái khác .......................................................................... - 11- 1.1.3 Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh ............................................. - 12 - 1.1.4 Một số yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ............................................................................................................. - 16 - 1.1.4.1 Thị trường ........................................................................................... - 16 -
1.1.4.2 Luật pháp và chính sách ...................................................................... - 17 - 1.1.4.3 Kết cấu hạ tầng và các ngành dịch vụ hỗ trợ........................................ - 17 - 1.2 Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của CADIVI .............................. - 18 - 1.2.1 Khung phân tích........................................................................................ - 18 - 1.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá NLCT của CADIVI ............................... - 20 - TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ........................................................... - 21 - CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI) .................................................................................................... - 22 - 2.1 Khái quát về công ty CADIVI ...................................................................... - 22 - 2.1.1 Giới thiệu tổng quan về CADIVI .............................................................. - 22 - 2.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của CADIVI ............................................ - 22 - 2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI ................................... - 25 - 2.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của CADIVI .................................. - 25 - 2.2.1.1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh ngành dây cáp điện ...................................................................................................................... - 25 - 2.2.1.2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh ............................................................... - 26 - 2.2.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................. - 26 - 2.2.2 Kết qủa khảo sát năng lực cạnh tranh của CADIVI ................................... - 27 - 2.2.2.1 Về năng lực quản trị và điều hành ...................................................... - 27 - 2.2.2.2 Về trình độ công nghệ ........................................................................ - 28 - 2.2.2.3 Về năng lực nghiên cứu...................................................................... - 30 - 2.2.2.4 Về nguồn nhân lực ............................................................................. - 31 - 2.2.2.5 Về năng lực sản xuất .......................................................................... - 32 – 2.2.2.6 Về năng lực tài chính ......................................................................... - 33 – 2.2.2.7 Về năng lực tiếp thị ............................................................................ - 34 - 2.2.2.8 Về năng lực cạnh tranh giá ................................................................. - 36 – 2.2.2.9 Về sức mạnh thương hiệu ................................................................... - 37 - 2.2.2.10 Về năng lực dịch vụ khách hàng........................................................ - 38 -
2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI ......................................................... - 42- 2.3.1 Ảnh hưởng của thể chế chính sách ............................................................ - 42 - 2.3.2 Ảnh huởng của yếu tố thị trường và cạnh tranh ......................................... - 42 - 2.3.3 Ảnh hưởng của môi trường kinh tế .......................................................... - 44 - 2.3.4 Ảnh hưởng của môi trường văn hóa – xã hội............................................. - 45 - 2.3.5 Ảnh hưởng của môi trường công nghệ ...................................................... - 45 – 2.3.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................... - 46 – 2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI .................. - 48 - 2.4.1 Ưu điểm ................................................................................................... - 48 - 2.4.2 Hạn chế.................................................................................................... - 49 - 2.4.3 Những nguyên nhân yếu kém ................................................................. - 50 - TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 .......................................................... - 51 - CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CADIVI ĐẾN NĂM 2020 ................................ - 53 - 3.1 Các tiền đề xây dựng giải pháp .................................................................... - 53 - 3.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu xây dựng giải pháp .................................. - 53 - 3.1.2 Định hướng phát triển của CADIVI đến năm 2020 ................................... - 54 - 3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CADIVI đến năm 2020 ............................................................................................................. - 54 - 3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị CADIVI .......................................... - 54 - 3.2.2 Giải pháp nâng cao trình độ công nghệ ..................................................... - 55 - 3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu ................................................... - 56 - 3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực ............................................ - 57 - 3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất ....................................................... - 59 - 3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ....................................................... - 60 - 3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị ......................................................... - 61 – 3.2.8 Giải pháp nâng cao năng lực về giá .......................................................... - 64 - 3.2.9 Giải pháp nâng cao năng lực thương hiệu ................................................ - 65 -
3.2.10 Giải pháp nâng cao năng lực dịch vụ khách hàng .................................... - 66 - 3.3 Kiến nghị ....................................................................................................... - 67 - TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 ........................................................... - 69 - KẾT LUẬN ................................................................................................. - 70 - TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CTCP Công ty cổ phần TRAFUCO Công ty Cổ phần Cơ Điện Trần Phú LS-VINA Công ty Cổ phần Cáp điện và Hệ thống LS-VINA THIPHA Công ty Cổ phần Địa ốc- Cáp Điện THỊNH PHÁT NLCT Năng lực cạnh tranh IFE Ma trận các yếu tố bên trong EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài SXKD Sản xuất kinh doanh CADIVI Công ty Cổ phần Dây và Cáp Điện Việt Nam TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh OECD Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh Tế WEF Diễn đàn Kinh tế thế giới NC Nghiên cứu DN Doanh nghiệp GELEX EMIC Tổng công ty cổ phần Thiết bị điện Việt Nam DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Trang Hình 1.1 Mô hình Kim cương của M. Porter 9 Hình 1.2 Khung phân tích NLCT của CADIVI 19
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của CADIVI giai đoạn 2009 – 2012 23 Đánh giá năng lực quản trị điều hành của CADIVI và Bảng 2.2 27 các đối thủ Đánh giá năng lực công nghệ của CADIVI và các đối Bảng 2.3 29 thủ Đánh giá năng lực nghiên cứu của CADIVI và các đối Bảng 2.4 30 thủ Bảng 2.5 Đánh giá nguồn nhân lực của CADIVI và các đối thủ 31 Bảng 2.6 Đánh giá nguồn nhân lực của CADIVI và các đối thủ 32 Bảng 2.7 Đánh giá năng lực tài chính của CADIVI và các đối thủ 33 Bảng 2.8 Đánh giá nguồn nhân lực của CADIVI và các đối thủ 34 Đánh giá năng lực cạnh tranh giá của CADIVI và các Bảng 2.9 36 đối thủ Đánh giá sức mạnh thương hiệu của CADIVI và các Bảng 2.10 37 đối thủ Đánh giá dịch vụ khách hàng của CADIVI và các đối Bảng 2.11 39 thủ Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của CADIVI 41 Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CADIVI 47
-1- LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm vừa qua kinh tế thế giới đang phải hứng chịu cuộc khủng hoảng nợ công ở quy mô toàn cầu đã để lại nhiều hệ quả sâu rộng mà theo đánh giá của WTO và IMF thì tình hình kinh tế thế giới hiện vẫn chưa thoát khỏi khủng hoảng và có nguy cơ suy thoái kép. Việt Nam cũng không tránh khỏi hệ lụy của vòng xoáy khủng hoảng đó, với những bất ổn vĩ mô như lạm phát tăng cao, các kênh đầu tư biến động bất thường, dự trữ ngoại hối giảm mạnh, mặt bằng lãi suất cao và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà Nước đã làm cho tài sản các doanh nghiệp bị bào mòn và kiệt quệ. Do vậy, việc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp được dự báo sẽ bị đình trệ, hàng tồn kho tăng, lợi nhuận giảm nếu chính bản thân mỗi doanh nghiệp không có những chiến lược kinh doanh bài bản mang tính dài hạn ngay từ bây giờ. Cùng với khó khăn chung của nền kinh tế, ngành dây cáp điện của Việt Nam cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức và môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nếu như trước năm 2005, Việt Nam có khoảng 60 doanh nghiệp sản xuất sản phẩm dây cáp điện1, thì năm 2009 cả nước có 175 doanh nghiệp lớn nhỏ2, trong đó có 78 doanh nghiệp chiếm 44% tổng số doanh nghiệp có mức lợi nhuận âm hoặc bằng 0. Tuy nhiên, thị trường dây cáp điện được đánh giá là đầy tiềm năng khi mà các sản phẩm dây cáp điện của Việt Nam sản xuất chỉ đáp ứng 70% nhu cầu nội địa, còn lại phải nhập khẩu. Về xuất khẩu, dây cáp điện cũng là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu năm 2010 đạt 1,3 tỷ USD3. Thị trường xuất khẩu dây cáp điện chủ yếu của Việt Nam là Nhật Bản, tiếp theo là Mỹ, Hàn Quốc và các nước thành viên ASEAN. 1 Dự án quốc gia VIE/61/94 về Đánh giá tiềm năng xuất khẩu của Việt Nam thực hiện năm 2005. 2 Báo cáo thường niên chỉ số tín nhiệm Việt Nam năm 2011 3 Biểu đồ thương mại của ITC. < http://www.trademap.net/vietnam/login.htm>.
-2- Tuy nhiên, tiềm năng xuất khẩu của ngành chỉ ở mức trung bình và tập trung nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Rủi ro lớn nhất quyết định đến giá thành sản phẩm của ngành này là rủi ro về biến động giá kim loại màu như đồng (chiếm 85% giá thành đối với CADIVI) liên tục tăng giá từ mức thấp nhất là 3.858 USD/tấn trong năm 2008 thì đến hết quý 1 năm 2011 có mức giá bình quân là 9.500 USD/tấn). Công ty CADIVI có nhiệm vụ sản suất, kinh doanh các loại dây điện và cáp điện phục vụ cho nhu cầu xã hội và được chọn là sản phẩm công nghiệp chủ lực của thành phố Hồ Chí Minh. Giá trị sản xuất công nghiệp của công ty liên tục tăng cao với mức tăng tưởng bình quân 27%/năm (tổng giá trị sản lượng năm 2011 đạt 3.540 tỷ đồng) 4. Việc thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dây cáp điện Việt Nam đến năm 2020 ” góp phần xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty, đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đứng vững trên thị trường. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh; xác định các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI nhằm đề ra các giải pháp hữu hiệu nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của công ty CADIVI. 3. Đối tượng nghiên cứu o Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI. o Phạm vi nghiên cứu: công ty CADIVI 4. Phạm vi nghiên cứu - Không gian: Phạm vi hoạt động của Công ty Cổ phần CADIVI là địa bàn TP. HCM và các tỉnh mà công ty có hoạt động phân phối sản phẩm. 4 Báo cáo thường niên công ty CADIVI năm 2012.
-3- - Thời gian: + Thời gian nghiên cứu: giai đoạn 4 năm từ năm 2009 đến năm 2012. + Thời gian khảo sát: từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2013. + Thời gian ứng dụng: từ thời điểm hoàn thành đề tài nghiên cứu (dự kiến tháng 11/2013) trở đi. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn vận dụng tổng hợp cả phương pháp định tính và định lượng dựa trên số liệu sơ cấp và thứ cấp thu được. Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong thực hiện luận văn gồm : Phương pháp thống kê, phân tích mô tả và phương pháp so sánh tổng hợp, kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia, trong đó sử dụng tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI và một số đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của CADIVI. Số liệu thứ cấp (bảng cáo bạch, báo cáo tài chính) được lấy tại công ty CADIVI và các công ty đối thủ cạnh tranh, ngoài ra còn lấy tại website của các công ty, của cục thống kê. Số liệu sơ cấp: tổng hợp theo bảng thu thập ý kiến chuyên gia bên trong và bên ngoài CADIVI và một số người có liên quan. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu đề tài gồm 3 chương, mục lục dự kiến như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Việt Nam (CADIVI) Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Dây và Cáp điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020
-4- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, được sử dụng rất phổ biến trong kinh tế, chính trị, quân sự, thể thao,… Theo Đại Từ điển tiếng Việt thì cạnh tranh là: “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”. Trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học, cạnh tranh là: “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được . Trong kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể cách tiếp cận theo góc độ doanh nghiệp, địa phương, hay quốc gia. Theo Diễn đàn OECD, “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”. Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua là đấu tranh giữa các chủ thể kinh tế, để giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương trường. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng để giành phần lợi ích lớn hơn; giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ. Theo Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi. Hiện nay cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác.
-5- Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị thế tốt trên thị trường. 1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xét trên các cấp độ quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, có hai hệ thống lý thuyết được sử dụng nhiều nhất: Phương pháp thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu; Phương pháp thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới. Cả hai phương pháp này do nhóm Giáo sư đại học Harvard (như Michael Porter, Jeffrey Shach) và một số chuyên gia của WEF (như Cornelius, Mache Levison) tham gia xây dựng. Theo M. Porter, cho đến năm 1990, năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách đúng đắn, đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách thống nhất. Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990, theo đó doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), “Năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh ”. Theo M. Porter, “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ”.
-6- Năng lực cạnh tranh của công ty là một hàm số của các yếu tố như: các nguồn lực của công ty (vốn, con người, trình độ công nghệ…), sức mạnh thị trường của công ty, thái độ của công ty trước các đối thủ cạnh tranh và các đại lý, năng lực thích ứng của công ty, năng lực tạo ra thị trường mới, và môi trường định chế được cung cấp rộng rãi bởi Chính phủ (cơ sở hạ tầng vật chất, chất lượng của các chính sách). Một số nhà kinh tế cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được kết quả mong muốn về lợi nhuận, giá cả, hoặc chất lượng sản phẩm. Đó là năng lực khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị,… một cách riêng biệt mà còn là sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, gắn với thị phần mà nó nắm giữ, với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Đó là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.1.3 Khái niệm Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc “nắm bắt cơ hội” kinh doanh. Đó là những gì các chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh .
-7- Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một vùng lãnh thổ. Theo Michael Porter, khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc doanh nghiệp luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Theo lý thuyết lợi thế so sánh, nguồn lao động, đất đai, tài nguyên, vốn… của các quốc gia rất khác nhau đem tới những lợi thế cạnh tranh khác nhau. Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế của riêng mình. Họ sẽ sử dụng nguồn lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất khẩu và nhập khẩu những sản phẩm mình không có lợi thế. 1.1.2 Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh Cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung và cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng đã được nghiên cứu từ rất lâu. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh một cách có hệ thống bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm 1980 đến nay. Những năm 1990–2010, lý thuyết về năng lực cạnh tranh bước vào thời kỳ bùng nổ với số lượng công trình nghiên cứu được công bố rất lớn. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh tựu trung lại có thể đúc rút thành một số quan điểm cơ bản như sau: 1.1.2.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter Michael Porter được xem là cha đẻ chiến lược cạnh tranh, nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại. Ông đã viết hai cuốn sách nổi tiếng “Chiến lược cạnh tranh” (Com-petitive Strategy, 1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (Com-petitive Advantage, 1985). Hai tác phẩm này chứa đựng hầu hết những tư tưởng của ông về cạnh tranh thị trường. Theo M.Porter, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ một công ty nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage). Một công ty có lợi thế cạnh tranh
-8- bền vững là một công ty có khả năng liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của M.Porter là việc đề xuất mô hình 5 lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại, mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện, và cuối cùng là vai trò của các công ty bán lẻ và nhà cung cấp đầy quyền lực. Thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi. Thứ hai, do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao để ngăn chặn các công ty khác nhập ngành. Chẳng hạn, Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi nhảy vào thị trường điện thoại di động. Thứ ba, các sản phẩm thay thế (substitutes) cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế. Thứ tư, hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá. Và thứ năm, những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự. Để cạnh tranh thắng lợi với 5 loại đối thủ trên, M.Porter đề xuất 3 chiến lược: chiến lược dẫn đầu về giá cả (giá mềm nhất so với các đối thủ), chiến lược khác biệt hóa (sản phẩm có chất lượng hơn hẳn đối thủ), và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp. Với chiến lược thứ nhất, phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”. Chiến lược tập trung vào các phân khúc thị trường hẹp tuy phân khúc thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, để làm ăn có lãi. Porter cho rằng việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn. Một điểm cốt lõi khác trong lý thuyết về cạnh tranh thị trường của M.Porter là Mô Hình Kim Cương. Mô Hình Kim Cương được trình bày trong tác phẩm “Lợi
-9- thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là: doanh nghiệp (với đặc trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công nghiệp bổ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu tố “bên ngoài” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Mô hình Kim cương của M. Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. CHIẾN LƯỢC, CẤU TRÚC CƠ HỘI VÀ CẠNH TRANH TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY VỐN CHO SẢN XUẤT NHU CẦU CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP CÓ LIÊN QUAN VÀ CÁC NGÀNH CÔNG CHÍNH NGHIỆP BỔ TRỢ PHỦ Hình 1.1: Mô hình Kim cưong của M. Porter (Nguồn: Năng lực cạnh tranh quốc gia, M. Porter, 1990 )
- 10 - Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của M. Porter phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Các yếu tố đầu vào: Hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố sản xuất như lao động kỹ năng, cơ cấu hạ tầng v.v… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho những ngành riêng. Các yếu tố của cầu: Các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu hướng cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu cầu và sở thích người tiêu dùng, phạm vi, tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: Một ngành công nghiệp thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan. Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ rất quan trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể sử dụng phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung (ví dụ như phần cứng, phần mềm v.v…). Chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Đây là điều kiện ảnh hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý doanh nghiệp. Ở đây các lĩnh vực văn hoá đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như cơ cấu quản lý, đạo đức làm việc, các tác động qua lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi thế cho những ngành công nghiệp riêng. Các đối thủ cạnh tranh và việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể tạo cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Nhà nước thông qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn “mặt” của “viên kim cương” sao cho chúng phát triển đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường
- 11 - quốc tế. M. Porter cho rằng điểm tựa quốc gia, của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Vận dụng lý thuyết cạnh tranh của M. Porter, Tổng thống Mỹ Bill Clinton (1992 – 2000) đã coi mỗi địa phương, mỗi quốc gia là một doanh nghiệp, tất cả phải cạnh tranh để thu hút vốn, nhân lực, thu hút khách hàng, và phải vượt trên các đối thủ . 1.1.2.2 Các trường phái khác Trường phái “quản trị chiến lược”: Đây là trường phái chú trọng đến việc làm ra nguồn lực bảo đảm cho năng lực cạnh tranh. Các nguồn lực được quan tâm nhiều là nhân lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh. Trường phái này có các tác giả tiêu biểu như Fred David, Arthur A. Thompson, Jr & A.J. Strickland. Trường phái “Năng lực cạnh tranh hoạt động”: trường phái này nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…. Trường phái “Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản”: nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực, công nghệ, lao động. Theo đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, lao động, công nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này. Trường phái “Năng lực cạnh tranh theo quá trình”: nghiên cứu năng lực cạnh tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh. Các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…). Theo Momaya thì hướng nghiên cứu này được nhiều nhà nghiên cứu chú trọng và phát triển nhất.
- 12 - 1.1.3 Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (các yếu tố nội bộ) Có nhiều yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) có 5 nhóm yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất lượng nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm, tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm soát hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển. Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh gồm 4 nhóm yếu tố là: trình độ, năng lực và phương thức quản lý; năng lực marketing; khả năng nghiên cứu phát triển; năng lực sản xuất. Đây cũng chính là cách tiếp cận được sử dụng trong nghiên cứu này. 1.1.3.1 Trình độ và năng lực quản lý Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: -Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện qua trình độ học vấn, kiến thức liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (từ pháp luật, thị trường, ngành hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn). -Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý và phân định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. -Năng lực hoạch định (hoạch định chiến lược, kế hoạch, điều hành tác nghiệp): Năng lực này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, ảnh hưởng lớn tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo