Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn; đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn dựa trên cơ sở phân tích thực trạng và kết quả khảo sát nghiên cứu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- VÕ THANH BÌNH HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- VÕ THANH BÌNH HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả trình bày trong đề tài là trung thực và chưa từng được công bố trước dây. Các số liệu, kết quả do trực tiếp tác giả thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được tác giả sử dụng trong đề tài đều có ghi rõ nguồn trích dẫn và xuất xứ. TP.HCM, Ngày 10 Tháng 10 Năm 2014 Học Viên Võ Thanh Bình
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC4 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................................... 4 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 4 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 5 1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực .................................................. 6 1.2.1. Môi trường bên ngoài .............................................................................................. 6 1.2.2. Môi trường bên trong .............................................................................................. 7 1.3. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực............................................................. 7 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................... 8 1.3.2. Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực ................................................. 8 1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........................................... 16 1.3.4 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của một số Doanh nghiệp Du lịch ........ 18 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ........................................................ 24 2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.......................................................... 24 2.1.1. Sơ lược về Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ........................................................... 24 2.1.2. Quy mô hoạt động của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn ......................................... 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................ 25 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ .................................................................................................. 26
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn ................... 27 2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Saigontourist . 28 2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn .................................................................................................................................. 31 2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn .............................. 31 2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................................. 32 2.2.3. Đánh giá thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ......................... 33 2.4 Những mặt đạt được và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ................................................................................................. 45 2.4.1 Mặt đạt được .......................................................................................................... 46 2.4.2. Hạn chế.................................................................................................................. 47 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN ........................................................ 49 3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ..................................... 49 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn. .................................................................................................................... 50 3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 50 3.2.2. Chức năng thu hút nguồn nhân lực ....................................................................... 51 3.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...................................................... 54 3.2.4. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................................................................ 59 3.3. Nhóm các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........ 66 KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ Bảng 2.1: Tổng hợp các sản phẩm của Tổng Công ty Du lịch Sài gòn ......................... 24 Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh Saigontourist giai đoạn 2008-2013 ............................. 4 Bảng 2.2: Lợi nhuận phân theo lĩnh vực của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ............... 25 Biểu đồ 2.2: Thống kê số lao động Saigontourist giai đoạn 2008 - 2013 ........................ 3 Biểu đồ 2.3: Thống kê theo trình độ người lao động năm 2013 .................................... 27 Bảng 2.3: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2013 .............................. 28 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc ........................................... 29 Bảng 2.5: Các hình thức tuyển dụng ............................................................................ 30 Bảng 2.6: KPI tuyển dụng .............................................................................................. 32 Bảng 2.7: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc ................. 33 Bảng 2.7a: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2009-2013 .................... 34 Bảng 2.8: Thời gian huấn luyện nhân viên mới ............................................................. 35 Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên ............................. 36 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến ...………………...36 Biểu đồ 2.4: Thống kê thu nhập giai đoạn 2010-2013 ................................................... 38 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi .................................. 3 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................... 41
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực...................... 19 Hình 2.1: Hình sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn ....................................... 23
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN SAIGONTOURIST Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Trách nhiệm hữu hạn một thành viên. TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn - Một thành viên CB CNV Cán bộ công nhân viên BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm tai nạn EU Liên minh châu Âu NNL Nguồn nhân lực SGT Saigontourist
1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Du lịch được đánh giá là một trong những ngành phát triển mạnh mẽ bậc nhất hiện nay tại Việt Nam và nhiều quốc gia trên thế giới. Cạnh tranh trong ngành du lịch không phải là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau mà là sự cạnh tranh mang tầm quốc tế. Tuy nhiên, theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành, một trong những rào cản lớn nhất của du lịch Việt Nam là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu mang tính chất quyết định để phát triển du lịch. Ngành du lịch Việt Nam ngày càng phát triển thì nhu cầu về nguồn nhân lực càng cao cả chất lượng và số lượng. Theo đánh giá của các chuyên gia nước ngoài về nguồn nhân lực nói chung các ngành và nói riêng ngành du lịch Việt Nam nói riêng thì nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được quan tâm đúng mức, chưa quy hoạch, chưa được đào tạo đến nơi đến chốn, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa chất và lượng, thiếu sự kết nối và hợp tác trong công việc có tính chất tập thể. Trong xu thế cạnh tranh hiện nay, nguồn nhân lực là một yếu tố cạnh tranh của tất cả các ngành nói chung và ngành du lịch nói riêng. Chính vì vậy, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn không ngừng phấn đấu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi. Tuy nhiên, hiện nay hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn còn một số hạn chế nhất định: Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện theo khoa học, mang tính ứng phó, chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, chưa thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực để thu hút được những ứng viên giỏi để đáp ứng được nhu cầu trong dài hạn. Với những hạn như trên, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn khó hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai. Nhằm tìm giải pháp để nâng
2 cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty, tôi đã chọn đề tài: "Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn đến năm 2020”. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây:  Thứ nhất, hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.  Thứ hai, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.  Thứ ba, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn dựa trên cơ sở phân tích thực trạng và kết quả khảo sát nghiên cứu. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI KHẢO SÁT  Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực.  Phạm vi nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn trong giai đoạn 2008 đến 2013. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này bao gồm các phương pháp sau:  Thứ nhất, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet, v.v để làm cơ sở lý luận và phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổng công ty.  Thứ hai, nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm xác định các khái niệm dùng trong thang đo lường các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực dưới góc nhìn của chuyên gia. Nghiên cứu được thực hiện dưới hình thức một cuộc thảo luận nhóm giữa các nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn
3 nhằm phát triển các thang đo các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực và là cơ sở cho cuộc khảo sát định lượng sau đó.  Thứ ba, nghiên cứu định lượng: Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời là công cụ chính để thu thập dữ liệu định lượng. Bảng câu hỏi chứa đựng các phát biểu về các thành phần của hoạt động QTNNL. 5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng một cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn. Đồng thời, đề tài sẽ góp phần cho Tổng Công ty xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng bảo đảm yêu cầu và đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế cũng như sự phát triển của ngành trong tương lai. 6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL. Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm liên quan đến quản lý con người. Quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp khai khác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price, 2009). "Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức" (French và Dessler, 2008). "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên" (Trần Kim Dung, 2011). Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực
5 giúp nhà quản trị biết giao tiếp hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc đẩy tinh thần lao động của nhân viên, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động. Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nó tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản trong quan hệ lao động. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Vai trò của QTNNL như sau: Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp và đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Để quản trị hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với mọi người, biết cách lôi kéo mọi người làm việc theo mình. Cuối cùng, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị biết cách sử dụng nhân viên phối hợp tập thể để cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
6 1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực 1.2.1. Môi trường bên ngoài Mô trường bên ngoài bao gồm các yếu tố sau: Thứ nhất, khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. Thứ hai, dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới. Ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực. Thứ ba, luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Thứ tư, văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... Thứ năm, khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. Các thay đổi về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và truyền thông đã tạo ra những thay đổi lớn trong các tổ chức và xuất hiện cách thức thực hiện công việc mới. Thứ sáu, các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội.
7 Cuối cùng, đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. 1.2.2. Môi trường bên trong Mô trường bên trong bao gồm các yếu tố sau: Thứ nhất, mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự... Công tác quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp để đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó. Thứ hai, chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh để thực hiện được mục tiêu. Thứ ba. bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. Cuối cùng, công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự. 1.3. Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty. Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực. Việc xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định
8 nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL như: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực. 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người, được bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một cách hiệu quả. Đồng thời, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo đảm cho sự thành công của doanh nghiệp. 1.3.2. Thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực Chức năng quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động liên quan đến hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nhân lực và được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, doanh nghiệp. Trên cơ sở các hoạt động chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng lớn như sau: 1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm: phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng.
9 Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc đó. Các phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.  Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.  Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.  Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.  Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình để hoàn thành nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể viết không trung thực. Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để xác định các tiêu
10 chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc. Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là quy trình thực hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế nào. Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện một số công việc không được giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải tuyển dụng các nhân viên mới có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Các thông tin được thu thập khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và cho một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc. 1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
11 Thứ nhất, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:  Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp.  Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp.  Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.  Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.  Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng. Thứ hai, về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao. Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các phân tích nhu
12 cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Thứ ba, sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp gồm có: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. Đào tạo tại nơi làm việc gồm có hai dạng: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính thức trong doanh nghiệp. Đào tạo ngoài nơi làm việc là hình thức đào tạo CBNV tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo. Thứ tư, về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:  Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương trình đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau.  Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không. Có ba phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo. Hiện nay, có nhiều cách đánh giá khác nhau: Phương pháp phân tích thực nghiệm là phân tích, Phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên, Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) cũng được dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh giá về đào tạo nói riêng. Cách đánh giá này hiệu quả và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh giá trên đây. 1.3.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng để có thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao