Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy lọc nước Trường Tiền

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu của đề tài nhằm cung cấp những thông tin và những phát hiện cho ban lãnh đạo công ty về ưu, nhược điểm cũng như nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, giúp cho ban lãnh đạo công ty có thể xây dựng được những chính sách nhân sự hợp lý, nâng cao động lực làm việc, thúc đẩy người lao động làm việc tận tình, cống hiến hết mình vì công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy lọc nước Trường Tiền

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ------------------------------- PHAN THÙY LIÊN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ------------------------------- PHAN THÙY LIÊN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BẢO TRUNG TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Bảo Trung. Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác. Mọi số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn được thu thập và sử dụng một cách trung thực, không sao chép tại bất cứ luận văn hay tài liệu nào mà không được trích dẫn theo đúng quy định. Tp.Hồ Chí Minh, ngày 08 tháng 01 năm 2016 Người thực hiện PHAN THÙY LIÊN
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các bảng Danh mục các hình, biểu đồ Trang MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................... 5 1.1 Các khái niệm về động lực làm việc của người lao động .................................... 5 1.1.1 Động lực làm việc ......................................................................................... 5 1.1.2 Vì sao cần tạo động lực làm việc .................................................................. 5 1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động ................................ 6 1.2 Các học thuyết về động lực trong lao động ......................................................... 6 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ............................................................................ 6 1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................ 6 1.2.1.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg ................................................. 9 1.2.1.3 Học thuyết thành đạt của McClelland ................................................. 10 1.2.2 Các học thuyết về nhận thức ....................................................................... 11 1.2.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực ........................................................... 11 1.2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom................................................ 11 1.2.2.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams ......................................... 12 1.2.3 Các học thuyết về củng cố .......................................................................... 13 1.2.3.1 Quan điểm về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham ............. 13 1.2.3.2 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach ...................................... 14 1.3 Một số nghiên cứu trước luận văn ứng dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach ..................................................................................................................... 15 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc ..................................................... 16 1.4.1 Bản chất công việc ...................................................................................... 18
1.4.2 Thu nhập và phúc lợi .................................................................................. 18 1.4.3 Chính sách khen thưởng và công nhận ....................................................... 20 1.4.4 Cơ hội đào tạo và thăng tiến ....................................................................... 21 1.4.5 Lãnh đạo ...................................................................................................... 22 1.4.6 Môi trường làm việc ................................................................................... 23 1.4.7 Thương hiệu và văn hóa công ty................................................................. 24 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN ........................... 27 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền ............................... 27 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 27 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 28 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................... 29 2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty........................................................ 29 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền ........................................................................ 30 2.2.1 Yếu tố “Bản chất công việc” ....................................................................... 33 2.2.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 35 2.2.3 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................ 37 2.2.4 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................ 40 2.2.5 Yếu tố “Lãnh đạo” ...................................................................................... 42 2.2.6 Yếu tố “Môi trường làm việc” .................................................................... 44 2.2.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................................................. 46 2.3 Đánh giá chung ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân ..................................... 47 2.3.1 Yếu tố “Bản chất công việc” ....................................................................... 47 2.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ................................................................... 48 2.3.3 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” ........................................ 48 2.3.4 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ........................................................ 48 2.3.5 Yếu tố “Lãnh đạo” ...................................................................................... 48 2.3.6 Yếu tố “Môi trường làm việc” .................................................................... 49
2.3.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................................................. 49 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MÁY LỌC NƯỚC TRƯỜNG TIỀN ..................................................................................................... 51 3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp ................................................................................. 51 3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Trường Tiền ........................................ 51 3.1.1.1 Định hướng chiến lược của Trường Tiền ............................................ 51 3.1.1.2 Định hướng chiến lược của Ban quản trị nhân sự ............................... 52 3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp ......................................................................... 53 3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền ........................................................................ 53 3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”........................................................................................................................ 53 3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” .......................................................................................... 57 3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Bản chất công việc” ..................................................................................................................... 59 3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ............................................................................................................ 62 3.2.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Lãnh đạo” ........ 63 3.2.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố “Môi trường làm việc” ..................................................................................................................... 65 2.3.7 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................................................. 66 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 68 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Bảng nhân tố duy trì và nhân tố động viên ................................................. 9 Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc đề xuất ............................... 17 Bảng 1.3: Bảng thang đo yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 18 Bảng 1.4: Bảng thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ......................................... 20 Bảng 1.5: Bảng thang đo yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” .............. 21 Bảng 1.6: Bảng thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” .............................. 22 Bảng 1.7: Bảng thang đo yếu tố “Lãnh đạo” ............................................................ 23 Bảng 1.8: Bảng thang đo yếu tố “Môi trường làm việc” .......................................... 24 Bảng 1.9: Thang đo yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ............................... 25 Bảng 2.1: Số lượng nhân sự năm 2013 – 2015 ........................................................ 29 Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động năm 2015 ......................................... 30 Bảng 2.3: Cơ cấu chi tiết mẫu khảo sát ..................................................................... 31 Bảng 2.4: Bảng điểm các yếu tố ảnh hưởng và thứ tự ưu tiên .................................. 32 Bảng 2.5: Bảng đánh giá yếu tố “Bản chất công việc” ............................................. 33 Bảng 2.6: Bảng đánh giá yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ......................................... 35 Bảng 2.7: Bảng đánh giá yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” .............. 38 Bảng 2.8: Bảng đánh giá yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” .............................. 40 Bảng 2.9: Bảng thống kê các khóa đào tạo ngắn ngày ............................................. 41 Bảng 2.10: Bảng đánh giá yếu tố “Lãnh đạo”........................................................... 43 Bảng 2.11:Bảng đánh giá yếu tố “Môi trường làm việc” ......................................... 44 Bảng 2.12: Bảng đánh giá yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ...................... 46 Bảng 3.1: Bảng tiêu chuẩn cho các vị trí .................................................................. 59
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................7 Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức..............................................................................29 Hình 2.2: Biểu đồ số lượng nhân sự qua từng năm 2013-2015 ..............................30
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong một doanh nghiệp, dù là đang kinh doanh tốt hay chưa tốt thì việc phải tiến về phía trước là điều đương nhiên bởi mọi thứ luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển buộc các doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình để tiến lên phía trước. Do vậy, việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong tay là một điều rất cần thiết cho bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong số các nguồn lực như nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực…thì phải kể đến một nhân tố đó là con người. Con người là một nhân tố đặc biệt quan trọng trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, nó có thể được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nền tảng của sự phát triển bền vững. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để kiểm soát tốt việc sử dụng các nguồn lực khác nhằm phát triển doanh nghiệp hay xã hội là một vấn đề quan trọng trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Hiện nay các doanh nghiệp cũng đã rất chú trọng đến chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân những nhân tài, những nhân viên tiềm năng của mình. Thúc đẩy được sự sáng tạo và tinh thần làm việc hăng say không mệt mỏi giúp nâng cao hiệu quả công việc là một thành công của doanh nghiệp. Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để thúc đẩy, tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy vậy không phải công ty nào cũng thành công mỹ mãn trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Thông qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền tôi nhận thấy rằng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không đạt được chỉ tiêu đặt ra, doanh thu hàng hóa bán ra tính đến hết quý II/2015 được 7.749.045.000 đồng, đạt 64,58% so với kế hoạch của quý I &II/2015 là 12 tỷ. Theo Farhaan Arman (2009) nhân viên có động lực thì sẽ làm việc 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp. Tình hình nhân sự tính từ đầu năm đến tháng 08/2015 có sự biến động lớn, số người nghỉ việc là 32 người/ tổng số lao động của công ty là 92 người, chiếm 34,78% nhân sự công ty. Việc không hoàn thành chỉ tiêu này phụ thuộc vào một số yếu tố nhưng phải kể đến một yếu tố chính đó là con
2 người. Theo báo cáo tổng kết cuối năm 2014, năng suất làm việc của người lao động trong công ty được đánh giá chỉ đạt khoảng 60%, số lượng người lao động đạt chỉ tiêu được giao đạt chưa tới 10%. Trong quá trình làm việc, tôi nhận thấy rằng người lao động chưa thực hiện công việc hết khả năng của mình, chưa thực sự nhiệt tình tham gia vào công việc, chưa tận tâm và có trách nhiệm đối với bản thân công việc của mình; khi gặp khó khăn trong công việc, người lao động không tự cố gắng để đối mặt và giải quyết chúng một cách tốt nhất dẫn tới kết quả công việc chưa cao. Động lực làm việc của người lao động thấp, tinh thần tự giác kém dẫn đến tình trạng chán nản, bỏ bê công việc, không hoàn thành chỉ tiêu cá nhân cũng như bỏ việc đi tìm việc khác. Do vậy việc chưa hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch do lãnh đạo giao cũng thuộc một phần trách nhiệm của người lao động. Từ những yêu cầu thực tiễn cấp bách nhằm giúp công ty cải thiện chất lượng nhân sự cũng như tình hình kinh doanh, cần phải nghiên cứu thực trạng tình hình nhân sự tại Công ty để có những giải pháp phù hợp nhằm giúp công ty vượt qua khó khăn. Với những vấn đề thực tế như nêu trên, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty xây dựng những chiến lược nhân sự tốt, khắc phục tình hình kinh doanh và nhân sự như hiện nay, tạo được môi trường làm việc hấp dẫn nhằm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát - Tìm giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền. 2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể - Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền; từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của vấn đề.
3 - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền trong điều kiện nguồn lực có giới hạn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của người lao động. Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền từ 06/2015 đến 11/2015. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu: đề tài sử dụng nguồn đa dữ liệu - Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu thu thập được thông qua 92 phiếu khảo sát người lao động để đo lường động lực làm việc của người lao động trong công ty. - Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã có sẵn như các lý thuyết, học thuyết, các thông tin về thị trường, các dữ liệu có sẵn như báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự... Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, các bài nghiên cứu khoa học, các báo cáo của công ty. - Chọn mẫu: Tổng thể của khảo sát này là toàn bộ lao động trong công ty tại trụ sở chính, cửa hàng, văn phòng đại diện, nhà máy sản xuất Bình Dương là 92 người. 4.2 Phương pháp thực hiện: - Nghiên cứu định tính: Dựa trên kết quả của các học thuyết và các nghiên cứu trước nghiên cứu, thực hiện phỏng vấn nhóm gồm 10 lao động thuộc các phòng ban khác nhau trong công ty. Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, diễn giải, quy nạp để tìm ra được các tiêu chí đánh giá, ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Kết quả ngiên cứu này cũng là cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi và điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với thực tế. - Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động tại công ty, sử dụng phương pháp thống kê mô tả (so sánh, diễn giải giá trị trung bình)
4 nhằm xác định mức độ đạt được của các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của người lao động. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả nghiên cứu của đề tài nhằm cung cấp những thông tin và những phát hiện cho ban lãnh đạo công ty về ưu, nhược điểm cũng như nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, giúp cho ban lãnh đạo công ty có thể xây dựng được những chính sách nhân sự hợp lý, nâng cao động lực làm việc, thúc đẩy người lao động làm việc tận tình, cống hiến hết mình vì công ty. 6. Kết cấu của đề tài Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết cấu của đề tài Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Máy Lọc Nước Trường Tiền. Kết luận. Tài liệu tham khảo. Phụ lục.
5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Các khái niệm về động lực làm việc của người lao động 1.1.1 Động lực làm việc Động lực là “một tập hợp các năng lượng có nguồn gốc từ cả bên trong lẫn bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu một hành vi có liên quan có xác định hình thức, định hướng, cường độ và thời gian” (Pinder, 1988). Theo Morley, Moore, Hearty và Ginnigle (1998) cũng đồng thuận với quan điểm của Pinder rằng động lực là một tập hợp quá trình khuyến khích, hướng dẫn và duy trì hành vi của con người hướng đến thực hiện một vài mục đích. “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2012). Như vậy, động lực xuất phát từ trong bản thân mỗi con người, nó không phải là một trạng thái cố định mà là một trạng thái linh hoạt, là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống, làm việc của con người. Do vậy động lực trong mỗi con người luôn thay đổi, có lúc động lực làm việc thấp, có lúc động lực làm việc cao. Do đó, mỗi con người khác nhau ở những vị trí khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và kết quả hoàn thành công việc khác nhau. Việc quan trọng của các nhà quản lý là biết cách tạo động lực cho người lao động để họ tự nguyện thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất đem lại hiệu quả trong công việc và lợi ích cho doanh nghiệp. 1.1.2 Vì sao cần tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn đơn vị của mình phát triển tốt, năng suất lao động cao thì vấn đề chính là tác động tới nhân viên của mình như thế nào để họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình, phát huy tính sáng tạo trong mỗi cá nhân để hoàn thành tốt nhất công việc. Đây chính là vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động.
6 Như vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên được hiểu là bao gồm tất cả các phương pháp, chính sách, thủ thuật trong quản lý để thúc đẩy động lực của người lao động, làm cho người lao động nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ. 1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f(năng lực*động lực). Do vậy ngoài năng lực thì động lực là một nhân tố quyết định hiệu quả làm việc của người lao động, mà hiệu quả làm việc của người lao động được nâng cao cũng có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Khi người lao động được tạo động lực thì họ sẽ làm việc tích cực, năng nổ, tập trung cao độ vào công việc và hết khả năng của mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Khi người lao động được tạo động lực làm việc, họ sẽ hài lòng với bản thân công việc và có xu hướng trung thành với doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí tuyển dụng hay chi phí thời gian của vị trí trống gây trì trệ công việc… Vì vậy, các nhà quản lý cần chú trọng quan tâm tới các nhu cầu cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động để có những đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu nhằm tận dụng tối đa năng lực của người lao động. Bên cạnh đó thì nhà quản lý cũng cần tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên thể hiện hết năng lực bản thân, từ đó họ sẽ luôn tự tin cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. 1.2 Các học thuyết về động lực trong lao động Các học thuyết về động lực làm việc được Bartol và Martin (1988) chia thành ba nhóm: thuyết về nhu cầu, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố. 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu 1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến thuyết nhu cầu của Maslow. Theo ông về cơ bản, chúng được chia thành 2 nhóm chính là nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Các nhu cầu này trong mỗi con
7 người được chia thành nhiều cấp bậc khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Chúng được chia thành tháp nhu cầu 5 tầng được liệt kê theo môt trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp: đầu tiên là nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và cuối cùng là tự hoàn thiện. Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nó sẽ chuyển sang một nhu cầu cao hơn. Mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn ở mức độ cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì vậy, các nhà quản lý cần biết người lao động đang ở cấp độ nào trong hệ thống cấp bậc của Maslow để hướng vào sự thỏa mãn cấp bậc đó thì hiệu quả sẽ rất cao. Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007) Trong một doanh nghiệp thì hệ thống cấp bậc của Maslow có thể được hiểu: - Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu về lương bổng tốt và công bằng, các phụ cấp như cơm trưa, phương tiện đi lại... hay các phúc lợi khác dành cho người lao động như du lịch, thưởng thành tích, thưởng sáng kiến hay các chế độ bảo hiểm, ốm đau... - Nhu cầu an toàn: sự đáp ứng nhu cầu này được đo bằng sự bảo đảm về môi trường làm việc, sự ổn định của công việc và đối xử công bằng giữa các lao động. - Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ giao tiếp giữa các đồng nghiệp, với đối tác. Các nhà quản lý cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc nhóm, khuyến
8 khích giao lưu giữa các bộ phận, các kỳ nghỉ, các hoạt động vui chơi nhằm gắn kết các mối quan hệ. - Nhu cầu được tôn trọng: được thể hiện ở người lao động là sự tôn trọng nhân cách, phẩm chất của cá nhân. Bên cạnh việc được trả mức lương thỏa đáng và công bằng, họ còn muốn được tôn vinh, tuyên dương khen thưởng. Do vậy, các nhà quản lý cần phải có những khen ngợi đúng thời điểm, đúng người, đúng cách nhằm thỏa mãn cao nhất nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Cơ hội thăng tiến, được đề bạt vào những vị trí cao hơn, có tầm ảnh hưởng lớn hơn cũng là một sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng. - Nhu cầu tự hoàn thiện: cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng cá nhân. Các nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp... Như vậy để có kỹ năng tạo động lực, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một người lao động vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân người lao động này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một người lao động đã công tác có “thâm niên" trong công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của người lao động đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị
9 trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. 1.2.1.2Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation- Hygiene Theory) được khởi xướng bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg năm 1959 trên cơ sở phát triển kết quả nghiên cứu của Mayo và Coch & French . Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Ông đã đưa ra lý thuyết hai nhân tố bao gồm nhân tố động viên và nhân tố duy trì. Nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến là các nhân tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực giúp người lao động làm việc chăm chỉ hơn, tích cực hơn và sự thỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi các nhu cầu này không được đáp ứng thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn. Bên cạnh nhân tố động viên là nhân tố duy trì như các chính sách, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc được xem là các nhân tố bên ngoài hay là các nhân tố liên quan tới môi trường. Đối với các nhân tố này, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, còn nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc là thỏa mãn. Đó chính là sự phát hiện mới của Herzberg về sự tồn tại của một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn cũng không cảm thấy bất mãn. Theo ông, ảnh hưởng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên được thể hiện: Bảng 1.1: Bảng nhân tố duy trì và nhân tố động viên Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên Tác động của những nhân tố Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không động viên (Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007) Từ đó cho thấy rằng các nhân tố duy trì loại bỏ được sự không hài lòng của người lao động nhưng nó cũng không kích thích tinh thần làm việc đạt thành tích
10 cao trong công việc của người lao động. Ngược lại sự thừa nhận, trách nhiệm, thăng tiến lại là những động lực mạnh mẽ tác động tới nỗ lực làm việc của người lao động. Do đó vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những nhân tố làm cho người lao động không thỏa mãn bằng cách cung cấp đầy đủ cho nhân viên các nhân tố duy trì nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động. Sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực để tác động tới người lao động nhằm đáp ứng những nhu cầu cao hơn, giúp họ thỏa mãn và làm việc hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.1.3Học thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland Theo David Mc.Clelland, con người được thúc đẩy bởi ba loại nhu cầu đó là thành tựu, liên minh, quyền lực. Mỗi người sẽ có mức độ về mỗi loại nhu cầu khác nhau tùy thuộc vào bản chất mỗi cá nhân và sự phát triển theo môi trường: Nhu cầu thành tựu: Là sự khao khát vượt qua những khó khăn trở ngại và đạt được các mục tiêu của bản thân đã đặt ra. Theo Nguyễn Hữu Lam (2011) người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi thử thách, tìm kiếm sự thành công. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Họ bị cuốn hút bởi những công việc gắn với trách nhiệm cá nhân, mục tiêu cao, sự phản hồi nhanh và cụ thể, có thể làm chủ được công việc của mình. “Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè” (Nguyễn Hữu Lam, 2011); là nhu cầu, mong ước thiết lập các mối quan hệ xã hội. Người có nhu cầu liên minh mạnh thường cố gắng thiết lập và duy trì các mối quan hệ ở mức thân thiện, gần gũi và tạo sự tin tưởng, thích chia sẻ kinh nghiệm với những người khác. Thường họ sẽ làm tốt các công việc mà sự thành công đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. “Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác” (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Những người có nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, nghĩ
11 nhiều tới việc ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh, giành thắng lợi trong tranh luận, hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn. 1.2.2 Các học thuyết về nhận thức 1.2.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết này dựa trên công trình nghiên cứu của BF.Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi bấy nhiêu. Học thuyết cũng có quan niệm rằng phạt cũng có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó nó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng. Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức khen thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2012). 1.2.2.2Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng được xây dựng bởi Victor Vroom năm 1964. Victor Vroom không tập trung vào nhu cầu mà tập trung vào kết quả, ông tách biệt giữa nỗ lực – hành động – kết quả. Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Thuyết này gồm ba biến số hay ba mối quan hệ: - Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng người lao động nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ mang tới một mức độ thành tích nhất định. - Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng là mức độ mà người lao động tin rằng làm việc ở một mức độ nào đó sẽ dẫn đến một kết quả như mong muốn.
12 - Hấp lực hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng là mức độ quan trọng mà người lao động đặt vào kết quả hay phần thưởng mà họ có thể nhận được. Hấp lực ở đây là thứ lôi cuốn cả mục tiêu và nhu cầu của người lao động. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Sự tích hợp của ba yếu tố này sẽ tạo ra sự động viên. Khi một người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người lao động đó. Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải cho người lao động thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - phần thưởng cũng như tạo nên sự hấp dẫn của phần thường nhằm thúc đẩy nỗ lực của người lao động (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012). Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt. 1.2.2.3Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams J. Stacy. Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong doanh nghiệp. Họ luôn mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Một người lao động trong doanh nghiệp nếu cảm thấy mức lương mà mình được trả thấp hơn so với công sức bỏ ra thì họ sẽ giảm động lực làm việc xuống. Ngược lại, nếu họ cảm