Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:115

Thêm vào BST

Báo xấu

14
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho nhân viên. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM --------------- TRẦN VĂN TÖC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI TỔNG CÔNG TY CẤP NƢỚC SÀI GÕN TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------------------- TRẦN VĂN TÖC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÕNG TẠI TỔNG CÔNG TY CẤP NƢỚC SÀI GÕN TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) Mã số ngành: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH CÔNG KHẢI TP. Hồ Chí Minh, năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của thầy Tiến sĩ Đinh Công Khải. Các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực, không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào. TP.HCM, tháng 03 năm 2017 Học viên thực hiện Luận văn
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANG MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ CHƢƠNG MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2 4.1. Nghiên cứu định tính.......................................................................................... 2 4.2. Nghiên cứu định lượng ...................................................................................... 2 5. Bố cục đề tài ....................................................................................................... 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................... 4 1. Các định nghĩa về động lực làm việc ................................................................. 4 2. Các lý thuyết về động lực .................................................................................. 5 2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943) ................................................. 5 2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) ........................................................ 6 2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ....................................................... 7 2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) .......................................... 8 2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .................................................... 8 2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963) ............................................. 9 2.7. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1938) .................................. 10 2.8. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) .................................. 11 3. Các nghiên cứu trước đây ................................................................................ 11 3.1. Các nghiên cứu ngoài nước.............................................................................. 11 3.2. Các nghiên cứu trong nước .............................................................................. 12
3.3. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc ................................................... 14 CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ SAWACO ........................................................... 19 1. Giới thiệu về SAWACO .................................................................................. 19 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của SAWACO ............................................. 19 1.2. Chức năng nhiệm vụ của SAWACO ............................................................... 19 1.3. Cơ cấu tổ chức của SAWACO ........................................................................ 19 1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của SAWACO ............................................... 21 1.4.1. Sản xuất nước ................................................................................................... 21 1.4.2. Nước tiêu thụ .................................................................................................... 21 1.4.3. Doanh thu tiền nước và tỷ lệ thất thu nước...................................................... 21 1.5. Tình hình nhân sự............................................................................................. 21 1.5.1. Phân chia theo giới tính .................................................................................... 21 1.5.2. Phân chia theo trình độ ..................................................................................... 22 1.5.3. Phân chia theo độ tuổi ...................................................................................... 22 1.6. Chính sách đối với người lao động .................................................................. 23 1.6.1. Tiền lương, tiền thưởng .................................................................................... 23 1.6.2. Các phúc lợi xã hội ........................................................................................... 23 1.6.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................................................................... 24 1.6.4. Khen thưởng ..................................................................................................... 24 1.7. Thực trạng động lực làm việc tại SAWACO .................................................. 24 CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....... 26 1. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................... 26 1.1. Qui trình nghiên cứu ........................................................................................ 26 1.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 27 1.3. Nghiên cứu sơ cấp để xác định mô hình nghiên cứu....................................... 27 1.4. Xây dựng thang đo và biến nghiên cứu ........................................................... 29 1.5. Thiết kế bảng câu hỏi định lượng .................................................................... 31 1.6. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................... 32 1.7. Nghiên cứu định lượng và định tính chính thức .............................................. 32
2. Kết quả nghiên cứu .......................................................................................... 33 2.1. Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng .......................................... 33 2.2. Đặc điểm của mẫu nghiên cứu ......................................................................... 34 2.2.1. Mẫu dựa trên đặc điểm giới tính ...................................................................... 34 2.2.2. Mẫu dựa trên trình độ học vấn ......................................................................... 34 2.2.3. Mẫu nghiên cứu dựa vào nhóm tuổi ................................................................ 34 2.3. Kết quả đánh giá thang đo ............................................................................... 35 2.3.1. Đánh giá thang đo bằng độ tin cậy Cronbach Anpha ...................................... 35 2.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá...................................... 40 2.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 ...................................................... 40 2.4. Kết quả điều tra khảo sát và nghiên cứu định tính sau khi điều tra ................ 43 2.4.1. Danh sách nhân viên, chuyên gia được phỏng vấn ......................................... 43 2.4.2. Nhân tố Động lực làm việc (DL) ..................................................................... 45 2.4.3. Nhân tố Điều kiện làm việc (DK) .................................................................... 46 2.4.4. Nhân tố Tiền lương (TL) .................................................................................. 47 2.4.5. Nhân tố Giám sát và kỷ luật tổ chức (GS) ....................................................... 49 2.4.6. Nhân tố Lãnh đạo trực tiếp (LD) ..................................................................... 50 2.4.7. Nhân tố Công nhận các việc đã làm CN) ........................................................ 51 2.4.8. Nhân tố Sự thăng tiến (TT) .............................................................................. 53 2.4.9. Nhân tố Phúc lợi (PL) ...................................................................................... 54 2.4.10. So sánh điểm khảo sát trung bình các biến .................................................... 56 CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .......................................................... 59 1. Kết luận ............................................................................................................ 59 2. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại SAWACO.. 59 2.1. Cải thiện điều kiện làm việc............................................................................. 59 2.2. Nâng cao năng lực quản trị Lãnh đạo trực tiếp ............................................... 60 2.3. Công nhận các việc đã làm một cách công bằng và kịp thời .......................... 61 2.3.1. Xây dựng lại bộ KPI, xây dựng và áp dụng hệ thống theo tiêu chuẩn ISO: ... 61 2.3.2. Xây dựng các qui trình giải quyết công việc, qui trình phối hợp .................... 61
2.3.3. Công nhận kịp thời những đóng góp của nhân viên ........................................ 62 2.4. Xây dựng qui trình thăng chức, miễn nhiệm rõ ràng, hợp lý .......................... 62 2.5. Thực hiện giám sát và kỷ luật nghiêm minh ................................................... 63 2.6. Cải thiện thu nhập cho người lao động ............................................................ 64 2.7. Cải thiện chính sách phúc lợi ........................................................................... 65 2.8. Xây dựng Sổ tay văn hóa doanh nghiệp .......................................................... 65 3. Hạn chế của đề tài ............................................................................................ 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT  SAWACO: Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn  TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.  MTV: Một thành viên  TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.  QLDA: Quản lý dự án.  CP: Cổ phần.  EFA: Phân tích nhân tố khám phá.  SPSS: Phần mềm thống kê cho khoa học và xã hội.  ĐLLV: Động lực làm việc.  KMO: Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin.  GĐ: Giám đốc.  KPI: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường kết quả hoạt động).  CBCNV: Cán bộ công nhân viên.  DL: Biến Động lực làm việc  DK: Biến Điều kiện làm việc  TL: Biến Tiền lương.  PL: Biến Phúc lợi.  GS: Biến Giám sát và kỷ luật tổ chức.  CN: Biến Công nhận đầy đủ các việc đã làm.  LD: Biến Lãnh đạo trực tiếp.  TT: Biến Sự thăng tiến.
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1. 1: Bảng so sánh giữa thuyết Maslow và thuyết ERG ....................................6 Bảng 1. 2: Bảng hai nhân tố của Herzberg ..................................................................7 Bảng 2. 1: Phân chia người lao động theo giới tính ..................................................21 Bảng 2. 2: Phân chia người lao động theo trình độ ...................................................22 Bảng 2. 3: Phân chia người lao động theo độ tuổi .....................................................22 Bảng 3. 1: Kết quả sắp xếp thứ tự mức độ quan trọng các yếu tố ............................. 27 Bảng 3. 2: Thang đo sau khi thảo luận .......................................................................29 Bảng 3. 3: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định tính sơ cấp ..........................33 Bảng 3.4: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng ...................................33 Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính .........................................................34 Bảng 3.6: Thống kê mẫu dựa trên trình độ học vấn ..................................................34 Bảng 3.7: Thống kê mẫu dựa trên độ tuổi .................................................................34 Bảng 3.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Điều kiện làm việc ......................35 Bảng 3.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Tiền lương ...................................36 Bảng 3.10: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Giám sát và kỷ luật tổ chức ......36 Bảng 3.11: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp .....................37 Bảng 3.12: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Lãnh đạo trực tiếp (LẦN 2) ......37 Bảng 3.13: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Được công nhận đầy đủ các việc đã làm ...................................................................................................................38 Bảng 3.14: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Sự thăng tiến ............................. 38 Bảng 3.15: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi......................................39 Bảng 3.16: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố Động lực làm việc .....................39 Bảng 3.17: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất ..............41 Bảng 3.18: Bảng phương sai trích lần thứ 1 .............................................................. 41 Bảng 3.19: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất ...........................................42 Bảng 3.20: Danh sách phỏng vấn sau khi khảo sát ...................................................43 Bảng 3.21: Bảng tính điểm trung bình của từng biến DL ........................................45 Bảng 3.22: Bảng tính điểm trung bình của từng biến DK ........................................46 Bảng 3.23: Bảng tính điểm trung bình của từng biến TL ..........................................47 Bảng 3.24: Bảng tính điểm trung bình của từng biến GS..........................................49 Bảng 3.25: Bảng tính điểm trung bình của từng biến LD .........................................50 Bảng 3.26: Bảng tính điểm trung bình của từng biến CN .........................................51 Bảng 3.27: Bảng tính điểm trung bình của từng biến TT ..........................................53 Bảng 3.28: Bảng tính điểm trung bình của từng biến PL ..........................................54
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ Hình 1. 1: Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................5 Hình 1. 2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom ...............................................9 Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức của SAWACO ...................................................................20 Hình 3. 1: Qui trình nghiên cứu .................................................................................26 Hình 3. 2:Mô hình nghiên cứu chính thức .................................................................28 Hình 3. 3: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến DL.................................45 Hình 3. 4: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến DK ................................ 47 Hình 3. 5 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến TL ................................ 48 Hình 3. 6: Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến GS .................................49 Hình 3. 7 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến LD ................................ 51 Hình 3. 8 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến CN ............................... 52 Hình 3. 9 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến TT ................................ 53 Hình 3. 10 : Biểu đồ biểu thị điểm trung bình của từng biến PL .............................. 54 Hình 3. 11: Biểu đồ điểm khảo sát trung bình của tất cả các biến nghiên cứu ........56 Hình 3. 12: Biểu đồ điểm khảo sát trung bình sắp xếp theo thứ tự ........................... 57
1 CHƢƠNG MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế diễn ra một cách mạnh mẽ, đó là một xu thế khách quan.Tính tất yếu khách quan của toàn cầu hóa được thúc đẩy bởi các tiến bộ vượt bậc của các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ thông tin. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sẽ làm cho sự cạnh tranh của các quốc gia, công ty ngày càng gay gắt, hàng hóa nước ngoài lưu thông vào thị trường Việt Nam thuận lợi hơn, sự chảy máu chất xám từ doanh nghiệp Việt Nam sang các doanh nghiệp nước ngoài đang tiếp tục diễn ra. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại, phát triển trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt này ngoài việc phải nâng cao năng lực quản trị, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, hiện đại hóa công nghệ sản xuất còn phải nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và giữ chân người tài nhằm ổn định nguồn nhân lực giỏi, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm. Để làm được điều này, người lãnh đạo cần tạo động lực cho người lao động để kích thích họ say mê làm việc, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức. Theo Carter và Shelton (2009), Blumberg và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: Năng lực của cá nhân đó, nguồn lực để thực thi công việc và động lực làm việc. Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1959 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” Chính vì động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên, hiệu quả làm việc của tổ chức, là lực đẩy làm cho nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức nên việc nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực để tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong bất kỳ một tổ chức nào là việc làm hết sức thiết thực. Tại Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay động lực làm việc và năng suất lao động chưa cao. Nhiều nhân nhân viên thường xuyên đi làm trễ, về sớm.Trong giờ làm việc, họ hay đi uống café hay làm việc riêng như chơi game, xem phim, thậm chí họ làm đơn xin nghỉ phép để đi nhậu trong khi khối lượng công việc còn nhiều. Nếu lãnh đạo quản lý chặt chẽ thì họ tìm cách làm đơn nặc danh tố cáo vu khống. Chất lượng phục vụ khách hàng của Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn hiện nay chưa cao, tỷ lệ thất thoát nước hiện nay còn rất lớn (khoảng 28,31%). Trong cuộc họp giao ban đầu năm 2017 giữa Ban Tổng giám đốc và Lãnh đạo các phòng, ban trực thuộc Tổng Công ty cấp nước Sài Gòn (khoảng hơn 50 thành viên từ phó phòng trở lên tham dự họp) để phân tích các mặt mạnh và yếu còn tồn tại của khối văn phòng SAWACO. Các thành viên được chia thành 05 tổ để thảo
2 luận và trình bày. Kết quả thảo luận cả 05 nhóm đều nêu ra các mặt còn tồn tại trong khối văn phòng của Tổng Công ty đó là năng suất lao động còn thấp, nhiều nhân viên thiếu động lực làm việc, việc chấp hành nội qui, giờ giấc làm việc chưa cao, điều kiện phòng ốc làm việc chưa tốt… Chính vì vậy, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Tổng Công ty Cấp nƣớc Sài Gòn” nhằm tìm hướng giải quyết các vấn đề trên, làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giảm tỷ lệ thất thoát nước của SAWACO. Đề tài này hiện tại cũng chưa được ai nghiên cứu tại SAWACO. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho nhân viên. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn. Phạm vi nghiên cứu là nhân viên tại văn phòng Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn, thời gian nghiên cứu từ tháng 12 năm 2016 đến tháng 03 năm 2017 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định tính và (2) Nghiên cứu định lượng. Đối tượng khảo sát là các nhân viên và lãnh đạo tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn. 4.1. Nghiên cứu định tính Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây, tác giả xác định được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả tiến hành thảo luận nhóm kết hợp với phỏng vấn chuyên sâu với một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn để xác định các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Sau khi nghiên cứu định lượng thông qua thống kê mô tả nhằm nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của các nhân viên của Công ty, tác giả tiếp tục nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn các nhân viên tham gia khảo sát để xác định nguyên nhân thực trạng của các biến ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của các nhân viên tại Tổng Công ty Cấp nước Sài Gòn. 4.2. Nghiên cứu định lƣợng Nghiên cứu định lượng bắt đầu bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp người lao động ở SAWACO thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Cách thức lấy mẫu là chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất. Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm thống kê
3 SPSS. Thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phương pháp Cronbach Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, mục đích để đánh giá mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng một nhân tố. Nó cho biết trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường khái niệm nhân tố, biến nào không. Phân tích nhân tố khám phá EFA giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Tác giả sau đó dùng thống kê mô tả để nhận dạng những yếu tố tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên tại Công ty. 5. Bố cục đề tài  Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc người lao động  Chương 2: Giới thiệu về SAWACO  Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu  Chương 4: Kết luận và kiến nghị giải pháp
4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Các định nghĩa về động lực làm việc Trước khi xem xét động lực làm việc là gì, ta phải hiểu thế nào là động lực. Động lực ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố. Theo từ điển Tiếng Việt: Động lực là điều gì đó khiến ta phải nỗ lực làm cái gì đó. Theo Buford, Bedeian, và Linder (1995): Động lực là một khuynh hướng hành xử một cách có chủ ý để đạt được các nhu cầu chưa được đáp ứng cụ thể. Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Theo Maslow (1959): Động lực bao gồm nỗ lực, kiên trì,và mục tiêu và nhu cầu. Từ các định nghĩa trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người, là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Một nhu cầu không hài lòng là điểm khởi đầu trong quá trình thúc đẩy và trở thành liên kết đầu tiên trong chuỗi sự kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không hài lòng dẫn cá nhân thực hiện hành vi để đáp ứng nhu cầu. Đạt được mục tiêu đáp ứng nhu cầu và quy trình động lực hoàn thành. Về động lực làm việc: Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân. Theo Mullins (2007): Động lực làm việc có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Từ các định nghĩa ở trên, ta có thể suy ra rằng động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, góp phần tạo ra năng suất, hiệu quả cao cho tổ chức.
5 Do vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của tổ chức. 2. Các lý thuyết về động lực 2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow (1943) Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu. Hình 1. 1: Tháp nhu cầu của Maslow Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động
6 viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. 2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn tại ; quan hệ và phát triển. So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau: Bảng 1. 1: Bảng so sánh giữa thuyết Maslow và thuyết ERG Bậc thang nhu cầu của Maslow Thuyết ERG Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý Lý thuyết ERG có ba điểm khác biệt quan trọng khi so sánh với lý thuyết của Maslow :  Nó cho thấy con người có thể được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu cùng một lúc. Không nhất thiết phải là một tiến trình nghiêm ngặt từ một cấp độ tiếp theo.  Nó thừa nhận rằng tầm quan trọng của các nhu cầu khác nhau đối với mỗi người sẽ thay đổi khi hoàn cảnh thay đổi. Một số người có thể đặt một giá trị cao sự tăng trưởng so với các mối quan hệ ở những giai đoạn nhất định của cuộc sống của họ.  Nó có một sự “thất vọng hồi quy”. Điều này có nghĩa rằng nếu thất bại khi theo đuổi nhu cầu ở cấp độ cao, người đó sẽ trở nên thất vọng, và quay trở lại theo đuổi nhu cầu cấp dưới cần một lần nữa. Sự linh hoạt của lý thuyết ERG làm cho nó rất thiết thực. Nó cho chúng ta biết rằng các nhà lãnh đạo không thể chỉ đáp ứng một nhu cầu cần thiết cho các cá nhân. Nhìn chung, các tổ chức phải cung cấp điều kiện làm việc tốt (nhu cầu tồn tại) cũng như khuyến khích các mối quan hệ làm việc tích cực (nhu cầu quan hệ), và cung cấp các cơ hội phát triển (nhu cầu phát triển). Nó cũng cho thấy rằng những thay đổi trong hoàn cảnh cá nhân của nhân viên sẽ có nghĩa là ưu tiên với công việc
7 của họ có thể thay đổi. Một số việc như: đám hỉ, đám hiếu trong các gia đình, kết hôn hay ly hôn, hoặc các vấn đề sức khỏe sẽ gây ra sự thay đổi trong nhu cầu của một cá nhân và thay đổi yếu tố tạo động lực trong họ. Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh (quantri.vn) 2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Herzberg phân ra làm hai nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực là nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy: Bảng 1. 2: Bảng hai nhân tố của Herzberg Nhóm nhân tố duy trì Nhóm yếu tố thúc đẩy 1. Phương pháp giám sát. 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập. 2. Cơ hội thăng tiến. 3. Quan hệ với đồng nghiệp. 3. Ý nghĩa của các thành tựu. 4. Điều kiện làm việc. 4. Sự nhận dạng khi công việc được 5. Chính sách của công ty. thực hiện. 6. Cuộc sống cá nhân. 5. Ý nghĩa của trách nhiệm. 7. Địa vị. 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau: Nhóm nhân tố duy trì Nhóm yếu tố thúc đẩy Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu Động viên được Không có sự bất cực tăng cường mãn Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cho ta thấy rằng: + Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn.Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
8 + Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của người quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012. Giáo trình Hành vi tổ chức 2.4. Thuyết ba nhu cầu của David Mc. Clelland (1961) David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu suất hơn để giải quyết vấn đề, hay muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích thú với công việc mang tính thách thức. Người có nhu cầu thành tựu cao thường thích thể hiện tài năng của họ vào công việc, chấp nhận rủi ro trong tình huống cạnh tranh và sẵn lòng làm việc một mình, ưu tiên các mục tiêu khả thi nhưng có sự thách thức. Nhu cầu quyền lực: là mong muốn được kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, ảnh hưởng hành vi của họ hoặc chịu trách nhiệm về họ. Người có nhu cầu quyền lực cao được động viên để cư xử theo cách có tác động rõ ràng trên người khác. Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ thân hữu và tình cảm với người khác. Người có nhu cầu liên kết cao tìm mối quan hệ tình bạn, sự chấp nhận xã hội và thỏa mãn các quan hệ liên kết cá nhân. Họ có xu hướng thích công việc liên quan với con người và đem lại các cơ hội nhận được sự chấp thuận của xã hội. 2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Thuyết động viên theo kỳ vọng của Vroom cho rằng, khi con người làm việc với một niềm hy vọng (kỳ vọng) họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc sẽ khả quan hơn. Theo Vroom, động cơ làm việc của con người phụ thuộc vào các quan hệ của ba nhân tố kỳ vọng. Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên như sau:  Sự kỳ vọng: Niềm tin của một người cho rằng làm việc nỗ lực sẽ dẫn đến đạt được mong muốn.  Phƣơng tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng kết quả thành công sẽ được gằn liền với phần thưởng và các kết quả khác liên quan đến công việc.  Giá trị : Giá trị mà một cá nhân quy cho các phần thưởng có thể có về kết quả công việc (Mức độ say mê của cá nhân đối với giải quyết công việc – Phần thưởng cho tôi là gì?). Theo thuyết này, động viên, sự kỳ vọng, phương tiện, giá trị phần thưởng được liên kết với nhau theo công thức: Động viên = Sự kỳ vọng x Phƣơng tiện x Giá trị phần thƣởng
9 Bất cứ một trong ba thành phần bằng không (không xuất hiện) thì động lực thúc đẩy sẽ bằng không. Để thúc đẩy động lực làm việc các nhân tố phải cao và dương. Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động. Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau: Hình 1. 2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của V.Vroom Nguồn: Trần Kim Dung,2009. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực 2.6. Lý thuyết công bằng của J. Stacy. Adams (1963) Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc
10 thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích. Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của mình với tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của những người khác. Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc... Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo... 2.7. Lý thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner (1938) Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện. Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.